Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty liên doanh thiết bị viễn thông ANSV

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động Có thể nói đối với các nhà quản trị, n

Phê duyệt của Chương trình cao học Quản trị kinh doanh quốc tế

Chủ nhiệm chương trình

Tôi xác nhận rằng bản Luận văn này đã đáp ứng được các yêu cầu của mộtluận văn tốt nghiệp thuộc chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinhdoanh

Chủ tịch hội đồng

Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng dưới đây chúng tôi đã đọc toàn

bộ Luận văn này và công nhận bản luận văn hoàn toàn đáp ứng các tiêuchuẩn của một Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh

Giáo viên hướng dẫn

Các thành viên hội đồng

……….

……….

……….

……….

LỜI CAM KẾT

“Tôi cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không

sử dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài nhữngtài liệu và thông tin đã được liệt kê trong phần thư mục tham khảo của luậnvăn”

Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và vì vậy cũng chưa đượcnộp cho một hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho một bên nàokhác có quan tâm đối với nội dung luận văn này”

Hà nội, ngày tháng năm

2012 Học viên

Dương Trọng Bình

LỜI NÓI ĐẦU

Trong quá trình học tập từ năm 2010 đến 2012 tại lớp IE10A (19),khoá học thuộc chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc

tế (IeMBA) do Khoa Quản trị Kinh doanh (HSB) - Đại học Quốc Gia HàNội kết hợp với Đại học Northwestern – Thụy Sĩ, tôi đã được các giáoviên tham gia giảng dạy khoá học truyền đạt một lượng lớn lý thuyết, kiếnthức thực tế và các kỹ năng về lĩnh vực quản trị phục vụ rất hữu ích chocông tác hiện tại của tôi cũng như sau này Bên cạnh đó, trong môi trườnghọc tập này tôi đã có những người bạn mới làm việc ở nhiều lĩnh vực,ngành nghề khác nhau đã hăng hái, nhiệt tình chia sẻ các tình huống thực

tế, kinh nghiệm quản trị với cá nhân tôi cũng như các học viên khác tronglớp Đây là động lực rất lớn giúp tôi tập trung, nỗ lực hoàn thành khoá họcnày

Tôi xin chân thành bày tỏ lời cảm ơn đến các thầy cô giáo đã giúp đỡ

và hướng dẫn tôi trong thời gian của khoá học, đặc biệt giáo viên hướngdẫn PGS TS Vũ Hoàng Ngân đã trực tiếp hướng dẫn, góp ý và giúp đỡ tôihoàn thành bản luận văn của mình

Tôi xin được cảm ơn các đồng nghiệp của tôi tại công ty TNHH thiết

bị viễn thông ANSV đã tham gia trả lời các câu hỏi điều tra, cũng nhưcung cấp số liệu, tài liệu cho tôi trong quá trình xây dựng luận văn

Cuối cùng, xin được bày tỏ lời cảm ơn đến toàn thể Anh, Chị em lớphọc IE10A đã chia sẽ ý kiến, đóng góp cho bản luận văn của tôi

Bản luận văn này có thể mắc phải những thiếu sót, rất mong nhậnđược những đóng góp ý kiến của các Thầy Cô, của các Anh Chị và các

bạn, qua đó sẽ giúp tôi có thêm điều kiện hoàn thiện được kiến thức phục

vụ cho công việc

Xin chân thành cảm ơn !

Hà nội, ngày tháng năm

2012 Học viên

Dương Trọng Bình

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

Công ty liên doanh thiết bị viễn thông ANSVCông ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV

2 VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

3 VMS Công ty thông tin di động VMS

4 Vinaphone Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone

5 Viettel Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

VNPT-Technology

Công ty cổ phần công nghệ công nghiệp bưu chính viễn thông

9 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

10 VHDN Văn hoá doanh nghiệp

11 3Ps P1 là vị trí công việc, P3 là năng lực nhân

viên và P2 là kết quả thực hiện công việc

24 NGN Mạng viễn thông thế hệ mới

25 IPEC Trung tâm tích hợp mạng IP

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động 4

1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 5

1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động 6

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 6

1.3.2 Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer 7

1.3.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David 9

1.3.4 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG 10

1.3.5 Thuyết công bằng của J S Adams 11

1.3.6 Thuyết kỳ vọng của VROOM 12

1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động 14

1.4.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất 14

1.4.1.1 Tiền lương 14

1.4.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật 15

1.4.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội 17

1.4.2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 18

1.4.2.1 Môi trường làm việc 18

1.4.2.2 Bố trí, phân công công việc 19

1.4.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới 20

1.4.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp 22

1.5 Bài học kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp viễn thông ở Việt Nam 23

1.5.1 Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT 24

1.5.2 VNPT Thành phố Hồ Chí Minh 24

1.5.3 Tập đoàn FPT 25

Tóm tắt chương 1 25

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY ANSV 27

2.1 Giới thiệu sơ lược công ty liên doanh thiết bị viễn thông 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Mô hình tổ chức của công ty 28

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 29

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực 31

2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty 33

2.2.1 Công tác tạo động lực bằng kích thích vật chất 33

2.2.1.1 Tiền lương 33

2.2.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật 38

2.2.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội 40

2.2.2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần 42

2.2.2.1 Môi trường làm việc 42

2.2.2.2 Bố trí, phân công công việc 44

2.2.2.3 Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới 46

2.2.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp 48

Tóm tắt chương 2 50

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY ANSV 52

3.1 Định hướng phát triển của công ty 52

3.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích vật chất 53

3.2.1 Giải pháp sửa đổi tiền lương 53

3.2.2 Hoàn thiện công tác khen thưởng, kỷ luật 59

3.2.3 Hoàn thiện công tác phúc lợi xã hội 59 3.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động thông qua kích

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện cho môi trường làm việc 61

