Luận văn hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại ngânhàng NHTMCP nhà hà nội habubank

LỜI MỞ ĐẦU Người thường ta nói: “Sự thành hay bại người” Từ kỷ VII trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - học giả danh tiếng phát biểu quan điểm tiếng: “Nếu anh muốn có kết năm gieo hạt; Nếu anh muốn có kết mười năm trồng cây; Nếu anh muốn có kết đời phát triển người” Điều muốn nói lên tầm quan trọng yếu tố người - nguồn nhân lực tổ chức Một doanh nghiệp dù có truyền thống nội dung nghiệp tốt đẹp không tìm nguồn nhân phù hợp để tiếp tục phát huy kế thừa giá trị tất yếu dẫn đến suy thoái Cho nên việc tìm người nào, đào tạo họ làm để phát huy hết lực trí tuệ họ trở thành câu hỏi mà tổ chức cố gắng tìm câu trả lời, mà cạnh tranh doanh nghiệp ngày không đơn giản cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng mà cạnh tranh nguồn nhân lực Tại Nghị Đại hội VII, Đảng Nhà nước ta nhấn mạnh: “Con người vừa mục tiêu, vừa động lực phát triển” Và lần Nghị Đại hội lần IX Đảng khẳng định: “Con người nguồn nhân lực nhân tố định phát triển đất nước thời kỳ công nghiệp hoá – đại hoá đất nước” Như nguồn nhân lực giữ vai trò to lớn toàn đời sống kinh tế xã hội nói chung doanh nghiệp nói riêng Hiểu rõ vai trò nguồn nhân lực thành công tổ chức, làm để phát huy hết tác dụng tổ chức làm Mục tiêu nhà quản trị phải sử dụng có hiệu nguồn nhân nhằm tạo hiệu cao công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức Nhưng kết mà nhà quản trị mong đợi phụ thuộc vào nhiều yếu tố Theo kết nghiên cứu cho thấy, hiệu công việc = lực + động lực làm việc, động lực làm việc chiếm tỷ lệ lớn lực Nhà quản lý muốn đạt mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận hay mục tiêu khác tổ chức thiết phải tạo động lực cho nhân viên Khi cá nhân có động lực làm việc thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc làm việc cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hết tổ chức Để tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên nhà quản lý thực có ý nghĩa quan trọng thành công tổ chức Trong thời gian thực tập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK, quan sát hoạt động diễn khung cảnh làm việc cán nhân viên (CBNV) Ngân hàng, em nhận thấy động lực làm việc CBNV Ngân hàng HABUBANK chưa cao, tinh thần làm việc uể oải, hầu hết nhân viên làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu công việc thấp Các chế độ đãi ngộ mà Ngân hàng đưa nhiều hạn chế, chưa thực thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu cho nhân viên Đây nguyên nhân dẫn đến nhiều CBNV Ngân hàng chưa thực cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc mình, tinh thần trách nhiệm, gắn bó, tận tuỵ với Ngân hàng mức thấp Chính lí trên, em định chọn đề tài “ Hoàn thiện công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK” cho chuyên đề tốt nghiệp Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu dựa kiến thức học em đưa giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực cho CBNV Ngân hàng Kết cấu chuyên đề Ngoài phần mở đầu kết luận kết cấu chuyên đề em gồm chương sau: Chương I: Cơ sở lí luận động lực công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên Chương II: Thực trạng sử dụng công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK Em xin chân thành cảm ơn thầy TS.Bùi Đức Thọ tận tình hướng dẫn, bảo giúp em hoàn thành viết Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo toàn thể cán nhân viên Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK ủng hộ cung cấp thông tin cần thiết giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp Do thời gian, trình độ nhận thức lí luận thực tiễn hạn chế nên viết em tránh khỏi thiếu sót Em mong góp ý thầy bạn đọc Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN I ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN Nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Sự