ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUCHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Kinh doanh ăn uống trong nhà hàng bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 4

1 Lý do chọn đề tài 5

2 Mục tiêu nghiên cứu 5

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

4 Phương pháp nghiên cứu 5

4.1 Phương pháp thu thập số liệu 5

4.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 6

5 Kết cấu đề tài 7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8

CƠ SỞ LÝ LUẬN: 8

1.1.1 Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng tại khách sạn 8

1.1.1.1 Khái niệm nhà hàng 8

1.1.1.2 Đặc điểm riêng của kinh doanh khách sạn tại nhà hàng 9

1.1.1.3 Vai trò của nhà hàng 9

1.1.2 Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng 10

1.1.2.1 Quá trình chuẩn bị phục vụ 10

1.1.2.2 Quá trình phục vụ khách 10

1.1.2.3 Quá trình thu dọn khi bữa ăn kết thúc 11

1.1.3 Chất lượng và chất lượng dịch vụ tại nhà hàng 12

1.1.3.1 Một số khái niệm 12

1.1.3.1.1 Chất lượng và chất lượng dịch vụ phục vụ 12

1.1.3.1.2 Chất lượng dịch vụ khách sạn và chất lượng dịch vụ ăn uống 12

1.1.3.2 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ 13

1.1.3.2.1 Khó đo lường và đánh giá 13

1.1.3.2.2 Chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp 13

1.1.3.2.3 Phụ thuộc vào quy trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng 13

1.1.3.2.4 Tính nhất quán cao 13

1.1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại nhà hàng 14

1.1.3.3.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật 14

1.1.3.3.2 Đội ngũ nhân viên phục vụ 14

1.1.3.3.3 Chất lượng và chủng loại sản phẩm 15

1.1.3.4 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ 16

1.1.3.5 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ 16

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 17

1.2.1 Tình hình phát triển dịch vụ trên Thế giới 17

1.2.2 Du lịch Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng trước yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ 17

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN 19

2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN 19

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn 19

2.1.2 Các nguồn lực chính của khách sạn 22

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 32

2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG 35

2.2.1.Thực trạng hoạt động của nhà hàng 35

2.2.1.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật 35

2.2.1.2 Mô hình tổ chức quản lý và cơ cấu đội ngũ lao động 36

2.2.1.3.Thực trạng cung cấp dịch vụ 41

2.2.1.4 Kết quả kinh doanh dịch vụ của nhà hàng 41

2.2.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ tại nhà hàng 44

2.2.2.1.Sơ lược về mẫu điều tra 44

2.2.2.1.1.Thông tin về phiếu điều tra 44

2.2.2.1.2.Thông tin về đối tượng điều tra 44

2.2.2.2.Phân tích kết quả điều tra 46

2.2.2.2.1 Đánh giá của khách về cơ sở vật chất kỹ thuật………46

2.2.2.2.2 Đánh giá của khách về nhân viên phục vụ……… …50

2.2.2.2.3.Đánh giá của khách về yếu tố sản phẩm………55

2.2.2.3 Đánh giá chung 61

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 63

3.1 Định hướng 63

3.2 Giải pháp 63

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67

1 Kết luận 67

2 Kiến nghị 68

Tài liệu tham khảo 70

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, một doanh nghiệp hoạt động trong bất kì mộtlĩnh vực nào muốn tồn tại và phát triển thì sản phẩm của doanh nghiệp phải được kháchhàng chấp nhận Muốn vậy, doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện sản phẩm, nângcao chất lượng sản phẩm Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh du lịch- khách sạn, sảnphẩm của nó là dịch vụ- đòi hỏi không mắc lỗi Các sản phẩm mang tính vô hình, sự cảmnhận của khách hàng có được chỉ khi đã dùng sản phẩm dịch vụ Hầu hết, khách đều dựavào ý kiến của người quen hay dựa vào sự trải nghiệm của bản thân khi ra quyết địnhmua sản phẩm dịch vụ của nhà hàng, khách sạn Nâng cao chất lượng dịch vụ- nâng caochất lượng sản phẩm- nhằm tăng cường khả năng thu hút khách, tạo dựng uy tín thươnghiệu công ty Trong kinh doanh ăn uống, khách hàng đến tiêu dùng sản phẩm của nhàhàng ngoài mục đích thỏa mãn nhu cầu sinh lý còn là thỏa mãn nhu cầu về tâm lý Kháchhàng muốn nhận được một sự thoải mái khi tiêu dùng sản phẩm Do vậy, sản phẩm củanhà hàng yêu cầu có chất lượng cao

Ngày nay, chất lượng cuộc sống ngày càng cao, nhu cầu về sử dụng dịch vụ ngàycàng phức tạp và mang tính cao cấp hơn Việc ăn uống tại nhà nhiều khi rất mất thời giantrong khi đó yêu cầu về tác phong công nghiệp nơi làm việc lại rất cao dẫn đến nhiềungười không có đủ thời gian để ăn tại nhà Bên cạnh đó, đi ăn tại nhà hàng, khách sạnluôn tạo cảm giác thoải mái, lịch sự phù hợp với việc xã giao bạn bè, đồng nghiệp Tạocảm giác mới lạ, lãng mạng và ấm cúng cho những cặp tình nhân hay những cặp vợchồng muốn tìm một không gian riêng mà không phải lo nghĩ gì Ngoài ra, việc đi ănuống tại nhà hàng còn để mọi người tự thể hiện mình Vì thế, nếu như trước kia việc đi

ăn uống tại nhà hàng, khách sạn bị xem là xa xỉ thì ngày nay đang được mọi người rất ưachuộng và rất phổ biến trong đời sống hàng ngày

Khách sạn Sài Gòn Morin là một khách sạn 4 sao hàng đầu tại Huế Có kinh nghiệmlâu năm trong hoạt động kinh doanh ăn uống Với hệ thống gồm bốn nhà hàng, dịch vụ

ăn uống mang lại khoảng 30% doanh thu mỗi năm cho khách sạn Vì vậy, ngoài việc cảitiến chất lượng sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn thì vấn đề về chất lượng dịch vụcũng rất được quan tâm Nhà hàng là một bộ phận quan trọng của khách sạn, góp phần

đánh giá chất lượng của khách sạn và nhà hàng cũng là nơi khách hàng có thể cảm nhậnmột cách rõ ràng nhất về chất lượng dịch vụ của khách sạn Để từ đó nhằm đưa ra nhữngbiện pháp cải thiện ngày càng tốt hơn.

Trong quá trình thực tập tại khách sạn Sài Gòn Morin, em đã được học hỏi rất nhiềuđiều liên quan đến chuyên ngành mình đang học và học được cách sống cũng như giaotiếp trong môi trường làm việc Đặc biệt là được phục vụ trực tiếp khách hàng và họcđược cách làm hài lòng khách hàng Em cũng phát hiện có rất nhiều điều hay, hấp dẫnnhững điều em chưa biết trong khách sạn Nó góp phần làm tăng thêm những kiến thứccủa em trong ngành học của mình ngành Quản trị kinh doanh du lịch Lý do chọn đề tàinày bởi vì bộ phận em thực tập tại khách sạn Sài Gòn Morin đó là bộ phận nhà hàng Bêncạnh đó em thấy rằng đây cũng chính là mảng kiến thức mà em tìm hiểu, nghiên cứu kỹ

nhất và yêu thích Do vậy em quyết định chọn đề tài này: “ Đánh giá chất lượng dịch vụ nhà hàng của khách sạn Sài Gòn Morin”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhà hàng CLDV trong khách sạn, để từ đó có cáinhìn tổng quát về vấn đề nghiên cứu

Điều tra, thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng từ đó có cơ sở để đánh giá đúngthực trạng và tìm ra các tác nhân ảnh hưởng đến CLDV của nhà hàng

Đưa ra giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao CLDV nhà hàng của khách sạn SàiGòn Morin

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu:

- Địa điểm: Tại khách sạn Sài Gòn Morin

- Thời gian: Từ 17/01/2011 – 14/05/2011

Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá chất lượng nhà hàng của khách sạn Sài Gòn Morin

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Dữ liệu thứ cấp: Xin số liệu từ khách sạn về nhà hàng về CSVCKT, về nguồnvốn, về doanh thu, về đội ngũ nhân viên…, Internet…

- Tài liệu sơ cấp: Thông qua điều tra bảng hỏi bằng cách phỏng vấn trực tiếp.