3.3.2 Nâng cao hiệu quả bố trí, phân công công việc 64

3.3.3 Cải thiện quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới 66

3.3.4 Quan tâm xây dựng cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp 68

Tóm tắt chương 3 69

KẾT LUẬN 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI 74

PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ BẢNG HỎI 79

PHỤ LỤC 3: HỆ THỐNG THANG BẢNG LƯƠNG CƠ BẢN 80

PHỤ LỤC 4: THANG BẢNG LƯƠNG GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC 81

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Hình 1.2: Phân cấp nhu cầu của học thuyết E.R.G

Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ANSV

Hình 2.2: Doanh thu của ANSV từ năm 2007-2011 (Đơn vị tính: USD) Hình 2.3: Lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách NN của ANSV từ năm 2007-2011

Hình 2.4: Cơ cấu nhân lực công ty ANSV theo quản lý và trực tiếp sản xuất

Hình 2.5: Cơ cấu nhân lực ANSV theo trình độ học vấn

Bảng 2.6: Các hình thức khen thưởng trong công ty ANSV

Bảng 2.7: Kết quả điều tra công tác khen thưởng kỷ luật trong công ty ANSV

Bảng 2.8: Quy định mức chi phúc lợi xã hội trong công ty ANSV

Bảng 2.9: Kết quả điều tra phúc lợi xã hội trong công ty ANSV

Bảng 2.10: Kết quả điều tra khảo sát môi trường làm việc trong công ty ANSV

Bảng 2.11: Kết quả điều tra bố trí, phân công công việc trong công ty ANSV

Bảng 2.12: Kết quả điều tra quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới

Bảng 2.13: Kết quả điều tra, khảo sát, cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp

Bảng 3.1: Các thông số và công thức tính lương tháng của người lao động Bảng 3.2: Bản mô tả công việc

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Các doanh nghiệp luôn đứng trước các cơ hội và thách thức khi gianhập, hoạt động trong thị trường, chịu các áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từcác đối thủ khác, chịu áp lực từ phía khách hàng, nhà cung cấp, đồng thờirủi ro của doanh nghiệp còn phải kể đến áp lực xuất hiện giai đoạn sau này

là các đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế khác Muốn vượt qua được tháchthức để đạt được mục tiêu, chắc chắn doanh nghiệp phải có chiến lược hợp

lý làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, ngoài ra nhân tốđảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp phải kể đến yếu tố con người.Người lao động liệu có gắn bó lâu dài? liệu có nỗ lực làm việc hết sứcmình? liệu có coi doanh nghiệp như ngôi nhà thân yêu của mình? liệu cóxem thành công hay thất bại của doanh nghiệp chính là thành công haythất bại của chính mình? Câu trả lời phụ thuộc trước hết vào nghệ thuậtlãnh đạo của người đứng đầu doanh nghiệp hay các nhà quản lý của doanhnghiệp Cụ thể ở đây nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp phải đưa rađược các chính sách, phải có các kỹ năng quản trị nhằm phát huy tối đa,hiệu quả năng lực, sức sáng tạo của người lao động, phải tạo động lực laođộng cho nhân viên trong doanh nghiệp mình

Thị trường viễn thông trong nước cũng như thị trường viễn thôngtrên toàn cầu những năm gần đây đã bước vào gia đoạn cạnh tranh khốcliệt Nhiều chuyên gia trong ngành còn cho rằng thị trường viễn thông ViệtNam đã kết thúc giai đoạn tăng trưởng và bước vào giai đoạn thị trườngbão hòa, giá cước dịch vụ viễn thông thoại, dữ liệu trong nước đã hạ thấp

xuống mức rất rẻ, và có chiều hướng còn tiếp tục thấp xuống, các nhàmạng cung cấp dịch vụ không ngừng đua nhau đưa ra các đợt khuyến mạinhằm giữ chân khách hàng cũng như mở rộng thị trường Có thể nói nhữngnăm gần đây sự cạnh tranh của các nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thôngtrong nước trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết Công ty liên doanh thiết bịviễn thông ANSV chuyên cung cấp thiết bị viễn thông của hãngALCATEL-LUCENT và các dịch vụ đi kèm, cũng như các sản phẩm phầnmềm cho các nhà mạng cung cấp dịch vụ tại Việt Nam như VNPT, VMS,Vinaphone, Viettel Lĩnh vực kinh doanh của công ty đã và đang có cạnhtranh của các công ty nước ngoài do các hãng viễn thông khác đặt tại Việtnam như Nokia-Siemens, Sony-Ericsson, Huawei cùng nhiều doanhnghiệp viễn thông khác trong nước Với áp lực cạnh tranh gay gắt, mạnh

mẽ đó, đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung cũng như Công ty liên doanhthiết bị viễn thông ANSV nói riêng luôn phải đặt ra bài toán làm thế nào

để sử dụng nguồn nhân lực một cách tối ưu, cần phát huy được sức mạnhtổng thể nguồn lực giúp giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp, cho phép doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh, đảm bảo sự thànhcông cho doanh nghiệp

