Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại ngân hàng tmcp Vpbank

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao.Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng n

trờng đại học kinh tế quốc dân

khoa khoa học quản lý

Tôi Mai Phương Đông đã tự tay viết chuyên đề này với sự tham khảo các tài liệu đã được liệt kê ở từng trang và ở cuối chuyên

đề Nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật và qui chế của Bộ và nhà trường.

Hà Nội, tháng 05 năm 2011 Sinh viên thực hiện

MAI PHƯƠNG ĐÔNG

LỜI MỞ ĐẦU 6 CHƯƠNG I 9

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 9 CHƯƠNG II 25 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VPBANK 26 CHƯƠNG III 49 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VPBANK 49 KẾT LUẬN 62 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 63 PHỤ LỤC 64

MỤC LỤC 3

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 4

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 4

LỜI MỞ ĐẦU 6

LỜI MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG I 9

CHƯƠNG I 9

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 9

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 9

CHƯƠNG II 25

CHƯƠNG II 25

THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VPBANK 26

THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VPBANK 26

CHƯƠNG III 49

CHƯƠNG III 49

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VPBANK 49 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VPBANK 49 KẾT LUẬN 62

KẾT LUẬN 62

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

PHỤ LỤC 64 PHỤ LỤC 64

LỜI MỞ ĐẦU

Bác Hồ đã từng nói rằng:

“Vì lợi ích mười năm trồng cây

Vì lợi ích trăm năm trồng người.”

Điều đó muốn khẳng định vai trò, tầm quan trọng của con người trongquá trình phát triển Đặc biệt, trong xã hội hiện đại ngày nay, các tổ chứckhông chỉ cạnh tranh nhau về chất lượng sản phẩm, về khách hàng, về thịtrường mà đó còn là sự cạnh tranh để có được những người tài – đó là sự cạnhtranh về nguồn nhân lực Mỗi người lao động khi tham gia vào quá trình laođộng đều có những lý do mục đích khác nhau.Vì vậy, câu hỏi đặt ra là : nhàquản lý làm thế nào để người lao động tuy với những lí do mục đích khácnhau nhưng vẫn có thể làm việc hết khả năng và cống hiến hết bản thân cho tổchức để đạt được mục tiêu của tổ chức? Muốn vậy các nhà quản lý cần phảihiểu được người lao động mong muốn điều gì ở tổ chức Vì thế, tổ chức muốnđạt được mục tiêu đặt ra thì các nhà quản lý cần đưa ra được những chính

sách tạo động lực cho người lao động Có 1 câu nói rằng “Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy “ Điều đó một lần nữa nhấn mạnh rằng,

con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc.Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong cụng việc hay thu mình trong tháp ngà,người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chínhbản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Động viên là kỹ năng có và cần phảihọc và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại vàthành công

Lý do chon đề tài: Nhận thức được vai trò của con người cũng như vai

trò của việc tạo động lực cho người lao động đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, thực trạng việc sử dụng các chính sách tạo động lựccho người lao động tại Ngân hàng VPBank còn có những bất cập Vì vậy, em

đã chọn đề tài : Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao động

lực cho nhân viên tại Ngân hàng VPBank

•Mục tiêu nghiên cứu: Như trên đã khẳng định rằng, nguồn nhân lực là

yếu tố quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức Tuy nhiên, đó mớichỉ là yếu tố cần, nhưng điều kiện đủ để một tổ chức thực sự gặt hái đượcnhững thành công là làm sao tạo được động lực để phát huy được hết khảnăng của nguồn nhân lực

•Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Hoàn thiện chính sách tạo động lực lao động

- Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao

động tại Ngân hàng VPBank

Trong khi thực hiện nghiên cứu đề tài em sử dụng 4 phương pháp chính:

sự tồn tại-phát triển của tổ chức

Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng VPBANK, em nhận thấy độnglực làm việc của nhân viên Ngân hàng VPBANK còn chưa cao, các chế độđãi ngộ mà Ngân hàng đưa ra còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh

thần làm việc hiệu quả cho nhân viên Vì vậy, em đã quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng VPBANK” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình Em hi

vọng qua việc nghiên cứu, tìm hiểu về Ngân hàng và dựa trên những kiếnthức đã được học thì những giải pháp cụ thể mà em đưa ra có thể hoàn thiệncác chính sách đãi ngộ, nâng cao được động lực làm việc hơn nữa cho nhânviên của Ngân hàng

Kết cấu của chuyên đề:

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì chuyên đề gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lí luận về động lực và các chính sách đãi ngộ nhằm

nâng cao động lực cho nhân viên

Chương II: Thực trạng sử dụng các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao

động lực cho nhân viên tại Ngân hàng VPBANK

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện các chính sách đãi ngộ nhằm

nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng VPBANK

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

I ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN

1 Động lực của người lao động

1.1 Khái niệm

Đối với một nhà quản trị thì vấn đề nâng cao hiệu quả làm việc cho nhânviên không phải là vấn đề quá xa lạ Tuy nhiên, nếu chúng ta đặt ra cho nhàquản trị ấy vấn đề “ tạo động lực cho nhân viên” thì rất có thể chúng ta sẽ làmcho họ lúng túng Bởi lẽ “động lực lao động” là một thuật ngữ chuyên ngành

và rất ít được sử dụng trong thực tế, nhất là ở Việt Nam Vì chưa hiểu rõ vềbản chất động lực lao động, sự cần thiết và những lợi ích to lớn của việc tạođộng lực cho nhân viên mang lại mà không ít nhà quản trị đã lờ đi hoặc thựchiện nó một cách không hiệu quả Ngược lại, đối với các nước phát triển, nơi

mà nguồn lực con người rất được coi trọng thì chính ở đó các bộ môn về khoahọc quản lý con người lại rất phát triển Một trong những khía cạnh luôn được

họ nghiên cứu rất nhiều đó là vấn đề tạo động lực cho người lao động Vậyđộng lực lao động là gì?

