Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng

4. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:  Đối tượng nghiên cứu: Là các nhân tố ảnh hưởng, các nhân tố cấu thành, mô hình và quy trình hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng.  Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm tấm ốp phức hợp Nhôm nhựa Alcorest trên thị trường Miền Bắc + Về thời gian: Các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài là các dữ liệu trong khoảng thời gian 2012 – 2014, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2018, tầm nhìn 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng lịch sử để nghiên cứu dữ liệu, số liệu trong quá khứ qua đó đưa ra cơ sở cho hoạch định chiến lược. Ngoài ra đề tài còn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược, đặc biệt vận dụng mô hình quản trị chiến lược truyền thống để ứng dụng hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm tấm ốp nhôm nhựa phức hợp Alcorest của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng trên thị trường miền Bắc. 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương: - Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh. - Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng. - Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng.

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh luôn là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến

sự tồn tại và phát triển của một công ty Đặc biệt trong những giai đoạn cạnh tranh gaygắt hay giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì tương lai của một công ty càng phụ thuộc vàoviệc công ty đó có chiến lược kinh doanh đúng đắn hay không Mặt khác, cùng với việcViệt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức kinh tế thế giới WTO, các doanhnghiệp của chúng ta đang phải đối mặt với những thách thức mới và với sự cạnh tranhgay gắt hơn từ phía các đối thủ nước ngoài Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanhđồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanhnghiệp Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thìvấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng

đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời Trong bốicảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh nghiệp muốn thànhcông không thể bị động trước những thay đổi của môi trường Doanh nghiệp muốnthành công chắc chắn phải biết hiện tại mình đang làm gì? và trong tương lai mình sẽlàm gì ? và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ mang lại là gì? Để trả lời được những câu hỏitrên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cáchchủ quan Từ khi thành lập tới nay công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng đã có xu hướngvận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh Với nhận thức vềtầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp tôi chọn

đề tài: “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng”

làm khoá luận tốt nghiệp, qua đó hy vọng đề tài này sẽ là một đóng góp nhỏ nhằm giúpcông ty có những chương trình hành động thật cụ thể và đạt được mục tiêu, yêu cầu kinhdoanh đã đề ra Bước đầu cần đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinhdoanh đến năm 2018

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm ViệtDũng” được thực hiện nhằm 3 mục đích sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: các

khái niệm, đặc điểm, nội dung, quy trình hoạch định chiến lược

- Tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh

của công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng

- Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những đánh giá khách quan về

thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng,

đề tài đưa ra các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện việc hoạch định chiến lược kinhdoanh cho công ty đó

4 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu: Là các nhân tố ảnh hưởng, các nhân tố cấu thành,

mô hình và quy trình hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổphần Nhôm Việt Dũng

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu việc hoạch định chiến lược

kinh doanh cho sản phẩm tấm ốp phức hợp Nhôm nhựa Alcorest trên thị trường Miền Bắc

+ Về thời gian: Các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài là các dữ

liệu trong khoảng thời gian 2012 – 2014, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2018,tầm nhìn 2020

5 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng lịch sử để nghiên cứu dữ liệu, sốliệu trong quá khứ qua đó đưa ra cơ sở cho hoạch định chiến lược Ngoài ra đề tài cònvận dụng lý thuyết quản trị chiến lược, đặc biệt vận dụng mô hình quản trị chiến lượctruyền thống để ứng dụng hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm tấm ốpnhôm nhựa phức hợp Alcorest của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng trên thị trườngmiền Bắc

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương:

- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh

của công ty kinh doanh

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch

định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng

- Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược

kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH

1.1 Các khái niệm và lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như

sự phân bổ các nguồn lực cần thiết thực hiện các mục tiêu này”.

Theo Johnson & Scholes (1999):“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnhtương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Vậy thuậtngữ chiến lược được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiệnmục tiêu đó

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

-Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (1945): “Chiến lược kinh doanh của một

doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”

-Theo Alan Rowe (1998): “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến

lược định vị), là công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

-Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến

lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG,

theo đó họ cho rằng “Chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển”.