- Các thông tin cần thu thập: Đánh giá của du khách trong nước và quốc tế vềđánh giá chất lượng nhà hàng của khách sạn Sài Gòn Morin

- Đối tượng điều tra: Khách du lịch trong nước và quốc tế đã đến khách sạn SàiGòn Morin

4.2 Phương pháp phân tích và sử lý số liệu

- Số liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp so sánh giữa các năm, phương pháp phân

Mô tả cụ thể các phương pháp

- Gọi xij là giá trị của biến định lượng đang nghiên cứu tại quan sát thứ j của nhómthứ i, khi đó x1, x2, ,xn là giá trị trung bình của mỗi nhóm

- Gọi µi là giá trị trung bình của nhóm thứ i trong tổng thể

a) Phương pháp kiểm định One-Sample T Test

- Các giá trị trung bình được kiểm định bằng kiểm định trung bình theo phươngpháp One-Sample T Test để khẳng định xem nó có ý nghĩa về mặt thống kê hay không

- Cặp giả thiết kiểm định: H0: µi = 4

b) Phương pháp kiểm định phương sai một chiều ANOVA

- Phương pháp phân tích phương sai sẽ cho phép so sánh sự sai khác giữa tham sốtrung bình của hai hay nhiều nhóm trong mẫu để suy rộng ra tổng thể

- Giả thiết và đối thiết:

H0: µ1 = µ2 = = µn H1: Tồn tại ít nhất 1 giá trị trung bình của nhóm thứ i khác giá trị trungbình của các nhóm còn lại

 Nếu Sig < 0,05 thì bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1, tức là có sai khác về

sự đánh giá giữa hai nhóm khách

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục đề tài gồm có 3 chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Đánh giá chất lượng dịch vụ nhà hàng của khách sạn Sài Gòn Morin Chương 3: Định hướng và giải pháp.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Kinh doanh ăn uống trong nhà hàng bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán

và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằmthỏa mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng cho khách nhằm mục đích

có lãi

Hay nói cách khác, nhà hàng là nơi diễn ra các hoạt động :

- Hoạt động sản xuất vật chất: chế biến thức ăn cho khách

- Hoạt động lưu thông: bán sản phẩm chế biến của mình và hàng chuyển bán (làsản phẩm của ngảnh khách)

- Hoạt động tổ chức phục vụ: tạo điều kiện để khách hàng tiêu thụ thức ăn tại chỗ

và cung cấp điều kiện nghĩ ngơi, thư giãn cho khách

Về chức năng, nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn chokhách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách Bên cạnh đó nhà hàng là nơi nghỉ ngơi vàgiải trí của khách trong thời gian họ ăn uống

Hình thức phục vụ của nhà hàng rất phong phú, nhà hàng có thể phục vụ kháchtheo thực đơn, theo yêu cầu của khách kể cả việc cung cấp các món ăn khách tự chọnhoặc tự phục vụ

Đối tượng phục vụ của nhà hàng cũng rất đa dạng, có thể là khách lẽ, khách đitheo đoàn, khách hội nghị, hội thảo, tiệc cưới…

1.1.1.2 Đặc điểm riêng của kinh doanh nhà hàng tại khách sạn

Kinh doanh nhà hàng trong khách sạn có tính đa dạng về sản phẩm, do đó đòi hỏiNVPV phải hiểu rõ về từng loại sản phẩm cụ thể để có thể phục vụ khách một cách tốtnhất

Việc phục vụ trong nhà hàng của khách sạn đòi hỏi chất lượng, tính thẩm mỹ cao

và phù hợp với từng loại khách Bên cạnh đó, việc đảm bảo tính VSATTP là rất quantrọng

Việc phục vụ cho khách đồng thời cũng là hình thức giải trí cho khách Vì thếngoài dịch vụ ăn uống, cần phải chú ý tổ chức các hoạt động giải trí cho khách

Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình phục vụ khách Để đảm bảo yêu cầuphục vụ khách đầy đủ nhất, nhanh chóng nhất và chất lượng nhất thì đòi hỏi phải có sựphối hợp chặc chẽ và đồng bộ giữa các bộ phận trong nhà hàng Chỉ một sơ suất nhỏcũng sẽ đem lại kết quả xấu

Các khách chủ yếu là khách ngoài địa phương và họ có thành phần rất đa dạng.Nên đòi hỏi các doanh nghệp khách sạn phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêucầu và tập quán của khách chứ không thể bắt khách tuân theo tập quán của địa phương

1.1.1.3 Vai trò của hoạt động kinh doanh nhà hàng

Kinh doanh nhà hàng là một mảng hoạt động không thể thiếu của các cơ sở kinhdoanh khách sạn cũng như không thể thiếu được trong ngành du lịch Vì vậy, nó đóngcác vai trò quan trọng sau:

Hoạt động kinh doanh nhà hàng là một trong những hoạt động quan trọng trongkhách sạn, dịch vụ này nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưutrú tại khách sạn, cũng như những khách vãng lai

Nếu thiếu đi hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn thì khách sạn đó sẽkhông đạt tiêu chuẩn “sao” cũng như doanh thu giảm và không khai thác triệt để khảnăng thanh toán của khách Bên cạnh đó nguồn khách của khách sạn sẽ giảm đi vì khôngđảm bảo tính thuận tiện và thỏa mãn về nhu cầu ăn uống hàng ngày cho khách

Với chất lượng tốt, tính đa dạng và phong phú trong hoạt động kinh doanh dịch vụnhà hàng sẽ quyết định đến uy tín của khách sạn Nói cách khác nó giúp khách sạn tuyêntruyền quảng bá về thương hiệu và hình ảnh của khách sạn đến với người tiêu dùng

Việc kinh doanh nhà hàng đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân viên đông đảo, sẽ gópphần giải quyết vấn đề công ăn việc làm cho lực lượng lao động Bên cạnh đó khách sạncòn giúp cho việc tiêu thụ các sản phẩm nông nghiệp, công nghiệp, và giúp cho ngànhchế biến lương thực, thực phẩm của Việt Nam.

Ngoài ra, việc kinh doanh nhà hàng với nhiều hình thức một phần giúp cho việcquảng bá ẩm thực Việt Nam đến với thế giới và hình ảnh người Việt Nam lịch sự, chuđáo, ấm cúng và luôn nở nụ cười trên môi

1.1.2 Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng

1.1.2.1 Quá trình chuẩn bị phục vụ

Trong quá trình ăn uống rất phức tạp và tỉ mỉ Nếu quá trình chuẩn bị không chuđáo sẽ gây nên những hiện tượng như nhầm lẫn, hư hỏng dụng cụ, hàng hóa và phục vụkhách không chu đáo, lãng phí thời gian không cần thiết

Quá trình chuẩn bị được tiến hành trước thời điểm khách đến ăn tại nhà hàng Cáccông việc chuẩn bị bao gồm: vệ sinh phòng ăn, thu dọn, bài trí phòng ăn…

Vệ sinh phòng ăn được tiến hành ở nhiều thời điểm, công đoạn, mức độ khác nhaunhưng mục đích cuối cùng là đảm bảo phòng ăn luôn được sạch sẽ, các trang thiết bịđược sắp xếp theo đúng tiêu chuẩn thẩm mỹ của nhà hàng ăn uống

Quy trình chuẩn bị phụ thuộc vào số lượng khách và phải đảm bảo về số lượng,chất lượng, vệ sinh…đồng thời có sự dự trữ cho cả những khách đến đột xuất

Chuẩn bị cá nhân trước khi phục vụ là công việc bắt buộc đối với mỗi nhân viênbao gồm các công việc liên quan đến vấn đề vệ sinh thân thể, trang điểm, trang phục vàmột số vấn đề khác

1.1.2.3 Quá trình thu dọn khi bữa ăn kết thúc

Sau khi khách ra về, người phục vụ nhanh chóng thu dọn mọi thứ trên bàn ăn lạitheo yêu cầu chờ đón khách mới

Tùy thuộc vào thực đơn, tuy nhiên thường dọn dụng cụ theo thứ tự sau:

- Tiến hành gạt toàn bộ thức ăn thừa vào âu, tránh rơi đỗ ra bàn, sàn nhà

- Dùng khay vận chuyển toàn bộ dụng cụ ra nơi vệ sinh

- Thu toàn bộ khăn ăn trước

- Thu dụng cụ thủy tinh, pha lê, các loại ly tách

- Thu dụng cụ sành sứ: bát đĩa các loại

- Thu dụng cụ kim loại: thìa, dao, nĩa

- Thu dụng cụ đặt bàn như lọ hoa, gạt tàn, lọ tăm,…

- Khăn trải bàn: gấp sơ bộ, tập trung để giặt là, bảo quản

- Xếp lại toàn bộ ghế rồi quét và lau nhà

Sơ đồ 1.1: Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng

Các công đoạn này bao gồm những công việc cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp đến CLPV của một nhà hàng cũng như tâm lý và quyền lợi của khách, do vậy không thể bỏ sót bất cứ một chi tiết nhỏ nào Quy trình phục vụ này đóng một vai trò khá quan trọng trong việc đánh giá CLDV tại một nhà hàng, nó thể hiện đẳng cấp của một khách sạn, một khách sạn càng tốt thì quy trình này sẽ diễn ra một cách tỉ mỉ và hoàn hảo hơn