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Vàthông qua đó mục tiêu của cá nhân cũng đạt được”1

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao.Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”2

1 Đoạn này được trích từ: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm &PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb ĐH KTQD 2007, Tr.128.

2 Đoạn này được trích từ: Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, NXB Thống kê 2003, Tr.89

Như vậy ta có thể thấy rằng là động lực của người lao động là yếu tố bêntrong và nó là hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó làm cho ngườilao động làm việc có năng suất và hiệu quả cao hơn nhằm đạt được mục tiêucủa tổ chức cũng như bản thân người lao động.

- Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân củangười lao động Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạođộng lực cho nhân viên của mình

- Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện Điều này thểhiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phảichịu một sức ép nào đó từ phía tổ chức

- Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhântrong điều kiện các yếu tố khác không đổi Tuy nhiên, người lao động không

có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là khôngbền vững, không tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 4

Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả thìkhông thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ Córất nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độcũng có những cách phân loại khác nhau Các nhân tố ảnh hưởng đến quátrình tạo động lực có thể được thành ba nhóm yếu tố sau: nhóm nhân tố thuộc

3 Đoạn này được tham khảo từ chuyên đề tốt nghiệp “Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội Haububank của sinh viên Ngô Thị Hường – K46 – Khoa Khoa học Quản lý - Trường ĐHKTQD”

4 Đoạn này được tham khảo từ Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm &PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb ĐH KTQD 2007, tr128-131.

về bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân

tố thuộc về tổ chức

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định Trong nhóm nhân tố nàylại bao gồm các nhân tố cơ bản sau:

♦Nhu cầu cá nhân: Mỗi một cá nhân đều có những nhu cầu khác nhau,

thậm chí cùng một cá nhân cũng có những nhu cầu biến đổi theo thời gian vàkhông gian Vì vậy việc nghiên cứu hệ thống các nhu cầu cá nhân là rất quantrọng Do đó nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu của các cá nhântrong tổ chức của mình, xác định những nhu cầu đúng đắn đó và khái quáthoá chúng để có thể thoả mãn được nhu cầu của nhân viên

♦Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái

mong đợi, là cái đích cần đạt tới của mỗi cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái

mà các cá nhân thấy thật sự có ý nghĩa và quan trọng với mình hơn hết.Trong quá trình tạo động lực, nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giátrị cá nhân với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, phải cho họ hiểu đượcrằng, mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi tổ chức cũng phải đạtđược cái đó

♦Sự hoàn thành công việc: Điều này có tác dụng kích thích cá nhân

hơn nữa trong việc của mình

♦Sở trường: Đó là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có của

mỗi cá nhân Nếu nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân từ đó

có sự bố trí công việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lựccho họ

♦Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân: Điều này có một ảnh hưởng lớn

tới động lực.Vì khi mà người lao động có đầy đủ năng lực và tự tin thì họ mới

có thể hoàn thành tốt công việc được giao phó, thứ hai là nếu họ không đủnăng lực thì họ không thể nào hoàn thành tốt công việc được giao và thậm chígặp rất nhiều khó khăn và vất vả

♦Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân:

Đây cũng là một yếu tố quan trọng bởi vì khi mà người lao động muốn gắn bó

với tổ chức thì người lao động mới có thể hăng say làm việc được và đạt đượckết quả cao.

1.3.2 Nhóm các nhân tố thuộc về công việc

Nhóm các yếu tố này bao gồm:

♦Mức độ hấp dẫn của công việc

♦Tính ổn định của công việc

♦Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển

♦Tính phức tạp của công việc

♦Yêu cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công viêc

Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiềuyếu tố khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình,…chính vì vậycông việc trở thành một trong những nhân tố có vai trò hết sức quan trọng đốivới động lực làm việc của nhân viên

Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộkhác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say

mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc cho nhân viên,vì vậyhiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân đềuđạt được Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức

ép công việc quá lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đối với người laođộng

Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, pháttriển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại sớm muộn gì thì họ cũng

sẽ đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn

Tuỳ theo mức độ thoả mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khả năngtạo động lực của công việc là không giống nhau Nhưng có thể nói, đây lànhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc củanhân viên trong số các nhân tố ở bên ngoài người lao động

1.3.3 Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức

Người lao động luôn là một phần của tổ chức,do đó khi giữa người laođộng và tổ chức có được một sự thống nhất thì người lao động mới có thể

phát huy được hết khả năng của họ Nhóm các yếu tố này bao gồm:

♦Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Để tạo được động lực cho nhân

viên thì mục tiêu, chiến lược của tổ chức phải phù hợp với mục tiêu của cánhân người lao động Tổ chức cần đặt ra mục tiêu cho mình và hướng nhânviên của mình vào việc thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức Một tổchức hoạt động với mục tiêu rõ rằng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc

có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó

♦Văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức là hệ thống những giá trị,

niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức vàthực hiện hướng dẫn hành vi của họ Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầukhông khí vui vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng tháitâm lý tích cực, cuốn hút họ tới nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơnrất nhiều

♦Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xung

quanh nhân viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việccũng như hiệu quả thực hiện công việc như không khí, tiếng ồn, mức độ ônhiễm Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản trở công việc của nhân viên cóthể làm giảm động lực làm việc của họ cũng như giảm năng suất và hiệu quảlao động Tuy nhiên, cũng không phải trong mọi điều kiện làm việc tốt thìngười lao động đều hoàn thành tốt công việc