tồn phát triển tổ chức có nhờ đóng góp tổng hợp nguồn lực định, nguồn lực người yếu tố thiếu giữ vai trò định thành công hay thất bại tổ chức Vì có không học giả nghiên cứu đưa khái niệm khác Nguồn nhân lực: “ Nguồn nhân lực tổng hợp cá nhân người cụ thể tham gia vào trình lao động, tổng thể yếu tố thể chất tinh thần huy động vào trình lao động”1 “ Nguồn nhân lực nguồn lực người gồm lực trí lực Nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất cá nhân tham gia hoạt động với vai trò tổ chức”2 “ Xét theo nghĩa rộng nguồn nhân lực nguồn lực người bao gồm hai yếu tố thể lực trí lực, tài nguyên quan trọng để đánh giá tiềm lực phát triển quốc gia, vùng, địa phương, ngành hay doanh nghiệp”3 Theo nghĩa hẹp nguồn nhân lực số lượng chất lượng người lao động làm việc tổ chức “ Nguồn nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân với vai trò khác liên kết với theo mục tiêu định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp chất người”4 Trường ĐHKTQD- Giáo trình Chính sách kinh tế xã hội – NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2000 Trường ĐHKTQD – Giáo trình Khoa học quản lý –NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2002 Những vấn đề cốt yếu quản lý tập II– NXB Khoa học kỹ thuật, năm 1992 Trần Kim Dung - Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, năm 2005 Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau, nhìn từ nhiều giác độ vậy, xong thống với Nguồn nhân lực nói lên khả lao động xã hội Đây nguồn lực quan trọng nhất, phong phú giữ vai trò định tổ chức 1.2 Vai trò nguồn nhân lực Từ xưa, người giữ vai trò quan trọng phát triển xã hội, vừa mục tiêu vừa động lực phát triển ♦ Nhân lực – chìa khoá thành công Đối với doanh nghiệp nhân lực xem yếu tố tạo nên phát triển thành công Một số doanh nghiệp có công nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững chãi thiếu lực lượng lao động doanh nghiệp khó tồn lâu dài đừng nói đến việc trì tạo dựng lợi cạnh tranh Trước nguy tụt hậu khả cạnh tranh bối cảnh toàn cầu hoá, hết, yếu tố nhân lực cần doanh nghiệp nhận thức cách đắn sử dụng hiệu Đầu tiên bàn vai trò chiến lược nhân Khi xây dựng hay định vị doanh nghiệp, thông thường yếu tố vốn công nghệ xem mấu chốt chiến lược phát triển, yếu tố nhân thường không trọng Sự thiếu quan tâm quan tâm không mức yếu tố nhân dẫn đến tình trạng hụt hay bị lạc khỏi vòng chiến, mức độ cạnh tranh tăng đột biến chiều rộng sâu Xét cho cùng, nhân lực tác nhân tạo vốn đề xuất ý tưởng mới, đồng thời đảm nhận vai trò chọn lựa ứng dụng công nghệ tiên tiến, thực thi tiêu nhằm nâng cao thành tích doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, vốn công nghệ huy động thực hiện, để xác định đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tâm, có khả thích hợp làm việc có hiệu phức tạp tốn nhiều Một doanh nghiệp tạo ưu cạnh tranh hay không nhờ đãi ngộ nhân có động, có khả đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên môn cao hay không Khi vấn đề quản lý nhân tốt kết hợp với hỗ trợ đồng lòng nhân viên cấp hướng mục tiêu chung, xây dựng mối liên hệ hài hoà nhân viên lãnh đạo công ty toán nhân giải thoả đáng Từ suất lao động gia tăng, tiêu kế hoạch thực vậy, doanh nghiệp vượt qua thách đố gắt gao trình cạnh tranh hội nhập ♦ Nguồn nhân lực nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày phát triển nguồn lực người vô tận Khả vô hạn người mà nói đến ( loại trừ khả làm chủ tự nhiên) chủ yếu thể đời sống xã hội với óc sáng tạo phi thường độc đáo Nếu biết khai thác nguồn lực cách tạo nhiều cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày cao người Động lực người lao động 2.1 Khái niệm Đối với nhà quản trị vấn đề nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên vấn đề xa lạ Tuy nhiên, đặt cho nhà quản trị vấn đề “ tạo động lực cho nhân viên” làm cho họ lúng túng Bởi lẽ “động lực lao động” thuật ngữ chuyên ngành sử