Phục vụ trực tiếpkhách ăn, uốngNhận món ăn từ bếp

1.1.3 Chất lượng và chất lượng dịch vụ tại nhà hàng

- Chất lượng dịch vụ phục vụ

Dịch vụ là những cái gì đó như những giá trị (không phải là những hàng hóa vậtchất), mà một người hay một tổ chức cung cấp cho những người hay những tổ chức khácthông qua trao đổi trao đổi để thu được một cái gì đó

Do những đặc điểm của bản thân dịch vụ mà người ta có thể đưa ra khái niệm chấtlượng dịch vụ theo những cách khác nhau:

Khái niệm CLDV được “cảm nhận” (perceived service quality) là kết quả của một

quá trình đánh giá dựa trên các tính chất bề ngoài của sản phẩm dịch vụ

Khái niệm CLDV “tìm thấy” (search service quality) là những tính năng quan

trọng của dịch vụ có thể cho phép khách hàng “tìm thấy”, hay sờ hoặc nhìn thấy được

Khái niệm CLDV “trải nghiệm” (experience service quality) là chất lượng mà

khách hàng chỉ có thể đánh giá được sau khi sử dụng dịch vụ, hoặc đã tiếp xúc với nhữngnhân viên phục vụ trực tiếp

Khái niệm CLDV “tin tưởng” (credence service quality) đó là chất lượng của sản

phẩm mà khách hàng phải dựa trên khả năng, uy tín, tiếng tăm của nhà cung cấp sảnphẩm để đánh giá

1.1.3.1.2 Chất lượng dịch vụ khách sạn và chất lượng dịch vụ nhà hàng

Chất lượng dịch vụ khách sạn: Theo cách tiếp cận từ gốc độ người tiêu dùng,chính là mức độ thỏa mãn của khách hàng của khách sạn

Tức là: Chất lượng dịch vụ khách sạn = sự thỏa mãn của khách

Mà thỏa mãn, theo kết quả nghiên cứu của donald m davidoff, lại được đo bởi

biểu thức tâm lý: Sự thỏa mãn = sự cảm nhận - sự mong đợi

CLDV khách sạn có thể hiểu là mức cung cấp dịch vụ tối thiểu mà một doanhnghiệp khách sạn đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu của thị trường khách

hàng mục tiêu của mình Đồng thời, mức cung cấp dịch vụ đã được xác định đòi hỏi phảiđược duy trì nhất quán trong suốt quá trình kinh doanh.

Chất lượng dịch vụ nhà hàng: Là mức cung cấp dịch vụ ăn uống tối thiểu mà mộtnhà hàng đã lựa chọ nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu ăn uống của thị trường kháchhàng mục tiêu của mình Mức cung cấp dịch vụ này phải được đảm bảo duy trì nhất quántrong suốt quá trình kinh doanh

1.1.3.2 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ

1.1.3.2.1 Khó đo lường và đánh giá

Đặc điểm này xuất phát từ chính bản chất và đặc điểm của sản phẩm khách sạn:sản phẩm của khách sạn là một dịch vụ trọn gói, tức là sản phẩm khách sạn bao gồm 4thành phần cơ bản: phương tiện thực hiện, hàng hóa bán kèm, dịch vụ hiện và dịch vụ ẩn

Vì thế, khi đánh giá chất lượng sản phẩm khách sạn người ta phải đánh giá chất lượngcủa cả bốn thành tố trên

1.1.3.2.2 Chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp

Đặc điểm thứ nhất của CLDV đã chứng minh rằng CLDV khách sạn phụ thuộcvào sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm

Do đặc điểm của SPDV khách sạn: Quá trình tạo tạo ra và quá trình tiêu dùng củacác dịch vụ khách sạn diễn ra gần như trùng nhau về thời gian và không gian đã khẳngđịnh: khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với SPDV khách sạn

1.1.3.2.3 Phụ thuộc vào quy trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng

Một quá trình cung cấp dịch vụ bao giờ cũng được thực hiện dựa trên hai nhân tố

cơ bản, đó là: CSVCKT và những nhân viên tham gia trực tiếp vào dịch vụ Vì lẽ đó khiđánh giá chất lượng của dịch vụ khách sạn, chất lượng một sản phẩm vô hình khách hàngthường có xu hường dựa vào chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng để đánh giá vềCLDV

1.1.3.2.4 Tính nhất quán cao

Tính nhất quán ở đây phải được biểu hiện theo hai gốc độ:

Thứ nhất: Đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành độngcủa tất cả các bộ phận, tất cả các thành viên trong khách sạn từ trên xuống dưới về mụctiêu cần đạt được của doanh nghiệp.

Thứ hai: Đó là sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa mà

khách sạn đã công bố với khách hàng CLDV đòi hỏi phải có ở mọi lúc, mọi nơi, cho mọi

khách hàng, đòi hỏi đối với mọi nhân viên ở tất cả các bộ phận trong khách sạn

Tuy nhiên, tính nhất quán của CLDV nhà hàng không được đánh đồng với tính cốđịnh bất biến Nó đòi hỏi phải được hoàn thiện không ngừng và phải được điều chỉnh chophù hợp với yêu cầu thực tế của thị trường

1.1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại nhà hàng

Kinh doanh dịch vụ nhà hàng đòi hỏi chất lượng hợp vệ sinh và tính thẩm mỹ rấtcao, vì vậy cần có hệ thống CSVCKT chuyên dùng trong các khách sạn Ngoài ra, cáctrang thiết bị khác trong nhà hàng như bàn, ghế, các dụng cụ ăn uống như bát, đĩa, dao, nĩa,

… cũng phải đảm bảo chất lượng tốt, hình thức đẹp, cách bài trí phòng ăn hợp lý mới tạođược ấn tượng ban đầu và cảm hứng ăn ngon cho khách

Như vậy, CSVCKT là không thể thiếu được đối với việc tạo ra các SPDV nhàhàng, việc tiêu dùng các SPDV của khách và việc phục vụ khách

1.1.3.3.2 Đội ngũ nhân viên phục vụ

Trong kinh doanh nhà hàng, sản phẩm mang tính vô hình nên yếu tố con ngườiđóng vai trò rất quan trọng NVPV là người trực tiếp tiếp xúc với khách, trực tiếp tham giavào quá trình cung cấp dịch vụ Họ tạo ra mối quan hệ với khách hàng nên người nhânviên chính là chiếc cầu nối giữa sản phẩm của nhà hàng với khách Thái độ và cung cáchphục vụ của đội ngũ nhân viên sẽ tác động tới mức độ hài lòng của khách về các SPDV

Khách du lịch không chỉ thỏa mãn ở những nhu cầu tiện nghi mà còn đòi hỏi rất cao vềtính chuyên nghiệp, trình độ và khả năng của nhân viên Do vậy, một đội ngũ nhân viên cótrình độ cao, phẩm chất tốt, hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của mình là điều kiện ảnh hưởngđến CLDV, làm cho khách cảm thấy hài lòng, khai thác tối đa khả năng thanh toán củakhách, làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho nhà hàng.

Với vai trò to lớn của đội ngũ NVPV đối với khách sạn nói chung và đối với bộphận kinh doanh nhà hàng nói riêng nên yêu cầu đội ngũ nhân viên nhà hàng phải:

- Có ngoại hình dễ nhìn

- Có nghiệp vụ chuyên môn cao và khả năng ứng xử tốt

- Hiểu biết xuất xứ của từng món ăn, đồ uống vì có khi khách tò mò muốn hỏi,nhất là các khách du lịch phương Tây

- Hiểu biết về tâm lý khách hàng theo từng nền văn hoá, phong tục tập quán, từngkhẩu vị ăn uống, từng lứa tuổi

- Hiểu biết về lễ nghi và giao tiếp

- Có trình độ ngoại ngữ tốt

1.1.3.3.3 Chất lượng và chủng loại sản phẩm

Yếu tố sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn tới CLDV Để có được một sản phẩm dịch

vụ chất lượng cao thì chủng loại sản phẩm phong phú, đa dạng thôi thì chưa đủ Yêu cầuđặt ra là hàng hóa dịch vụ được sản xuất ra, được nhà hàng cung cấp phải đảm bảo vềkhối lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, các tiêu chuẩn về vệ sinh, về độ an toàn vàtiện lợi, các tiêu chuẩn về thương phẩm học v.v Đặc biệt là phải phù hợp với thói quentiêu dùng, tâm lý và sở thích của từng đối tượng khách Chất lượng và chủng loại sảnphẩm dịch vụ có ảnh hưởng rất lớn đến uy tín và thứ hạng của khách sạn, quyết định đếndoanh thu của khách sạn