- Bản chất của chiến lược kinh doanh: Tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững của

SBU (sản phẩm/ dịch vị chủ chốt) trên thị trường mục tiêu Từ đó, doanh nghiệp đưa ra

các chiến lược cạnh tranh hay hợp tác của các SBU Tóm lại ta có thể hiểu: “Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định chiến lược về không gian thị trường mục tiêu, cường

độ đầu tư, quy hoạch nguồn lực cho SBU và các chiến lược chức năng”.

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược

- Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu

của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”

- Theo Denning định nghĩa:“Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh

tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy

mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc có kinh doanh”

Tóm lại hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là: “Quá trình dựa trên cơ

sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh, sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức

mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược”.

1.2 Các nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệpViệt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiệnchiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiềudoanh nghiệp

Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lược kinh doanh làviệc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp Từ đó, chọn lựa phươngthức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện cácmục tiêu đó

Điều đáng lưu ý là hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêucốt lõi của doanh nghiệp Và nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh bao gồm:

- Thiết lập mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu chiến lược phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh kếtđạt được, nó là chuẩn đích của hành động Mục tiêu chiến lược có thể được diễn đạt cả

về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạtđược điều đó khi nào) Có rất ít đơn vị kinh doanh theo đuổi chỉ một mục tiêu chiếnlược Hầu hết các đơn vị kinh doanh đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồmlợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sảnphẩm và uy tín của doanh nghiệp Vì mục tiêu chiến lược định hướng cho các hànhđộng nên chúng cần phải được xác định đúng Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem xétkhi thiết lập mục tiêu được khái quát thành:

S.M.A.R.T(Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa là cụ

thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian

Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục tiêu chiếnlược là lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vàothị trường hiện tại hay phát triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêuphi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủi ro thấp Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ địnhhướng hình thành các chiến lược marketing khác nhau

-Phạm vi và thị trường:

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên cơ sở tiến hành công tácnghiên cứu phạm vi và thị trường tỷ mỷ, để có thể trả lời các câu hỏi thị trường mụctiêu của mình là gì? có đặc điểm ra sao? Thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp phảiđối mặt là gì? nắm vững nhu cầu thực tế của thị trường; đối thủ cạnh tranh của mình

là ai? phương thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao? Tập khách hàng mục tiêu củamình là gì? đặc điểm của tập khách hàng đó như thế nào?

Thời gian qua, có nhiều doanh nghiệp thất bại vì công tác nghiên cứu thị trườnglàm không kỹ lưỡng, không chuyên sâu Do đó, quyết định đầu tư ngành sản phẩmkhông đúng, kết quả là sản xuất dư thừa, hàng hóa bán không được; sản xuất khôngtheo nhu cầu của thị trường

- Đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp:

Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồnlực và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh Việc phântích bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổchức Mỗi đơn vị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cáchđịnh kỳ

Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp

nó nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹnăng hay kinh nghiệm quan trọng (chẳn hạn, bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất

có giá trị (như: nhà xưởng, vị trí hấp dẫn ); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình(nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng) Một đơn vị kinh doanh sởhữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành công trong việc khai thác các cơ hội thịtrường hơn

Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt

nó vào tình thế bất lợi Những điểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện: thiếuhụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tàisản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh Một điểm yếu có thểgây ra tổn thương cho công ty hay không tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chếbằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nêntảng dựa trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sựphù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài Tuyvậy, vấn đề có tầm quan trọng thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạodựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một cách bền vững.

- Xây dựng năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cốt lõi:

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công

ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướngđến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế kháchhàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm Michael Porter đãchỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giànhlợi thế cạnh tranh trong một ngành

Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cảitiến và đáp ứng khách hàng Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà mộtcông ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

Như đã nói, các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượttrội và bền vững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty.Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công tyđạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đótạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo

ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó

là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồn lực, theo nghĩa rộng bao

gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty Cácnguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Cácnguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tàichính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ Các nguồn vô hình bao gồm nhân

sự, khả năng cải tiến và danh tiếng

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Để sinh ra khả năngkhác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo đó là nguồnlực mà không có công ty nào khác có được

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích

hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Các khảnăng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình vàhữu hình Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là,cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổchức Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc

tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào

và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoácủa công ty

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đãsản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo vàđáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó mộtcách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt Điều đó cũngrất quan trọng để nhận thức rằng một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lựcđộc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có những khả năngtiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có

Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền

vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế Các khả năng tiềm tàng

không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lựccốt lõi Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năngnào cũng trở thành năng lực cốt lõi

1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm quantrọng của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, rấtnhiều học giả trong nước và trên thế giới đã có những công trình nghiên cứu về quản trịchiến lược nói chung và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng với cácphạm vi và đối tượng nghiên cứu khác nhau

 Tình hình nghiên cứu ngoài nước:

Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược kinhdoanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thương xuyên cập nhật.Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, chiến lược kinh doanh vàcác chiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến vàthực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của các doanh nghiệp và củacác tập đoàn Có thể nêu một số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo như:

Thompsonm& Strickland – Strategic Management (2004), Concept and Cases,

NXB Mc Graw- Hill

D.Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB Mc Graw- Hill.

Michael E.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.

Michael E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ.

Hill & Jones – Strategic Management(2008), An integrated approach, NXB

Boston Houghton Mifflin

Monique Steijger (2009), How to formulateand implementation businessstrategy successful, đề cập về phương pháp tạo lập lợi thế so sánh từ đối thủ cạnh

tranh, tiến trình thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh.

Robert M.Grant (2010), Contemporary strategy analysis, giới thiệu nhữngcông cụ phân tích chiến lược và các phương pháp hoạch định chiến lược hiện đại

 Tình hình nghiên cứu trong nước:

Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như:

Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê.

Lê Thế Giới- Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế doanh nghiệp thương mại, NXB Đại học Quốc

Gia Hà Nội

Bộ môn Quản trị chiến lược, giáo trình Quản trị chiến lược, Trường Đại học

Thương Mại

Phạm Lan Anh (2000), Quản trị chiến lược, NXB Khoa học kỹ thuật.

Những tác phẩm này cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiếnlược và hoạch định chiến lược kinh doanh

Bên cạnh đó, một số công trình mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanhnghiệp cụ thể có thể kể đến các luận văn viết về đề tài hoạch định chiến lược kinhdoanh tại trường Đại học Thương mại, tác giả đã tiếp cận một số đề bài như:

Đặng Thúy Nga (2011) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH thiết bị điện LiOA- Electric, trường Đại học Thương mại.

Hoàng Thị Minh Thư (2011) Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH NeVon, trường Đại học Thương mại.

Đào Thị Thúy(2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần tập đoàn IDC, trường Đại học Thương mại.

Trương thị Hồng Ánh (2010), Hoạch đinh chiến lược kinh doanh của công ty

Cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh, Trường Đại học Thương mại.

Phạm Hoàng Mai (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu, Trường Đại học Thương mại.

Dương Minh Thúy (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm giấy photocopy tại công ty cổ phần SX&TM P.P, Trường Đại học Thương mại.

PGS.TS Ngô Kim Thanh, “ Giáo trình quản trị chiến lược”,2011, ĐẠI HỌCKINH TẾ QUỐC DÂN: Cung cấp những kiến thức, lý luận nền tảng của bộ môn quảntrị chiến lược

PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, “Quản trị học”, LAO ĐỘNG – XÃ HỘI: Đưa ranhững quan điểm những góc nhìn mới về quản trị chiến lược

Phạm Thị Hà, “ Khóa luận tốt nghiệp: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công

ty cổ phần Pinctadali Việt Nam”, 2014, ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI: tham khảo bổ sungnhững thiếu sót trong bài khóa luận tốt nghiệp

Qua tìm hiểu tình hình nghiên cứu đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh ở trong

và ngoài nước tôi nhận thấy đề tài : “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổphần Nhôm Việt Dũng” cho đến nay vẫn là một đề tài mới mẻ và chưa được nghiên cứu

1.4 Phân định nội dung nghiên cứu

1.4.1.Mô hình nghiên cứu

Hình 1 Lưu đồ mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh

( Nguồn: Tự tổng hợp)

1.4.2 Nội dung nghiên cứu

1.4.2.1.Hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty

Tầm nhìn (Vission)

Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 -10 năm Nó mô tả

rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ướcmuốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanhnghiệp hoạch định chiến lược Do đó, bạn cần trả lời câu hỏi ”Bạn muốn đi đến đâu?