dụng thực tế, Việt Nam Vì chưa hiểu rõ chất động lực lao động, cần thiết lợi ích to lớn việc tạo động lực cho nhân viên mang lại mà không nhà quản trị lờ thực cách không hiệu Ngược lại, nước phát triển, nơi mà nguồn lực người coi trọng môn khoa học quản lý người lại phát triển Một khía cạnh họ nghiên cứu nhiều vấn đề tạo động lực cho người lao động Vậy động lực lao động gì? Thực tế cho thấy có nhiều quan niệm khác động lực lao động: Theo Maier& Lawler (1973): “Động lực khao khát tự nguyện cá nhân” Theo Bedeian (1993): “Động lực cố gắng để đạt mục tiêu” Theo Higgins (1994): “Động lực lực đẩy từ bên cá nhân để đáp ứng nhu cầu chưa thoả mãn” Theo Kreitner (1995): “Động lực trình tâm lý mà định hướng hành vi cá nhân theo mục đích định” “Động lực lao động khao khát tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức Và thông qua mục tiêu cá nhân đạt được”5 “Động lực người lao động nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động”6 Như vậy, động lực lao động khao khát tự nguyện xuất phát từ bên cá nhân tạo sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động 2.2 Bản chất động lực lao động Để có nhìn thật đắn hành động hiệu quả, nhà quản trị cần hiểu rõ chất động lực lao động ♦ Động lực lao động gắn với công việc, tổ chức môi trường làm việc cụ thể Vì vậy, xây dựng chương trình tạo động lực cho nhân viên mình, nhà quản lý phải hiểu rõ công việc, môi trường làm việc mối quan hệ họ với tổ chức… ♦ Động lực lao động đặc điểm tính cách cá nhân người lao động Vì vậy, nhà quản lý chủ động đưa biện pháp tạo động lực cho nhân viên Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm &PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, năm 2004 Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003 ♦ Động lực người lao động mang tính tự nguyện Điều thể khác biệt so với hành vi lao động người lao động phải chịu sức ép từ phía tổ chức ♦ Có thể nói động lực lao động dẫn đến hiệu làm việc cá nhân điều kiện yếu tố khác không đổi Tuy nhiên, người lao động động lực hoàn thành tốt công việc kết không bền vững, không tạo gắn bó lâu dài với tổ chức 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực người lao động Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên cách hiệu không quan tâm tới nhân tố ảnh hưởng đến động lực họ Có nhiều nhân tố tác động đến trình tạo động lực nhiều giác độ có cách phân loại khác Trong phạm vi viết, xin chia nhân tố ảnh hưởng đến trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố sau: Nhóm nhân tố thuộc thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc công việc nhóm nhân tố thuộc tổ chức 2.3.1 Nhóm nhân tố thuộc thân người lao động Đây nhóm nhân tố mang ý nghĩa định Trong nhóm nhân tố lại bao gồm nhân tố sau: ♦ Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân có nhu cầu khác nhau, chí cá nhân có nhu cầu biến đổi theo thời gian không gian Vì việc nghiên cứu hệ thống nhu cầu cá nhân quan trọng Một tổ chức tạo động lực cho nhân viên mà điều kiện đưa thoả mãn nhu cầu họ Vì nhà quản lý cần phải xác định đắn nhu cầu cá nhân tổ chức mình, xác định nhu cầu đắn từ khái quát hoá chúng để thoả mãn nhu cầu số đông nhân viên ♦ Mục tiêu quan niệm giá trị cá nhân: Mục tiêu trạng thái mong đợi, đích cần đạt tới cá nhân, giá trị cá nhân mà cá nhân thấy thật có ý nghĩa quan trọng với hết Trong trình tạo động lực, nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu giá trị cá nhân với mục tiêu giá trị tổ chức, phải cho họ hiểu rằng, mục tiêu giá trị cá nhân đạt tổ chức phải đạt ♦ Sự hoàn thành công việc: Điều có tác dụng kích thích cá nhân việc ♦ Sở trường: Đó điểm mạnh, khả vượt trội vốn có cá nhân Nếu nhà quản lý biết rõ sở trường cá nhân để có bố trí công việc hợp lý có tác dụng lớn việc tạo động lực cho họ ♦ Trình độ, lực cá nhân ♦ Thái độ nhân viên tổ chức công việc thân 2.3.2 Nhóm nhân tố thuộc công việc Nhóm yếu tố bao gồm: ♦ Mức