Tóm lại, ba yếu tố trên nằm trong mối quan hệ tương hỗ mật thiết với nhau Chất

lượng hàng hóa dịch vụ do nhà hàng cung cấp phụ thuộc vào mức độ sử dụng CSVCKT

và người phục vụ Các trang thiết bị, cơ sở vật chất chỉ có thể được sử dụng một cáchhiệu quả khi có một đội ngũ nhân viên có kiến thức, có trình độ chuyên môn nghiệp vụcao Công nghệ sản xuất chế biến, quy trình kỹ thuật phục vụ tiên tiến chỉ có thể áp dụngtốt đối với cơ sở kỹ thuật và nhân viên phù hợp

1.1.3.4 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ

- CLDV cao giúp gia tăng lợi nhuận cho khách sạn

- Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường

- Nâng cao CLDV giúp giảm thiểu các chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp

Tóm lại, không ngừng nâng cao CLDV đem lại rất nhiều lợi ích cho các khách sạnkinh doanh trong điều kiện kinh doanh hiện nay ở Việt Nam Bên cạnh đó, chất CLDVkhách sạn còn là đòi hỏi tất yếu đối với các khách sạn Việt Nam muốn tồn tại và pháttriển trong điều kiện kinh doanh có quá nhiều thăng trầm và biến động phức tạp như hiệnnay Có thể nói cách khác: đầu tư nhằm hoàn thiện và nâng cao CLDV phải trở thành sựlựa chọn bắt buộc đối với các khách sạn ở nước ta trong giai đoạn phát triển hiện nay

1.1.3.5 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ

Đối với sản phẩm dịch vụ ta khó có thể đo lường CLDV bằng những tiêu chí địnhlượng bởi những đặc điểm riêng biệt của sản phẩm dịch vụ như tính vô hình, tính khôngđồng nhất, sản xuất và tiêu dùng đồng thời….ông parasuraman đã đưa ra một cách tiếpcận mới- mô hình servqual để đo lường chất lượng dịch vụ một cách gián tiếp

Trong mô hình servqual, biện pháp này được thể hiện ở những nổ lực để xóa bỏhoặc thu hẹp các khoảng cách 1,2,3,4 điều đó sẽ giúp các doanh nghiệp khách sạn giảmbớt khoảng cách thứ 5 là chất lượng khách hàng được khách hàng mong đợi Vậy bốnkhoảng cách đó là:

Khoảng cách 1 (gap 1) là khoảng cách giữa sự mong đợi thật sự của khách hàng

và nhận thức của nhà quản lý khách sạn về điều đó Nếu khoảng cách này lớn tức là nhàquản lý khách sạn không biết khách hàng mong đợi gì

Khoảng cách 2 (gap 2) là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý khách sạn

về những gì khách hàng mong đợi với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩncủa dịch vụ

Khoảng cách 3 (gap 3) là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụđược thiết lập của doanh nghiệp với chất lượng dịch vụ thực tế khách sạn cung cấp ra thịtrường

Khoảng cách 4 (gap 4) là khoảng cách giữa CLDV được cung cấp với nhữngthông tin, quảng cáo hay lời hứa mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

1.2.1 Tình hình phát triển dịch vụ du lịch trên thế giới

Trong báo cáo hàng năm, công bố hôm 18/1 vừa qua, UNWTO nhận định, vớicuộc khủng hoảng tài chính - kinh tế toàn cầu và dịch cúm A/H1N1, năm 2009 trở thànhmột trong những năm khó khăn nhất đối với ngành du lịch thế giới Nhưng năm 2010đang mở ra triển vọng tăng trưởng cho ngành công nghiệp không khói này

Phát biểu tại một cuộc họp báo ở Tây Ban Nha hôm 18/1, Tổng Thư ký UNWTOTaleb Rifai cho biết, năm qua, ước tính du lịch thế giới đã giảm khoảng 40%, chỉ đạt 880triệu lượt du khách, nhưng sự phục hồi của ngành du lịch đã bắt đầu từ quý cuối cùng củanăm ngoái UNWTO cũng nhận định, du lịch và lữ hành đã trở thành một trong nhữngngành lớn nhất thế giới tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy phát triển kinh tế toàn cầu Năm

2009, dù khó khăn, doanh thu của ngành vẫn chiếm 9,3% tổng sản phẩm nội địa toàn cầu

và tạo được hơn 210 triệu việc làm, tương đương 7,4% số việc làm được tạo ra trên thếgiới trong năm qua Tháng đầu năm 2010, ngành du lịch bắt đầu tăng trưởng tới 7%nhưng sau đó lại giảm xuống do tình hình phục hồi kinh tế chung toàn cầu vẫn bấp bênh.Tính tới giữa năm 2010 du lịch thế giới chỉ tăng 3,1%, so với trước khi xảy ra khủnghoảng

Ngoài nhận định về tình hình du lịch thế giới năm 2010, UNWTO cũng vừa công

bố dự báo “Tầm nhìn Du lịch 2020”, trong đó khẳng định du lịch thế giới sẽ liên tục tăngtrưởng và sẽ đạt số khách du lịch quốc tế 1,6 tỷ lượt người vào năm 2020 UNWTO dựbáo các khu vực thu hút khách du lịch quốc tế lớn nhất vào năm 2020 sẽ là châu Âu(chiếm 45,9% thị trường du lịch toàn cầu), Đông Á và Thái Bình Dương (chiếm 25,4%),châu Mỹ (chiếm 18,1%), tiếp sau là châu Phi (5%), Trung Đông (4,4%) và Nam Á(1,2%)

1.2.2 Tình hình phát triển dịch vụ du lịch của Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng

Nền kinh tế Việt Nam đang chuyển đổi từ nông nghiệp sang nền kinh tế dịch vụ.Hơn một phần ba của tổng sản phẩm trong nước được tạo ra bởi các dịch vụ, trong đóbao gồm khách sạn và phục vụ công nghiệp và giao thông vận tải Trong khi đó, du lịchđóng góp 4,5% trong tổng sản phẩm quốc nội Ngày càng có nhiều dự án đầu tư trực tiếpnước ngoài đổ vào ngành du lịch Sau các ngành công nghiệp nặng và phát triển đô thị,

đầu tư nước ngoài hầu hết đã được tập trung vào du lịch, đặc biệt là trong các dự ánkhách sạn Việt Nam có đủ các yếu tố để phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tếmũi nhọn Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước này đang là điểm đếnnổi tiếng của thế giới.

Năm 2008, Việt Nam đã đón 4,218 triệu LK quốc tế, con số này năm 2009 là 3,8triệu lượt, giảm 11% so với năm trước Tổng cục Du lịch Việt Nam dự báo con số LK dulịch quốc tế đến Việt Nam năm 2010 là 4,5-4,6 triệu lượt, số LK du lịch nội địa là 28triệu lượt năm 2010, tăng 12% so với năm 2009.Doanh thu ngành du lịch Việt Nam năm

Trong 10 tháng đầu năm 2010, tất cả các thị trường khách đều tăng so với cùng kỳnăm 2009, cụ thể: tăng nhiều nhất là thị trường khách Campuchia với 97,2%, tiếp đến

là Trung Quốc tăng 90,3%, Thái Lan tăng 41,1%, Hàn Quốc tăng 36,2%, Úc tăng 32,4%,Malaysia tăng 28,4%, Đài Loan tăng 24,8%, Nhật tăng 22,2%, Pháp tăng 15,4%, Mỹtăng 7,0% so với cùng kỳ năm 2009

Năm 2010, kinh tế- xã hội của Thừa Thiên Huế đã có những kết quả vượt bậc.Tăng trưởng kinh tế đạt 12,5%, trong đó các ngành dịch vụ - du lịch tăng 12%, Điểm nổi bật trong bức tranh kinh tế xã hội tỉnh Thừa Thiên Huế năm 2010 là hoạt động du lịch lấylại đà tăng trưởng Tổng lượt khách du lịch ước đạt hơn 1.486,5 nghìn, tăng 11,8% so năm 2009 Trong đó, khách quốc tế 612,5 nghìn lượt, tăng 7,9%, khách nội địa 874 nghìnlượt, tăng 14,8% Doanh thu du lịch ước đạt 917,4 nghìn tỷ đồng, tăng 20,5%

Đặc biệt, Festival Huế 2010 được đánh giá “quy mô lớn nhất, hoành tráng nhất, đặc sắc nhất”, đã thu hút hơn 130 nghìn lượt khách đến Huế trong dịp Festival, trong đó hơn 30 nghìn lượt khách quốc tế

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH

SẠN SÀI GÒN MORIN 2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn

* Địa chỉ: 30 Lê Lợi, TP Huế, TT.Huế,

Từ khách sạn chỉ mất 3 phút để đến ga Huế, và 20 phút để đến sân bay Phú Bài

2.1.1.2 Lịch sử

Khách sạn Saigon Morin Huế là khách sạn du lịch ra đời sớm nhất tại miền trungViệt Nam, do một doanh nhân người Pháp tên là Bogarde xây dựng và đưa vào kinhdoanh từ năm 1901