và nỗ lực kiến tạo điều gì?" Ví dụ: “Trở thành tập đoàn khai thác và sản xuất thép hàng đầu quốc gia, với tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ quốc t ế "

Tầm nhìn cần đảm bảo các yêu cầu sau:

- Có thể hình dung: Bức tranh về tương lai

- Có thể mong ước: Phù hợp với lợi ích dài hạn của các bên liên quan

- Khả thi: Mục tiêu mang tính hiện thực, có thể đạt được

- Tập trung: Rõ ràng, giúp cung cấp hướng dẫn cho việc ra quyết định

- Linh hoạt: Tương đối tổng quát, cho phép cá nhân chủ động và ứng phó với

những thay đổi

- Có thể truyền đạt: Dễ giải thích, dễ hiểu

Sứ mạng (Mission)

Hoạch định mục tiêu chiến lược

Hoạch định nguồn lực và ngân sách thực thi chiến lược

Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược

Phân tích

và lựa chọn phương

án chiến lược

Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công

ty những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứ mệnh của công

ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích

và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội

Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ mộtvấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?".Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trườngkhách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi Như vậy có thể nóichính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà

họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà

họ hoạt động

Nội dung của một bản sứ mệnh:

 Thị trường: công ty cạnh tranh tại thị trường nào?

không?

năng sinh lời: công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh doanh nào khác hay không?

 Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của

công ty?

của công ty là gì?

tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

nào?

1.4.2.2 Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Có nhiều cách để phân tích tình thế chiến lược kinh doanh, một trong nhữngcông cụ phân tích tình thế chiến lược kinh doanh tốt là ma trận TOWS

Ma trận TOWS

Mục tiêu chính: Thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó xây dựng cácchiến lược phù hợp

Cách phân tích: 8 bước

Bước 1: Liệt kê các cơ hội

Bước 2: Liệt kê các thách thức

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT)

Hình 3 Ma trận TOWS

(Nguồn: Nguyễn Hoàng Việt – QTCL – DDHTM)

1.4.2.3 Hoạch định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của doanh nghiệp: Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà

doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiếnlược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Thôngthường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêungắn hạn

Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu Có thể chia theo một sốloại mục tiêu sau:

- Theo thời gian

+ Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp

mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau Mục tiêu dài hạn (mục tiêutrên 1 năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đốidài, thường là các lĩnh vực:

Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm

Năng suất

Phát triển việc làm

Quan hệ giữa công nhân viên

Vị trí dẫn đầu về công nghệ

Trách nhiệm trước công chúng

+ Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ 1 năm trởxuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chitiết

+ Mục tiêu trung hạn loại trung gian gữa hai loại trên

Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mụctiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn

- Theo bản chất của mục tiêu:

+ Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển,năng suất lao động

+ Mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động

từ thiện

+ Mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằmthay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty Tiếp cận với cơ quan chính phủnhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh

- Theo cấp độ của mục tiêu:

+ Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính địnhhướng cho các cấp bận mục tiêu khác

+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiếnlược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng

+ Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong công

ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… nhằm hướng vào thựchiện các mục tiêu chung của công ty

+ Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanhtrước đó hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đăt ra mục tiêu và giữ vữngnhững thành quả đã được và củng cố địa vị hiện có

Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Tuynhiên để thấy rõ vai trò của các mục tiêu cần phải thấy được đặc trưng của hệ thốngmục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các đặc trưng đó bao gồm: Trước hết các mụctiêu chiến lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thì không mang tínhtương đối chỉ mang tính tuyệt đối Nói đến mục tiêu chiến lược, các nhà quản trị họcthường thống nhất về đặc trưng tổng quát của nó Hệ thống mục tiêu chiến lược baogiờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tính tổng quát, phạm vi, nên nómang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫn nhau trong đó mỗi mục tiêu lạiđóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lượcxây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn Do vậy, phải xác

định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến lược mới đúng hướng và manglại hiệu quả mong muốn.