độ hấp dẫn công việc ♦ Tính ổn định công việc ♦ Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển ♦ Tính phức tạp công việc ♦ Yêu cầu tính trách nhiệm thực công viêc Ngày nay, người làm việc không để kiếm tiền mà nhiều yếu tố khác để khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui nơi công việc…chính công việc trở thành nhân tố có vai trò quan trọng động lực làm việc nhân viên Công việc hấp dẫn (thể mức lương, thưởng chế độ đãi ngộ khác), phù hợp với mong muốn nhân viên tạo hứng thú, say mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc cho nhân viên Và đương nhiên hiệu công việc cao mục tiêu tổ chức cá nhân đạt Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay căng thẳng, sức ép công việc lớn tác dụng tạo động lực người lao động Một công việc tạo cho nhân viên có hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp thực lôi họ, ngược lại sớm muộn họ tìm công việc khác có tương lai, triển vọng Tuỳ theo mức độ thoả mãn công việc khác mà khả tạo động lực công việc không giống Nhưng nói, nhân tố có tác động trực tiếp mạnh mẽ đến động lực làm việc nhân viên số nhân tố bên người lao động 2.3.3 Nhóm nhân tố thuộc tổ chức Nhóm yếu tố bao gồm: ♦ Mục tiêu, chiến lược tổ chức: Để tạo động lực cho nhân viên mục tiêu, chiến lược tổ chức phải phù hợp với mục tiêu cá nhân người lao động Tổ chức cần đặt mục tiêu cho hướng nhân viên vào việc thực mục tiêu chung tổ chức Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể họ phấn đấu mục tiêu ♦ Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức hệ thống giá trị, niềm tin, quy phạm chia sẻ thành viên tổ chức thực hướng dẫn hành vi họ Việc tạo văn hoá riêng, bầu không khí vui vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý tích cực, hút họ tới nơi làm việc làm việc hiệu nhiều Vì vậy, động lực tốt ♦ Điều kiện làm việc: Đó tập hợp yếu tố môi trường xung quanh nhân viên có ảnh hưởng định tới sức khoẻ, khả làm việc hiệu thực công việc Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản trở công việc nhân viên làm giảm động lực làm việc họ.Tuy nhiên, điều kiện làm việc tốt người lao động hoàn thành tốt công việc ♦ Quan điểm, phong cách phương pháp lãnh đạo: Đó triết lý hay tổng thể biện pháp, thói quen, cách cư xử mà nhà quản lý tác động đến nhân viên giải công việc Những nhà quản lý tạo động lực cho nhân viên thực đến mức tốt công việc, đạt mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, biết quan tâm, động viên, khuyến khích nhân viên cách kịp thời nhân viên cách tự đặt câu hỏi: Tôi có khả thực việc khen thưởng không? Và có muốn giữ chân nhân viên hay không?  Cần chi bao nhiêu: Không có quy tắc cứng nhắc chặt chẽ khác ngoại trừ việc Ngân hàng phải khen thưởng cách công nhóm người có vị trí tương tự có lí đáng cho việc khen thưởng Các nhân viên bàn luận việc khen thưởng việc khen thưởng không công gây mối bất hoà vụ kiện cáo  Khi phân phát tiền thưởng nên giải thích lí rõ ràng: Những lí không mang tính chủ quan, phải đo lường phải hướng vào kết công việc đạt  Các hình thức khen thưởng: Không phải cuối năm lúc phát tiền thưởng Ngân hàng khen thưởng định kỳ cho công việc tốt khen thưởng sau hoàn thành việc lớn sau mùa bận rộn để chứng tỏ đánh giá cao lòng tận tụy, chăm nhân viên Một khoản tiền dù nhỏ có ý nghĩa lớn người nhận điều chứng tỏ rằng, bạn biết tới công việc khó khăn họ Nếu bạn sẵn số tiền dự phòng số tiền nhỏ hay thưởng dạng nghỉ phép có tác dụng lớn 2.2 Những giải pháp khắc phục cụ thể  Để khắc phục tình trạng thời gian thưởng xa, số lần thưởng nay, Ngân hàng cần phải thay đổi kế hoạch trả thưởng Có thể thưởng không nhiều, nên thường xuyên đợi cuối năm thực Ngân hàng tiến hành khen thưởng theo quý hay tháng lần Chẳng hạn việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất… tiến hành hàng tháng hay hàng quý Khen thưởng cho mục tiêu đạt lớn tháng Phần thưởng cuối năm nên áp dụng cho