Cơn bão lịch sử Mậu thìn 1904 đã gây thiệt hại nặng nề cho Cố đô Huế và kháchsạn Một nhà buôn Pháp Alphonese Guerin đã mua lại, cho sửa chữa và đưa vào hoạtđộng trở lại từ năm 1905 với một cái tên mới “Le Grand Hotel de Hue”

Kể từ năm 1907, anh em nhà Morin làm chủ, quản lý mọi hoạt động của khách sạn

và đổi tên thành Khách san Morin

1907-1953, ngoài việc phục vụ du khách, khách sạn còn đảm nhiệm vai trò “ Nhà khách”của Chính phủ Nam triều và Chính phủ Bảo hộ(Tòa khâm sứ Trung kỳ), cơ quan Du lịch

trung Kỳ, một bộ phận của Phòng du lịch Đông dương thuộc Pháp và là nơi hội họp củaHội Đô Thành Hiếu Cổ Vào thời điểm này, khách sạn có 72 phòng ngủ, một nhà hàng,một rạp chiếu phim, một cửa hàng và một phòng đọc sách

Từ năm 1954, người Pháp rút về theo hiệp định Geneve, Hãng buôn Morin đãchuyển nhượng toàn bộ Khách sạn cho Ông Nguyễn Văn Yến, một doanh nhân ngườiviệt thời bấy giờ

Đến năm 1957, chính quyền Ngô Đình Nhiệm mà trực tiếp là Ngô Đình Cẩn đãcho tịch thu toàn bộ cơ sở Morin và cho Nhà nước ngụy quyền Saigon thuê làm cơ sởĐại học Huế Tết mậu thân 1968, Khách sạn Morin cũng là nơi diễn ra trrận chiến ác liệtgiữa quân đội Mỹ và Quân đội NDVN Sau ngày Việt nam hoàn toàn giải phóng30/04/1975, khách sạn Morin vẫn tiếp tục là cơ sở đào tạo của trường Đại học Tổng hợpHuế

Đến năm 1989, Tỉnh TT.Huế đã chuyển giao cho Sở Du lịch TT.Huế để đưa vàokinh doanh du lịch trở lại

Từ ngày hoạt động trở lại 1997 cho đến nay, Khách sạn Saigon Morin Huế đãphục vụ nhiều du khách và luôn được chọn để đón tiếp và phục vụ các Đoàn kháchNguyên thủ Quốc gia trong và ngoài nước

2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ chung của khách sạn

- Thực hiện tốt các chỉ tiêu, kế hoạch của công ty, sở du lịch đề ra

- Thực hiện các quy định của pháp luật về kinh doanh khách sạn

- Đảm bảo hoàn thành các khoản nộp ngân sách Nhà nước

- Nâng cao hiệu quả, CLPV khách

- Tổ chức các bộ máy kinh doanh phục vụ nhằm đáp ứng đầy đủ các nhu cầu củakhách, trên cơ sở nhằm hoàn thiện các chính sách đã đề ra

- Sử dụng, quản lý tốt các CSVCKT, các nguồn lực như lao động, vốn, đảm bảotốt đời sống của cán bộ công nhân viên khách sạn

2.1.1.4 Tổ chức lao động trong khách sạn

Xây dựng một mô hình cơ cấu tổ chức khoa học, linh hoạt, tối ưu và phù hợp vớitình hình thực tế của doanh nghiệp đóng một vai trò rất quan trọng Nó giúp doanhnghiệp sử dụng tốt nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của mỗi cá nhân, từ đó tăngkhả năng thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt ra

Bộ máy tổ chức của khách sạn Sài Gòn Morin được tổ chức theo mô hình hỗn hợptrực tuyến – chức năng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn Morin – Huế

Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo

BAN GIÁM ĐỐC

PhòngSales &

Marketing

PhòngTài chính-Kế hoạch

Bộ phận

Tiền sảnh

Phòng Tổ chức Hành chính-Bảo vệ

* Dịch vụ đưa đón khách sân bay * Phòng tập thể dục

2.1.2 Các nguồn lực chính của khách sạn

2.1.2.1 Hệ thống phòng

Khách sạn hiện có 184 phòng ngủ với cơ cấu đa dạng và trang thiết bị hiện đại.

Đặc biệt với máy tính cá nhân, khách lưu trú có thể truy cập Internet miễn phí ngay trongphòng ngủ hay ở các khu vực công cộng của khách sạn

Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng khách sạn Sài Gòn Morin

Diện tích (m 2 )

(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)

Khách sạn Sài Gòn Morin có quy mô 184 phòng ngủ, được chia làm 6 loại với cácmức giá khác nhau phù hợp với nhu cầu cũng như khả năng thanh toán của từng đốitượng khách, đó là: superior, deluxe, junios deluxe, junios suite, morin suite, executivesuite Mỗi loại phòng khác nhau về diện tích và mức độ tiện nghi nhưng vẫn đảm bảo đầy

đủ các dịch vụ đáp ứng tiêu chuẩn của một khách sạn bốn sao Phòng có diện tích càngrộng thì chất lượng càng tốt nên mức giá càng cao Loại phòng deluxe chiếm tỉ trọng caonhất là 78,81 % (bao gồm deluxe và junior deluxe), đây là loại phòng có mức gía trungbình, phòng khá rộng rãi, tiện nghi khá đủ và phòng có một vị trí tốt Sau phòng deluxe làloại phòng superior chiếm 11,41 %., loại phòng này có mức giá thấp nhất so với các loạiphòng, diện tích khá nhỏ, nằm ở giữa, vị trí không đẹp Loại phòng suite chiếm tỷ trọngnhỏ nhất chiếm 9,78% (bao gồm junior site, morin suite và executive suite) Đây là loạiphòng rộng và sang trọng, có phòng khách riêng, tiện nghi đầy đủ, vị trí phòng có thể

ngắm cánh sông Hương và cầu Tràng Tiền dành cho những khách có khả năng thanhtoán cao.

Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng của khách sạn Sài Gòn Morin

(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)

Huế không những nổi tiếng về những di sản thế giới và những danh lam thắngcảnh làm mê hoặc lòng người mà còn lưu truyền cả một nền văn hóa ẩm thực vô cùngphong phú đã làm cho bất cứ ai mỗi lần đến với Thành Huế Cố đô đều phải ngã lòng.Hơn thế nữa, những đầu bếp kinh nghiệm của khách sạn Saigon Morin Huế đã biết chọnlọc chế biến đưa vào thực đơn những món ăn dân dã, món ăn Cung Đình Huế cũng nhưnhiều món ăn Âu Á khác làm cho du khách thõa sức khám phá và tận hưởng

Nhà hàng tại khách sạn Morin phong phú và đa dạng về chủng loại các món ăncũng như các miền của đất nước, giúp cho du khách dễ dàng lựa chọn món ăn truyềnthống của đất nước việt nam cũng như không bở ngỡ với những món ăn Âu Á từ mọimiền Một nhà hàng mang một vẻ riêng làm cho khách cảm thấy sang trọng với những

bày trí bắt mắt tại nhà hàng Morin và cảm thấy thoáng mát, nhẹ nhàng, gần gũi với thiênnhiên tại nhà hàng vườn rendez-vous.

2.1.2.3 Các dịch vụ khác

Khách sạn còn cung cấp dịch vụ tổ chức hội nghị mang tính chuyên nghiệp và chu

đáo với nhiều phòng chức năng khác nhau, hệ thống thiết bị phục vụ hội nghị hiện đại vàđội ngũ nhân viên năng động

Bảng 2.3: Quy mô các phòng họp của khách sạn Sài Gòn Morin

Sắp bàn ghế kiểu rạp hát

Sắp bàn ghế kiểu chữ U

- Quầy hàng lưu niệm

- Internet không dây

- Dịch vụ đổi tiền, quầy ATM

giảm 2 người so với năm 2008 Năm 2010, tổng số lao động là 230, tức tăng thêm 4người so với năm 2009.