♦ Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Đó có thể là

những triết lý hay các cách cư xử mà nhà quản lý tác động đến nhân viên củamình trong giải quyết công việc Những nhà quản lý có thể tạo động lực chonhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt mục tiêu cá nhân cũngnhư mục tiêu tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, biết quan tâm, độngviên, khuyến khích nhân viên một cách kịp thời

♦Các chính sách: Đó là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ

của nhân viên Đây là chính sách do ban lãnh đạo công ty để ra trên cơ sở phùhợp với pháp luật áp dụng đối với người lao động trong tổ chức Các chínhsách bao gồm các vấn đề về thuyên chuyển, đề bạt người lao động, khenthưởng, kỹ luật, trả lương…để hướng vào việc đạt được mục tiêu tổ chức.Các

chính sách này đều hướng vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức Các chínhsách tác động đến người lao động khi họ làm việc nếu nó đáp ứng được nhucầu của người lao động cao thì nó sẽ tạo ra động lực cao và ngược lại nó sẽhạn chế hoạt động và làm giảm tinh thần của người lao động.

1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp5

Như vậy, chúng ta đã tìm hiểu những lý luận cơ bản về cách thức để tạođộng lực Vậy thì một câu hỏi đặt ra tiếp theo là: “ Vì sao chúng ta phải tạođộng lực cho người lao động trong các doanh nghiệp”?

Trước hết, lý do đầu tiên đó là bởi những lợi ích mà động lực đã đem lạicho người lao động, cho tổ chức và cho xã hội Động lực giúp cho người laođộng tự hoàn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho xãhội ngày càng phát triển Thừa nhận rằng, chúng ta không thể gắn cho độnglực lao động một sức mạnh vạn năng để có thể mang lại mọi thành công chodoanh nghiệp nhưng bên cạnh đó chúng ta cũng không thể phủ nhận vai tròquan trọng của nó trong hoạt động của mọi doanh nghiệp Người lao độngvừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp Thứ 2, tạo động lực tốt sẽgóp phần làm giảm chi phí về lao động.Với một hệ thống công nghệ dù hiệnđại như thế nào đi nữa thì cũng cần đến con người Năng lực của con ngườinếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra cho tổ chức một khoản chi phí lớn từ

đó làm tăng chi phí lao động làm cho hiệu quả sản xuất giảm đi

Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá trị con người ngày càngđược nâng cao, vai trò và vị thế của người lao động ngày càng được khẳngđịnh thì việc quan tâm đến người lao động là xu thế tất yếu Có thể nói, hiệnnay, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đó là chínhsách thu hút nhân tài “ Theo kết quả một cuộc thăm dò ý kiến quần chúngmới đây, hơn 45% nhân viên bỏ việc vì không có cơ hội thăng tiến, gần 30%

là vì lương không tương xứng với năng lực và cường độ làm việc, 16% do

5 Đoạn này được tham khảo từ: chuyên đề tốt nghiệp “Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội Haububank của sinh viên Ngô Thị Hường – K46 – Khoa Khoa học Quản lý - Trường ĐHKTQD và Chuyên đề tốt nghiệp “Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho CBCNV ở Chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương TP Hà Nội – sinh viên Đoàn Công Danh – K48 – Khoa KT&QTNLL - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

không phục và bất đồng với trình độ và phương pháp làm việc của sếp và 9%

là do đồng nghiệp ghen ghét, nói xấu Trên thực tế, chính những lí do như trên

đã khiến nhiều doanh nghiệp phải đau đầu với thực trạng “ chảy máu chấtxám”, trừ những đơn vị chọn cách thay đổi nhân sự thường xuyên để “ thaymáu””

Như vậy, việc tạo động lực cho người lao động càng trở nên cấp thiếthơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó

là giữ chân nhân viên

Từ những lí do trên, có thể khẳng định việc tạo động lực cho người laođộng là hết sức cần thiết và là tất yếu đối với một doanh nghiệp

II HỆ THỐNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

Hệ thống các chính sách đãi ngộ cho nhân viên có thể được phân loạitheo sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.1: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện 6

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

6 Đoạn này được trích từ: chuyên đề tốt nghiệp “Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội Haububank của sinh viên Ngô Thị Hường – K46 – Khoa Khoa học Quản lý - Trường ĐHKTQD

Cơ hội được câp trên nhận biết.

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến.

Gián tiếp

- Phúc lợi+ Phúc lợi bắt buộc

+ Phúc lợi

tự nguyện.

Môi trường làm việc

- Văn hoá tổ chức

- Chính sách hợp lý

- Đồng nghiệp hợp tính

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ uyển chuyển

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn phúc lợi

Phi tài chính

Bản thân công việc

- Công việc phù hợp

- Công việc hấp dẫn

- Trách nhiệm

- Cơ hội được cấp trên nhận biết

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến

1 Các chính sách tài chính

Các chính sách đãi ngộ bằng tài chính hay nói cách khác đó chính lànhữngthù lao vật chất bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi là nhữngyếu tố thể hiện nhu cầu thiết yếu đối với mọi người lao động

1.1.Tiền lương

♦ Khái niệm:

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặcthu nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiềnhoặc được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người laođộng, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao độngphải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra haybằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc chonhững dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.7

Ở Việt Nam, theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, “tiền lương

là giá cả sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng laođộng và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nềnkinh tế thị trường”

♦ Yêu cầu và nguyên tắc của việc trả lương cho nhân viên 8

- Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm

để đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết

7 Đoạn này được trích từ: GT Quản lý nhân sự - GS.TSKH Vũ Huy Từ - Đại học Kinh doanh và Công nghệ

2008 – tr135

8 Đoạn này được trích từ GT Kinh tế nguồn nhân lực – Nxb ĐHKTQD – PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh 2008 – tr318 – 326.

