Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần nội thất Inox Vân Hà

Sự tác động của tuyển mộ đối với các chức năng khácNhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lđ có khả năng lựa chon nhiều hơn Tỷ số được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG & BIÊN CHẾ NHÂN LỰC 6

1.1 Khái niệm và các vấn đề về tuyển dụng và biên chế nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm tuyển dụng lao động 6

1.1.2 Biên chế nhân lực 29

1.2 Vai trò của tuyển dụng và biên chế nhân lực 30

1.2.1 Đối với doanh nghiệp 30

1.2.2 Đối với người lao động 31

1.2.3 Đối với xã hội 31

1.3 Kinh nghiệm thực hiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại doanh nghiệp một số nước 31

1.3.1 Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp tại Mỹ 31

1.3.2 Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay 32

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN NỘI THẤT INOX VÂN HÀ 35

2.1 Khái quát về công ty cổ phần nội thất Inox Vân Hà 35

2.1.1 Giới thiệu khái quát công ty cổ phần nội thất Inox Vân Hà 35

2.1.2 Khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 41

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần nội thất Inox Vân Hà 48

2.2.1 Khái quát chung về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty CP nội thất Inox Vân Hà 48

2.2.2 Tình hình biên chế nhân lực 61

2.2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực 65

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT INOX VÂN HÀ 68

3.1 Giải pháp từ phía doanh nghiệp 68

3.1.1 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hợp lý 68

3.1.2 Thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng để tuyển chọn nguồn lao động có hiệu quả 68

3.1.3 Tổ chức sắp xếp lại lao động 70

3.1.4 Liên tục đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho người lao động 70

3.1.5 Nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào không chỉ hạn chế ở nguồn nội bộ 71

3.1.6 Hoàn thiện công tác phỏng vấn trong qui trình tuyển dụng của công ty 71

3.2 Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng và biên chế nhân lực 72

3.2.1 Đối với Nhà nước và ngành vật liệu xây dựng 72

3.2.2 Đối với ngành liên quan 72

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

PHỤ LỤC 76

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Sự tác động của tuyển mộ đối với các chức năng khác 8

Sơ đồ 1.2 Qui trình tuyển mộ 10

Sơ đồ 1.3 Qui trình tuyển chọn nhân lực 17

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu của công ty 41

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng của công ty 51

BẢNG Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 37

Bảng 2.2 Biến động kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 38

Bảng 2.3 Nhu cầu tuyển dụng của công ty qua các năm 52

Bảng 2.4 Số lượng ứng cử viên nộp hồ sơ qua các năm 56

Bảng 2.5 Số lượng nhân viên thử việc từ năm 2007 đến năm 2011 .59

Bảng 2.6 Tình hình biên chế nhân lực từ năm 2007đến năm 2011 của công ty 62

BIỂU Biểu đồ 2.1 So sánh doanh thu thuần từ năm 2007 đến năm 2011 của công ty Vân Hà 39

Biểu đồ 2.2 So sánh lợi nhuận sau thuế từ năm 2007 đến năm 2011 .40

Biểu đồ 2.3 So sánh số ứng viên nộp hồ sơ 56

Biểu đồ 2.4 So sánh số lượng nhân viên hợp đồng 59

LỜI NÓI ĐẦU

Như chúng ta biết, trong mọi nguồn lực thì nguồn nhân lực là quantrọng nhất trong một tổ chức Nó mang đầy đủ thông tin, kỹ năng làm việctổng thể Nguồn nhân lực đóng vai trò rất lớn trong việc thành bại của mỗitổ chức Đặc biệt là trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay khi mới chuyển từkinh tế tập trung sang kinh tế thị trường thì nhu cầu về nguồn nhân lực lạicàng là vấn đề bức xúc hơn bao giờ hết Chỉ khi nào các doanh nghiệp,công ty của Việt Nam có một nguồn nhân lực đủ mạnh thì mới có thể tồntại và phát triển trên thị trường, sau đó là hoà nhập vào kinh tế thế giới

Hoạt động tuyển dụng nhân lực sẽ có quyết định lớn đến chất lượng và

sự phù hợp của nhân viên Nếu công tác này được làm tốt thì tổ chức sẽ cómột cơ cấu tổ chức hợp lý, đủ sức mạnh để tồn tại và phát triển

Từ việc nghiên cứu vai trò của nguồn nhân lực đối với sự tăng trưởngkinh tế ở Việt Nam đến việc xem xét thực tế nguồn nhân lực tại công ty cổphần nội thất Inox Vân Hà đã chỉ ra rằng nguồn lực quan trọng nhất của tổchức là con người và tuyển dụng chính là một nguyên nhân của sự thànhcông hay thất bại của các tổ chức

Bên cạnh những mặt đạt được, tuyển dụng và biên chế nhân lực tạicông ty còn rất nhiều tồn tại cần sớm được khắc phục cả về định hướngphát triển lẫn tổ chức quản lý hoạt động Đây là những đòi hỏi cấp thiết cầnđược nghiên cứu để góp phần hoàn thiện nhằm sử dụng có hiệu quả nhấtnguồn nhân lực của công ty là tiền đề để xây dựng và phát triến công ty.Chính vì vậy với ngành học được đào tạo, sau khi thực tập tại công ty cổ

phần nội thất Inox Vân Hà, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại công ty cổ phần nội thất Inox Vân Hà”

làm đề tài khóa luận của mình với mong muốn tham gia vào giải quyết cácvấn đề nêu trên

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thu Hường đã hướng dẫn

và sửa chữa giúp cho em hoàn thành tốt đề tài này!

