Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam

Các mục tiêu nghiên cứu Khóa luận có khả năng giải quyết các vấn đề sau: Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, gắn với

Xét riêng trong ngành kinh doanh thực phẩm chức năng tại Việt Nam, tuy mớihình thành thị trường từ năm 1993 nhưng đã có những bước phát triển nhanh chóng.Ngành thực phẩm chức năng ra đời là “cứu cánh” cho các cơ sở sản xuất tân dượckhông đạt chuẩn WHO GMP theo yêu cầu của Cục quản lý dược Bộ y tế Từ năm

2008 tới nay, thị trường thực phẩm chức năng diễn ra hết sức sôi động, có trên 1000doanh nghiệp Chỉ tính riêng số thực phẩm chức năng công bố tại Bộ y tế đã khoảnghơn 3000 loại và danh sách công bố sản phẩm ngày càng dài hơn Trên thị trườngViệt Nam, thậm chí chỉ riêng địa bàn Hà Nội, cũng đã có tới hàng trăm nhãn hiệucủa các Công ty lớn nhỏ khác nhau như: Domesco, Thompson’s, Lutria, Lazada,Healthspan… hay Goodhealth của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam Theonhận định của PGS.TS chủ tịch Hiệp hội thực phẩm chức năng VN năm 2012(VADS) thì ngành kinh doanh này sẽ chiếm tỷ trọng cao trong nền kinh tế phục vụsức khỏe với tốc độ tăng trưởng hàng năm là 20% Là sản phẩm có mặt trên thịtrường, nên Sữa non Goodhealth cũng phải chịu áp lực cạnh tranh rất cao với cácsản phẩm Sữa non khác trên thị trường Trong khi đó, doanh thu từ Sữa non chiếmtới 75% trên tổng doanh thu của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam Nhận thứcđược tầm quan trọng của sản phẩm này, các nhà quản trị của Công ty cũng bắt đầu

có sự quan tâm tới công tác hoạch đinh chiến lược kinh doanh, tuy nhiên công táchoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty chưa được thực hiện một các bàibản, chưa theo quy trình khoa học

Với mong muốn giúp Công ty có thể đưa ra những phương án chiến lược kinh

doanh theo đúng quy trình khoa học, em xin mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam”

nhằm đưa ra các giải pháp để hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinhdoanh của Công ty

2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam”

Căn cứ vào đề tài đã lựa chọn, khóa luận sẽ tập trung nghiên cứu các nội dung sau:Chiến lược kinh doanh là gì? Bản chất và nội dung chiến lược kinh doanh?

Nội dung chiến lược kinh doanh của các Công ty kinh doanh thực phẩm chức năng

là gì?

Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò, quy trình và phương pháp hoạchđịnh chiến lược kinh doah, trong đó khóa luận nghiên cứu sâu vào nội dung các hoạtđộng trong mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh của sản phẩm Sữa non gồm những hoạt độngnào?

Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phầnGoodhealth Việt Nam, trong đó tập trung vào quy trình hoạch định chiến lược kinhdoanh cho sản phẩm chủ đạo của Công ty là Sữa non Goodhealth

Những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định chiến lượckinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam

Giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổphần Goodhealth Việt Nam

3 Các mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận có khả năng giải quyết các vấn đề sau:

Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch

định chiến lược kinh doanh, gắn với đặc điểm của các công ty kinh doanh thựcphẩm chức năng

Hai là phân tích đánh giá thực trạng quy trình và các hoạt động hoạch định chiếnlược kinh doanh sản phẩm sữa non Goodhealth của Công ty Cổ phần GoodhealthViệt Nam, từ đó rút ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân

Ba là đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanhsản phẩm Sữa non Goodhealth của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam, theohướng tập trung thiết lập một số phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm từ nayđến 2017

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Về đối tượng nghiên cứu: các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc của cácnhân tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh củaCông ty, nghiên cứu các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh điểm yếu của

Công ty, từ đó rút ra những ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của Công

ty Giải quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, và các

hoạt động trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty, chủ yếutập trung vào quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Về phạm vi nghiên cứu:

+ Giới hạn về không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích địa bànthủ đô Hà Nội, ven đô và ngoại thành Hà Nội, là khu vực tập trung đông dân cư, cótốc độ tăng trưởng lớn, là thị trường tiềm năng của Công ty

+ Giới hạn về sản phẩm nghiên cứu: Đề tài tập trung vào sản phẩm chủ đạo Sữa nonGoodhealth – dạng bột Đây là sản phẩm bán chạy nhất, đem lại doanh thu lên tới75% tổng doanh thu hàng năm

+ Giới hạn về thời gian nghiên cứu: tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động củaCông ty và số liệu cập nhật từ năm 2010 đến năm 2013, giải pháp hoạch định chiếnlược kinh doanh đến năm 2017, tầm nhìn tới năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu sử dụng để phân tích dữ liệu trong khóa luận:

Phương pháp định tính: Thông qua các dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê,

phân tích tổng hợp và đưa ra các nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đếnhoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

Phương pháp định lượng: xử lý dữ liệu thông tin từ phiếu điều tra thu được bằng

các phần mềm Words, Excel, vẽ biểu đồ, sử dụng các phương pháp so sánh, phươngpháp phân tích tổng hợp, phân tích đánh giá các dữ liệu đã thu thập được qua cácnăm để thấy được tình hình hoạt động của Công ty

6 Kết cấu đề tài

Khóa luận ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danhmục sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo và phần phụ lục, gồm 3chương:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của các công ty kinh doanh thực phẩm chức năng.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm Sữa non Goodhealth của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam

Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm Sữa non Goodhealth của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam.

CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH 1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Dưới các góc độ tiếp cận khác nhau lại có cách định nghĩa khác nhau về chiếnlược, mỗi định nghĩa sẽ có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm củamỗi tác giả

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơbản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũngnhư sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc địnhdạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thịtrường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”

Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợpcác mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kếtdính với nhau”

Theo quan điểm của tác giả thì: “Chiến lược là việc định ra các mục tiêu dài hạncủa doanh nghiệp, dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh và sự kết hợp vớikhả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu đã lựa chọn”

1.1.1.2 Các cấp chiến lược

(1) Chiến lược cấp công ty: có liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh

nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông Chiến lược cấp công ty được coinhư lời công bố về mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức Mộtchiến lược cấp công ty phải trả lời các câu hỏi: các loại hình kinh doanh nào có thểlàm cực đại khả năng sinh lời của công ty? Nghĩa là phải đưa ra được định hướng vàphạm vi tổng thể của doanh nghiệp Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thànhcông thường có ý nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt độnghoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất hoặc là xuôi theo chiều phânphối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính

(2) Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp

có thể cạnh tranh thành công trên thị trường (đoạn thị trường) cụ thể Chiến lược

cấp kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngànhkinh doanh khác nhau, xác định vụ trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào đểphân bổ các nguồn lực hiệu quả Có 3 loại chiến lược cấp kinh doanh đó là: chiếnlược dẫn đạo về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào khe

hở thị trường

(1) Chiến lược cấp chức năng: trả lời cho câu hỏi từng bộ phận chức năng trong tổ

chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính…) được tổ chức như thế nào đểthực hiện được chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh? Chiến lượccấp chức năng như là môt lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hànhđộng ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dàihạn của tổ chức Chiến lược cấp chức năng giải quyết hai vấn đề: thứ nhất là đápứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp, thứ hai là phối hớp vớicác chính sách chức năng khác nhau

1.1.1.3 Chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thểdài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài, hạn chế của cách tiếp cậnnày là chiến lược khó thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinhdoanh

Bruce Henderson kết nối chiến lược với lợi thế cạnh tranh: “ Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ là cơ sở cho lợi thế của bạn” Có thể đi theo một khái niệm khá tổng quát và đầy đủ của Alan Rowe:

“Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị) là các công

cụ, giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Bản chất của chiến lược kinh doanh chính là việc làm thế nào một doanh nghiệp

có thế cạnh tranh thành công trên một thị trường hoặc đoạn thị trường cụ thể Chiếnlược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong cácngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào

để phân bổ các nguồn lực hiệu quả

Nội dung chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định chiến lược về khônggian thị trường mục tiêu, xác định giá trị gia tăng, cường độ đầu tư, quy hoạchnguồn lực cho SBU và các chiến lược chức năng

1.1.2 Một số lý thuyết về Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Anthony: “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định về các mụctiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồnlực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sửdụng và sắp đặt các nguồn lực”

Theo Denning định nghĩa: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinhdoanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khảnăng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động vàcông việc kinh doanh”

Còn theo Irving thì: “ Hoạch định chiến lược là quá trình chính gồm cả các chiếnlược thay thế để thực hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp với những kiến thức đãđược đánh giá một cách có hệ thống qua những điểm mạnh, yếu, nội tại và môitrường kinh doanh”

Tóm lại có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau: “ Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cần phải thực hiện của công ty, tổ chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dàu hạn, lựa chọn trong

số chiến lược thay thế” (Theo Giáo trình quản trị chiến lược – PGS.TS Lê Văn

1.1.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

a) Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh

Sản phẩm chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh là chiến lược kinhdoanh Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình huốngkinh doanh, tính toán phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi trườngkinh doanh đầy biến động, tận dụng các cơ hội kinh doanh, tăng thế lực và lợi thếcạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động

b) Nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị

một cách hiệu quả hơn

Bởi trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải phân tích môitrường bên ngoài, môi trường bên trong, để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ,

thách thức trong hiện tại và tương lai, từ đó cân đối tài nguyên, và nguồn lực củadoanh nghiệp với cơ hội thị trường nhằm đảm bảo tốt mục tiêu đề ra, và có thể ứngphó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh.

c) Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp luôn giữ

vững hướng đi chung của công ty

Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai củadoanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng.Thậm chí họ sẽ hứng khởi làm việc hơn khi chính họ được tham gia vào quá trìnhhoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình, bản thân họ không cònthấy bị gò bó bởi phải thực hiện những quyết định cứng nhắc mang tính chỉ tiêu nhưtrước

1.1.2.3 Các phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh

a) Phương pháp ma trận: Là việc sử dụng các loại ma trận trong quá trình hoạch

định chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đề ra các chiến lược khả thi có thể lựachọn Các loại ma trận thường được sử dụng là: ma trận BCG, mô thức TOWS, matrận GE, ma trận HOFER, ma trận SPACE, ma trận QSPM… trong đó, hai loại matrận điển hình là mô thức TOWS và ma trận QSPM

b) Phương pháp kinh nghiệm: là phương pháp Philippe Laserre đưa ra, trong đó

chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ kinh nghiệm học hỏi từ thực tiễn vàtrực giác của những nhà hoạch định Phương pháp này thường được sử dụng khidoanh nghiệp hoạt động tại thị trường có quy mô nhỏ bé và manh mún, phân tán,môi trường kinh doanh không ổn định và lộn xộn, các thông số thông tin thườngthiếu thốn và không đáng tin cậy, ảnh hưởng mạnh của các nhân tố phi thị trường,tác động mạnh mẽ của nhà nước, công nghệ thứ cấp, hệ thống kinh doanh đóngkín…

c) Phương pháp tư vấn chuyên gia: là phương pháp mà doanh nghiệp thông qua

các cuộc hội thảo, hoặc mời các nhà hoạch định chiến lược có uy tín để lấy ý kiến tưvấn của họ, hoặc rút kinh nghiệm từ thực tế của họ để hoạch định chiến lược kinhdoanh cho doanh nghiệp mình