Các yêu cầu đối với mục tiêu

Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:

- Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các

mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệthống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổngquát của từng thời kỳ chiến lược

- Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu

thì hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệthống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiếnlược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ:Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuốicùng cần đạt

- Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời

kỳ chiến lược xác định Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự

cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạtđược Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lêncủa mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làmnản lòng người thực hiện Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽkhông đem lại hiệu quả mong muốn

- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ

thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi.Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu

1.4.2.4 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểuđược những nhân tố quan trọng bên ngoài có thể ảnh hưởng tới vị thế đó Quá trìnhphân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những công cụ sau:

Phân tích PEST - công cụ giúp doanh nghiệp hiểu rõ “môi trường” mà mìnhđang hoạt động

Mô hình hoạch định theo kịch bản (Scenario Planning) - phương pháp xây

dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai của doanh nghiệp

Phân tích 5 nguồn lực (Five Forces Analysis ) - phương pháp xác định các lực

lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp

Phân khúc thị trường (Market Segmentation) - phương pháp tìm cách xác định

sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng

Ma trận chính sách định hướng (Directional Policy Matrix )- phương pháp tóm

tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể

Phân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor Analysis) - hàng loạt phương phápvà

phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Phân tích nhân tố thành công then chốt (Critical Success Factor Analysis )

-phương pháp nhằm xác định những khu vực mà một doanh nghiệp cần phải làm tốthơn để cạnh tranh thành công

Phân tích mô hình SWOT (SWOT Analysis) - một phương pháp ngắn gọn hữuích để tóm tắt những vấn đề then chốt nảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trongcũng như tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp

Lựa chọn chiến lược

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những cổ đông(“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được có những phương án chiến lược nào, sau đóđánh giá và chọn lựa các phương án phù hợp

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản củaphân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp haytương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trườngtrong đó công ty đang hoạt động Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõbản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng vànăng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tươngứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược đượctạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay cácchiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích hợp với sự thay đổi nhanhchóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngànhhiện đại

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa

chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnhtranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau củamỗi ngành Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp đơn vị kinhdoanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lượctập trung vào các khe hở thị trường

Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh với cấu trúc ngành Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các chiến lượckhác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành hoàn toàn khác nhau,như là lợi ích của việc thiết lập lợi thế của người dẫn đầu trong một ngành mới hìnhthành hay giai đoạn mới phát triển.

Vai trò của người dẫn đạo thị trường, dẫn đạo giá và khác biệt sản phẩm trongviệc duy trì một lợi thế cạnh tranh trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ ngànhcũng cần được xem xét và thảo luận trong cuốn sách này

- Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty

nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm vớikhách hàng Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cáchthức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt độngtrong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất vàdịch vụ khách hàng

- Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: Các

loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi của công ty? Trong nhiều tổchức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trìnhtích hợp các hoạt động hoặc ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc

là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính Hơn nữa, cáccông ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đangphát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chínhcủa mình Với công ty như vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đadạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới

- Chiến lược toàn cầu: Trong bối cảnh của thị trường cạnh tranh toàn cầu ngày nay,

việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty ngày càngđòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn tại.Một cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thể theođuổi Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chiphí của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khácnhau, gồm: chiến lược đa quốc gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international),chiến lược toàn cầu (global) và chiến lược xuyên quốc gia (transnational) mà các công ty

có thể chấp thuận để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn

đề lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu, cáccách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai trò củacác chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầucủa công ty

1.2.4.5 Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược

Theo Philip Kotler: “Hoạch định chiến lược marketing là tiến trình triển khai vàduy trì một sự thích ứng chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của công

ty với một bên là những cơ may tiếp thị đầy đổi thay” Nó dựa vào sự triển khai một ýđịnh kinh doanh đầy vững chắc, những mục tiêu marketing phù hợp, trên cơ sở phântích môi trường marketing, thiết lập những chiến lược hoạt động có tính chất liên kết.Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược được cụ thể hóa bằng chính sáchmarketing mix với 4P (Product, Price, Place, Promotions)

 Trong đó Product (Sản phẩm): Một đối tượng hữu hình hoặc một dịch vụ vô

hình đó là khối lượng sản xuất hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụthể của đơn vị Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành côngnghiệp khách sạn hoặc mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng Ví

dụ điển hình của một khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động

cơ và dao cạo dùng một lần Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sảnxuất là một hệ thống điều hành máy tính

 Price (Giá cả): Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩmhay dịch vụ của nhà cung cấp Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thịphần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận củakhách hàng với sản phẩm Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh khôngnhững vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức Nếu đặt giá quá thấp, nhàcung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận.Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh Quyết định vềgiá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,