- Về giới tính: Lao động nam chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng số lao động của

khách sạn, tuy nhiên chênh lệch cũng không nhiều Với nam chiếm khoảng 53%, nữchiếm 47% thì đây là một cơ cấu tương đối đồng đều và hợp lý Lao động nữ chủ yếulàm việc trong các bộ phận đòi hỏi sự trẻ trung, cẩn thận và khéo léo như lễ tân, bàn,buồng, bếp, tạp vụ Nhân viên nam được bố trí vào các công việc đòi hỏi sức khỏe vàmang tính kỹ thuật như bảo vệ, bảo trì, chăm sóc cây cảnh v.v

- Về tính chất lao động: Do tính chất đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn nên

lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, đến hơn 82% và được duytrì tương đối ổn định qua 3 năm Khối tác nghiệp với các bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar,bếp là các bộ phận chính của khách sạn, đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp tương đốilớn Lao động thuộc khối hành chính văn phòng chiếm tỷ trọng nhỏ, chỉ khoảng 18%

- Về cơ cấu lao động trong từng bộ phận: Lưu trú và ăn uống là hai hoạt động

kinh doanh chính của khách sạn, cung cấp các SPDV không thể cơ giới hóa mà đòi hỏiphải được thực hiện bởi con người Do đó, số lượng lao động trong hai bộ phận buồng vàbàn luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng số lao động Nhân viên buồng chiếm trên20% và nhân viên bàn chiếm khoảng 17% trong tổng số Số lao động bộ phận buồng có

sự thay đổi về tỷ lệ qua 3 năm nhưng vẫn duy trì cố định là 46 người Số nhân viên bànmặc dù có sự thay đổi nhưng không đáng kể, chỉ tăng giảm 1 người Các bộ phận còn lạichiếm tỷ trọng thấp hơn, dưới 15% và nhìn chung cũng ít biến động về số lượng, đa số làgiữ ổn định qua 3 năm

- Về hình thức lao động: Lao động theo hình thức hợp đồng dài hạn chiếm tỷ

trọng lớn trong tổng số lao động, hơn 75% Số lượng nhân viên này đảm bảo đáp ứng choviệc phục vụ nhu cầu lưu trú và ăn uống hàng ngày cũng như nhu cầu về các dịch vụ bổsung khác của khách Tuy nhiên, vào mùa cao điểm hay vào những thời điểm khách sạnđông khách, lao động dài hạn không đủ để đáp ứng nhu cầu thì khách sạn cần phải huyđộng thêm lực lượng lao động theo hình thức hợp đồng ngắn hạn Đội ngũ này mặc dùchiếm tỷ trọng nhỏ, chỉ vào khoảng gần 25% nhưng cũng đóng vai trò rất quan trọngtrong việc phục vụ khách nhanh chóng, kịp thời và đạt hiệu quả cao

Tóm lại, cơ cấu lao động tại khách sạn Sài Gòn Morin là khá hợp lý Đội ngũ laođộng này đủ để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của khách sạn diễn ra bình thường

Tuy nhiên để mọi hoạt động được thực hiện dễ dàng, thông suốt hơn và để giảm bớt tìnhtrạng tăng ca liên tục cho nhân viên vào những thời điểm đông khách thì khách sạn cầntăng cường thêm lao động ở hai bộ phận chính là buồng và bàn.

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của khách sạn Sài Gòn Morin (2008 – 2010)

qua 3 năm (2008 – 2010) được thể hiện ở bảng 2.5

Xét theo tính chất:

- Vốn cố định: Đây là khoản vốn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn kinh doanh

của khách sạn (75- 80%) Điều này rất hợp lý do đặc trưng của hoạt động kinh doanh

khách sạn đòi hỏi phải đầu tư rất lớn vào hệ thống nhà cửa và máy móc trang thiết bị.Năm 2009, lượng vốn cố định của khách sạn là 61.540 tỷ đồng, giảm 16.61% so với năm

2008, tương ứng 12.256 tỷ đồng Năm 2010, vốn cố định tăng so với năm 2009 là 17,4%,tương ứng giảm 10.71 tỷ đồng Đây là dấu hiệu không tốt đối với khách sạn, chứng tỏnăm 2010, khách sạn đã giảm khoản khấu hao tài sản cố định, do đó vốn cố định tăng

- Vốn lưu động: Chiếm tỷ trọng khoảng từ 20- 25% trong tổng nguồn vốn của

khách sạn Vốn lưu động được dùng để mua thêm vật tư, nguyên vật liệu phục vụ khách.Năm 2008, lượng vốn lưu động của khách sạn là 19.146 tỷ đồng, năm 2009 là 19.862 tỷđồng, tăng 3.74% so với năm 2008, tương ứng giảm 0.716 tỷ đồng Năm 2010, vốn lưuđộng là 20.73 tỷ đồng, tăng so với năm 2009 là 4.37%, tương ứng tăng 868 triệu đồng

Xét theo nguồn vốn:

Khách sạn Sài Gòn Morin kinh doanh bằng 100% vốn tự có Do đó, lượng vốnchủ sỡ hữu của khách sạn chính bằng tổng nguồn vốn của khách sạn Điều này cho thấykhả năng tự chủ trong kinh doanh của khách sạn Năm 2008, vốn chủ sở hữu của kháchsạn là 92.942 tỷ đồng Năm 2009 là 81.402 tỷ đồng, giảm 12.42 % so với năm 2008,tương ứng 11.540 tỷ đồng Năm 2010 là 92.98 tỷ đồng, tăng 14.22%, tương ứng tăng11.578 tỷ đồng so với năm 2009 Lượng vốn này phù hợp với quy mô của một khách sạn

4 sao

Nhìn chung, qua 3 năm, tổng nguồn vốn của khách sạn có thay đổi, đặc biệt là tổng vốn năm 2009 giảm mạnh nhưng khách sạn vẫn đảm bảo được cơ cấu 100% vốn chủ sở hữu

Bảng 2.5: Vốn và nguồn vốn của khách sạn Sài Gòn Morin (2008 – 2010)

2.1.2.6 Tình hình khách đến khách sạn qua 3 năm (2008 – 2010)

Qua bảng số liệu, ta thấy tổng LK đến khách sạn qua 3 năm có xu hướng giảm dần.

Năm 2008, tổng LK là 38.052 LK, năm 2009 là 35140 LK, giảm 7.65% so với năm 2008,tương ứng giảm 2.912 LK Năm 2010, tổng lượt khách là 39786 LK, tăng 13.22 % so vớinăm 2009, tức là 4.646LK

- Đối với khách quốc tế: Khách quốc tế là thị trường chủ yếu của khách sạn nên bao

giờ cũng chiếm tỷ trọng rất lớn trong cơ cấu khách đến khách sạn, khoảng từ 87% – 94%.Tổng lượt khách quốc tế cao nhất là vào năm 2008 với 35.700 LK, chiếm đến 93,82%trong tổng số và có xu hướng giảm dần qua 3 năm Năm 2009, tổng lượt khách quốc tếgiảm 5.058 LK, tức là giảm 14.17% so với năm 2008 Năm 2008 diễn ra lễ hội FestivalHuế, thu hút rất nhiều khách quốc tế, tuy nhiên do ảnh hưởng mạnh của cuộc khủng hoảngtài chính thế giới, nhất là vào các tháng cuối năm nên tổng lượt khách vẫn chưa cao so vớinhưng năm trước Đây cũng là tình hình chung của các khách sạn khác trên địa bàn Năm

2009, do khó khăn mới từ dịch cúm A/H1N1 và khủng hoảng kinh tế chưa phục hồi nêntổng lượt khách quốc tế vẫn tiếp tục giảm Năm 2010, tình hình kinh tế tương đối ổn định

và do có lãnh đạo giỏi nên đã chỉ đạo và đưa ra được những biện pháp và chính sách phùhợp nên lượng khách đã có xu hướng tăng lên và tăng 7.71% tương ứng với 2.364 LK, sovới năm 2009

- Đối với khách nội địa: Tổng lượt khách trong nước có xu hướng tăng lên rõ rệt

qua 3 năm Năm 2009, tổng lượt khách trong nước đột biến tăng 91.24% so với năm 2008,tương ứng với 2.146 LK Năm 2010, tổng khách nội địa tăng, đến 2.282LK, tức tăng50,73% Trong năm 2009, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu cùng với đại dịch cúmA/H1N1 đã gây ảnh hưởng tiêu cực làm cho lượng khách đến Huế giảm mạnh Để ổn địnhdoanh thu, ban quản lý khách sạn đã phối hợp với các ban ngành chức năng trong tỉnh đưa

ra nhiều biện pháp chính sách để kích cầu trong nước như các chương trình khuếch trương,quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá dịch vụ lưu trú và ăn uống cho khách nội địa, tăng cườngquan hệ với các hãng lữ hành chuyên tổ chức các tour đi trong nước, đặt quan hệ và chủđộng chào giá ưu đãi đối với các tổ chức trong nước v.v Sự tăng vọt của tổng lượt kháchnội địa chứng tỏ chủ trương thu hút khách nội địa của khách sạn đã mang lại thành công rấtlớn

29

Cùng với sự suy giảm của tổng lượt khách thì tổng ngày khách cũng ngày cànggiảm mạnh qua các năm Năm 2008, tổng ngày khách là 63.896 NK, năm 2009 giảmxuống còn 54.920 NK và năm 2010 lại có xu hướng tăng lên là 60.425 NK.