nhân viên giỏi, ban điều hành chuyên gia tài chính, người trực tiếp liên quan đến tăng lợi nhuận cho Ngân hàng Việc bầu chọn phải công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao thưởng phải trang trọng Dù bận đến đâu, lãnh đạo Ngân hàng nên người trực tiếp công nhận khen thưởng cho nhân viên Thông tin khen thưởng phải công bố rộng rãi cho nhân viên, đối tác đặc biệt gia đình người khen thưởng  Linh hoạt việc xây dựng sở xét thưởng: Ngân hàng không nên vào mức lương để xét thưởng cho nhân viên, tiền thưởng cho nhân viên cần phải dựa vào công tác đánh giá thực công việc Ngân hàng cần nghiên cứu xây dựng tiêu chuẩn thưởng cách rõ ràng, cụ thể hợp lý hơn: Cần có đánh giá tốt chất lượng công việc nhân viên để xét thưởng Việc đánh giá thực công việc phải dựa tiêu sau: Thời gian làm việc, mức doanh thu/ nhân viên (mức độ hoàn thành công việc), tiêu tinh thần trách nhiệm Cách đánh giá thực thông qua việc xác định tầm quan trọng tiêu thức cách dùng trọng số tiêu chí đặt - Thời gian làm việc: Loại A: Từ 22 ngày/ tháng trở lên Loại B: Từ 20 – 22 ngày/ tháng Loại C: Từ 19 ngày/ tháng trở xuống - Mức độ hoàn thành công việc: Loại A: Hoàn thành xuất sắc (vượt mức) Loại B: Hoàn thành đạt mức Loại C: Hoàn thành chưa đạt mức (chưa hoàn thành công việc) - Thái độ, tinh thần trách nhiệm: Loại A: Tinh thần trách nhiệm cao Loại B: Tinh thần trách nhiệm trung bình Loại C: Tinh thần trách nhiệm Điểm tương ứng cho loại Loại A: điểm Loại B: điểm Loại C: điểm Trọng số tiêu chí theo kết điều tra là: Thời gian làm việc: 0.3 Mức độ hoàn thành công việc: 0.5 Thái độ, tinh thần trách nhiệm: 0.2 Tiến hành xác định loại cho nhân viên, xem tiêu thức nhân viên đạt loại quy số điểm, tính tổng số điểm đạt toàn nhân viên số điểm bình quân nhân viên, sau tiến hành tính tiền thưởng tháng cho nhân viên theo công thức sau: Tổng quỹ tiền thưởng Tiền thưởng NV(i) = x Số điểm BQ NV(i) Tổng số điểm toàn NV Việc áp dụng cách tính phân phối tiền thưởng cho nhân viên có tác dụng khuyến khích nhân viên kịp thời, không khuyến khích họ đảm bảo thời gian làm việc mà phải nâng cao tinh thần trách nhiệm với công việc mức độ hoàn thành công việc ♦ Ngoài ra, để đảm bảo toàn nhân viên Ngân hàng khuyến khích, động viên ban lãnh đạo Ngân hàng nên quan tâm khen thưởng đến chi nhánh thành lập Có thể thành lập nên hiệu hoạt động kinh doanh chưa cao mà nhân viên không thưởng Hãy khen thưởng cho họ doanh thu, lợi nhuận họ đem lại mà chất lượng công việc, dịch vụ; thái độ, tinh thần trách nhiệm với công việc… Đó đòn bẩy thúc đẩy họ hăng hái phấn đấu làm việc ngày tốt nhanh chóng thu lợi nhuận cao dù chi nhánh thành lập Nhà quản lý nên ý công nhận khen thưởng nhân viên không nằm danh sách nhân viên xuất sắc, làm tốt công việc, gắn bó với Ngân hàng Được sếp khen, khen trước mặt người, thành tích liều thuốc “sung” hiệu lực ♦ Các tiêu thưởng khác: Bên cạnh việc xét thưởng cho nhân viên nhân viên có sáng kiến hay có ý nghĩa thực tiễn, Ngân hàng nên quan tâm có phần thưởng kịp thời nhằm động viên khích lệ họ Đa dạng hóa loại phụ cấp, phúc lợi 3.1 Đối với phụ cấp Với phụ cấp áp dụng, Ngân hàng cần đẩy cao mức phụ cấp để đảm bảo phụ cấp mà Ngân hàng đưa có giá trị mang ý nghĩa định nhân viên (nhiều khoản phụ cấp nhỏ ý nghĩa tạo động lực nhân viên) Đặc biệt phụ cấp ăn ca phụ cấp làm thêm Do áp lực công việc cao, nhân viên phải làm việc mệt mỏi, vậy, ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải có quan tâm thích đáng, dành cho họ thù lao tương xứng nhằm động viên tinh thần làm việc cho nhân viên Ngoài ra, Ngân hàng nên áp dụng thêm số phụ cấp khác phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp lưu động nhân viên phải công tác xa Phụ cấp trách nhiệm áp dụng công việc đòi hỏi mức độ trách nhiệm cao hay phải kiêm nhiệm công tác quản lý mà không phụ thuộc vào hệ thống tiền lương Căn để áp dụng theo luật lao động Hệ số phụ cấp