 Place (Phân phối): đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể đượcmua Nó thường được gọi là các kênh phân phối Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàngvật lý cũng như các cửa hàng ảo trên Internet Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vàothời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất củabất kỳ kế hoạch marketing nào

 Promotions (xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng): hỗ trợ bán hàng là tất

cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụcủa bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự Những hoạtđộng này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảngcáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vàophim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đôngđảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết,bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởicatalog cho khách hàng, quan hệ công chúng

1.2.4.6 Hoạch định nguồn lực và ngân sách thực thi chiến lược

Hoạch định nguồn lực:

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề một cách hệ thống, công tác hoạch định trongnền kinh tế thị trường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất chắc, rủi ro và nhằmlàm giảm bớt các sai lầm và lãng phí Tuy nhiên, hoạch định không phải là những con

số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp phải luôn luôn tuân theo các mụctiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên các kiến thức biết trước.Các kế hoạch dài hạn có thể được thay thế bằng hàng loạt các kế hoạch, chươngtrình ngắn hạn điều chỉnh theo tín hiệu của thị trường và tình hình hoạt động thực tếcủa doanh nghiệp

Về phương diện nguồn lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấyđược rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn lực của mình, bảo đảm cho doanhnghiệp có được đúng nhân lực và vật lực cho đúng công việc, vào đúng thời điểm cầnthiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Thừa nhân nguồn lực sẽlàm tăng chi phí, thiếu nguồn lực sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và

bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Đặc biệt trong hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơnthuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh

nghiệp “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn

nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (TS Trần Kim Dung,

Quản trị NNL, 2003)

Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược

Đế đảm bảo có đủ tiền chi trả lương đúng kỳ hạn, mỗi doanh nghiệp cần phảilập kế hoạch và kiểm soát việc thu chi, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần phải lậpmột bản kế hoạch dự báo dòng tiền thu và chi cho mục tiêu cụ thể Bản kế hoạch nàyđược gọi là ngân sách Ngân sách là một kế hoạch hành động được lượng hoá và đượcchuẩn bị cho một thời gian cụ thể nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra Từ địnhnghĩa ngân sách cần xem xét các đặc điểm:

- Ngân sách phải được lượng hoá: điều này có nghĩa là ngân sách phải được biểuthị bằng các con số, thực tế thường là một số tiền

- Ngân sách phải được chuẩn bị từ trước: Bảng ngân sách phải được lập trướcthời gian dự định thực hiện ngân sách đó Các số liệu trong hoặc sau thời gian thựchiện ngân sách có thể cũng quan trọng, nhưng không phải là một phần trong bảngngân sách

- Ngân sách phải được áp dụng cho một khoảng thời gian cụ thể Một kế hoạch tàichính mở cho tương lai (không có điểm kết thúc), không được coi là bảng ngân sách

- Ngân sách phải là một bảng kế hoạch hành động: đây là điểm quan trọng nhất,ngân sách không phải là một bảng bao gồm các số liệu thực tế vì nó liên quan đếnnhững sự việc chưa hề xảy ra Tình hình có thể thay đổi trong khoảng thời gian thựchiện ngân sách, có nghĩa là khi đó, ngân sách sẽ không còn chính xác Giống như các

kế hoạch khác, ngân sách rất ít khi dự báo hoàn toàn chính xác về tương lai Tuynhiên, ngay cả trong trường hợp như vậy, nó vẫn đóng vai trò định hướng cho nhữngngười thực hiện và vai trò này rất quan trọng

Những loại ngân sách :

 Ngân sách bán hàng (doanh thu)

 Ngân sách nguồn lực

 Ngân sách tiếp thị

 Ngân sách đầu tư

 Ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng

 Ngân sách tiền mặt

Ngân sách bán hàng: dự báo lượng hàng hoá bán được trong một thời kỳ tương

ứng Ngân sách này có thể phân ra cho từng bộ phận hoặc từng phòng ban Dự báođược lượng bán sẽ rất quan trọng vì trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới quyết định đượclượng nguyên vật liệu cần mua, số lượng lao động cần phải có và nhiều vấn đề khác