Một sự kiện khác rất quan trọng đối với Công ty liên doanh thiết bịviễn thông, những tháng cuối năm 2011 là giai đoạn công ty chuyển đổitrở thành doanh nghiệp nhà nước khi công ty cổ phần công nghệ côngnghiệp bưu chính viễn thông VNPT-Technology chính thức mua lại toàn

bộ vốn góp của hãng ALCATEL-LUCENT tại công ty ANSV Theo đócác quy định, chính sách của công ty, đặc biệt chính sách phân phối thu

nhập, tiền lương cần sửa đổi tuân theo các quy định, nghị định chính phủ,cũng như các thông tư hướng dẫn liên quan Đồng thời công tác tạo độnglực lao động trong công ty phải được quan tâm đặc biệt trong giai đoạncông ty chuyển đổi loại hình doanh nghiệp, cũng như trong giai đoạn hoạtđộng sau này

Chính vì các lý do nêu trên tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty liên doanh thiết bị viễn thông ANSV” Hy vọng luận văn sẽ đem lại những phân tích

thực trạng công tác tạo động lực hiện nay trong công ty cũng như đưa rađược nhiều giải pháp thiết thực có thể áp dụng được trong công ty trongthời gian tới nhằm khai thác và sử dụng tối đa tiềm năng của nhân viên,cho phép nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu nhằm hệ thống hoá cơ cở lý thuyết tạo động lựccho người lao động, làm cơ sở phân tích công tác tạo động lực cho ngườilao động trong công ty liên doanh thiết bị viễn thông ANSV (Mới chuyểnđổi sang công ty trách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV) nhằm đềxuất những giải pháp thiết thực, mang tính khả thi cao để hoàn thiện côngtác tạo động lực cho người lao động trong công ty Theo đó công ty có thểphát huy sức mạnh, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công tytrong hoạt động sản xuất kinh doanh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động trong công tyliên doanh thiết bị viễn thông ANSV (hiện nay mới đổi tên thành công tytrách nhiệm hữu hạn thiết bị viễn thông ANSV)

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại công ty ANSV, thời giannghiên cứu từ 5 năm trở lại đây, bao trùm phần lớn giai đoạn công ty đanghoạt động với mô hình liên doanh giữa Hãng viễn thông toàn cầuALCATEL-LUCENT và Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt nam VNPT,cũng như giai đoạn hiên nay công ty vừa chuyển đổi sang mô hình công tytrách nhiệm hữu hạn có từ 2 thành viên trở lên sau sự kiện Công ty cổphần công nghệ công nghiệp bưu chính viễn thông VNPT-Technologymua lại toàn bộ vốn góp của tập đoàn ALCATEL-LUCENT tại ANSV

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, tác giả

áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: phương pháp nghiêncứu tài liệu, phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp điều tra, khảosát bằng bảng hỏi Tác giả sử dụng một bảng hỏi chung để khảo sát với cơ

số mẫu nhận được là 212 người trong tổng số 231 cán bộ công nhân viêncông ty

Số

TT Nội dung hỏi điều tra

Số lượng câuhỏi

Số thứ tự câuhỏi

2 Khảo sát công tác khen thưởng, 6 7 >12

6 Khảo sát quan hệ lãnh đạo và

nhân viên cấp dưới

5 32 > 36

7 Khảo sát cơ hội đào tạo và thăng

tiến sự nghiệp

4 37 > 40

Các phương pháp nêu trên giúp tác giả tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ

lý thuyết đến thực tiễn, do vậy tác giả sẽ tránh được những quan điểmđánh giá chủ quan phiến diện, cũng như các giải pháp được đề xuất chocác vấn đề được phát hiện sẽ mang tính khả thi cao

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có 3 chương như dưới đây:Chương 1: Cơ sở lý thuyết công tác tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động trongcông ty ANSV

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao độngtrong công ty ANSV

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động

Có thể nói đối với các nhà quản trị, nguồn nhân lực là tài sản quý giánhất trong doanh nghiệp, để nguồn nhân lực thực sự là yếu tố chính đảmbảo doanh nghiệp phát triển bền vững và đạt được mục tiêu chiến lược thìngoài việc đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp phải có năng lực, trình độthì họ còn phải có lòng nhiệt huyết, đam mê, hăng say lao động Vấn đềtạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng củacông tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động

nỗ lực làm việc không mệt mỏi nhằm nâng cao năng suất lao động, hoànthành công việc hiệu quả nhất

Từ trước cho đến này, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực tronglao động và đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về động lực lao độngnhưng tất cả đều có những điểm cơ bản chung giống nhau

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”(Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008)

“ Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Lam, 2007).