- Năm 2009 so với năm 2008: Số ngày khách giảm đi 8.976 NK, tương ứng với

14.05%, trong đó ngày khách quốc tế giảm 18.28% và ngày khách nội địa tăng 50.28%

- Năm 2010 so với năm 2009: Số ngày khách quốc tế tăng 10.02%, số ngày khách

nội địa tăng 9.27% đã làm cho tổng số ngày khách tăng 16.35%, tức tăng 5.505NK

Thời gian lưu trú bình quân mặc dù có sự thay đổi nhưng không đáng kể, lần lượt qua

3 năm như sau: Năm 2008 là 1,68, năm 2009 là 1,56, giảm 7,14% tức giảm 0,12NK/LK sovới năm 2008; năm 2010 là 1,52, tức giảm 0,04NK/LK so với năm trước, tương ứng giảm2.64% Thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế và khách nội địa cũng theo xu hướngđó

- Đối với khách quốc tế: Thời gian lưu trú của khách quốc tế năm 2009 giảm 4.76%

so với năm 2008 tức tăng 0,08 NK/LK; năm 2010 tăng 1.47% tương ứng giảm 0,02NK/LK so với năm 2009

- Đối với khách nội địa: Thời gian lưu trú bình quân năm 2009 giảm mạnh 21.08% so

với năm 2008, tức 0,35 NK/LK; năm 2010 giảm mạnh nhất là 23,02%, tức giảm 0,3 NK/LK.Nguyên nhân của sự giảm mạnh này là do cả tổng ngày khách và tổng lượt khách đều tănglên vào năm 2010 nhưng tỷ lệ tăng ngày khách lại thấp hơn tỷ lệ tăng lượt khách Như vậy làlượng khách nội địa tăng nhưng thời gian lưu trú lại rút ngắn

Qua đó có thể thấy rằng, khách sạn cần quan tâm đến việc nâng cao chất lượng dịch

vụ, đa dạng hóa các dịch vụ bổ sung để vừa kéo dài thời gian lưu trú của khách, vừa kíchthích khả năng tiêu dùng của họ

30

3 Thời gian lưu trú

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn

- Về doanh thu: Qua 3 năm, doanh thu của khách sạn đạt mức khá cao Năm

2008, doanh thu của khách sạn chỉ đạt 65,48 tỷ đồng Năm 2009, doanh thu giảmxuống còn 49,074 tỷ đồng, tức giảm 25,05%, tương ứng với 16,406 tỷ đồng Sự tácđộng quá mạnh của điều kiện khách quan, khủng hoảng chưa hồi phục, nạn lạm phát

và dịch bệnh đã làm giảm tổng LK và NK, mọi sự chi tiêu của khách vào các SPDVgiảm mạnh, do đó làm doanh thu của khách sạn giảm xuống Hơn nữa, trong tình hìnhkinh tế khó khăn, thị trường khách du lịch đã bị thu hẹp lại phải chia năm xẻ bảy chonhiều doanh nghiệp khách sạn nên doanh thu của khách sạn Sài Gòn Morin trong năm

2009 giảm xuống là điều dễ hiểu Nhưng 2010, doanh thu lại có xu hướng tăng trưởngtrở lại, tăng 9.082 tỷ, tương ứng với 18.51 % Có được điều này là đo có sự cố gắngcủa toàn bộ công nhận viên chức trong khách sạn, bên cạnh đó do tình hình kinh tế đã

ổn định trở lại và có những chính sách khuyến mãi đã thu hút được một lượng kháchhàng đáng kể, từ đó đã làm cho doanh thu tăng lên

Kinh doanh của khách sạn chủ yếu dựa vào hai lĩnh vực chính là dịch vụ lưu trú

và dịch vụ ăn uống Năm 2009 doanh thu lưu trú đạt 30,917 tỷ đồng, chiếm 63% trongtổng doanh thu, giảm 9,263 tỷ đồng, tức giảm 23,05% so với năm 2008 Bên cạnh đó,doanh thu trong lĩnh vực ăn uống cũng đạt 14,231 tỷ đồng, chiếm 29% doanh thu củakhách sạn, doanh thu từ các dịch vụ khác đạt 3,926 tỷ đồng, chiếm 8% tổng doanh thu.Năm 2010, thì doanh thu tăng lên ở tất cả các dịch vụ Doanh thu lưu trú đạt 37.568 tỷ,tăng 21.51% so với năm 2009 Dịch vụ ăn uống đạt 16.628 tỷ, tăng 16.84% so với nămtrước và các dịch vụ khác cũng tăng lên 3.96 tỷ tương ứng với 0.87%

- Về chi phí: Với một khách sạn 4 sao thì chi phí bỏ ra để đầu tư nâng cấp hệ

thống CSVCKT hàng năm cũng không nhỏ Năm 2009, tổng chi phí giảm 8,93 tỷđồng, tức giảm 20,77% so với năm 2008 Chi phí giảm là nhờ khách sạn đã đẩy mạnhchủ trương tiết kiệm điện, nước, điện thoại, tái sử dụng đồ dùng hư hỏng v.v Nhưngđến năm 2010 lại tăng lên 6.013 tỷ, tương ứng với 17.65 % so với năm trước Nhằm đểnâng cao chất lượng dịch vụ, cũng như đưa ra những chính sách khuyến mãi nên kháchsạn đã đầu tư vào một số cơ sở vật chất và chương trình để thu hút khách du lịch

- Về lợi nhuận: Khách sạn luôn đạt được mức lợi nhuận bền vững qua 3 năm.

Năm 2009 đạt mức lợi nhuận là 8,888 tỷ đồng, giảm 1,396 tỷ đồng, tức giảm 13,57%

32

so với năm 2008 Năm 2010, khách sạn đã đạt được lợi nhuận 9.959 tỷ đồng, tăng12.05% tương ứng với 1.071 tỷ.Để đạt được những kết quả như trên, trong năm 2010khách sạn đã không ngừng đổi mới nâng cấp CSVCKT và nâng cao CLDV, thườngxuyên cử cán bộ đến các cơ quan bạn học hỏi về chuyên môn nghiệp vụ, mời giáo viên

và các chuyên gia về đào tạo tại chỗ cho CBCNV v.v

33

Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Morin (2008 – 2010)

2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG

Nhà hàng morin: phục vụ các món ăn á – âu

Nhà hàng sân vườn rendez-vous: phục vụ barbecue và buffet

Nhà hàng cung đình: phục vụ cơm vua

Panorama bar: phục vụ ăn uống và nghe hòa tấu

Các bữa chính: buffet sáng, ăn trưa và tối phục vụ 24/24 giờ

(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)

khách sạn có đầy đủ các trang bị hiện đại để cung cấp cho khách các dịch vụ bổ sungnhư: phục vụ tại phòng, các vật dụng phục vụ cho trẻ, cho người tàn tật, điện thoại,internet, quầy lưu niệm, bác sĩ, rút tiền ATM…

Dịch vụ chăm sóc sức khỏe và giải trí: Khách sạn có 2 bàn bida, phòng xông hơi vàmassage, phòng chăm sóc sắc đẹp Phòng cắt tóc, phòng tập thể dục, bể bơi ngoài trời…Phòng hội nghị đạt tiêu chuẩn quốc tế với quy mô 200-250 chỗ ngồi được trang bị đầy

đủ thiết bị âm thanh và ánh sáng hiện đại

(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)

Cơ sở vật chất của dịch vụ ăn uống bao gồm các công trình phục vụ khách ănuống mà đại diện đầu tiên là hệ thống các nhà hàng Khách sạn Sài Gòn Morin có đầy đủ

35

các kiểu nhà hàng Âu – Á, sân vườn, cung đình với cách bố trí hợp lý tạo thành mộtchuỗi liên kết với nhau, thỏa mãn tối đa nhu cầu ăn uống cho khách.