1.1.2.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lược trong bài giảng môn học “Quản trị chiến lược” củatrường Đại học Thương Mại, được chia làm 6 giai đoạn

Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

Bước 2: Hoạch định sứ mạnh kinh doanh

Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược

Bước 4: Phân tích môi trường bên ngoài

Bước 5: Phân tích môi trường bên trong

Bước 6: Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI

1.2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

[1] Michael.E.Porter: “ Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy – 1980),

“Lợi thế cạnh tranh” (Competitive Advantage), “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” Được coi như những tác

phẩm kinh điển, sách gối đầu giường dành cho các nhà quản trị chiến lược

[2] Henry Mintzberg: “The Rise and Fall og Strategic Planning” (Những thăng trầm của hoạch định chiến lược) Cuốn sách này tập trung nghiên cứu lĩnh vực quản

trị chiến lược với sự kết nối của tính chuẩn xác học thuật và sự tận tụy tìm kiếmnhững triển vọng mới

[3] Đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh hiệu quả” đã trình bày tất cả chủ đề

quan trọng để người đọc có được một nền tảng kiến thức cơ bản cùng sự khởi đầuđầy tự tin khi hoạch định và thực hiện chiến lược cho tổ chức của mình

1.2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

[1] Lê Thế Giới: “Quản trị chiến lược” (2007 - NXB Thống Kê)

Cuốn sách này đã cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiếnlược cho các nhà quản trị Việt nam giúp họ thành công trong môi trường hoạt độngcủa mình Nội dung chính mà tác giả đề cập trong cuốn này là: khái quát về quản trịchiến lược & tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài, phântích bên trong; tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng; đưa

ra được các chiến lược cấp kinh doanh cho doanh nghiệp

[2] Nguyễn Bách Khoa: “Chiến lược kinh doanh quốc tế” (2004 – NXB Thống Kê)

Cuốn này, tác giả đã nêu ra được một số kỹ thuật phân tích các tác nhân môi trườngbên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp, để từ đó đánh giá các điểmmạnh, điểm yếu và nhận dạng các thời cơ và đe dọa Đồng thời, tác giả cũng đưa rađược khái niệm về năng lực cạnh tranh, xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranhbền vững cho doanh nghiệp

[3] Trương Thị Ánh Hồng (năm 2010): “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh” Luận

văn nghiên cứu sâu về hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp, các bước

trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Luận văn đã đề ra được một sốgiải pháp thiết thực cho Công ty Trường Thịnh.

[4] Nguyễn Thị Mai Hồng (Năm 2010): “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần liên doanh SANA – WMT”

Luận văn trên đã đưa ra được một số giải pháp khá hữu ích và khả thi nhằm hoànthiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty mà luận văn nghiêncứu Tuy nhiên vẫn không tránh khỏi một số hạn chế trong phần phân tích, cácphương pháp thu thập thông tin còn chưa khách quan

1.3 MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

Mô hình quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty kinh doanh thực phẩm chức năng:

Sơ đồ 1.3: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

(Nguồn: tác giả)

1.3.1 Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp

(1) Thực chất của việc xác định tầm nhìn chiến lược chính là việc định hướng chotương lai, là một khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốnđạt tới

Khi xác định tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

 Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu

 Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớnhơn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thểtrong doanh nghiệp

Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệpPhân tích tình thế chiến lượcXây dựng mục tiêu chiến lượcLựa chọn và ra quyết định chiến lược

Kế hoạch hóa thực thi chiến lược

 Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp, có lưu ýđến quy mô và thời gian.

 Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao

(2) Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạtđộng của doanh nghiệp Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫnhướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên

bố về sứ mạng của doanh nghiệp

Các yêu cầu về bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh:

 Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trongmột doanh nghiệp

 Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp

 Hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

 Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và các biệnpháp hoạt động cụ thể

Hầu hết các nhà quản trị gia hàng đầu về chiến lược kinh doanh đều cho rằng bảntuyên bố sứ mạng kinh doanh hiệu quả nên có 9 nội dung sau:

(1) Khách hàng: Khách hàng là các tổ chức, các đại lý, các nhà thuốc, siêu thị, của

hàng bán buôn bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng hay tất cả các thành phần trên

(2) Sản phẩm: Sản phẩm chính của DN là các loại hộp có trọng lượng bao nhiêu? (3) Thị trường: Doanh nghiệp chủ yếu cung cấp cho thị trường nào? Địa bàn Hà

Nội, các tỉnh miền Bắc, miền Trung, miền Nam hay trên phạm vi cả nước…

(4) Công nghệ: Công nghệ sản xuất sữa, tiệt trùng diệt khuẩn bằng phương pháp

làm lạnh, hay diệt khuẩn ở nhiệt độ cao Công nghệ sản xuất hiện đại hay lạc hậu,

có xuất xứ từ đâu?