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt

được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh

Tuấn, 2003)

Theo quan điểm của tác giả, động lực trong lao động có thể hiểu là sự nỗlực, cố gắng, sự thôi thúc xuất phát từ chính bản thân mỗi người lao độnglàm cho họ hăng say, tích cực, nhiệt huyết, thúc đẩy họ không quản khónhọc trong quá trình chinh phục kết quả công việc của mình cũng như mụctiêu của tổ chức

Chúng ta có thể thấy động lực lao động được được gắn liền với mộtcông việc, một tổ chức, một giai đoạn và một môi trường làm việc cụ thể.Không có động lực chung cho mọi người, động lực lao động có thể thayđổi thường xuyên theo các giai đoạn khác nhau, phụ thuộc vào các yếu tốkhách quan trong công việc Một điều hiển nhiên động lực lao động phụthuộc chính vào bản thân người lao động, sự tự nguyện của mỗi người

Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải làm sao tạo

ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhấtphục vụ cho tổ chức Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp,các nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo, quản lý có thể kích thích động cơlàm việc của người lao động dựa vào việc tạo cho họ cơ hội làm thoả mãn,đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm cho người lao động có được độnglực làm việc Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của mình

nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện phápkhuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, đồng thờitạo mọi điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất Như vậyđộng lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng của mỗi người thì tạo động lực lao

động chính là sử dụng những biện pháp khuyến khích, đãi ngộ kích thíchngười lao động làm việc thông qua đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu củamình

1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

Dưới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thươngtrường, thì không một doanh nghiệp nào lại có thể coi thường hay bỏ quacông tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Việc tạođộng lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ giải quyết được lợi íchkép cho bản thân người lao động và doanh nghiệp:

 Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu củamình

 Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu,nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

Lợi ích đối với cá nhân người lao động: Con người luôn có những nhu

cầu cần được thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người laođộng cảm nhận những nhu cầu của mình có thể được đáp ứng khi hoànthành tốt công việc, người lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việchăng say hơn Thực tế cho thấy người lao động chỉ làm việc tích cực, hănghái tự nguyện khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối những nhucầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà họ được hưởng Lợi ích làphương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận đượcphải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho người laođộng nỗ lực vì công việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc.Động lực lao động ngoài việc làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho người lao

động, nó còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi cóđược động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn đểlao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nângcao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp

cho người lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc,

cá nhân người lao động sẽ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời

sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty, do

đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao động của nhân viên, cũng nhưnâng cao năng suất lao động nói chung Vấn đề kích thích lao động hiệnđang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Có thể kích thíchlao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu khác nhaucủa con người, qua đó tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể địnhhướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi người lao động theo mục tiêuchung của doanh nghiệp

1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động

Nhu cầu của con người là một cảm giác trống trải, một trạng tháithiếu thốn về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng

Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đãnghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của

họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao,khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽxuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con

người thực hiện những công việc để thoả mãn nhu cầu đó Các nhu cầuđược phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Giải thích về các nhu cầu này như sau:

 Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết

và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở,nghỉ ngơi, đi lại, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và cácnhu cầu khác của cơ thể ; Tại nơi làm việc người lao động cần đượcthoả mãn nhu cầu tồn tại của mình, Anh ta cần được nghỉ ngơi sau

Tự thể hiện Đư

Anh ta cần được công ty, doanh nghiệp trả lương hợp lý để có thểnuôi sống Anh ta và gia đình.v v.

 Nhu cầu an toàn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàncho bản thân, không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộcsống gia đình Liên hệ với môi trường doanh nghiệp, người laođộng có nhu cầu về môi trường làm việc an toàn, ổn định công việc.Điều này giải thích tại sao người lao động không muốn làm việc tạinhững nơi nguy hiểm như công trường xây dựng cao tầng, hầm mỏ,các nhà máy hoá chất độc hại, hoặc tại những quốc gia có chiếntranh, biểu tình, bạo lực, mất an ninh nếu trang thiết bị bảo hộ sứckhoẻ, tính mạng cho họ không được đảm bảo đến mức tối đa nhất

 Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia

sẻ quan điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mongmuốn được tham gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệcộng đồng xã hội Trong tổ chức, các nhu cầu này phản ánh ngườilao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự, ngườigiám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, thamgia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp

 Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốtđẹp của bản thân để nhận được sự quan tâm, công nhận, khen ngợi,đánh giá cao của người khác Trong môi trường của doanh nghiệp, tổchức, nhu cầu về sự tôn trọng phản ánh mong muốn được đánh giácao, được thừa nhận, được thăng tiến trong sự nghiệp, hay nhữngphần thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng quan trọng, cho việc

đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc công việc của cánhân.

 Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân,nhu cầu tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện,

mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả vềthể lực và trí tuệ Trong môi trường doanh nghiệp cấp độ nhu cầu nàyđược thể hiện thông qua mong muốn được tự chủ công việc, làm cáccông việc có tính chất thách thức, đòi hỏi phát huy sáng tạo, có cơhội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow giúp cho nhà quản trị biếtđược cách thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới,lựa chọn giải pháp phù hợp để kích thích, tạo động lực làm việc chonhân viên của mình thông qua việc phân loại và đánh giá nhu cầuhiện tại của từng đối tượng đang ở cấp độ nào trong 5 nấc thang phâncấp của tháp nhu cầu

Các nghiên cứu chỉ ra rằng các cấp độ nhu cầu trung gian theo phânlớp của tháp nhu cầu Maslow có hiện tượng chồng chéo lên nhau

Clayton Alderfer (1940) – Nhà tâm lý học người Hoa kỳ, sau nhiềunghiên cứu về nhu cầu của con người, Ông đã giải quyết sự chồng chéotrên bằng cách phân chia hệ thống nhu cầu thành 3 lớp và khẳng định rằngcon người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại

(Existance Needs); Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs); Nhu cầu pháttriển (Growth Needs).