- Việc trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào những điều kiện cụ thểliên quan đến từng cá nhân cụ thể như: năng lực, sự nỗ lực hăng say trongcông việc, hiệu quả công việc hoàn thành…

Về nguyên tắc trả lương:

- Trả lương phải dựa trên sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động vàngười lao động Mức lương được trả phải lớn hơn hoặc bằng tiền lương tốithiểu

- Phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động phải cao hơn tốc độ tăngcủa lương bình quân

- Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như thâm niên công tác, giá cảsinh hoạt tại thời điểm trả…

- Căn cứ trả lương là kết quả làm việc của người lao động

- Phải đảm bảo nguyên tắc công bằng trong trả lương

♦ Các hình thức trả lương: Có hai hình thức trả lương là: Trả lương

theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.9

Trả lương theo thời gian: Là hình thức mà tiền lương của nhân viên

được tính toán dựa trên mức tiền lương đã được xác định cho công việc và sốđơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêuchuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước Hình thức trảlương này được áp dụng cho những người làm công việc quản lý, hoặc ápdụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chínhxác

Ưu điểm: Hình thức trả lương này rất đơn giản và dễ hiểu Đồng thời tạođiều kiện cho cả người quản lý và nhân viên có thể tính toán tiền lương đượcmột cách dễ dàng

Nhược điểm: Hình thức trả lương này không khuyến khích được ngườilao động nâng cao năng suất lao động bởi vì tiền lương mà người lao độngnhận được không liên quan trực tiếp đến những gì mà họ đóng góp trong một

9 Đoạn này được trích từ GT Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân – 2008 – tr205 – 218 & GT Khoa học quản lý, Tập 2 – NXB Khoa học Kỹ thuật,

202 – tr410-413.

chu kỳ thời gian cụ thể Tuy nhiên, nhược điểm này có thể được khắc phụcbằng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng Do đó, trả lương theo thờigian có hai hình thức là:

−Trả lương theo thời gian đơn giản: Theo hình thức này thì tiền lương

mà người lao động nhận được phụ thuộc vào mức lương cấp bậc cao hay thấp

và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít Trả lương theo hình thức này khôngkhuyến khích sử dụng hợp thời gian làm việc, không khuyến khích tiết kiệmnguyên vật liệu và tăng năng suất lao động

−Trả lương theo thời gian có thưởng: Hình thức này là sự kết hợp giữatrả lương theo thời gian đơn giản cộng với tiền thưởng khi nhân viên đạt đượcnhững chỉ tiêu về số lượng và chất lượng quy định Hình thức này khuyếnkhích người lao động quan tâm đến kết quả

Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương dựa trên số lượng sản

phẩm sản xuất ra và đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản phẩm

Ưu điểm: Đầu tiên, hình thức trả lương này kích thích được người laođộng nâng cao năng suất lao động Thứ 2, nó cũng khuyến khích người laođộng nâng cao kỹ năng, trình độ tay nghề và phát huy tính sáng tạo Cuốicùng, việc tính toán tiền lương khá đơn giản và công bằng

Nhược điểm: Thứ nhất, việc trả lương theo hình thức này có thể dẫn đếnviệc người lao động ít quan tâm đến chất lượng sản phẩm cũng như tiết kiệmnguyên vật liệu Thêm vào đó, trong nhiều trường hợp người lao động khôngmuốn làm những việc mà đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì e ngại rằng nó khó

có thể vượt mức lao động Cuối cùng, nếu vì những lí do khách quan từ bênngoài tổ chức mà người lao động phải tạm nghỉ việc, điều này sẽ gây ảnhhưởng đến năng suất lao động của họ

Do những nhược điểm trên nên để có thể khuyến khích người lao độnglàm việc hiệu quả thì khi áp dụng phương pháp trả lương này cần quan tâmđến những điều kiện sau:

− Phải xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học để tạo điềukiện tính toán đơn giá tiền lương chính xác

− Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc, tạo điều kiện cho người lao độnghoàn thành và hoàn thành vượt mức lao động.

− Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm

− Làm tốt công tác giáo dục ý thức trách nhiệm và đánh giá thực hiệncông việc với người lao động để nâng cao chất lượng sản phẩm, sử dụng tiếtkiệm nguyên vật liệu

Trả công theo sản phẩm có thể được thực hiện dưới nhiều chế độ khácnhau Dưới đây là một số hình thức thường được áp dụng:

− Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Hình thức này áp dụng đốivới lao động trực tiếp sản xuất, hoạt động mang tính chất độc lập tương đối,sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt Tiền lương được tính bằngđơn giá nhân số lượng sản phẩm

− Trả lương theo sản phẩm tập thể: Hình thức này áp dụng với nhữngcông việc đòi hỏi một tập thể người lao động Tiền lương của cả tập thể đượctính bằng đơn giá bình quân nhân số lượng sản phẩm của tập thể Để tính tiềncông cho mỗi cá nhân người ta dùng hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ

− Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này áp dụng để trảlương cho những lao động phụ mà công việc của họ để bổ sung cho kết quảcủa lao động chính hưởng lương theo sản phẩm Tiền lương của lao động phụtính bằng % hoàn thành mức sản lượng của lao động chính nhân với mứclương theo cấp bậc của người lao động phụ