(5) Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Các mục tiêu

kinh tế mà doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm thực phẩm chức năng hướng tới làdoanh thu, lợi nhuận, mở rộng thị trường hay là vị thế cạnh tranh…

(6) Triết lý kinh doanh: là niềm tin, giá trị, và ưu tiên của doanh nghiệp kinh

doanh thực phẩm chức năng dành cho khách hàng, có thể là chất lượng, dịch vụ tưvấn hay sự đáp ứng nhu cầu nhanh chóng…

(7) Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của

doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng là gì? Năng lực về tài chính mạnh,

về công nghệ hiện đại hay về chất lượng cao, giá thấp…

(8) Mối quan tâm tới hình ảnh cộng đồng: Doanh nghiệp kinh doanh nước tinh

khiết có quan tâm tới vấn đề môi trường, vấn đề đạo đức kinh doanh, trách nhiệm

xã hội hay không?

(9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Chính sách nhân sự và đãi ngộ đối với nhân

viên như thế nào?

1.3.2 Phân tích tình thế chiến lược

A Môi trường vĩ mô:

Nhóm lực lượng kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng nhất với doanh nghiệp

kinh doanh thực phẩm chức năng là vấn đề lãi suất, lạm phát Lạm phát có thể làmgiảm tính ổn định của nền kinh tế, làm nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn lãi suấtcao hơn, chi phí đầu vào tăng cao… gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn mởrộng quy mô sản xuất và áp lực chi phí quá cao Chính vì thế để đảm bảo thànhcông cho doanh nghiệp trước những biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phảitheo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, cácchính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những

cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa từ nền kinh tế

Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật: Sự ổn định về chính trị cho phép doanh

nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng xây dựng được chiến lược kinh doanh lâudài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị Để đảm bảo sự cạnh tranh công bằng cho cácdoanh nghiệp thì luật pháp đóng vai trò rất quan trọng Sự thay đổi luật về bằngsáng chế, luật chống độc quyền, tỷ lệ thuế… có ảnh hưởng rất nhiều tới các doanhnghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng Tác động lớn nhất với doanh nghiệp kinhdoanh thực phẩm chức năng hiện nay đó là sự kiểm tra gắt gao của Bộ y tế, các cơquan hữu quan liên quan Đối với các công ty sản xuất và kinh doanh thực phẩmchức năng, nếu không đạt tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm có thể bị đình chỉ kinhdoanh và chịu trách nhiệm trước pháp luật

Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội: Những thay đổi về văn hóa như nhân khẩu,

thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ dân trí, thu nhậpcủa người tiêu dùng… có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp nóichung và doanh nghiệp thực phẩm chức năng nói riêng Chính vì vậy doanh nghiệpkinh doanh kinh doanh thực phẩm chức năng cần phân tích các yếu tố văn hóa xãhội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, cũng như nắm bắt được xuhướng thị trường Mỗi sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một sảnphẩm mới nhưng cũng có thể xóa đi một sản phẩm đang kinh doanh trên thị trường

Đối thủ cạnh tranh hiện tạiĐối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Gia nhập tiềm năng

Nhóm lực lượng công nghệ: Bên cạnh các tiện ích của công nghệ mới khi ra đời

thì nó cũng có thể là nguy cơ cho doanh nghiệp, nếu khôgn đủ vốn đầu tư vào mảngnày Ví dụ như công nghệ diệt khuẩn, tiệt trùng, công nghệ xử lý chất thải, côngnghệ bảo quản… có thể khiến cac công ty gặp khó khăn vì bị lạc hậu, năng suấtkém hơn, nên chi phí giá thành cao hơn đối thủ cạnh tranh

B Môi trường ngành

M.Potter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích Ảnh hưởng củacác lực lược này càng lớn thì công ty càng bị hạn chế trong việc thu thêm lợi nhuận

Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động kinh doanh

đều có đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thựcphẩm chức năng cũng không ngoại lệ, gồm các nội dung như cơ cấu cạnh tranhngành, thực trạng cầu của ngành, các rào cản thương mại đối với ngành Doanhnghiệp cần phân tích sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh của mình, nắm bắt những khảnăng của đổi thủ như về tài chính, sự tăng trưởng, thị phần Sự am hiểu đổi thủ cạnhtranh giúp doanh nghiệp ứng phó với các tình huống có thể xảy ra đối với doanhnghiệp

Quyền lực các bên liên quan khác Đe dọa ra nhập mới

Quyền thương lượng của KH

Quyền lực thương lượng

của nhà Đe dọa của các sp dv thay thế cung ứng

Hình 1.3: Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M.Potter

(Nguồn: giáo trình quản trị chiến lược – PGS.TS Lê Văn Tâm) Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của hầu hết các doanh

nghiệp Các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng cần xác định tập kháchhàng nào mà doanh nghiệp muốn hướng tới, phân loại khách hàng hiện tại, khách

hàng tương lai, khách hàng mục tiêu Người mua sản phẩm của Công ty có thể là tổchức, nhà phân phối, hay người tiêu dùng cuối cùng Việc phân loại khách hànggiúp cho doanh nghiệp có các chiến lược tập trung, dễ dàng hoạt động hơn Nếungười mua yêu cầu giá thấp thì có thể coi đây là như đe dọa cạnh tranh.