Kết cấu khóa luận tốt nghiệp của em bao gồm 3 chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊNCHẾ NHÂN LỰC

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀBIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT INOXVÂN HÀ

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNGTÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN NỘI THẤT INOX VÂN HÀ

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG & BIÊN CHẾ NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và các vấn đề về tuyển dụng và biên chế nhân lực

1.1.1 Khái niệm tuyển dụng lao động

“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên và khuyến khích những cá nhân có đủ tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp Những ứng cử viên nào(những người đi xin việc) đáp ứng đủ những tiêu chuẩn (yêu cầu)công việc sẽ được tuyển dụng vào làm việc.”( 1 )

Quá trình tuyển dụng gồm 2 công đoạn(2 quá trình):

+Tuyển mộ(recruitment)

+Tuyển chọn(selection)

Tuyển mộ lao động là tiến hành thu hút người có khả năng từ nhiềunguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm Nói cách khác đó làquá trình tìm những người có trình độ có khả năng động viên họ tham gia

dự tuyển vào các chức danh đang cần người(xác định nguồn cung cấp nhânlực).”(2)

Tuyển chọn lao động là quá trình lựa chọn (sàng lọc) trong số cácứng viên dự tuyển những người thích hợp nhất cho các chức vụ còn trống.(3)

1.1.1.1 Tuyển mộ nhân lực

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn hiệu quả của quá trìnhtuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ

1 Giáo trình Quản trị nhân lực-Viện Đại học Mở Hà Nội, NXB Lao động-Xã hôi, năm 2009

2 Giáo trình Quản trị nhân lực-Viện Đại học Mở Hà Nội, NXB Lao động-Xã hôi, năm 2009

3 Giáo trình Quản trị nhân lực-Viện Đại học Mở Hà Nội, NXB Lao động-Xã hôi, năm 2009

không có cơ hội vì họ không có thông tin tuyển, hoặc không có cơ hội nộpđơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như cácyêu cầu mong muốn nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc íthơn số nhu cầu tuyển chọn Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyểnchọn,mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhânlực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động….

Sự tác động của tuyển mộ đối với các chức năng khác được minhhoạ ở sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Sự tác động của tuyển mộ đối với các chức năng khác

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lđ có khả năng lựa chon nhiều hơn

Tỷ số được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lđ có trình độ cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có trình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn cao hơn

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào 1 vị trí

Tuyển chọn

Đánh giá tình hình thực hiện công việc

Thù lao lao động

Đào tạo

và phát triển

Các mối quan hệ lao động

a.Khái niệm

“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn tìm việc làm.” 4

b.Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ

*Các yếu tố bên trong

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp:

- Các chính sách nhân sự

- Quảng cáo, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường thể hiện quanhững yếu tố như cơ hội việc làm, phát triển…Uy tín càng lớn càng thu hútđược nhiều lao động

- Các yếu tố khác như văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnhđạo,điều kiện làm việc

*Các yếu tố bên ngoài

- Cung cầu lao động trên thị trường:dân số và lực lượng lao động tăng

sẽ dẫn đến nhu cầu làm việc tăng

- Qui định pháp lý về lao động

- Thái độ của xã hội đối với 1 số ngành nghề nhất định:có ảnh hưởngtrực tiếp đến công việc, vị trí mà doanh nghiệp đang tuyển lao động

- Sự cạnh tranh của các DN, tổ chức trong công tác tuyển dụng: Cạnhtranh là một yếu tố ảnh hưởng đến việc tiến hành tuyển dụng và chất lượngcông tác tuyển dụng Các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao có khảnăng thu hút nhiều lao động trên thị trường và ngược lại, các doanh nghiệpkém sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài Do đó, cạnh tranhbuộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháptuyển dụng

c Qui trình tuyển mộ

4 Giáo trình quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, NXB Lao động – xã hội, năm 2007

Sơ đồ 1.2: Qui trình tuyển mộ

 Hoạch định nhân lực

Trong hoạt động tuyển mộ,một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộbao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do đó một số người nộp đơnkhông đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận điều kiện vềcông việc nên tổ chức cần tuyển mộ được một số người nộp đơn nhiều hơnsố người học cần thuê mướn Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyếtđịnh được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ

lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng

bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ đựoc chấp nhận vào bướctiếp theo Trong kế hoạch tuyển mộ,chúng ta phải xác định được các tỷ lệsàng lọc chính xác và hợp lý.

Tỷ lệ sàng lọc có ành hưởng tới chi phí tài chính ,tâm lý của người dựtuyển và kỳ vọng của người xin việc Tỷ lệ sang lọc ở các tổ chức của nước

ta hiện nay được xác định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo màchưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học Các tỷ lệ sàng lọcphần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người đi xin việcquyết định ,trong đo yếu tố thu thập có ý nghĩa quan trọng nhất Do đó khixác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:

1 Căn cứ vào thị trường lao động(cung cầu lao động)

2 Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động

3 Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc

4 Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động

5 Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ

Chúng ta có thể tham khảo ví dụ sau:

-Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở vòngtiếp theo là 6/1

-Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển là 5/1 -Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận là 2/1

Như vậy tỷ lệ chung cho cả quá trình tuyển mộ là 60/1, điều này có nghĩa cứ 60người được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận vào làm việc

 Các giải pháp thay thế

Khi doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ thì cóthể tìm giải pháp thay thế:

+ Hợp đồng gia công sản phẩm

Khi ở tình trạng thiếu nhân viên,các công ty có thể chọn giải pháp kýhợp đồng với các hãng khác sản xuất cho mình Việc này trước mắt có lợicho cả đôi bên Tuy nhiên, phân tích kỹ lưỡng các mặt chất lượng côngviệc và chi phí giữa các bên đê đạt hiệu quả

+ Huy động giờ làm thêm

Trong sản xuất kinh doanh, dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải hoànthành trong một thời gian eo hẹp Do vậy tổ chức không thể tuyển chọnngay được mà phải áp dụng các biện pháp này Biện pháp làm thêm giờcho phép tiết kiệm chi phí tuyển dụng và làm tăng thu nhập cho nhân viên.Tuy nhiên, phải chú ý những điều kiện sau đây để đạt hiệu quả:

 Tuân thủ đúng theo các qui định của Bộ luật lao động

 Nếu lạm dụng sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, xảy

ra tranh chấp xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động

+ Thuê nhân công của các doanh nghiệp khác.

Trong trường hợp này,số lượng các công nhân được thuê mướn vẫnnằm tại công ty gốc và tiền thù lao của họ được thanh toán tại công ty gốc.Điều này có nhược điểm là công nhân cảm thấy không phải là công nhânbiên chế của công ty thuê nên làm việc không hăng hái Do đó rất dễ xảy ra

sự chênh lệch về trình độ chuyên môn của các nhân

+ Thuê nhân công tạm thời,mùa vụ.