tính sau: Đối với giám đốc: 0.3 Phó giám đốc: 0.2 Trưởng phòng chức vụ tương đương: 0.1 Mức phụ cấp áp dụng so với mức lương tối thiểu 3.2 Hoàn thiện chế độ phúc lợi Để đảm bảo nhân viên cảm thấy hài lòng thoả mãn với chế độ phúc lợi đưa Ngân hàng cần hoàn thiện công tác phúc lợi cho nhân viên Bằng việc bổ sung thêm chương trình phúc lợi cho nhân viên nâng cao chất lượng phúc lợi cũ để chúng thực trở thành có ý nghĩa với nhân viên Ngoài chương trình phúc lợi áp dụng, Ngân hàng cần bổ sung thêm số sách khác như: quan tâm đến gia đình nhân viên (như có quà khuyến học cho cháu nhân viên có thành tích học tập tốt…), quan tâm đến sức khoẻ nhân viên (bằng việc tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên, hỗ trợ ốm đau…), Ngân hàng đưa số chương trình khuyến khích cho vay ưu đãi, tăng lãi suất tiết kiệm cho nhân viên… Giải pháp hoàn thiện thân công việc Ngân hàng 4.1 Phân bổ bố trí nhân lực cho phù hợp Ban lãnh đạo Ngân hàng cần quan tâm đến công việc cụ thể nhân viên, tìm hiểu nhu cầu, mong muốn họ Đồng thời qua thấy mức độ công việc vị trí, từ mà bố trí phân bổ nhân lực cho phù hợp Để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực vị trí gây lên tải cho nhân viên nay, Ngân hàng cần phải tiến hành tuyển thêm nhân viên để bổ sung vào vị trí Đó vị trí mà khối lượng công việc nhiều, với số nhân viên đảm nhiệm hết Việc bổ sung thêm nhân lực cho vị trí có tác dụng san sẻ bớt công việc cho nhân viên tại, làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái hưng phấn công việc, không tình trạng nhân viên cảm thấy “nghẹt thở” công việc đồng thời nhằm nâng cao chất lượng thực công việc nhân viên Ngoài việc phân bổ nhân viên cho vị trí cách phù hợp trên, Ngân hàng phải bố trí nhân cho phù hợp với trình độ, lực, sở thích nguyện vọng nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả Thêm vào đó, ban lãnh đạo Ngân hàng nên thường xuyên theo dõi, đôn đốc, nhắc nhở, quan tâm, chia sẻ giải khó khăn, vướng mắc mà nhân viên gặp phải công việc 4.2 Các chương trình đào tạo phải tiến hành thường xuyên, liên tục đảm bảo cho hầu hết CBNV đào tạo phát triển Có thể nói, phát triển Ngân hàng gắn với phát triển nhân viên có đầy kỹ kinh nghiệm Trong bối cảnh giao lưu hợp tác toàn cầu nay, công nghệ kĩ thuật không ngừng cải tiến Nhân viên người tài giai đoạn định nhanh chóng trở lên lạc hậu không bồi dưỡng kiến thức Do đó, việc bồi dưỡng nhân viên cách thường xuyên, liên tục nhà quản lý coi yếu tố làm cho đội ngũ nhân viên tài Ngân hàng giữ vững Các chương trình đào tạo phải tiến hành thường xuyên, liên tục tức nhân viên đào tạo theo khoá tập huấn ngắn hạn dài hạn, buổi sinh hoạt chuyên môn, cho nhân viên học chức, học nước ngoài, nhân viên vừa làm vừa học nghỉ hẳn để học…Các khoá học phải lên kế hoạch rõ ràng, cụ thể số lượng, chất lượng đào tạo, tránh đào tạo ạt, lãng phí, không hiệu Ngoài ra, Ngân hàng cần đảm bảo hầu hết CBNV Ngân hàng tham gia đào tạo phát triển thường xuyên, nâng cao trình độ cho nhân viên, tạo đội ngũ nhân chất lượng cao cho phát triển Ngân hàng Bên cạnh việc trì hình thức đào tạo có, Ngân hàng cần áp dụng thêm số hình thức đào tạo khác đào tạo chỗ, phối hợp với trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho Ngân hàng 4.3 Tạo nhiều hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Ngày nay, người ta làm để kiếm tiền mà nhiều mục tiêu khác đào tạo nâng cao trình độ, phát triển nghề nghiệp… Nếu làm việc tổ chức mà thành tích họ không công nhận, không đánh giá hội thăng chức dù có lương cao họ sẵn sàng rời tổ chức tìm nơi khác đáp ứng nhu cầu họ Một nhân viên giỏi có tinh thần cầu tiến Do đó, họ khát khao tìm kiếm hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp mình, họ quan niệm rằng: “không tiến lùi” Nắm bắt nhu cầu này, ban lãnh đạo Ngân hàng nên vạch nấc thang vị trí nhảy vọt cho họ, đồng thời phải lên chương trình đào tạo phù hợp