Nhà cung cấp: nhà cung cấp chủ yếu cho các doanh nghiệp kinh doanh thực

phẩm chức năng là nhà cung cấp vỏ hộp, thùng đóng, và một số hóa chất cho quátrình bảo quản… Sức ép đến từ đối tượng này khi họ yêu cầu tăng giá hay thúc giụcthời hạn thanh toán cho họ

Gia nhập tiềm năng: Là những đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp kinh doanh

thực phẩm chức năng có thể gặp trong tương lai Cần chú ý những đối tượng này,đặc biệt là các doanh nghiệp lân cận khu vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Sự thay thế: Doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng có thể thay thế loại

sản phẩm đang kinh doanh ở giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống bằng loại sản phẩm

có tính năng công dụng tương đương hoặc đã được cải tiến để doanh nghiệp có thểtồn tại trên thị trường

Các bên liên quan khác: doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng sẽ chịu

sự ràng buộc lớn đối với các yêu cầu từ phía liên quan trong định hướng phát triểnchiến lược, cũng như chính sách hoạt động sản xuất kinh doanh Các bên liên quan

đó có thể là các cổ đông, công đoàn, chính phủ, hiệp hội thương mại, tổ chức tíndụng, dân chúng…

Các bước xây dựng mô thức EFAS:

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố có vai trò quyết định đến

sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ thời gian) của từng nhân tốtđến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thểđược xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với nhữngdoanh nghiệp không thành công Tổng độ quan trọng của các nhân tố này bằng 1.Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tốt từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cáchthức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với nhân tố này.Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếploại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tốt với điểm xếp loại để xác định sốđiểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng

số điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình

C Môi trường nội tại

Công việc đánh giá nội lực của doanh nghiệp tập trung vào những khía cạnh chủyếu sau:

Quản trị nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng tới sự thành

công của doanh nghiệp vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu,lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậydoanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng cũng cần chú ý tới các chính sáchnhân sự của mình

Sản xuất tác nghiệp: các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá

cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, vỏ hộp, vỏ chai, thùng, mức độ quay vònghàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, khả năng công nghệ so với toànngành và các đối thủ cạnh tranh…

Marketing: marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo,

thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng với sản phẩmhay dịch vụ Qua phân tích các số liệu về hàng hóa bán ra, thị phần, mức độ cạnhtranh… sẽ cho thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp khác rõ ràng.Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong việc đánh giá nguồn lựccủa doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng, khi phân tích cần chú ý đếnchất lượng của chiến lược marketing hỗn hợp thông qua 4 yếu tố: sản phẩm, giá cả,phân phối và xúc tiến

Tài chính – kế toán: Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần chú ý đến những nội

dung như khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, tổng nguồn vốn của doanhnghiệp, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư, việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạchtài chính và lợi nhuận…

Hệ thống thông tin: Nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định đúng đắn trong

từng thời kỳ nếu có được thông tin thích hợp, chính xác, đầy đủ Bởi vậy hệ thốngthông tin được xem là một nguồn tiềm năng, một thế mạnh quý giá, quan trọng củadoanh nghiệp kinh doanh thực phẩm chức năng

Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp, ta

đi vào xây dựng mô thức IFAS theo các bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tốcho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công củadoanh nghiệp Các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanhnghiệp thì có độ quan trọng càng cao.

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặcđiểm hiện tại của doanh nghiệp với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ vàođặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 căn cứ vào ngànhhàng

Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng điểmquan trọng của từng biến số Tổng điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0 (kém)

và 2.5 là giá trị trung bình

1.3.2.1 Xây dựng các mục tiêu chiến lược kinh doanh

Mục tiêu của doanh nghiệp có ba chức năng quan trọng sau:

Mục tiêu tạo hướng cho nỗ lực chung của các bộ phận và hệ thống của doanhnghiệp để đảm bảo tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cùng làm việc đạt tớikết quả mong muốn, mục tiêu tạo ra động cơ thúc đẩy các bộ phận và các hệ thốngcủa doanh nghiệp bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện, mục tiêu tạo raphương pháp đánh giá và kiểm soát các hoạt động từ phía các bộ phận và các hệthống Nhìn chung, mục tiêu chiến lược kinh doanh của các công ty kinh doanh thựcphẩm chức năng chủ yếu tập trung vào các vấn đề sau:

(1) Lợi nhuận, doanh thu, thị phần hàng năm

(2) Vị thế cạnh tranh trong ngành thực phẩm chức năng

(3) Hiệu quả kinh doanh thực phẩm chức năng

(4) Khả năng dẫn đầu về công nghệ sản xuất thực phẩm chức năng

(5) Phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên…

1.3.2.2 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

Dựa vào bảng phân tích TOWS, cũng như mục tiêu chiến lược kinh doanh màdoanh nghiệp đã lựa chọn, sẽ hình thành nên các phương án chiến lược kinh doanh

cụ thể Ở mỗi phương án chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh thực phẩmchức năng đã được thiết lập phải đưa ra được các dự tính, các khả năng và giải pháochiến lược để thực hiện các mục tiêu đã xác định Càng dự tính được nhiều giảipháp, doanh nghiệp càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn

Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài củadoanh nghiệp, từ đó áp dụng mô thức TOWS để hoạch định các chiến lược phù hợp

Ma trận QSPM có mô hình tổng quát như sau:

Nhân tố cơ bản Thang

Chiếnlược 3

Các nhân tố bên trong:

(khả năng phản ứng của công ty)

Bảng 1.2: Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược QSPM

(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)

Trên cơ sở xác định được tổng điểm hấp dẫn, nhà quản trị chiến lược sẽ đưa rachiến lược lựa chọn tốt nhất Từ đó doanh nghiệp xây dựng kế hoạch hành động,phát triển nguồn nhân lực và tổ chức triển khai chiến lược.