− Trả lương khoán: Hình thức này chỉ áp dụng cho những công việc màphải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trongmột thời gian nhất định

− Trả lương theo sản phẩm có thưởng: Đây là hình thức trả lương kếthợp một trong các hình thức trên với các hình thức tiền thưởng Tiền thưởngcăn cứ vào khả năng hoàn thành và hoàn thành vượt mức

− Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến: Hình thức này áp dụng đối vớinhững bộ phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuấtcủa cả hệ thống

Trả lương hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trả lương theo thời

gian và theo sản phẩm Tiền lương của người lao động được chia thành haiphần là phần lương cứng và phần lương biến động Phần lương cứng là phầnlương tương đối ổn định, đó là mức thu nhập tối thiểu của người laođộng( theo cách trả lương theo thời gian) Phấn biến động tuỳ thuộc vào năngsuất, hiệu quả làm việc cuả người lao động cũng như kết quả hoạt động kinhdoanh của tổ chức.

♦ Ý nghĩa của quản trị tiền lương 10

Đối với người lao động, tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhập,giúp họ và gia đình trang trải những chi tiêu sinh hoạt và dịch vụ cần thiết.Không những thế, tiền lương còn ảnh hưởng đến địa vị của người lao độngtrong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trịtương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội Hơn nữa, khả năng kiếm đượctiền lương cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập

để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và

1.2 Tiền thưởng

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần(thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việccủa người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghinhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệmngân sách hay cho những sáng kiến cải tiến có giá trị” 11

Tiền thưởng là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động sáng tạo,say mê làm việc, tiết kiệm nguyên liệu, tăng năng suất lao động, đảm bảo yêucầu về chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc

10 Đoạn này được trích từ GT Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân – 2008 – tr 188

11 Đoạn này được trích từ GT Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân – 2008 – tr223

Tiền thưởng có tác dụng kích thích về tinh thần đối với người lao động

do đó tiền thưởng sẽ tạo ra động lực lao động lực lao động

•Khi thực hiện chính sách về tiền thưởng phải đảm bảo các nguyêntắc sau:

− Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định do đó cần phải cótiêu chuẩn thưởng

− Khoảng thời gian diễn ra hành vi và thời điểm thưởng không quá dài.Mức tiền thưởng quá thấp hoặc quá cao đều làm triệt tiêu đi vai trò củatiền thưởng Nếu mức tiền thưởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho ngườilao động phấn đấu Nếu mức thưởng quá cao thì dễ dẫn đến người lao độngchạy theo số lượng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thưởng

− Thưởng phải dựa vào thành tích của mỗi người, thưởng phải đảm bảo

sự công bằng, hợp lý khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà họ nỗlực đạt được là xứng đáng tạo cho người lao động phấn khởi thỏa mãn vớicông việc

•Tiền thưởng có nhiều loại, tổ chức có thể áp dụng một số hoặc tất cảcác loại thưởng sau:

− Thưởng năng suất, chất lượng: Khi số lượng và chất lượng sản phẩmtốt hơn mức yêu cầu

− Thưởng sáng kiến

−Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp:Được áp dụng khi tổ chức làm ăn kinh doanh có lãi, người lao động sẽ đượcchia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng

− Thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồngmới

− Thưởng đảm bảo ngày công: khi người lao động làm việc với số ngàycông vượt mức quy định

− Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với tổ chức

1.3 Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao độngcủa mình khi mà đảm nhận thêm những trách nhiệm trong công việc hoặc phảilàm việc trong một môi trường lao động đặc biệt, ảnh hưởng tới sức khỏe haybệnh nghề nghiệp…Phụ cấp nằm trong tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêmphần lương cơ bản, bù đắp phần nào những hao tổn, chi phí cho người lao độngđồng thời cũng tạo sự công bằng giữa những người lao động để họ yên tâm làmviệc Có nhiều loại phụ cấp mà tổ chức có thể áp dụng như: phụ cấp trách nhiệmcông việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…

1.4 Chương trình cổ phần 12

Hiện nay, chương trình cổ phần dành cho người lao động cũng là mộttrong những công cụ đãi ngộ khá phổ biến Trong chương trình này, người laođộng được tặng cổ phần của tổ chức hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường.Mục tiêu của chương trình này là làm cho người lao động trở thành người có

cổ phần trong tổ chức, gắn lợi ích của cá nhân với lợi ích của tổ chức, nhờ đó

mà thúc đẩy tinh thần trách nhiệm cũng như những nỗ lực làm việc cho họ

1.5 Phúc lợi 13

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộcsống cho người lao động Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương vàcác khuyến khích tài chính

Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp đỡ người lao độngđảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả nănglao động Đồng thời phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữđược lao động giỏi của mình và thu hút được lao động có trình độ cao từbên ngoài

Phúc lợi có 2 loại:

- Phúc lợi bắt buộc: là loại mà doanh nghiệp phải đưa ra theo đòi hỏi của

pháp luật như các loại bảo đảm, trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp đau ốm, tai nạnlao động, bệnh nghề nghiệp…

12 Đoạn này được trích từ GT Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân – 2008 – tr 228

13 Đoạn này được trích từ GT Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân – 2008 – tr 170 – 171.