kèm theo Với người sau đào tạo đạt kết cao việc Ngân hàng nên quan tâm tạo hội thăng tiến hợp lý cách thăng chức hay giao cho họ việc làm mới, thử thách đòi hỏi trình độ trọng trách cao mà họ áp dụng kiến thức học giao quyền nhiều Điều lại có tác dụng tránh tình trạng nhân viên rời bỏ Ngân hàng sau đào tạo Hoàn thiện môi trường làm việc Nhìn chung môi trường làm việc Ngân hàng tạo động lực cho đông đảo nhân viên Song để nhân viên Ngân hàng cảm thấy hài lòng Ngân hàng cần trì tiếp tục có số biện pháp hoàn thiện môi trường làm việc cho nhân viên Hầu hết nhân viên mong muốn làm việc môi trường tốt dễ chịu Nhân viên cảm thấy thoải mái họ có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cuả họ tôn trọng Là ông chủ/ người quản lý Ngân hàng, bạn tạo môi trường làm việc dễ chịu thông qua hoạt động đây:  Đưa quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng Ngân hàng  Xây dựng giá trị văn hoá tốt cho Ngân hàng truyền đạt cho nhân  Tôn trọng đóng góp nhân viên ghi nhận lợi ích mà viên nhân viên đóng góp cho Ngân hàng hình thức khác  Giúp nhân viên hiểu phối hợp với để hoàn thành công việc cách hiệu  Tạo cho nhân viên hội nêu ý tưởng sáng tạo cho phát triển Ngân hàng trao thưởng cho họ ý kiến quý giá  Tôn trọng khác đặc điểm cá nhân nhân viên Ngân hàng  Tìm hiểu thêm mong đợi nhân viên lý họ định làm việc cho Ngân hàng  Quan tâm đến gia đình nhân viên, tổ chức kiện cho gia đình họ tham gia giúp họ tìm hiểu thêm Ngân hàng  Tổ chức kỳ nghỉ bữa liên hoan cho gia đình nhân  Cho nhân viên thêm số tiền thưởng đặc biệt học phí cho viên họ… KẾT LUẬN “Nguồn nhân lực – chìa khoá thành công”, điều thực giai đoạn trở nên quan trọng hết trước cánh cửa hội nhập kinh tế quốc tế Nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, yếu tố định thành công doanh nghiệp Nó coi nguồn “tài sản vô hình” giữ vị trí đặc biệt cấu tổ chức Đó đã, trở thành vấn đề thu hút quan tâm hầu hết nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp mà đặc biệt ngân hàng Trước xu hội nhập, mở cửa kinh tế, ngày có nhiều ngân hàng nước tràn ngập thị trường tài Việt Nam ngân hàng nước đua mở rộng quy mô hoạt động với nhiều chi nhánh khắp địa bàn Vấn đề nguồn nhân lực ngân hàng trở nên “nóng” hết Cầu tăng theo cấp số nhân, cung số Vì đòi hỏi ngân hàng nói chung HABUBANK nói riêng cần đưa chiến lược nhân lực cụ thể, phù hợp, để giữ vững nguồn nhân lực cho hoạt động phát triển kinh doanh HABUBANK cần chủ động đào tạo cho đội ngũ cán bộ, nhân viên cần thiết; có sách, chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý, tạo điều kiện tốt cho nhân viên phát triển nghề nghiệp… nhằm nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, gắn kết nhân viên với mục tiêu phát triển Ngân hàng Em hi vọng lí luận giải pháp đưa tài liệu tham khảo hữu ích việc khắc phục khó khăn Ngân hàng Em xin cảm ơn ban lãnh đạo Ngân hàng HABUBANK đông đảo CBNV Ngân hàng nhiệt tình giúp đỡ để em hoàn thành đợt thực tập hoàn thành tốt đề tài Em xin cảm ơn thầy giáo TS Bùi Đức Thọ tận tình hướng dẫn bảo giúp em hoàn thành tốt chuyên đề Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO GT Chính sách kinh tế xã hội, ĐHKTQD, NXB Khoa học kỹ thuật, 2000 Giáo trình KHQL, tập II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002 Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2005 TS Hà Văn Hội, Quản trị nhân doanh nghiệp, 2007 Những vấn đề cốt yếu quản lý tập II, NXB Khoa học kỹ thuật, 1992 Đình Khúc, Khánh Linh, Quản lý nhân sự, năm 2008 Giáo trình Hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn Quản lý nhân lực doanh nghiệp, Đỗ Văn Phúc Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị nhân 10 Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân 11 Luận văn khóa trước 12 Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội 13 Báo cáo kiểm toán Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội 14 