Nhu cầu phát triển

Nhu cầu tự thể hiệnNhu cầu tôn trọng bên ngoài

Nhu cầu quan hệ

Nhu cầu tôn trọng bên

trongNhu cầu xã hội

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu an toànNhu cầu sinh học

Hình 1.2: Phân cấp nhu cầu của học thuyết E.R.G

Giải thích sơ lược về các nhu cầu này như sau:

 Nhu cầu tồn tại: Gồm các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, cóthể hiểu đó là những đòi hỏi vật chất cơ bản, môi trường sống an toànđối với con người

 Nhu cầu quan hệ: Gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu tôn trọng bêntrong

 Nhu cầu phát triển: Gồm nhu cầu tôn trọng bên ngoài và nhu cầu tựthể hiện mình, có thể hiểu đó là những mong muốn cho sự phát triển

cá nhân

Khác với lý thuyết tháp nhu cầu Abraham Maslow, lý thuyết E.R.G củaClayton Alderfer thừa nhận rằng:

 Đối với con người, có nhiều hơn một nhu cầu được nảy sinh cùngmột lúc, sự thoả mãn nhu cầu mức thấp có thể chưa được đáp ứnghoàn toàn thì con người đã ước muốn các nhu cầu mức cao hơn

 Khi người ta gặp trở ngại và không được thoả mãn một nhu cầu mứccao thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhucầu cấp thấp hơn

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

 Nhà quản trị cần hiểu rằng nhân viên có nhiều động cơ để thoả mãncác nhu cầu cùng một lúc, nếu tại một thời điểm nhà quản trị chỉ tậptrung thoả mãn một nhu cầu của nhân viên cấp dưới thì sẽ khôngkhuyến khích được nhân viên làm việc hiệu quả

 Các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực vàchủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thế đáp ứng nhu cầu của của

họ và động viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạtcủa họ Nếu người lao động, nhân viên cấp dưới không được tạo cơhội để phát triển thì họ có thể thoái lui tập trung đòi hỏi sự thoả mãncho nhu cầu giao lưu với các đồng nghiệp trong doanh nghiệp, nếumôi trường làm việc xung quanh không đáp ứng tốt cho nhu cầu giaolưu, tương tác của người lao động thì sẽ làm họ gia tăng ham muốn,đòi hỏi có lương cao, điều kiện làm việc tốt hơn Do vậy một cáchhiệu quả nhất, nhà quản trị cần sớm nhận diện các điều kiện, tìnhhuống chưa thoả mãn nhu cầu người lao động để kịp thời đưa ra cácbiện pháp khuyến khích họ theo đuổi các cơ hội phát triển

1.3.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David

David Mc Clelland (1917-1998)- Nhà lý thuyết tâm lý học ngườiHoa kỳ, đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định

3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:

 Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởnglên người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàncảnh

 Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡqua lại với nhau

 Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi

Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các nhucầu đó đối với công tác quản lý Ông đưa ra các đánh giá sau:

 Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân:

Họ luôn theo đuổi việc tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thíchvượt qua các đối thủ cạnh tranh Họ muốn vượt qua các khó khăn, trởngại, thường đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, thích các côngviệc mang tính thách thức

 Người có nhu về liên kết thường trở thành những “người điều phối”thành công Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu,giám đốc dự án, cán bộ dự án Họ sẽ phát huy được thế mạnh củamình và làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện vàcác quan hệ xã hội, các công việc cần sự liên kết giữa các nhóm, bộphận khác nhau

 Người có nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với sự thành côngcủa những người ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực.Người có nhu cầu quyền lực cao có xu hướng phấn đấu không ngừng

để nhằm đạt được thăng tiến sự nghiệp

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dưới,Nhà quản trị cần nắm được đặc điểm sở trường, cá tính của nhân viên cấpđưới để:

 Bổ nhiệm, đưa vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trường,năng khiếu của họ

 Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi

có cơ hội

F Herzberg (1923-2000)-Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồngnghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư

và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất

bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến ngườilao động như: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài lòng và có tác dụngđộng viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào làm họ không hàilòng, làm họ chán nản với công việc Kết quả phỏng vấn cho thấy các nhân

tố gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những nhân tố làm chongười lao động thấy hài lòng Qua đó ông chia các nhu cầu có ảnh hưởngkhác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồmnhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố tạo động lực

 Các nhân tố duy trì: Điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thunhập, chính sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp,phương pháp giám sát công việc.

 Các nhân tố tạo động lực: Sự thách thức của công việc, các cơ hộithăng tiến, được mọi người trân trọng thành tích, trách nhiệm côngviệc

Các nhân tố duy trì nếu không được đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nảnlòng, không hăng say tập trung trong quá trình thực hiện công việc củamình Tuy nhiên nhân tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại bỏ được sự chán nản vàkhông hài lòng, tự nhân tố đó không làm cho mọi người trở nên rất hàilòng hoặc có động lực cao trong làm việc

Khi không có các nhân tố tạo động lực, người lao động không chán nảncông việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các nhân

tố này người lao động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lòng cốnghiến sức lực, thời gian vì công việc

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

 Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tốtạo ra sự thoả mãn Vì vậy, người quản trị không thể mong đợi sựthoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thoảmãn các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

 Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ được sự chán nản, không hài lòng của nhânviên trong công việc nhưng không phải là yếu tố căn bản tạo ra độnglực cho nhân viên đạt được các thành tích cao hơn Do đó việc quản

lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị phải giải quyết thỏa

đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và tạo động lực, chứ khôngnên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.