- Phúc lợi tự nguyện: ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh

nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khíchngười lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chứcnhiều hơn Dù ở vị trí cao hay thấp, hoàn thành công việc tốt hay chỉ ở mứctrung bình, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên làm việc trong

tổ chức thì đều được hưởng phúc lợi của tổ chức đó Các loại phúc lợi tựnguyện của tổ chức gồm có: các chương trình bảo vệ cho sức khỏe, các dịch

vụ, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác…

2 Các chính sách phi tài chính14

2.1 Bản thân công việc

Tính chất, đặc điểm và những tiêu chuẩn,yêu cầu của của công việc cóảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc đó của người lao động.Bản thân công việc thể hiện ở sự yêu cầu công việc, các nội dung công việccần phải được thực hiện Qua đó xác định xem công việc có gây hứng thú haykhông, có tạo hấp dẫn cho người lao động hay không? Tùy theo từng mức độkhác nhau mà khả năng tạo động lực của công việc cũng không giống nhau.Đây là nhân tố được đánh giá có tác động mạnh mẽ nhất đến công việc Chính

vì vậy, để một công việc tạo được động lực cho người lao động thì công việc

đó phải đảm bảo các yêu cầu sau:

−Đầu tiên, công việc đó phải phù hợp với năng lực của người lao động

−Công việc phải phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như tay nghềcủa người lao động

−Công việc phải mang lại những khoản thu nhập xứng đáng với côngsức mà người lao đông đã bỏ ra

−Sức khoẻ cũng như sự an toàn của người lao động phải luôn được đảmbảo trong quá trình làm việc

14 Đoạn này được trích từ: chuyên đề tốt nghiệp “Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội Haububank của sinh viên Ngô Thị Hường – K46 – Khoa Khoa học Quản lý - Trường ĐHKTQD

−Phải có những biện pháp làm tăng tính hấp dẫn của công việc, từ đó tạo rađược sự hứng thú, say mê cho người lao động cũng như tránh được sự nhàmchán gây ra những ức chế về mặt tâm lý khiến năng suất lao động bị giảm.

−Công việc phải mang lại cho người lao động những cơ hội phát triển vàthăng tiến

−Việc hướng người lao động tăng cường làm việc theo nhóm cũng rấtquan trọng nhằm giúp giảm bớt khối lượng công việc cũng như sự căng thẳng

mà từ đó có thể nâng cao hiệu quả làm việc

Việc có thể đáp ứng được những yêu cầu về công việc như trên là rấtquan trọng, tuy nhiên thực tế thì đó lại không phải là một điều dễ dàng Bởi vìmỗi tổ chức có những khó khăn nhất định nên không phải tổ chức nào cũngđều có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu đó Vì vậy tổ chức nên làm chongười lao động thoả mãn được những nhu cầu căn bản về công việc một cáchtốt nhất trong khả năng của mình có thể

2.2 Môi trường làm việc

Mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động ítnhiều đến người lao động, và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khácnhau

Một môi trường làm việc tốt sẽ khiến người lao động có thể phát huyđược hết khả năng của mình và ngược lại môi trường làm việc không tốt sẽảnh hưởng xấu tới năng suất lao động, Vì vậy, để xây dựng được môi trườnglàm việc tốt cần chú ý những nguyên tắc sau:

− Đầu tiên phải bắt đầu từ việc cư xử thân thiện với tất cả nhân viên

− Xây dựng một kiểu văn hoá đặc trưng, phù hợp với lĩnh vực kinhdoanh và mong muốn của nhân viên

− Tạo cho nhân viên thấy cơ hội dành cho họ để họ nỗ lực, cố gắng hếtmình trong công việc

− Lợi nhuận không phải là yếu tố duy nhất đánh giá kết quả kinh doanh

mà còn hai yếu tố nữa đó là con người và môi trường

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI

NGÂN HÀNG VPBANK

I TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG VP BANK

1 Quá trình hình thành và phát triển cuả ngân hàng VPBANK

Ngân hàng Thương mại Cổ phần các Doanh nghiệp ngoài quốc doanhViệt Nam, tên quốc tế là Vietnam Joint-stock Commercial Bank for PrivateEnterprises viết tắt là VP BANK là một ngân hàng Thương mại Cổ phầnđược Ngân hàng Nhà nước cấp giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP có hiệulực từ ngày 12 tháng 08 năm 1993 trong thời hạn 99 năm Ngày 04 tháng 09năm 1993 ngân hàng chính thức đi vào hoạt động với vốn điều lệ ban đầu khimới thành lập là 20 tỷ VND

Năm 2005 : VPBank công bố thay đổi logo và hệ thống nhận diệnthương hiệu với hai màu sắc chủ đạo là xanh đậm và đỏ tươi Cũng chínhtrong năm này, VPBank đã mở rộng mạng lưới hoạt động khai trương 12điểm giao dịch trong cả nước

Năm 2006 : Tháng 2, VPBank chuyển trụ sở chính về tòa nhà số 8 LêThái Tổ, Quận Hoàn Kiếm Cũng trong năm nay, VPBank khai trương haicông ty trực thuộc là công ty quản lý tài sản VPBank( VPBank AMC) vàcông ty chứng khoán VPBank (VPBS) Bên cạnh đó, 18 chi nhánh và PGDkhác cũng được khai trương

Năm 2007 : VPBank mở rộng mạng lưới hoạt động một cách mãnh mẽvới việc khai chương 51 chi nhánh và phòng giao dịch trong cả nước

Năm 2008 : VPBank nâng vốn điều lệ lên đến 2.117.474.330.000 đồngvào 01/10/2008 và đã khai trương thêm 32 chi nhánh và PGD

Năm 2010: VPBank đổi tên từ Ngân hàng TMCP các Doanh nghiệpngoài quốc doanh Việt Nam thành Ngân hàng TMCP Việt Nam ThịnhVượng

(Nguồn báo cáo thường niên 2006-2010 của VPBank)