http:// www.unicom.com.vn 15 http://www.business.gov.vn 16 http://chungta.com 17 http://vietbao.vn 18 www.ethitruong.com 19 http://habubank.com.vn PHỤ LỤC Bảng hỏi Bảng hỏi có nội dung nghiên cứu vấn đề có liên quan đến động lực làm việc cán nhân viên Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK Mục tiêu bảng hỏi nhằm thu thập thông tin, số liệu liên quan đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng Nội dung bảng hỏi sau: Họ tên: Địa chỉ: Tel: Email: Giới tính: Câu 1: Anh (chị ) cho biết công việc Anh (chị) Ngân hàng? ………………………………………………………………………… Câu 2: Lý làm việc Anh (chị) Ngân hàng HABUBANK gì? Vì công việc ổn định Vì thu nhập Lý khác Câu 3: Công việc làm có phù hợp với Anh (chị ) không? Có phù hợp Chưa phù hợp Tương đối phù hợp Câu 4: Anh (chị ) có thoả mãn với công việc không? Thoả mãn Rất thoả mãn Không thoả mãn Rất không thoả mãn Câu 5: Lý câu trả lời số gì? …………………………………………………………………………… Câu 6: Anh (chị ) có hài lòng với mức lương không? Hài lòng Rất hài lòng Chưa hài lòng Rất không hài lòng Câu 7: Lý câu trả số Anh (chị) gì? …………………………………………………………………………… Câu 8: Anh (chị) có thấy hài lòng với chế độ tiền thưởng Ngân hàng không? Hài lòng Rất hài lòng Chưa hài lòng Rất không hài lòng Câu 9: Theo Anh (chị ), việc đánh giá khen thưởng Ngân hàng thực công hay chưa? Chưa công Công Câu 10: Theo Anh (chị) yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến tiền thưởng? Mức độ hoàn thành công việc Thái độ, tinh thần trách nhiệm Thời gian làm việc Câu 11: Anh (chị ) thấy phương pháp trả lương Ngân hàng có hợp lý không? Hợp lý Chưa hợp lý Ý kiến khác Câu 12: Công việc Anh (chị )có chồng chéo không? Có Không Câu 13: Việc bố trí, phân bổ, xếp lao động hợp lý chưa? Hợp lý Chưa hợp lý Câu 14: Lý Anh (chị ) chọn câu đáp án cho câu trả lời 13 …………………………………………………………………… Câu 15 Anh chị có tán thành với công tác đào tạo Ngân hàng không? Rất tán thành Không tán thành Chưa thực tán thành Không có ý kiến rõ ràng vấn đề Câu 16: Theo Anh (chị ) công việc Ngân hàng tạo nhiều hội thăng tiến cho thân chưa? Có nhiều hội thăng tiến Chưa tạo hội thăng tiến Cơ hội thăng tiến hạn chế Câu 17: Anh (chị ) có hài lòng với chế độ phụ cấp, phúc lợi Ngân hàng không? Rất hài lòng Hài lòng Chưa hài lòng Câu 18: Lý Anh (chị) cho câu trả lời số 16? ………………………………………………………………………………… Câu 19: Anh (chị ) đánh giá mối quan hệ lãnh đạo với nhân viên Ngân hàng Rất tốt, thân thiện Bình thường Không thân thiện Câu 20: Mối quan hệ nhân viên Ngân hàng? Rất tốt Bình thường Luôn bất đồng Câu 21: Anh (chị) đánh giá môi trường làm việc Ngân hàng HABUBANK? ………………………………………………………………………………… MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ Danh mục bảng: Bảng 2.1: Bảng kết kinh doanh từ năm 2003- 2007………………………44 Bảng 2.2: Tài sản nguồn vốn HABUBANK thời điểm cuối năm (31/12)…………………………………………………………………………45 Bảng 2.3: Tình hình tổng số nhân viên qua năm từ 2003 – 2007………… 46 Bảng 2.4: Cơ cấu nhân xét theo trình độ nhân viên…………………………48 Bảng 2.5: Tiền lương CBNV HABUBANK qua năm……………… 51 Danh mục biểu đồ: Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi năm 2007……………………… 47 Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng với tiền lương Ngân hàng………………….53 Biểu đồ 2.3: Lí làm việc Ngân hàng nhân viên……………………….54 Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng nhân viên với tiền thưởng………………….56 Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng từ phúc lợi…………………………………… 59 Biểu đồ 2.6: Sự phù hợp phân công lao động theo nghề………………… 60 Biểu đồ 2.7: Mức độ thoả mãn với công việc…………………………………62 Biểu đồ 2.8: Đánh giá môi trường làm việc……………………………… 63 Danh mục sơ đồ: Sơ đồ 1.1: Sự phân cấp nhu cầu A.Maslow…………………………….12 Sơ đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự…………………… 19 Sơ đồ 1.3: Các yếu tố chương trình đãi ngộ nhân toàn diện……23 Sơ đồ 2.4: Sơ đồ cấu tổ chức HABUBANK……………………… 40