Đây cũng là giải pháp tạm thời khi công ty thiếu lao động và chỉ cầnlao động làm việc trong một khoảng thời gian ngắn nhất định Ví dụ trongtrường hợp công ty có cá nhân xin nghỉ đẻ…trong hợp đồng thường ghi rõ

là tuyển người trong thời gian ngắn Trường hợp này cũng có những hạnchế như giải pháp thuê nhân viên doanh nghiệp khác

 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

*Nguồn bên trong

- Có một nguồn duy nhất đó là công nhân viên của doanh nghiệp cótên trong danh sách ở doanh nghiệp vào thời điểm hiện tại

Phương pháp tuyển mộ bên trong

- Bản thông báo về công việc:đó là bản thông báo về vị trí công việccần tuyển người được gửi đến cho tất cả các công nhân viên trong doanhnghiệp Thông báo thường bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc côngviệc và các yêu cầu về trình độ

- Sự giới thiệu của công nhân viên:sử dụng các thông tin không chínhthức qua sự giới thiệu của công nhân viên để phát hiện được những ngườicó năng lực phù hợp với công việc

- Thành lập các cơ sở dữ liệu vể kỹ năng:sử dụng máy tính để lập mộtdanh mục như:các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo cơ sở cóliên quan Những thông tin này có được qua hồ sơ của người lao động vàqua việc đánh giá mình thực hiện công việc của họ Những thông tin nàygiúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về người lao động và dự đoán chínhxác về khả năng làm việc của họ

Ưu điểm của nguồn bên trong: tuyển mộ bên trong thực chất là đề bạt

người lao động từ vị trí công việc thấp lên vị trí công việc cao hơn Điều đó

đã tạo ra động cơ tốt cho tất cả những người đang làm việc trong doanhnghiệp sẽ làm việc với động lực mới, làm tăng sự thoả mãn với côngviệc,tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với doanhnghiệp; Công tác đào tạo và định hướng đơn giản,tiết kiệm chi phí

Nhược điểm của nguồn này là: khi đề bạt những người đang làm việc

trong doanh nghiệp phải đề phòng sự hình thành nhớm : ứng viên khôngthành công”(đây là những người không được bổ nhiệm) Nhóm này thườngcó biểu hiện như không phục lãnh đạo,không hợp tác với lãnh đạo

v.v….Những nhược điểm này thương tạo ra những xung đột về tâm lý nhưchia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ;nếu chỉ tuyển mộ bên trong sẽ dẫn đếntình trạngtrì trệ và lạc hậu, không cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực.

*Nguồn bên ngoài

- Sinh viên, học sinh tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng trunghọc chuyên nghiệp,công nhân kỹ thuật, dạy nghề

- Bạn bè người thân của công nhân viên trong công ty

- Công nhân viên cũ của các doanh nghiệp

- Công nhân viên của các doanh nghiệp khác(kể cả đối thủ cạnhtranh)

- Những người hành nghề tự do

Phương pháp tuyển mộ bên ngoài:

- Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng:Doanh nghiệpcó thể đưa thông tin tìm người qua báo chí hoặc các phương tiện truyềnthông đại chúng khác và những người đi xin việc cũng có thể qua cácphương tiện này để chuyển tải thông tin về ứng viên tìm việc làm đến cácnhà tuyển dụng

- Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm.Tổ chức giới thiệuviệc làm là cầu nối giữa nơi cần người làm và người đi tìm việc.Doanhnghiẹp có thể thông qua đó để họ làm một vài công đoạn sơ khảo nào đó

- Các công ty có thể cử người đến trường đào tạo để liên hệ với nhàtrường ,các khoa tìm các ứng viên nhất là hằng năm gần đến thời kì thi tốtnghiệp của sinh viên,học sinh

- Sinh viên thực tập:Thực tập tốt nghiệp chính là cơ hội để sinh viênquảng cáo cho bản thân mình.Thông qua các đề tài thực tập sinh viên hãychứng tỏ năng lực làm việc, năng lực nghiên cứu để Doanh nghiệp có thểchấp nhận tuyển vào làm việc một khi họ có yêu cầu tuyển dụng

- Sự dụng các công ty săn tìm người tài(head hunter) với mục đíchsăn lùng các sinh viên, học sinh giỏi xuất sắc để cung cấp cho thọ trườnglao động quản lý cao.

- Các hiệp hội nghề nghiệp: Ở các nước vai trò hiệp hội nghề nghiệprất quant rọng trong việc giới thiệu việc làm

Ngoài các phương pháp trên ở Việt Nam, hiện nay các doanh nghiệp cóthể thông qua cá hình thức : hội chợ việc làm,hoặc đấu giá việc làm, nhânlực online

Ưu điểm của nguồn này là:

- Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có

hệ thống

- Những người này có cách nhìn mới đối với doanh nghiệp

- Họ có khả năng làm thay dổi cách làm cũ của doanh nghiệp màkhông sợ những người trong doanh nghiệp phản ứng

Nhược điểm của nguồn này là:

- Tuyển người ở ngoài doanh nghiệp sẽ phải mất thời gian để hướngdẫn họ làm quen với công việc

- Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài doanh nghiệp(nhất làtrong việc đề bạt thăng chức) thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho nhữngngười trong doanh nghiệp ,vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội đưwcjthăng tiến ,sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêucủa doanh nghiệp

- Nếu tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thỉphải chú ý tới cá bí mật của đối thủ cạnh tranh ,nếu không họ sẽ kiện.Vìxưa nay hay có ý kiến cho rằng người lao động khi chạ sang với chủ mớithường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ

- Khi tuyển nguồn bên ngoài, doanh nghiệp cần chú ý tới một số rủi

ro có thể xảy ra bởi vì những kĩ năng của các ứng viên này mới chỉ dưng ởdạng tiềm năng ,nó chưa thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người đượctuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc

1.1.1.2 Tuyển chọn nhân lực

a Khái niệm

“Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá csc ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với nhu cầu công việc đặt ra trong số những người đã thu hút trong quá trình tuyển mộ”.( 5 )

b Qui trình tuyển chọn

Sơ đồ 1.3: Qui trình tuyển chọn nhân lực

5 Giáo trình Quản lý nhân lực- Đại học kinh tế quốc dân, NXB Thống Kê, 1998

Bước 1:Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc ứng viên qua đơn xin việc