J.Stacey Adams đã nghiên cứu nhiều năm về việc người lao độngđược đối xử công bằng như thế nào, dựa trên so sánh tỷ số của đầu ra (Đãingộ) mà người lao động nhận được và đầu vào (Cống hiến) do người laođộng đóng góp, sự so sánh này có thể đánh giá trên một người khi làm cáccông việc khác nhau, hoặc so sánh giữa người này với người khác khi thựchiện công việc tương đương nhau

 Các lợi ích đầu ra điển hình mà người lao động thu được trong quátrình làm việc bao gồm: Mức lương, mức thù lao, các lợi ích chonhân viên, an toàn công việc, sự công nhận của đồng nghiệp và lãnhđạo, bổ nhiệm thăng tiến sự nghiệp, danh tiếng có được, đánh giátrách nhiệm, cảm giác đạt được thành công, khen ngợi, lời cảm ơn,

Học thuyết cân bằng đưa ra 3 kết luận như sau:

 Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng

là không xứng đáng với kết quả lao động của họ thì họ sẽ bất mãn,

làm việc cầm chừng, không nhiệt tình, đòi hỏi những điều kiện kháctốt hơn, hoặc đấu tranh làm sai lệch phần thường của người khác,thậm chí không giải quyết được bất công họ sẽ bỏ việc.

 Nếu người lao động tin rằng mình được đối xử tốt, phần thưởng vàđãi ngộ là tương xứng với kết quả lao động thì họ sẽ duy trì mứcnăng suất như cũ

 Nếu người lao động nhận thức rằng, phần thưởng và đãi ngộ cao hơnđiều mà họ mong đợi thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

 Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xửcông bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lýtốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi ngườilao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như củadoanh nghiệp

 Người lao động luôn cân nhắc các công hiến đầu vào do mình đónggóp với kết quả thù lao nhận được của mình Người quản trị lưu ý, ýnghĩa kết quả đầu ra đối với mỗi người là khác nhau, ví dụ một người

mẹ làm việc có thể chấp nhận thù lao tài chính thấp hơn bù lại việcnày họ được làm việc với giờ làm việc linh hoạt, tự chủ

 Các nhân viên khác nhau nhận thức giá trị cá nhân đầu vào và kếtquả của mỗi người không giống nhau Nhận thức của người lao động

về đầu vào và đầu ra của bản thân so với đánh giá của mình về nhữngngười khác có thể là không chính xác, công bằng là một phạm trùmang tính tương đối Nếu đem so sánh đa chiều, đa diện thì phần lớn

cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng, xu hướng con ngườithường nhìn lên hơn nhìn xuống Vì vậy, giáo dục nhận thức về sựcông bằng là nhiệm vụ trọng tâm của nhà quản trị và cần phải đượcquản lý hiệu quả.

Victor Vroom (1932)- Người gốc Canada, Giáo sư trường quản trịkinh doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trường đại học Michigan

đã nghiên cứu ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổsung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) TheoVroom, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết đượcquyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của conngười về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Motivation = Expectancy*instrumentality*Valence

Động lực = Kỳ vọng x Tính chất công cụ x Giá trị

Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM

Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin của nhân viên nếu họ nỗ lực, tập

trung vào công việc thì họ sẽ hoàn thành công việc cũng như đạt kết quảtốt Khái niệm này giải đáp cho nhân viên câu hỏi liệu tôi phải làm việckhó khăn, vất vả như thế nào thì sẽ hoàn thành được công việc? Kết quả

công việc được cải thiện như thế nào nếu tôi cố gắng, chăm chỉ hơn? Kỳvọng này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

 Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (Thời gian, con người, máymóc, phương tiện làm việc…)

 Trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng để thực hiện

 Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đếncông việc, định hướng chỉ dẫn, sự hợp tác của đồng nghiệp …)

Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng khi nhân viên

hoàn thành công việc, đạt kết quả tốt thì đi kèm với kết quả này họ sẽ nhậnđược phần thưởng đãi ngộ xứng đáng Khái niệm này giải thích cho mốiquan tâm của người lao động liệu cấp trên, đồng nghiệp có biết đến nhữngkết quả do tôi nỗ lực thực hiện? Tính chất công cụ được thể hiện qua mốiquan hệ giữa hành động đạt mục tiêu công việc và phần thưởng khuyếnkhích ghi nhận thành tích này, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởngngười lao động được nhận

 Tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết địnhthưởng/phạt

 Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (Giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc Giá trị trả lời cho người lao động lợi ích thực

sự đối với bản thân họ nhận được là gì? Khái niệm này thể hiện qua mốiquan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởngđến giá trị như:

 Mỗi người lao động cảm nhận ý nghĩa, tầm quan trọng của phầnthưởng là không giống nhau, chịu sự ảnh hưởng của tuổi tác, trình độhọc vấn, kiểu công việc, vị trí công tác

 Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác làkhi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đếnphần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mụctiêu cá nhân của họ

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

 Các nhà quản trị nên tăng cường kỳ vọng của nhân viên cấp dướithông qua lựa chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viênđảm bảo nhân viên cấp dưới có thể đạt được các mức hiệu quả củacông việc, ngoài ra hướng dẫn, giám sát cấp dưới để giúp họ hoànthiện các mục tiêu công việc

 Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đãi ngộ, trao giải thưởng cầntrung thực và được xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức Nhàquản trị cần giám sát quá trình đánh giá trao giải thưởng, đảm bảotính minh bạch, loại trừ sự mất công bằng Nhân viên xứng đáng cầnphải nhận được sự đãi ngộ tương xứng cho việc hoàn thành tốt côngviệc của họ