1.3.2.3 Kế hoạch hóa thực thi chiến lược

Thông qua việc sử dụng ma trận TOWS doanh nghiệp xác định được chiến lượccần lựa chọn Sau khi lựa chọn được chiến lược theo đuổi, doanh nghiệp cần lên kếhoạch nguồn lực cho thực thi chiến lược Doanh nghiệp phải căn cứ vào nguồn lựcbên trong như: nguồn nhân lực, nguồn tài chính, công nghệ… với các nguồn lực bênngoài đóng vai trò hỗ trợ cho doanh nghiệp và sử dụng các chính sách của doanhnghiệp như chính sách về sản phẩm, giá, phân phối, marketing… đóng vai trò làcông cụ thực hiện chiến lược

2.1.1 Giới thiệu về Công ty, chức năng, nhiệm vụ

Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT NAM

Tên giao dịch : GOODHEALTH VIET NAM JOINT STOCK COMANY

Tên viết tắt : GOOGHEALTH VN., JSC

Website : http://www.goodhealth.com.vn

Năm thành lập : 2007

Loại hình công ty : Công ty cổ phần

Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 10, tòa nhà Zodiac, đường Duy Tân, quận Cầu Giấy, Hà

Nội

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, buôn bán thực phẩm chức năng, thực phẩm bố

sung dinh dưỡng, tư vấn tiêu dùng sản phẩm thực phẩm bổ sung, tư vấn chăm sócsức khỏe, sắc đẹp bằng phương pháp tự nhiên

Chức năng: Sản xuất, xuất nhập khẩu, bán buôn, bán lẻ các loại thực phẩm chức

năng

Nhiệm vụ: Phân phối sản phẩm ra thị trường, chủ yếu là phân phối cho các đại lý,

nhà thuốc, siêu thị

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty đc thể hiện ở hình 2.1:

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam

KẾ TOÁN

Bộ máy quản lý của Công ty gồm có:

Các phòng ban bao gồm: phòng hành chính – tài chính, phòng kế toán, phòngchăm sóc khách hàng, phòng kinh doanh, phòng marketing, và chi nhánh thành phố

Hồ Chí Minh Giám đốc và phó giám đốc điều hành quyết định tất cả các vấn đềliên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty

Các phòng chức năng quản lý chỉ đạo chức năng nghiệp vụ của mình phụ tráchđối với các đơn vị trực thuộc

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng.Kiểu cơ cấu này cho phép truyền thông tin nhanh chóng, trình độ chuyên môn hóacao, tăng hiệu quả làm việc thông qua việc phối họp hoạt động giữa các bộ phận Bộmáy quản lý của công ty hoàn toàn phù hợp với vai trò kinh doanh và yêu cầu tổchức từ tập đoàn Zodiac

2.1.3 Mặt hàng và thị trường kinh doanh

Dòng sản phẩm thực phẩm chức năng của Công ty Cổ phần Goodhealth ViệtNam khá đa dạng, có thể phân chia thành nhóm theo đối tượng sử dụng:

Đối tượng là trẻ em: Omega 3 Bursts, Sữa non Goodhealth – viên nhai, Sữa nonGoodhealth – viên nang, Sữa non Goodhealth – dạng bột, Children’s Omega, Sữanon Goodhealth 100% Colostrum

Đối tượng là phụ nữ: Imaglow, Women’s Care, Epo, Echimax, Royal Jelly Đối tượng là nam giới: Oyster Plus, Men’s Care

Đối tượng là người cao tuổi: Ginkgo Max, Omega 3

Sự đa dạng về chủng loại và mẫu mã là một trong những điều kiện thuận lợitrong chiến lược cạnh tranh trên thị trường Hà Nội của Công ty Điều này đáp ứngđược nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm

Sản phẩm phổ biến trên thị trường Hà Nội, mức độ bao phủ thị trường của nhữngmạng lưới bán buôn, bán lẻ của Công ty tương đối rộng, tập trung ở các quận nhưĐống Đa, Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm…

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT NAM

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Phương pháp điều tra trắc nghiệm

Mục tiêu điều tra: Nhằm thu thập thông tin về công tác hoạch định chiến lược

kinh doanh tại Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam để làm cơ sở đánh giá thànhcông, hạn chế trong Chương 3

Đối tượng điều tra: Phát ra 15 phiếu điều tra cho các cán bộ công nhân viên củacông ty Cách thức phát tận tay trực tiếp, sau đó thu hồi và tổng hợp kết quả, rút rakết luận.

Nội dung điều tra: Các vấn đề được đề cập trong phiếu điều tra trắc nghiệm liênquan đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth ViệtNam, bao gồm:

 Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân tích tình thế chiến lược

 Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh

 Phương án chiến lược kinh doanh

 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

2.2.1.2 Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu

Là phương pháp được sử dụng nhiều trong việc thu thập dữ liệu, nó thể hiện tính

khách quan, xác thực của các thông tin được thu thập giữa người phỏng vấn vàngười được phỏng vấn

* Mục tiêu điều tra: Nhằm tăng tính khách quan của luận văn, nên cần tìm hiểu ýkiếm của các chuyên gia trong việc đánh giá thực trạng, những thành công, hạn chế

và bài học trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phầnGoodhealth Việt Nam

* Đối tượng điều tra: Các chuyên viên lâu năm của Công ty, các nhà quản trịtrong công ty và khách hàng của công ty

* Nội dung điều tra: Chủ yếu liên quan đến các thông tin về thực trạng công táchoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, và các mặt làm được, chưa làm đượctrong hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Sữa non Goodhealth Đốitượng phỏng vấn là khách hàng thì chủ yếu hỏi về cảm nhận của họ về sản phẩmcủa Công ty nhằm đánh giá công tác định vị của Công ty như thế nào…

2.2.1.3 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Ngoài các phương pháp thu thập thông tin đã nêu trên, tác giả còn sử dụngphương pháp thu thập thông tin thứ cấp được công bố trên các Website, các báo, tàiliệu của công ty như các báo cáo kết quả kinh doanh, các nghiên cứu trước đây…