Kiểm tra trắc nghiệm

Phỏng vấn tuyển chọn

Kiểm tra lý lịch và sưc khỏe

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm định thông tin thu được

Thử việc và ra quyết định tuyển chọn

Hội nhập nhân viên mới

Đây là bước ban đầu trong quá trình tuyển chọn,là buổi gặp gỡ đầutiên giữa các nhà tuyển chọn và các ứng viên Bước này nhằm xác lập mốiquan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động Quá trình phỏngvấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợpvới công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên đề ra được các quyếtđịnh này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kĩ lưỡng.boier vìkhi phỏng vấn thì ý chư quan của ngươi phỏng vấn có tính chất quyết địnhnhất do đó các tiêu chuẩn có tính đoọc đoán thì không nên dùng nó để loạingười xin việc Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi,giới.chủng tộc,tôngiáo,dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơnxin việc Những lý do chính đáng để loịa bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên

là họ chưa đáp ứng được yêu cầu về giấo dục đào tạo,kinh nghiệm cần thiết

để thực hiện công việc như không không có kỹ năng như thông báo,tráinghề.không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ,kết quả phỏng vấn cho thấy vẫnquá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu.v.v

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm đều phải nộp đơnxin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trinh tuyển chọn Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu ,người xinviệc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà sử dụng laođộng đề ra Các mẫu đỡnin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lýcó thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chínhxác người xin việc Vì đơn xin việc giúp cho chúng ta các thông tin đángtin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kĩ năng ,kinhnghiệm và kiến thức hiện tại ,các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳvọng,ước muốn và khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là cơ sở cho cácphương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việccung cấp tin,nơi đã làm việc ,các hồ sơ nhân sự khác

Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các

thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảođược tính toàn diện,tính chính xác và làm sao cho người đi xin việc trả lờiđúng các yêu cầu đề ra.

Ví dụ:Trong đơn xin việc thường bao gồm 4 loại thông tin diển hình:

- Các thông tin thiết yếu như họ và tên,ngày tháng năm sinh,địa chỉnơi ở,hộ khấu

- Các thông tin về quá trình học tập,đào tạo,các văn bằng chứng chỉ

Mẫu đơn xin việc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏinhững hạn chế nhất định Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thểthay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diệncho công ty,mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề

Do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc ,kinhnghiệm của người xin việc, họ không lý giải kỹ lưỡng những vấn đề mà họ

đã làm trong quá khứ Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt vềmình ,chỉ nói cái lợi cho bản thân mình mà nó chưa cho chúng ta biếtđược :”như thế nào”,hoặc “tại sao”.v.v….Thông qua nội dung của mẫu đơnxin việc , các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ cuả mình đề tuyển chọn tiếpcác bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn

Bước 3:Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý,những khảnăng, kỹ năng và các khă năng đặc biệt khác của các ứng viên, mà cácthông tin về nhân sự không cho chúng ta biết một cách chính xác và đầy

đủ Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta kết quả khách quan về các đặctrưng tâm lý con người như khả năng bẩm sinh,sở thích,cá tính của cá nhânnày so với cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu các đặctrưng đặc biệt của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọncác phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện côngviệc Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm để tuyển chọn cầnphải có những người am hiểu về công việc hoặc là đã nghiên cứu về côngviệc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thựchiện Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựachọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn Để đánh giákhía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệmbằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắcnghiệm mẫu

Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân,dựa vào cơ cấu haydựa vào kết quả đánh giá phân loại Thông thường người ta chia trắcnghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:

+ Trắc nghiệm thành tích:được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnhvực như giáo dục,thực hiện công việc…đánh giá xem các ca nhân nắmvững nghề nghiệp, hiểu biết đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấpnhư thòi gian hoàn thành công việc, điểm bài thi,bài kiểm tra Tuỳ theo taynghề và từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp + Trắc nghiệm về năng khiếu khả năng: Được dùng chủ yếu để chỉ

ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo,sẽ thực hiện tốt công việctrong tương lai, tiếp thu tốt các các kiến thức mới Loại trắc nghiệm nayđược chia làm 3 loại:khả năng thần kinh, khả năng bản năng, khả năng vậnđộng tâm lý

Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh được thể hiệnthông qua sự tranh luận bằng lời,sự nói năng lưu loát,tốc độ nhận biết vàmột số đặc trưng khác

Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biếtcủa cá nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng.

Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng

cá nhân trong việc thực hiện các hoạt đông khác nhau của cơ thể như conngười,kiểm soát sự chính xác,điều phối các cảm nhận,thời gian của cácphản ứng,tốc độ các hoạt động của tay,sự khéo léo của tay

+ Trắc nghiệm về tính cách và sở thích:Đây là loại trắc nghiệmnhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loạikhí chất ,những ước mơ,nguyện vọng của các ứng viên ,những ướcmuốn,đề nghị…trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhaunhư:khí chất sôi nổi,khí chất linh hoạt.khí chất điềm tĩnh,khí chất ưutư,tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhaunhư tốc độ của phản ứng,tính kích thích,tính thăng bằng,tính xúc cảm,tínhcứng rắn,tính kiên trù,quá trình hưng phấn hay ức chế.Đây là những tínhcách cần thiết cho mỗi công việc,do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽcho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người đểm

sử dụng vào công việc cho hợp lý,

+ Trắc nghiệm về tính trung thực:Người ta thường dùng trắcnghiệm tâm lý để đánh giá trung thực.Những trắc nghiệm này thường gồmnhững câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỉ luật khikhông có sự giám sát của các nhà quản trị,thái độ của cá nhân đối với vấnđề ăn cắp,sự tham ô tiền bạc,sự không thật thà trong công việc…Tất cả cáctrắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trongtương lai của người dự tuyển

+ Trắc nghiệm y học:Trong một số trường hợp đặc biệt đánh giáphẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm yhọc để phát hiện các bệnh xã hội như HIV…Hiện nay các trắc nghiệmthường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu ,phân tích mẫu máu

Một số điểm chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chọn

- Tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi khi hội đồng đưa ra nhằmthuyết phục các nhà tuyển dụng các ứng viên thường đưa ra các câu hỏi sai

sự thật, và cung cấp các thông tin không đúng Hiện tượng này sẽ gây khókhăn cho các nhà tuyển dụng khi phán đoánm và dự kiến đánh giá bản chấtngười xin việc Khi gặp các trường hợp giả mạo về thông tin thì ta nên sathải,ngay cả đối với các ứng viên được coi là xuất sắc

- Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệmnhân sự, vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt vàsáng tạo của các ứng viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc

- Cần hạn chế 1 cách tối đa sự vi phạm những điều riêng tư của cácứng viên Trong khi thực hiện các trắc nghiệm về nhân sự khi vô thức màngười ta có thể đụng chạm đến các ý nghĩ riêng tư của người đi xin việc.Điều này có thể gây những tổn thương về tình cảm đối với người xin việcnhư: lòng tin đối với các tôn giáo, sự kỳ thị cá nhân, cuộc sống riêngtư,thiên hướng quan hệ giới tính, các cảm xúc không liên quan đến côngviệc

- Tránh các lỗi sai trong dự đoán

- Khi sử dụng các bìa trắc nghiệm có độ tin cậy thấp hoặc là độchính xác không cao thì sẽ cho những dự đoán không đúng ví như ngườithực hiện công việc không tốt có thể bị loịa vì điểm trắc nghiệm thấp

Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn tuyển chọn:

- Để thu thâp các thông tin về người xin việc.Bởi vì các thông tin thuthập được từ các công ty tuyển chọn khác có thể chưa đủ,chưa rõ ràng, quátrình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn

- Để qua phỏng vấn giúp cho nhà tuyển chon giới thiệu về công tycủa mình, làm cho người đi xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh,ưu thế củacông ty Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất

- Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc,trong khiphỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên về tình hình công ty như mụctiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơhội thăng tiến, việc làm…

- Thiết lập quan hệ bạn bè,tăng cường khả năng giao tiếp

Các loại phỏng vấn:

- Phỏng vấn theo mẫu:là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi đượcthiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc Phỏng vấn theo mẫu làhình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phong vấn hỏi vàcác câu trả lời của người xin việc

Phỏng vấn theo mẫu có ưu điểm là xác định được các nội dung chủyếu,các thông tin cần nắm nhưnng nhược điểm của nó là tính phong phúccủa thông tin bị hạn chế Khi người hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc ngườitrả lời muốn hỏi thêm đều bị giới hạn.Do vậy phỏng vấn theo mẫu giốngnhư là cuộc nói chuyện với máy ghi âm hay trả lời theo phiếu hỏi

- Phỏng vấn theo tình huống:là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng

cử viên phải trả lời về ứng viên hay cách thực hiện, xử lý các công việctheo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mànhững người phỏng vấn đặt ra

Đối với phương pháp này thì chỉ có vấn đề quan trọng là đưa ra được cáctình huống đại diện và điển hình, các tình huống này phải dựa trên cơ sở

phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản vàcác kỷ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.

- Phỏng vấn theo mục tiêu:la cuụoc phỏng vấn dựa vào công việ cụthể ma yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từtrước Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng

đẻ xác định các mục tiêu cho các vị trí làm Phương pháp phỏng vấn theomục tiêu là phương pháp cho ta độtin cậy cao và đúng nhất

- Phỏng vấn không có hướng dẫn:là cuộc phỏng vấn mà người điphỏng vấn không chuẩn bị trước các nội dung câu hỏi ,mà để cho các ứngviên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ cóđịnh hướng cho cuộc thảo luận hình thức phỏng vấn này giúp cho việc thuthập thông tin đa dạng, và ở nhiều lĩnh vực.song muốn đạt hiệu quả cao thìcần phải chú ý một số vấn đề sau đây:

+ Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và hiểu công việc củacác vị trí cần tuyển người một cách chi tiết

+ Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn

- Phỏng vấn căng thẳng: Là hình thức phỏng vấn mà người phỏngvấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn,hoặc cường đọ hỏi dồn dập Cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứngviên lòng vị tha, sự úng xử công việc trong thời gian eo hẹp Nó giúp đượcnhững người để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng như công việcbán hàng vào các dịp lễ Tết, thanh toán quyết toán quí cuối năm.v.v…

- Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người hỏicùng lúc đối với nhiều người Loại phỏng vấn này thích hợp trong trườnghợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần có sự tán đồng củanhiều người Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có 1 số người phỏngvấnvà nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ánh đồng thời của các ứngviên

* Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn

Phỏng vấn là công cụ giúp cho các nhà tuyển chọn đánh giá đúngđược các khía cạnh của các ứng viên, song các thông tin từ các cuộc phỏngvấn vẫn còn nhiều tranh luận về độ tin cậy và tính chính xác của nó Quanghiên cứu về kiểm tra tính tin cậy và đúng đắn của các thông tin thu thậpcủa cãc cuộc phỏng vấn cho chúng ta một số kết luận sau đây:

- Tính tin cậy tương quan khá hấp dẫn khi 2 người cùng phỏng vấn 1người mà lại cho kết quả đồng nhất

- Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vao năng lực, trình đọ củangười phỏng vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn

- Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sáthình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi

và các tố chất thông minh

- Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tincậy hơn

- Các thông tin thu thập được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duynhất dự đoán chính xác về kết quả thực hiện công việc

Kết quả của các cuộc phỏng vấn con phụ thuộc vào thái độ ,tâmtrạng,cảm xúc,điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời.Đồng thời các đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của cáctình huống phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém, hayngười phỏng vấn lý tưởng hoá 1 hình mẫu cụ thể để đánh giá chung cho cácứng viên

*Tổ chức các cuộc phỏng vấn

Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thìchúng ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theođúng trình tự của quá trình phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụphỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn

Bước 5: Kiểm tra lý lịch và khám sức khoẻ

Sau khi trắc nghiệm và phỏng vấn,nhà quản trị nên kiểm tra xem tất cảnhững gì ứng viên trình bày có đúng sự thật không?