Nhà hàng Âu – Á Morin là nhà hàng chính trong hệ thống các nhà hàng của kháchsạn Phòng ăn nằm ở tầng 1 nên rất tiện cho việc phục vụ cũng như việc đi lại của khách.Nằm ở vị trí thuận tiện, có cửa chính thông với đại sảnh khách sạn, cửa phụ thông ra bãi

đỗ xe nên khách rất dễ dàng tìm thấy Từ bên trong nhà hàng, khách có thể nhìn thấydòng xe cộ ngược xuôi trên đường Lê Lợi nhờ hệ thống cửa kính lớn

2.2.1.2 Mô hình tổ chức quản lý và cơ cấu đội ngũ lao động nhà hàng của Morin

2.2.1.2.1 Mô hình tổ chức quản lý

Một nhà hàng có được người đầu bếp tài hoa đi đôi với đội ngũ nhân viên chuyênnghiệp là ưu thế hàng đầu để thu hút khách Tuy nhiên, để nhân viên nhận thức được vaitrò nhiệm vụ của mình thì nhà hàng cần phải có một cơ cấu tổ chức chặt chẽ và khoa học.Lao động trong nhà hàng của Morin được tổ chức theo một cơ cấu như vậy

Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức quản lý tại nhà hàng Âu – Á Morin

Quản lýnhà hàng

Quản lý

bộ phận tiệc

Quản lýquầy bar

Phục vụ ăn uốngtại buồng

Cashier

Phó Giám đốc Nhà hàng và quầy bar

Giám sátnhà hàngNhân viên

Trưởng khu vực

chuyên trách

Nhân viên

36

Tại khách sạn Sài Gòn Morin, bộ phận F&B được chia thành 4 bộ phận là bàn,bar, bếp và cacshier Đội ngũ nhân viên nhà hàng được chia làm hai nhóm Ngoài mộtphó giám đốc giúp việc cho giám đốc nhà hàng và quầy bar thì mỗi nhóm còn có hai catrưởng (captain) đứng đầu, chịu trách nhiệm phân công công việc cho nhân viên trong ca.Hai nhóm làm việc theo 3 ca luân phiên nhau trong ngày, mỗi ca 8 tiếng Ca sáng từ 6h –14h, ca chiều từ 14h – 22h Mỗi đêm có 1 người trực từ 22h – 6h sáng mai Các cathường gối nhau 15 phút để tiến hành giao ca và phân công công việc Nhân viên đượcnghỉ 1,5 ngày mỗi tuần Thời gian và lịch làm việc do trưởng bộ phận sắp xếp, tuy nhiênvẫn rất linh hoạt tùy theo điều kiện cụ thể.

Bộ phận bếp không chia thành nhóm mà có một bếp trưởng đứng đầu, điều hành

và quản lý chung mọi mảng công việc thuộc trách nhiệm của nhà bếp Mỗi mảng côngviệc như vậy lại có một bếp chính phụ trách việc phân công công việc cho các nhân viên

Bộ phận bar và cashier được phân lịch làm việc theo hai nhóm nhân viên của nhà hàng

2.2.1.2.2 Cơ cấu đội ngũ lao động

Bộ phận F&B của nhà hàng bao gồm 74 nhân viên làm việc trong 4 bộ phận bàn,bar, bếp và cashier với cơ cấu như sau: chiếm tỷ lệ lớn nhất là nhân viên bộ phận bếp vàbàn với 33 người, chiếm 44.59%, hai bộ phận bar và cashier có ít nhân viên nhất, mỗi bộphận có 4 người, tương ứng với 5,41% Số lượng nhân viên ở bộ phận nhà hàng trongnăm 2010 được phân chia khá đồng đều Số lượng 74 người là khá lớn, tuy nhiên chỉ mớiđáp ứng được nhu cầu phục vụ ăn uống hàng ngày của khách và các bữa tiệc nhỏ, khinhận tổ chức tiệc cưới với số lượng lớn thì nhân viên lại không đủ đáp ứng Do đó, ở bộphận bàn thường xảy ra tình trạng nhân viên lúc thì nhàn rỗi, lúc thì tăng ca liên tục Khiphục vụ tiệc cưới, nhà hàng thường phải điều động thêm nhân viên từ các bộ phận khác

và sử dụng lao động thời vụ từ các trường trung cấp hoặc nghề nhưng cũng không đápứng đủ nhu cầu quá lớn Tuy nhiên, do chính sách quản lý lao động linh hoạt, nhân viên

có thể được bố trí ca hay làm theo giờ hành chính trong một số ngày để tạo điều kiện cho

họ nghỉ ngơi, phục hồi sức khỏe

- Về giới tính: Nhân viên nam chiếm tỷ trọng 44.59%, nữ chiếm 55.41% trong

tổng số nhân viên Mặc dù số lượng lao động nữ lớn hơn nhưng chênh lệch cũng khônglớn Đây là một cơ cấu tương đối hợp lý và đồng đều so với các khách sạn đồng hạng

37

khác trên địa bàn thành phố Cơ cấu này giúp nhà quản lý dễ dàng bố trí các công việcnặng như kê xếp bàn ghế hay trực đêm.

- Về thâm niên công tác: Phần lớn nhân viên đã làm việc ở đây trên 5 năm, chiếm

đến 71.62% Đội ngũ nhân viên nhà hàng có nhiều người đã gắn bó ở đây hơn 10 năm

Họ là những người đầu tiên ở Huế được đưa vào thành phố Hồ Chí Minh để đào tạochuẩn hóa nghiệp vụ Nhiều khách sạn ra đời sau và các trường đào tạo chuyên ngành dulịch trên địa bàn tỉnh đã mời họ dạy lại nghiệp vụ cho nhân viên và sinh viên Sự gắn kếtlâu dài với nhà hàng đã giúp cho nhân viên thành thạo trong công việc Hơn nữa, cùngvới chính sách tuyển dụng của khách sạn luôn ưu tiên nguồn nội bộ trước càng tạo chonhân viên tình yêu nghề và lòng trung thành với khách sạn Đó là nhân tố quan trọng đểnhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, nâng cao chất lượng và uy tín cho nhà hàng Nhưngbên cạnh đó cũng tồn tại những hạn chế, đội ngũ nhân viên ở đây tương đối lớn tuổi,khách sạn cần tuyển dụng thêm nhiều nhân viên trẻ tuổi để đào tạo và thay thế sau này

- Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Tất cả nhân viên đều được trang bị kiến thức

chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc Đa số nhân viên có trình độ nghiệp vụ, với

39 người, chiếm 52.70% trong tổng số nhân viên nhà hàng, trung cấp là 26 người, chiếm35.14% và số lượng nhân viên được đào tạo qua bậc đại học – cao đẳng chiếm tỷ lệ thấpnhất là 9 người, tương đương 12.16%

Nếu so sánh với các khách sạn đồng hạng khác ở Huế thì đây là một cơ cấu tươngđối tốt Một số khách sạn khác vẫn sử dụng nhân viên chỉ mới qua đào tạo nghề ngắn hạnhay sơ cấp hay có thể chưa qua trường lớp nào mà chỉ vào nhờ quen biết, do đó chấtlượng đội ngũ nhân viên không cao, tay nghề thấp Tuy nhiên, với một khách sạn 4 saođẳng cấp quốc tế như Sài Gòn Morin thì việc tạo điều kiện cho nhân viên đi học thêm đểnâng cao trình độ là một việc làm đòi hỏi phải được ưu tiên, làm tăng dần tỷ lệ nhân viên

có trình độ bậc đại học và cao đẳng

- Về trình độ ngoại ngữ: Ngoại ngữ là một yếu tố bắt buộc đối với nhân viên

khách sạn, đặc biệt đối với bộ phận nhà hàng thì lại càng quan trọng vì nhân viên bànthường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, họ là đại diện cho hình ảnh của nhàhàng Ngoại ngữ chính mà nhân viên nhà hàng sử dụng là tiếng Anh, một số ít người biếtnói tiếng Pháp nhưng chỉ ở mức độ giao tiếp thông thường, chiếm tỷ lệ chỉ vào khoảngdưới 10% Theo thống kê thì đa số nhân viên có bằng đại học, chiếm 4.05%, trình độ

38

bằng A chiếm 20.28%, chiếm tỷ lệ cao nhất là bằng B với 54.05%, và băng C chiến21.62% Đối với một khách sạn 4 sao, thì tỷ lệ nhân viên có bằng C trở lên như vậy làchưa cao Đặc biệt là ở bộ phận bàn – bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thì cũngchỉ có 10 người trong tổng số 31 người có tiếng Anh trình độ C và đại học Tuy nhiên,mặc dù không có bằng cấp nhưng nhiều nhân viên vẫn nói tốt ngoại ngữ nhờ chính sáchbồi dưỡng tại nơi làm việc của khách sạn, nhờ tinh thần ham học hỏi và ý thức tráchnhiệm cao của nhân viên, qua đồng nghiệp và qua môi trường tiếp xúc nhiều với kháchnước ngoài họ đã tự mình rèn luyện và trau dồi thêm cho bản thân.

Tóm lại, xét trên bình diện chung thì nhân viên bộ phận F&B của khách sạn SàiGòn Morin có cơ cấu khá hợp lý về cả giới tính, thâm niên công tác lẫn trình độ Nhữnglợi thế về đội ngũ nhân viên lâu năm và giàu kinh nghiệm Bên cạnh đó một vài hạn chếcần được khắc phục thì không thể phủ nhận được.khách sạn hàng năm đón tiếp mộtlượng khách Pháp đáng kể nhưng nhân viên nói được tiếng Pháp lại rất ít Vì vậy, banlãnh đạo khách sạn phải luôn quan tâm bồi dưỡng, nâng cao trình độ và hoàn thiện độingũ nhân viên của mình, đó là điều kiện cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ củakhách sạn

39

Bảng 2.8: Cơ cấu đội ngũ lao động tại nhà hàng của khách sạn Morin năm 2010.