 Nhà quản trị cần hiểu được các cấp độ của các đãi ngộ có ý nghĩanhư thế nào đối với các nhân viên cấp dưới, gắn liền các giải thưởngvới sự nhận thức của người lao động nhằm làm cho giá trị đãi ngộ

được tăng lên Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong côngviệc, thì việc thăng chức có ý nghĩa cao đối với nhân viên đó Mộtnhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thìnhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽkhông xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quảcông việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động

1.4.1.1 Tiền lương

Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đã phân chia nhu cầu conngười thành năm cấp độ, cấp độ thấp nhất là nhu cầu sinh học, cũng nhưhọc thuyết E.R.G phân chia nhu cầu con người thành 3 cấp độ với nhu cầucấp thấp nhất là nhu cầu tồn tại Nhu cầu cấp thấp của các học thuyết nàychính là nhu cầu cơ bản thôi thúc con người ta làm việc, hành động để cóthu nhập, tiền lương phục vụ cuộc sống cá nhân và gia đình Nhằm thoảmãn nhu cầu thiết yếu này, để tồn tại con người phải có cơm ăn, áo mặc,nhà cửa muốn có được những vật chất thiết yếu đó bản thân chính chúng

ta phải lao động, phải làm việc để nhận được sự trả công cho việc đã giànhthời gian, sức lực thực hiện một công việc nào đó Không có người laođộng nào làm việc trong doanh nghiệp là không biết đến khái niệm tiềnlương, tuỳ theo từng doanh nghiệp, tiền lương trả cho người lao động cóthể trả theo hàng tháng, có thể đầu tháng, cuối tháng hay lương trả theohàng tuần Tiền lương có thể hiểu là một phần thù lao mà doanh nghiệpchi trả cho người lao động, đó là sự bù đắp những hao phí lao động mà

người lao động đã bỏ ra, do đó đối với người lao động thì tiền lương lànguồn thu nhập của họ, phải khẳng định rằng đại đa số người lao độngtrong các doanh nghiệp hiện nay thì lương của họ là khoản thu nhập chínhcho gia đình, giúp gia đình trang trải các chi tiêu, mua sắm trong cuộcsống hàng ngày Chính vì vậy hoàn toàn chính đáng khi người lao độngluôn mong muốn được trả lương cao Vậy điều gì sẽ xẩy ra khi doanhnghiệp trả lương cao, hay trả lương thấp cho nhân viên của họ? Thông quahọc thuyết công bằng J.S Adams hay thuyết kỳ vọng VROOM chúng ta cóthể biết được câu trả lời cho vấn đề này

Nếu doanh nghiệp trả lương thỏa đáng cho người lao động sẽ chophép người lao động yên tâm công tác, tập trung thời gian, toàn bộ sức lựccủa mình cho công việc, kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên, thúcđẩy mạnh mẽ động cơ làm việc cho người lao động, nhờ đó mà tạo điềukiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động Ngoài ra vớimức lương cao, hấp dẫn, ngoài việc doanh nghiệp dễ dàng giữ và duy trìđược nguồn nhân lực làm việc chất lượng cao một cách ổn định, mà doanhnghiệp còn rất dễ dàng lôi kéo thêm lao động giỏi vào làm việc, thực tếnày có thể nhìn thấy rõ ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp có vốn đầu

tư nước ngoài, các tổ chức nước ngoài, văn phòng đại diện thường có mặtbằng lương cao hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác trong nước, cáccông ty này thường sở hữu đội ngũ nhân viên, chuyên gia có năng lực,chuyên môn cao, khả năng ngoại ngữ tốt, đặc biệt các công ty này thường

thu hút nhiều ứng viên giỏi tham gia dự tuyển mỗi khi họ có nhu cầu tuyểndụng lao động.

Tuy nhiên việc trả lương cho người lao động không thể quá cao vìđiều đó sẽ làm chi phí sử dụng lao động tăng lên nhiều, có thể rơi vàotrường hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất laođộng, dẫn đến doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động,

có biện pháp giảm nguồn lực lao động thông qua các hình thức như cắtgiảm quy mô sản xuất, ngừng sản xuất việc giảm quy mô sử dụng laođộng cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc làm ổn định của người laođộng bị mất đi

Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi

đó chủ doanh nghiệp lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa và do vậyđối với họ giảm thiểu chi phí tiền lương có thể là giải pháp cần thiết Giảmtiền lương xuống một mức thấp quá sẽ làm cho người lao động phân tâm,không tập trung công việc, coi việc đi làm, có mặt ở công ty như kiểu “đếnhẹn lại lên” để rồi đốt cháy thời gian trong ngày một cách không hiệu quả.Tình trạng này không được cải thiện trong thời gian dài sẽ làm kiệt quệ sứclao động của nhân viên, dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, biểutình, đình công Ngoài hệ quả làm cho năng suất thấp, lợi nhuận doanhnghiệp giảm, thậm chí thua lỗ, nó còn có thể tác động xấu đến môi trường

an sinh xã hội Một trong những lý do để đảm bảo chi phí cuộc sống củangười lao động đi làm việc trong các tổ chức, doanh nghiệp nhà nước ỞViệt Nam, Chính phủ đã ban hành những nghị định về tiền lương tối thiểu

theo từng thời kỳ, vùng miền cho người lao động mà doanh nghiệp phảichấp hành

Tóm lại, đối với những nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp thì tiềnlương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát song tiền lương cũng lại làphương tiện thức đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh nên cần được khuyếnkhích mở rộng hợp lý Các nhà quản trị luôn luôn phải thấu hiểu để tạođộng lực cho người lao động thì tiền lương là một trong những hình thứckích thích lợi ích vật chất đối với họ Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lươngnhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹthuật nghiệp vụ cao, doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiềnlương cân bằng, đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động