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổchức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển vềđảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sứckhoẻ và đánh giá thể trạng các ứng viên Bước này do chuyên gia về y tếđảm nhận, phòng nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các

vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước nàycần thiết phải được xem xét đánh giá một cách khách quan, tránh các hiệntượng hình thức qua loa

Bước 6:Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếpcủa người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, nhằmxác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được

sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 7:Thẩm định các thông tin thu được trong quá trình tuyển

chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyểnchọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của cácthông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổchức cũ nơi mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc,hoặc là nơi đã cấp văn bằng chứng chỉ,,,,,các thông tin thẩm tra lại là nhữngcăn cứ chính xác dể các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8:Thử việc và quyết định tuyển dụng

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thoả mãn công việc do đónếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin

thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó, đểtạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việclàm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thíchđầy đủ về công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúpcho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức

độ phúc tạp của công việc,tình hình thu nhập,sự thoả mãn đối với côngviệc

Bước 9:Hòa nhập nhân viên mới

Sau khi đã thực hiện đầy đủ những bước trên đây và các thông tintuyển dụng đã đảm bảo đúng theo yêu cầu tuyển chọn đề ra thi hội đồngtuyển chọn sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sởcủa việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theothủ tục loại trừ dần và theo kết quả của phỏng vấn và trắc nghiệm Khi đãcó quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao độngcần tiến hành ký kết hợp đồng lao đông hay thoả ước lao động

c.Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn

*Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn

Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào sự thành công trong việcxác định được những người thực hiện tốt công việc Tuy vậy thủ tục tuyểnchọn cũng cần phải được đánh giá để xem xét đã hợp lý chưa Bởi vì nếu tỷtrọng người xin việc đạt thành công cao thì thủ tục tuyển chọn không có ýnghĩa Còn trong trường hợp chỉ có một tỷ lệ nhỏ số người được tuyển lựathì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở nên có giá trị, đặc biệt ở các vị trí côngviệc quan trọng Người ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển chọn để đánh giá thủtục tuyển chọn như sau:

Số người xin việc tuyển

Tỷ lệ tuyển chọn = Tổng số người nộp đơn xin việc

Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần số người trong tổng sốngười xin việc, nếu số người xin việc là 10 người mà số được chọn cũng là

10 thì tỷ lệ 1,00 con số được chọn là 2 thì tỷ lệ là 0,20

* Tuyển chọn chủ quan

Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thỉ phải chú ý tới tuyểnchọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc, họphải đóng 1 vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai,

vì họ mới nắm được thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân mình, dựđoán chính xác nhất về mức độ thực hiện các công việc trong tương lai củabản thân.Những người xin việc biết được các điểm mạnh, yếu của bản thânvề tổ chất tâm lý, sinh lý, các kỳ vọng , ước muốn, kỹ năng, kỹ xảo hơn làcác nhà tuyển chọn Do đó việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lênvai người đi tuyển mà phải chọn có tham gia từ người đi xin việc Đây là sựkết hợp khoa học giữa tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan

1.1.1.3 Các yêu cầu đối với tuyển dụng

- Nhu cầu nhân lực phải dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Tìm được những người thực sự phù hợp với yêu cầu công việc

- Tìm được nguời hiểu được và gắn bó với công việc

Nếu tuyển chọn không kỹ,tuyển chon sai,tuyển chọn theo cảm tính hoặctheo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều về mặt kinh tế và xã hội

1.1.2 Biên chế nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm

“Nhân viên biên chế là người đã thi công chức vào một cơ quan và trở thành cán bộ công nhân viên chức thuộc biên chế cơ quan đó.Họ được hưởng đầy dủ các quyền lợi và cả chế độ đãi ngộ mà nhân viên hợp đồng

có thể không được hưởng.”( 6 )

Công tác biên chế nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân đượcnhững lao động giỏi, những ứng viên có tài, có kinh nghiệm giúp công typhát triển

1.1.2.2 Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi biên chế mới

Các hoạt động định hướng nên bao gồm các thông tin sau:

 Chế độ làm việc hàng ngày

 Các công việc hàng ngày và các cách thức thực hiện công việc

 Tiền công và phương thức trả công

 Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ

 Các nội qui về kỉ luật lao động, an toàn lao động

 Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin y tế

 Lịch sử và truyền thống doanh nghiệp

 Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

6 Giáo trình Quản trị nhân lực-Đại học Kinh tế quốc dân 2007

Ngoài ra nếu xét về mặt thời gian có 2 loại thuyên chuyển:

 Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển trong một thời giandài để đáp ứng nhu cầu sản xuất, nhu cầu sửa chữa sai sóttrong bố trí lao động

 Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyên trong một thời gianngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời

b.Đề bạt

Là đưa người lao động vào một vị trí mới có tiền lương cao hơn, uytín và trách nhiệm hơn, điều kiện làm việc tốt hơn và có cơ hội phát triểnnhiều hơn Các hoạt động đề bạt đem lại hiệu quả, tác dụng tích cực nếuđược tổ chức và quản lý tốt Chính vì vậy doanh nghiệp cần có các chínhsách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của cá nhân

1.2 Vai trò của tuyển dụng và biên chế nhân lực

1.2.1 Đối với doanh nghiệp

Việc tuyển dụng và biên chế cso hiệu quả sẽ cung cấp cho doanhnghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sungnguồn nhân lực phù hợp với hợp với hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Tuyển dụng và biên chế nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiệnđược các mục tiêu kinh doanh hiệu quả, bởi tuyển dụng và biên chế nhânlực tốt tức là tìm được người thực hiện công việc có năng lực, từ đó nângcao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ lao động, đáp ứng yêu cầu hoạtđộng kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa

1.2.2 Đối với người lao động

Bản thân người được tuyển vào các công việc phù hợp với năng lựccủa mình sẽ hứng thú và an tâm với công việc và nhanh chóng thực hiệncác yêu cầu đề ra Tuyển dụng và biên chế nhân lực giúp cho người laođộng hiểu rõ thêm triết lý, quan điểm của nhà quản trị, từ đó định hướngđược theo những quan điểm đó Mặt khác, tuyển dụng và biên chế nhân lựctạo ra không khí thi đua, cạnh tranh nội bộ giữa nhũng người lao độngtrong doanh nghiệp, góp phần vào sự phát triển của công ty

1.2.3 Đối với xã hội

Việc thực hiện tuyển dụng và biên chế nhân lực trong doanh nghiệpgiúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế-xã hội như: người lao động cóviệc làm, giảm bớt gánh nặng thất nghiệp, tệ nạn xã hội, đồng thồi sử dụngnguồn lực xã hội một cách có hiệu quả