2 Hoạt động của ngân hàng VPBANK

2.1 Chức năng của ngân hàng

Ngân hàng được thành lập để tiến hành các hoạt động ngân hàng baogồm: Nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân.Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn các tổ chức và cá nhân tuỳ theo tínhchất và khả năng nguồn vốn của Ngân hàng

Thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh ngoại hối, chiết khấu thương phiếu,trái phiếu và các chứng từ có giá

Cung cấp các dịch vụ cho khách hàng như: dịch vụ chuyển tiền, bảolãnh, thanh toán quốc tế và dịch vụ ngân hàng tự động

Các dịch vụ ngân hàng khác khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép

2.2 Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng

Để tạo dựng niềm tin, VPBANK hoạt động theo bốn mục tiêu chiến lược

rõ ràng:

Thứ nhất, tối đa hoá giá trị đầu tư của các cổ đông

Thứ hai, không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộThứ ba, duy trì sự hài lòng, trung thành và gắn bó của khách hàng vớiVPBank

Thứ tư, góp phần tích cực làm vững chắc thị trường tài chính trong nước

2.3 Định hướng kinh doanh của Ngân hàng

Kế hoạch ưu tiên nhắm tới trong năm 2011 là nâng cao năng suất, hiệu

quả của các điểm giao dịch hiện tại; mở rộng cơ sở khách hàng; tái cấu trúc

và kiện toàn bộ máy quản trị điều hành, chuẩn bị tiền đề cho việc đẩy mạnhhơn nữa chiến lược phát triển trong các năm tiếp theo

VPBank phấn đấu đến năm 2014 trở thành một trong năm ngân hànghàng đầu Việt nam về thị phần ngân hàng cá nhân và một trong mười ngânhàng đứng đầu về thị phần ngân hàng doanh nghiệp

 Nhóm định hướng phát triển khách hàng, sản phẩm và thị trường

Tiếp tục đẩy mạnh chiến lược ngân hàng bán lẻ

Đa dạng hóa hệ thống danh mục sản phẩm dịch vụ cung ứng như thẻ,bảo hiểm, đầu tư, tín dụng tiêu dùng…

Tập trung trọng tâm vào công tác huy động vốn từ thị trường 1

Tập trung phát triển và mở rộng mạng lưới trên các địa bàn trọng điểm

 Nhóm định hướng tăng cường và củng cố hệ thống quản trị nội bộ

Tái cơ cấu, tăng cường và củng cố bộ máy quản trị nội bộ

Xây dựng chính sách khách hàng đồng bộ, nâng cao chất lượng dịch vụXây dựng mô hình quản trị rủi ro tiên tiến, đảm bảo nhận diện, quản lý

và phòng chống rủi ro có thể xảy ra một cách hiệu quả

Xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, giúp thu hút và duy trìnguồn lực trình độ cao

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc VPBank

Xây dựng hệ thống quản trị, đánh giá nhân sự theo KR và KPI để tạođộng lực và thúc đẩy sự phân đấu của mỗi cá nhân

Tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quan hệ công chúng đểquảng bá, duy trì và nâng cao hình ảnh thương hiệu mới của VPBank

2.4 Các loại hình hoạt động của Ngân hàng

- Ngân hàng cá nhân

- Ngân hàng doanh nghiệp

- Ngân hàng đầu tư

- Ngân hàng điện tử: Internet Banking, Phone Banking:

- Một số dịch vụ khác: Bảo hiểm, đồng tài trợ, chiết khấu và tái chiết

khấu giấy tờ có giá, mua bán có kỳ hạn giấy tờ có giá

3 Cơ cấu tổ chức của VPBANK

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VPBank

(Nguồn phòng tổ chức nhân sự VPBank)

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

KHỐI GIÁM SÁT

Hội đồng cổ đông: Đại hội cổ đông bao gồm tất cả các cổ đông biểu quyết, là

cơ quan có quyết định cao nhất trong ngân hàng

- Ban kiểm soát: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 3 thành viên

chuyên trách có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điềuhành hoạt động kinh doanh…

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý ngân hàng Hội đồng quản trị

gồm 5 thành viên trong đó có 3 ủy viên thường trực gồm chủ tịch, phó chủtịch thứ nhất và một ủy viên thường trực kiêm tổng giám đốc

4 Tình hình hoạt động kinh doanh của VPBANK

Bảng dưới đây cho ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của Ngânhàng trong 5 năm trở lại đây

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh từ năm 2005 – 2009 của

VPBank

Đơn vị: tỷ đồng

(Nguồn báo cáo thường niên 2005-2009 của VPBank)

Lợi nhuận trước thuế năm 2007 đạt 313,5 tỷ đồng, tăng xấp xỉ 100%

so với năm 2006 Lợi nhuận trước thuế năm 2008 chỉ đạt 198,7 tỷ đồng, giảmxấp xỉ 57,7% so với năm 2008 Sở dĩ như vậy là vì, năm 2008 ngành ngânhàng Việt Nam phải trải qua những biến động chưa từng có về lãi suất, tỷ giácũng như những tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ toàncầu Nhưng nhờ việc nhận định đúng tình hình nền kinh tế và có chiến lượckinh doanh phù hợp, trong năm 2009, lợi nhuận trước thuế của VPBank tăngvượt bậc, đạt 382,6 tỷ đồng bằng 193% so với năm 2008 và vượt 15% so với

kế hoạch

Bảng 2.3: Khả năng sinh lời từ năm 2005 – 2009 của VPBank

Đơn vị: %

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên

(Nguồn báo cáo thường niên 2005 – 2009 của VPBank)