Ngân sách nguồn lực: bao gồm một loạt các ngân sách nhỏ như: ngân sách

nguyên vật liệu, ngân sách sử dụng máy móc, ngân sách chi phí lao động Các ngânsách này dự báo chi tiết kế hoạch sử dụng máy móc, lượng nguyên nhiên vật liệu cầnthiết, nhân công để đạt được mức sản lượng sản xuất đáp ứng cho bán hàng Ngânsách nguồn lực có tầm quan trọng đặc biệt với doanh nghiệp sản xuất

Ngân sách tiếp thị: Để đưa sản phẩm đến khách hàng, các doanh nghiệp cần phải

tiến hành các hoạt động tiếp thị Chi phí cho các hoạt động tiếp thị dự kiến của doanhnghiệp trong một thời kỳ tương ứng được tập hợp lại trong ngân sách tiếp thị

Ngân sách đầu tư: Là một bảng trình bày các kế hoạch gia tăng (hay cắt giảm)

máy móc thiết bị hoặc các dạng tài sản cố định khác của doanh nghiệp Những kếhoạch này sẽ quyết định tiềm năng sản xuất của doanh nghiệp

Ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng: Cùng lúc với việc lập ngân sách

chung cho cả doanh nghiệp, nhà quản trị ở tất cả các phòng ban, bộ phận cũng phải dựtrù kinh phí hoạt động cho giai đoạn sắp tới Dự trù chi phí này được gọi là ngân sáchchi phí cho các phòng ban chức năng

Tất cả các ngân sách đều quan trọng mặc dù có thể lập luận rằng ngân sách tiềnmặt là quan trọng nhất, bởi nếu không có tiền thì doanh nghiệp sẽ gặp rắc rối

Ngân sách tiền mặt: Một bảng ngân sách tiền mặt thường đưa ra dự báo về:

- lượng tiền mặt thu và chi trong kỳ kế hoạch

- thời điểm thu và chi

- số tiền mặt có đầu kỳ

Ngân sách tiền mặt rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ hặc mới thành lập

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM VIỆT DŨNG.

2.1 Khái quát về công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng

- Tên công ty:

Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM VIỆT DŨNG

Tên tiếng Anh: VIET DUNG ALUMINIUM JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt: VIETDUNG.,JSC

- Địa chỉ:

Trụ sở chính: Số 221 Hồ Tùng Mậu – P Cầu Diễn – Q Nam Từ Liêm – TP HàNội – Việt Nam

Website: http://www.vietdung.com.vn

- Với ngành nghề kinh doanh chính là:

Sản xuất tấm ốp nhôm nhựa phức hợp thương hiệu ALCOREST

Vài nét khái quát về Công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng:

Công ty Cổ phần NhômViệt Dũng tiền thân là công ty Cơ kim khí Việt Dũng vàcông ty TNHH SX&TM TH Việt Dũng hợp thành,được thành lập vào 28/7/ 2001 Vớimục tiêu “ Tất cả cho chất lượng, Chất lượng cho tất cả” Công ty luôn theo đuổi mụctiêu phát triển bền vững với những sản phẩm chất lượng cao, đa dạng về màu sắc vàchủng loại, được sản xuất theo quy trình công nghệ chất lượng cao tiêu chuẩn Quốc

tế Sản phẩm của công ty được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn quốc tế Quản lý chấtlượng ISO 9001- 2008, tiêu chuẩn SGS

Với đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp, trẻ, năng động, sáng tạo công nhânlao động lành nghề, nhiệt thành với công việc, công ty có thể đáp ứng yêu cầu từ phíakhách hàng về mọi mặt: chất lượng, thời gian giao hàng, tiêu chuẩn kỹ thuật, kích cỡ,mẫu mã và dịch vụ tốt nhất và mang lại cho khách hàng sự hài lòng nhất

- Tổng diện tích nhà máy lên tới 30.000 m2

- Khu vực sản xuất có diện tích 21.000 m2

Hiện nay sản phẩm của Công ty được sử dụng rộng khắp cả ba miền Bắc, Trung,Nam với hơn 40 đại lý Không chỉ dừng lại ở thị trường trong nước, sản phẩm thươnghiệu ALCOREST còn vươn ra thị trường quốc tế Hiện tại, công ty đã có các bạn hàngđến từ các quốc gia lớn trên thế giới, như: Italy, Australia, Thổ Nhỹ Kỳ, Đài Loan,Nhật…