2.2.1 Phương pháp phân tích dữ liệu

(1) Phương pháp định tính: Thông qua các dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê,

phân tích tổng hợp và đưa ra các nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đếnhoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

(2) Phương pháp định lượng: tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phân tích,

tổng hợp , diễn dịch, áp dụng phầm mềm Excell để phân tích các dữ liệu Sau đó rút

ra kết luận, và đây cũng là căn cứ để đề xuất ra các giải pháp nhằm hoàn thiệnhoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm Sữa non Goodhealth trên thị trường HàNội

2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GOODHEALTH VIỆT NAM

2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam

2.3.1.1 Ảnh hưởng từ nhân tố môi trường vĩ mô

a) Kinh tế

Mức lạm phát cả năm 2012 là 6,81% thấp hơn so với mức 7% mà Quốc hội đã

đề ra Đây là cơ sở cho việc hạ lãi suất và hạ giá cả hàng tiêu dùng Tổng cục trưởngTổng cục thống kê cho biết chỉ tiêu CPI cả năm 2012 chỉ tăng 6,81% và tăng 9,21%

so với bình quân tháng 12 năm 2011 Mức tăng chỉ số giá tiêu dùng đã chậm dầntrong những tháng cuối năm 2012 Chính vì vậy mà CPI bình quân của nhiều nhómhàng năm nay có mức biến động nhiều và khác xu hướng so với năm trước Mặtkhác, do Goodhealth Việt Nam là công ty nhập khẩu, do đó tỷ giá hối đoái ảnhhưởng không nhỏ tới chiến lược kinh doanh của Công ty Sau những sự kiện biếnđộng về kinh tế khiến cho tỷ giá VNĐ/USD có lúc lên đến gần 21.100 đồng/USD,nhưng cuối năm 2012 và đầu năm 2013 tỷ giá đã nhanh chóng ổn định lại ở mức20.828 đồng/USD Theo dự đoán của các chuyên gia, thì tỷ giá hối đoái năm nay sẽbiến động theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp Đây là một dấu hiệu đángmừng cho Công ty Cổ phần Goodhealth Việt Nam, vì công ty thường xuyên nhậpkhẩu sản phẩm trực tiếp từ Goodhealth Newzealand Giá VNĐ/USD ổn định sẽ giúpcông ty giảm được nhiều chi phí khi nhập khẩu hàng hóa

Về môi trường kinh tế ở Hà nội: Năm 2012 tổng sản phẩm trên địa bàn thủ đôquý IV ước tính tăng 8.6% và cả năm đạt 8.1% thấp hơn kế hoạch là 10-10.5%.Kinh tế Hà Nội phát triển trong điều kiện khó khăn về thị trường, lãi suất cao, cácdoanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn khó khăn Đặc biệt, kết quả thu ngân sách trên địabàn đạt thấp trong 15 năm qua, ước 138.893 tỷ đồng, bằng 95% dự toán HĐNDThành phố giao, 95,8% dự toán Chính phủ giao Nguyên nhân thu ngân sách thấp

do kinh tế khó khăn, sản phẩm tồn kho ở mức cao, số doanh nghiệp giải thể, ngừnghoạt động gia tăng và thực hiện giảm, giãn thu tiền thuế, tiền thuê đất Do vậy,

nguồn thu từ doanh nghiệp nhà nước, từ doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nướcngoài, trước bạ, dầu thô… đều không đạt kế hoạch Các doanh nghiệp đăng ký mớigiảm đáng kể Cả năm 2012 có 15.000 doanh nghiệp mới với số vốn 83.000 tỷđồng, bằng 90% về số doanh nghiệp và 70% về vốn đăng ký so với năm 2011 Bêncạnh đó, có trên 12.500 doanh nghiệp ngừng hoạt động (bằng 11,4% số doanhnghiệp đang hoạt động) Điểm sáng hiếm hoi trong bức tranh kinh tế năm nay là chỉ

số giá tiêu dùng (CPI) được kiểm soát ở mức một con số Sang tháng 10, CPI chỉtăng 0,37% so với tháng 9 và so với tháng 12/2011 tăng 5,79%

Xác định 2013 là năm bản lề thực hiện kế hoạch 5 năm 2011-2015, Hà Nội chobiết sẽ tích cực tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp, đẩy mạnh sản xuất kinh doanh,phấn đấu tăng trưởng kinh tế cao hơn, lạm phát thấp hơn năm 2012 Mục tiêu tăngtrưởng kinh tế của thủ đô năm sau là 8-8,5%, trong đó dịch vụ tăng 9-9,3%, côngnghiệp xây dựng tăng 7,7-8,2% và nông nghiệp tăng 1,8-2,2% Công ty Cổ phầnGoodhealth Việt Nam tin tưởng những chính sách của thủ đô sẽ giúp cho Công ty

có một năm kinh doanh khởi sắc và tăng trưởng mạnh mẽ hơn

b) Chính trị - Pháp luật:

Thủ đô Hà Nội, trung tâm đầu não của đất nước cũng luôn duy trì được chính trị

ổn định, chưa từng để xảy ra một vấn đề bất ổn nào trong suốt nhiều năm qua Đốivới Goodhealth Việt Nam, chính trị ổn định của đất nước nói chung và của thủ đô

Hà Nội nói riêng giúp Công ty yên tâm kinh doanh, mở rộng thị trường và thu hútcác nhà đầu tư Hiện nay, có rất nhiều những cơ sở, doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh nhỏ lẻ, không đảm bảo vệ sinh an toàn, dẫn tới sự kiểm tra kiểm soát gắt gaohơn của các cơ quan hữu, các cơ sở y tế… Tuy nhiên, với Goodhealth Việt Nam vìviệc thắt chặt các điều luật lại giúp cho Công ty có thể hoạt động và cạnh tranh bìnhđẳng hơn trên thị trường

c) Văn hóa – xã hội:

Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu được sử dụng những sản phẩm

có chất lượng cao Người tiêu dùng tại thị trường Hà Nội được đánh giá là có mứcsống cao hơn các khu vực khác Họ sẵn sàng mua ở mức giá cao hơn cho những sảnphẩm có chất lượng tốt, đảm bảo Đặc biệt đối với những sản phẩm dành cho trẻ

em, thì các bậc cha mẹ lại càng lựa chọn kỹ càng hơn, thường chú ý tới các sảnphẩm có uy tín và thương hiệu trên thị trường Đây là điều kiện thuận lợi đểGoodhealth Việt Nam có thể mở rộng thị trường, củng cố uy tín thương hiệu, đẩymạnh doanh số bán hàng

d) Công nghệ - kỹ thuật:

Goodhealth Việt Nam là nhà nhập khẩu, phân phối chính thức và độc quyền cácsản phẩm chức năng từ New Zealand Sở dĩ công ty không thể đặt các dây chuyềncông nghệ thiết bị tại Việt Nam là do chi phí đầu tư cho công nghệ sản xuất là rấtlớn, mặt khác các yếu tố về tự nhiên, môi trường của Việt Nam không đủ để đápứng các yêu cầu về sản xuất như tại New Zealand Tuy nhiên, dây truyền công nghệsản xuất của Goodhealth New Zealand luôn là yếu tố khiến cho đối tác và ngườitiêu dùng tin tưởng Để thỏa mãn tốt hơn yêu cầu của người tiêu dùng, GoodhealthViệt Nam dù không thể tham gia sản xuất nhưng luôn đầu tư áp dụng những thànhtựu khoa học – kỹ thuật vào khu bảo quản sản phẩm hiện nay Để đảm bảo khi sảnphẩm tới tận tay khách hàng, nó vẫn đủ 100% chất lượng như khi được sản xuất ởNew Zealand

2.3.1.2 Ảnh hưởng từ nhân tố môi trường ngành

(1) Gia nhập tiềm năng:

Để tạo rào cản gia nhập ngành, Hiệp hội thực phẩm chức năng Việt Nam luôn

có một bản tiêu chuẩn dành cho các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành như yêucầu về các tiêu chuẩn chất lượng của Bộ y tế, các yêu cầu về vốn kinh doanh, về cácphương pháp tiếp cận khách hàng, các yêu cầu về hồ sơ đăng ký, thủ tục đăng kýtương đối phức tạp… Còn về phía Goodhealth Việt Nam thường đưa ra các chínhsách nhằm thu hút khách hàng thông qua các chương trình xúc tiến thương mại vàcam kết chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý để làm mình nổi bật hơn các đối thủcạnh tranh

Hiện nay, người tiêu dùng nói chung và người tiêu dùng ở Hà Nội nói riêng, đềuquan tâm rất nhiều tới vấn đề bảo vệ sức khỏe từ khi cơ thể còn đang khỏe mạnh, họsẵn sàng chi trả cho các sản phẩm có chất lượng tốt để đổi lại sức khỏe cho bảnthan Nhận thấy tiềm năng của ngành thực phẩm chất lượng rất cao, nên số lượngdoanh nghiệp gia nhập ngành cũng tăng lên đáng kể Theo thống kê của Hiệp hộithực phẩm chức năng Việt Nam thì tốc độ tăng trưởng của ngành tại thị trường HàNội đạt 20%/năm

Gooahealth cũng rất cao Điều này ảnh hưởng rất lớn tới lượng hàng bán ra củaGoodhealth Việt Nam.

Bên cạnh đó, sự xuất hiện của các phương thức bán hàng mới, như bán hàngthông qua các website, diễn đàn, các trang web chuyên về thương mại điện tử,người mua có thể dễ dàng tra cứu thông tin về sản phẩm, đòi hỏi Công ty cũng phảithay đổi các phương thức bán hàng, thay vì chỉ bán hàng theo cách truyền thống

(3) Nhà cung ứng:

Nhà cung ứng là yếu tố không thể thiếu trong quá trình kinh doanh, họ cung cấpsản phẩm đầu vào cho quá trình kinh doanh Công ty chỉ có một nhà cung ứng duynhất từ ngày mới bắt đầu hoạt động cho tới nay, đó là Goodhealth New Zealand.Sản phẩm của Goodhealth New Zealand luôn được đảm bảo về chất lượng từ nhữngnguyên liệu đầu vào cho tới khi hoàn thành sản phẩm, bảo quản

Công ty luôn cố gắng duy trì mối quan hệ khăng khít với nhà cung ứng uy tín vàlâu năm này

(4) Cạnh tranh nội bộ ngành

Tính trên khu vực Hà Nội, có hơn 200 công ty kinh doanh trong ngành thựcphẩm chức năng và gần 50 nhãn hiệu nổi tiếng Ví dụ: Công ty Domesco, là mộtcông ty lớn trong ngành thực phẩm chức năng có uy tín trên thị trường, nguồn vốndồi dào, hệ thống phân phối rộng, marketing mạnh mẽ, danh mục sản phẩm phongphú đa dạng, là đối thủ cạnh tranh chính của Goodhealth Việt Nam Hay nhưthương hiệu Thomsonp’s do công ty TNHH Phương Đông phân phối độc quyền từnhiều năm nay cũng đã dành được niềm tin và sự ưu ái của nhiều khách hàng Cáccông ty này cũng hướng tới các tập khách hàng là cá nhân, tổ chức tương tự như