1.3 Kinh nghiệm thực hiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại doanh nghiệp một số nước

1.3.1 Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp tại Mỹ

Tuyển dụng trực tuyến đang càng ngày càng tỏ ra chiếm ưu thế sovới các hình thức tuyển dụng thông thường khác Hiện nay, các hãng săn đầungười cao cấp tại Mỹ đang phải đối mặt với nhiều hình thức tuyển dụng nhânlực phi truyền thống: các kênh tìm kiếm nhân tài trực tuyến đang ngày cànglấn sân với đầy đủ các dịch vụ tiện dụng của mình, kể cả các dịch vụ xưa nayvẫn được coi là thế mạnh của các hãng săn đầu người truyền thống Và nhưvậy, miếng bánh vốn được coi là khá hấp dẫn của các công ty cung cấp dịch

vụ tuyển dụng và săn đầu người truyền thống có nguy cơ sẽ bị san năm sẻbảy Ở Mỹ hiện nay, trung bình có khoảng 25% các vị trí tuyển dụng đượcthực hiện thông qua hình thức tuyển dụng trực tuyến

1.3.2 Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay

Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Phần mềm FPT

* Các điểm chung:

- Tuyển chọn ứng viên qua 3 vòng

- Các ứng viên phải vượt qua vòng tuyển chọn hiện tại mới được vàovòng tiếp theo

- Chỉ có các ứng viên được lựa chọn vào vòng tiếp theo mới đượcthông báo từ Công ty

- Riêng tất cả các ứng viên tham gia từ Vòng phỏng vấn trở đi đềuđược thông báo kết quả

1 Lựa chọn hồ sơ: Vòng lựa chọn hồ sơ nhằm xem xét tính phù hợp

của các hồ sơ ứng viên so với yêu cầu của vị trí cần tuyển dụng Tất cả cácứng viên có hồ sơ được lựa chọn sẽ được thông báo lịch thi viết trong vòng

7 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ

2 Thi viết: Các môn thi chung: áp dụng cho tất cả các vị trí, bao

gồm: IQ, GMAT, Tiếng Anh, Các môn thi chuyên môn (tuỳ theo từng vị trítuyển dụng có các môn chuyên môn khác nhau)

Hình thức thi: thi trắc nghiệm

Thời gian thi: IQ (20 phút), GMAT (30 phút), tiếng Anh (60 phút),Chuyên môn (10-45 phút tuỳ từng môn)

Điểm đạt: Tổng (IQ + GMAT) ≥ 20; Tiếng Anh: ≥ 23/50; TiếngNhật: ≥ 5/10; Chuyên môn: ≥ 4/10

Chỉ những ứng viên thi đạt mới được hẹn tham gia phỏng vấn, thờigian nhận thông báo trong vòng 7 ngày kể từ ngày thi

3 Phỏng vấn: Đây là lần gặp gỡ chính thức đầu tiên giữa ứng viên

và Công ty Thông qua buổi phỏng vấn này, Công ty có thêm các thông tin

để đánh giá xem ứng viên có thực sự phù hợp với yêu cầu của công việccần tuyển hay không Một số vấn đề chính Công ty thường xem xét đếnnhư: khả năng giao tiếp, khả năng làm việc (độc lập hay theo nhóm), khả

năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư duy và giải quyết vấnđề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình học tập, kinhnghiệm, kỹ năng

Trong buổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể hỏi Công ty cácvấn đề liên quan Tuỳ từng ứng viên và vị trí có thể có nhiều hơn một buổiphỏng vấn Tất cả các ứng viên tham gia phỏng vấn sẽ được Công ty thôngbáo kết quả trong vòng 10 ngày kể từ ngày phỏng vấn

4 Thoả thuận hợp đồng: Các ứng viên được lựa chọn qua vòng

phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi đến thoả thuận về hợp đồng lao động

và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp đồng, công việc, mức lương,thời gian làm việc… Mọi việc tiếp theo được thực hiện theo hợp đồng laođộng và hướng dẫn của cán bộ phụ trách trực tiếp và cán bộ nhân sự

Quy trình tuyển dụng của Công ty Tinh Vân Media

1 Lựa chọn hồ sơ: Ứng viên sau khi nộp hồ sơ xin việc sẽ phải qua

vòng đầu tiên lựa chọn các hồ sơ đạt tiêu chuẩn so với yêu cầu tuyển dụng.Các ứng viên được lựa chọn sẽ được thông báo thời gian thực hiện thituyển của vòng tiếp theo Thời hạn thông báo chậm nhất là 7 ngày kể từngày hết hạn nộp hồ sơ

2 Thi tuyển: TVM áp dụng 2 môn thi viết chung cho các vị trí thi

tuyển, đề thi được thay đổi 3 tháng/lần:

Thi IQ: là 1 bài thi có 15 câu hỏi với thời gian làm bài 20 phút

Tiếng Anh: bài dịch Tiếng Anh, thời gian 20 phút

Bài thi chuyên môn: tùy từng vị trí sẽ có các bài thi phù hợp

3 Phỏng vấn: Các ứng viên vượt qua vòng thi tuyển sẽ được mời

tham dự vòng phỏng vấn Tùy theo vị trí công việc dự tuyển sẽ có một hayhai vòng phỏng vấn được tổ chức

Vòng phỏng vấn thứ nhất: với sự tham gia của cấp Trưởng phòng,Giám đốc

Vòng phỏng vấn thứ hai: Tổng Giám đốc trực tiếp phỏng vấn Một số vấn đề chính trong vòng phỏng vấn: kiểm tra lại kiến thức chuyênmôn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giao tiếp, tư duy, các kỹ năng khác…Sau khi vòng phỏng vấn kết thúc, tất cả các ứng viên tham dự đều đượcthông báo kết quả qua địa chỉ email Các ứng viên trúng tuyển sẽ được mờiđến Công ty để thỏa thuận về điều kiện làm việc: mức lương, phụ cấp vàcác điều kiện khác cũng như hướng dẫn các thủ tục liên quan đến nhân sự

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ

BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN

NỘI THẤT INOX VÂN HÀ

2.1 Khái quát về công ty cổ phần nội thất Inox Vân Hà.

2.1.1 Giới thiệu khái quát công ty cổ phần nội thất Inox Vân Hà.

 Tên DN: Công ty cổ phần nội thất Inox Vân Hà.

 Giám đốc hiện tại của DN: Lê Thị Bích Vân.

 Địa chỉ: Số 53 Giảng Võ, Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội.

 Loại hình DN: công ty cổ phần.

 Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp

- Công ty cổ phần nội thất INOX Vân Hà được thành lập theo quyếtđịnh số 907/ QĐ/ UB ngày của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội

- Công ty có vốn điều lệ là 500.000.000 đồng

- Giấy phép đằng ký kinh doanh 046734 do sở kế hoạch đầu tư TP

Hà Nội cấp ngày

- Công ty có con dấu riêng để giao dịch và được hạch toán độc lập

- Công ty đăng ký thuế tại cục thuế TP Hà Nội với mã số thuế0100235478

- Tài khoản: 020006418989

 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Chức năng:

Ngành nghề kinh doanh của công ty gồm:

- Kinh doanh sỉ và lẻ các mặt hàng inox;

- Gia công theo bản thiết kế và lắp đặt nội thất bằng inox theo yêu

cấu của khách hàng cũng như yêu cầu của các dự án lớn nhỏ trong khắp cảnước;

Nhiệm vụ

- Khảo sát thị trường, tìm kiếm đối tác mới và mở rộng thị trường;

- Khai thác tối đa thị trường đang có;

- Thực hiện đầy đủ cam kết với khách hàng về sản phẩm theo nguyêntắc đôi bên cùng có lợi;

- Bảo toàn tăng trưởng vốn và mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh;

- Chấp hành đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước và địa phương nơicông ty hoạt động;

 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần nội thất Inox Vân Hà thành lập chính thức vào ngày17/10/2002,tiền thân là cửa hàng bán buôn, bán lẻ, nhỏ với số lượng thànhviên chỉ 2-3 người Cửa hàng đầu tiên được đặt ở 53 Giảng Võ Mới đầuCông ty chỉ nhận lắp đặt trong phạm vi hộ gia đình, văn phòng công sở về sau khi đã có lượng vốn vững chắc , có đội ngũ kỹ thuật cao và dày dạnkinh nghiệm Công ty đã vươn tới những công trình có quy mô lớn như lắpđặt hệ thống đồ nội thất cho các khu trung cư , cho các tòa nhà cao cấp…Có những dự án lên tới hàng chục tỷ đồng

Giờ đây với gần 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đồ nội thấtCông ty đã làm nên những dấu ấn đậm nét , được các nhà chủ đầu tư tintưởng Các công trình chạy dài trên cả nước, từ Bắc vào Nam Công ty đãđào tạo được đội ngũ cán bộ kỹ thuật , quản lý có trình độ chuyên môn cao,lành nghề , có khả năng kế thừa và phát triển để đảm nhận quản lý và thựchiện những dự án có quy mô lớn hơn nữa , có tính chất đặc biệt hơn nữatrong Quốc gia

Công ty có năng lực máy móc, thiết bị thi công được trang bị đầy đủ

và hiện đại đáp ứng nhu cầu thực hiện những công trình lớn, dài ngày , và

cũng có thể đảm nhận nhiều dự án một lúc.Ngoài ra Công ty còn có năng

lực tài chính bằng vốn lưu động tự có và sự tín nhiệm của các Ngân hàng

như Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam , Ngân hàng công thương Ba

Đình, Ngân hàng công thương Đống Đa …đủ để đáp ứng phục vụ thực

hiện các dự án có quy mô lớn, đảm bảo luôn kiểm soát được tiến độ và chất

lượng dự án

Công ty còn thường xuyên quan tâm đến các dự án , công trình đã

được xây dựng thông qua khách hàng Quá trình bảo hành , bảo dưỡng cho

khách hàng luôn được quan tâm một cách sát sao

Với năng lực , kinh nghiệm và phương châm của lãnh đạo Công ty là

: “ Chất lượng - Tiến độ - Giá thành ’’ Công ty cổ phần nội thất Vân Hà đã

đang và sẽ là thương hiệu đáng tin cậy trong lĩnh vực sản xuất và lắp giáp

đồ nội thất trên toàn quốc

2.1.2.Khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

3 Lợi nhuận gộp và lãi vay 287,715 355,836 414,471 520,599 679,618

6 Chi phí bán hàng và quản lý DN 243,114 302,866 341,754 412,633 526,184

7 Lợi nhuận trước thuế 40,985 48,945 67,445 96,316 128,520

11 Vốn lưu động BQ 184,566 200,554 240,384 318,791 393,006

ĐVT:triệu đồng ( số liệu tại phòng kế toán)

Bảng 2.2: Biến động kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

3 Lợi nhuận gộp và lãi vay 68,121 23.68 58,635 16.48 106,128 25.61 159,019 30.55

4 Lãi vay ngân hàng 409 11.31 1,247 30.98 6,378 120.98 13,264 113.85

5 Lợi nhuận gộp 67,713 23.83 57,388 16.31 99,750 24.38 145,755 28.64

6 Chi phí bán hàng và

quản lý DN 59,752 24.58 38,888 12.84 70,879 20.74 113,551 27.52

7 Lợi nhuận trước thuế 7,960 19.42 18,500 37.80 28,871 42.81 32,204 33.44

8 Thuế thu nhập DN 2,229 19.42 5,180 37.80 8,083 42.80 9,018 33.44

9 Lợi nhuận sau thuế 5,732 19.42 13,319 37.79 20,787 42.81 23,187 33.44

10 TS cố định BQ 24,420 15.77 28,457 15.87 56,714 27.30 106,544 40.29

11 Vốn lưu động BQ 15,988 8.66 39,830 19.86 78,407 32.62 74,215 23.28

( số liệu tại phòng kế toán)

Lợi nhuận của doanh nghiệp năm 2011 đạt 92,534 triệu đồng so với

năm 2010 tăng 23,187 triệu đồng (ứng với +33%) Như vậy so với năm

2010 thì tốc độ tăng trưởng của năm 2011 đã giảm đi

Tuy nhiên, nếu xét trên mặt bằng chung của nền kinh tế cả nước và

nhiều doanh nghiệp, ngành nghề khác thì đây được xem như là thành quả

đáng mơ ước và thành công lớn Mặc dù vào năm 2011 tốc độ tăng doanh

thu thuần năm 2011 giảm đi gần một nửa so với năm 2010 Đối với nhiều

doanh nghiệp để duy trì và tồn tại được đã là vô cùng khó khăn thì hiện

tượng vẫn tăng tưởng và đem lại nguồn lợi nhuận lớn như vậy là một nỗ lực

phi thường của toàn thể cán bộ nhân viên công ty Cổ phần Inox Vân Hà

Biểu đồ 2.1 So sánh doanh thu thuần từ năm 2007 đến năm 2011 của

công ty Vân Hà