Khả năng sinh lời của VPBANK trong năm 2008 giảm so với năm 2007,kết quả này do lợi nhuận năm 2008 thấp hơn năm 2007 ( thấp hơn 114 tỷđồng, tương đương 36%) mà nguyên nhân chính khiến lợi nhuận giảm là dochi phí huy động vốn tăng mạnh, trong khi lãi suất cho vay chưa kịp tăngtheo; đồng thời tình hình nền kinh tế khó khăn khiến nhiều doanh nghiệpkhông tiêu thụ được hàng hóa, không trả được nợ Trong năm 2009, tổng tàisản của VPBank tăng 48% nhưng lợi nhuận tăng gấp đôi đã cho phép tỷ suấtlợi nhuận ròng trên tổng tài sản bình quân (ROA ) tăng 0,5% và đạt 1,3% Tỷsuất lợi nhuận ròng trên vốn điều lệ bình quân (ROE ) nhờ vậy đạt 13,9%,tăng 7,2% so với năm 2008

Bảng 2.4: Tình hình huy động vốn năm 2005-2009 của VPBank

(Nguồn báo cáo thường niên 2005-2009 của VPBank)

Đến cuối năm 2006, nguồn vốn huy động đạt 9.055 tỷ đồng, tăng gấp 7,5lần so với cuối năm 2003, đặc biệt năm 2004 nguồn vốn tăng gấp hơn 3 lần sovới cuối năm 2003 Bình quân giai đoạn 2004 – 2006 nguồn vốn huy độngcủa Vpbank đạt mức tăng trưởng 68%

Đến 31/12/2007, tổng số dư huy động vốn của VPBank là 15.448 tỷđồng, đạt 13% kế hoạch cả năm 2007 và tăng 6.393 tỷ đồng so với cuối năm

2006 ( tương đương tăng 70% ) Trong đó nguồn vốn huy động từ tổ chứckinh tế và dân cư (thị trường I) đạt 12.764 tỷ đồng, tăng 128% so với cuốinăm 2006 Nguồn vốn liên ngân hàng (thị trường II) cuối năm 2007 là 2.439

tỷ đồng, giảm 947 tỷ đồng so với cuối năm 2006

Tính đến thời điểm 31/12/2008,tổng nguồn vốn huy động củaVPBank đạt: 15.853 tỷ đồng, tăng 3% so với thời điểm cuối năm 2007 vàchỉ đạt 66% so với kế hoạch Sở dĩ nguồn vốn huy động tăng ít đó là dogiảm nguồn vốn huy động từ thị trường 2,nguồn vốn huy động từ thị trường

1 vẫn ổn định và tăng 11% so với cùng kì năm ngoái

Tính đến ngày 31/12/2009 huy động vốn từ khách hàng đạt 16940 tỉđồng, tăng 2259 tỉ đồng (tương đương tăng 16%) so với cuối năm 2008)

5 Tình hình lao động tại VPBANK

Bảng dưới đây cho chúng ta thấy tình hình biến động nhân sự của Ngânhàng qua các năm từ 2007 đến 2010

Bảng 2.5: Tình hình tổng số nhân viên qua các năm từ 2007-2010 Đơn vị: người

(Nguồn báo cáo thường niên hàng năm từ 2007-2010)

Tình hình nhân sự tại Ngân hàng luôn có sự biến động lớn Năm 2008,tổng số nhân viên là 2804 người, sang năm 2009 tổng số nhân viên giảmkhoảng 17,2% còn 2394 người Nhưng tới năm 2010, tổng số nhân viên đãtăng trở lại là 2700, tăng 12,7% so với năm 2009 Sự tăng lên đáng kể củatổng số nhân viên là do Ngân hàng đã không ngừng mở rộng quy mô hoạtđộng Có thể phân loại nhân viên Ngân hàng theo nhiều tiêu chí khác nhau:

► Xét theo tiêu thức giới tính: Số nhân viên là nữ chiếm đến 59%,

làm việc ở hầu hết các bộ phận Số còn lại là lao động nam,chủ yếu đảm nhận

các vị trí của phòng kinh doanh, phòng tin học hay nhân viên bảo vệ…

Bảng 2.6 : Cơ cấu nhân sự theo giới tính Đơn vị: người

(Nguồn phòng tổ chức nhân sự VPBank)

► Nếu xét theo tiêu thức trình độ lao động: thì tổng số nhân viên của

Ngân hàng có thể phân loại theo bảng dưới đây:

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo trình độ nhân viên

(Nguồn phòng tổ chức nhân sự VPBank)

Nhìn chung, trình độ lao động của Ngân hàng ngày càng được nâng cao

rõ rệt Đặc biệt là ở cấp trên đại học và đại học So với năm 2007, năm 2008

tỷ lệ nhân viên có trình độ trên đại học tăng 33,3% tương ứng là 7 người.Năm 2009 so với năm 2008 thì tỷ lệ đó cũng giảm đáng kể là 40% tuy nhiêntới năm 2010 thì đã lên 27 người tương đương 33,3% Trong tổng số nhânviên của VPBank thì những người có trình độ đại học chiếm phần lớn và có tỷ

lệ cao nhất ( năm 2007 là 75,6%%, năm 2008 là 74,2%, năm 2009 là 76,1%

và năm 2010 là 76,3%), đội ngũ nhân viên này chủ yếu làm việc trong cácphòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng tổ chức nhân sự…Trình độ trên đạihọc chủ yếu nắm giữ các vị trí điều hành của Ngân hàng, chỉ chiếm khoảng1% Lượng còn lại là cao đẳng, trung cấp và lao động phổ thông, thường