1.4.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật

Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow cũng như học thuyết nhu cầuE.R.G của Clayton Alderfer nghiên cứu về nhu cầu con người đã chỉ rõ bất

kỳ người nào cũng có mong muốn được người khác tôn trọng, kính nể,khen ngợi, và do đó con người ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, tự hào, đượcđộng viên khích lệ khi được người khác công nhận, đánh giá cao nhữngthành quả mà chúng ta nỗ lực hoàn thành Trong doanh nghiệp khi ngườilao động hoặc tập thể hoàn thành tốt, xuất sắc công việc, hay có nhữngsáng tạo, đóng góp quan trọng cho tổ chức, thì việc biểu dương, khenthưởng sẽ là một công cụ khuyến khích họ tiếp tục duy trì sự phấn đấukhông mệt mỏi, tiếp tục nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp Việc khenthưởng một cách đúng đắn, chuẩn mực những người đã có đóng góp côngsức cụ thể cho tổ chức sẽ củng cố các nổ lực dẫn tới sự thành công của

doanh nghiệp Ngược lại việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bứcxúc, bất mãn, thất vọng cho những người đã ra sức nỗ lực đóng góp thờigian, trí lực, đang mong chờ được khen thưởng.

Qua ý nghĩa của học thuyết hai nhân tố Herzberg, nhà quản lý phảibiết cách động viên nhân viên cấp dưới, phải biết cách công nhận nhữngthành tích của nhân viên, việc này sẽ tạo ra động lực cho người lao độnghăng say làm việc, tuy nhiên trong thực tế tồn tại ở trong một số khá nhiềudoanh nghiệp, ở đó lại có một số trưởng phòng, trưởng nhóm có ý địnhgiành công lao của cấp dưới làm thành những công trạng, những báo cáothành tích cho mình nhằm tìm kiếm vụ lợi Điều này ngoài việc sẽ gây racác mâu thuẫn, những mối quan hệ bất hoà giữa lãnh đạo, quản lý và nhânviên cấp dưới, nó còn đặc biệt phản tác dụng, làm cho nhân viên thất vọng,mất đi động lực làm việc

Một công tác không kém phần quan trọng để nhân viên ý thức tậptrung lao động với hiệu quả cao đó là công tác kỷ luật, kỷ luật là chức năngquan trọng trong quản lý và các doanh nghiệp cần thực hiện chức năng nàyvới nguyên tắc xây dựng, khách quan, kịp thời Việc áp dụng các hình thức

kỷ luật là nhằm điều chỉnh và hoàn thiện các hành vi của nhân viên hơn làtrừng phạt Các hình thức kỷ luật thường thấy trong các doanh nghiệp là:Góp ý, khiển trách bằng miệng, hình thức cảnh cáo bằng văn bản, hìnhthức điều chuyển sang làm việc khác với mức lương thấp, hình thức kỷluật sa thải

Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams nhà quản trị phảiđảm bảo sự công bằng trong công tác khen thưởng, cũng như công tác kỷ

luật, phải có lý do chính đáng cho sự khen thưởng, cũng như các lý dođúng đắn khi áp dụng các hình thức kỷ luật nhân viên vi phạm Không thể

vì tình cảm cá nhân, trục lợi cá nhân để khen thưởng những người mìnhyêu mến hay lợi dụng quy định kỷ luật để trừng phạt, trù dập những ngườimình gét bỏ Những lý do khen thưởng hay kỷ luật này không được mangtính chủ quan, phải đo lường được, và phải hướng vào phục vụ kết quảcông việc Bởi vì các nhân viên sẽ bàn luận về các sự kiện khen thưởng, kỷluật và việc thực hiện công tác này không công bằng sẽ gây ra những mốibất hòa, tranh cãi trong tập thể, gây chia rẽ, mất đoàn kết nội bộ

Do vậy, trong doanh nghiệp cần quy định rõ các tiêu chí khen thưởngcũng như các quy định áp dụng kỷ luật Các thông tin về quy định khenthưởng, kỷ luật phải phổ biến rõ ràng, chi tiết đến toàn thể người lao độngtrong doanh nghiệp

1.4.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội

Phúc lợi trong doanh nghiệp là những khoản tiền ngoài lương hay sự

hỗ trợ bằng vật chất như các món quà, hiện vật mà người lao động nhậnđược từ doanh nghiệp Hệ thống phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trongviệc gắn kết người lao động làm việc lâu dài với tổ chức, rất nhiều ngườilao động khi được hỏi tại sao họ lại lựa chọn làm việc và gắn bó làm việctận tụy trong một công ty nào đó thì được biết lý do sâu xa là do công tynày có chế độ phúc lợi cho người lao động rất đầy đủ, do chính sách quantâm chăm sóc tận tình của công ty đối với người lao động Thực tế chỉ rõchế độ phúc lợi xã hội đóng góp một phần không nhỏ trong việc tạo độnglực cho người lao động ngoài tiền lương Thậm chí đối với một bộ phận