ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Trong bối cảnh tình hình kinh tế chưa thực sự ổn định, tăng trưởng kinh tế phục hồi chậm, lãi suất thị trường có xu hướng giảm, tăng trưởng tín dụng thấp, thu nhập của người dân chưa được cải thiện nhiều năm 2014, thị trường bảo hiểm Việt Nam có 60 doanh nghiệp bảo hiểm và một chi nhánh bảo hiểm phi nhân thọ nước ngoài hoạt động. Trong đó có 29 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 17 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 12 doanh nghiệp môi giới bảo hiểm, 2 doanh nghiệp tái bảo hiểm. tổng doanh thu toàn thị trường (bao gồm cả doanh thu đầu tư) chiếm 2,44% GDP, đang là một thành quả “đáng kể” cho sự mở rộng và phát triển ngành Bảo hiểm Việt Nam. Để theo kịp các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế, cạnh tranh với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước không phải là điều dễ dàng. Đặc biệt là với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh nghiệp. Tổng công ty cổ phần Bảo Minh là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt nam. Sau hơn 20 năm họat động, Bảo Minh đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Namvới mức tăng trưởng tốt và gia tăng thị phần. Đứng trước những sự kiện và những biến động liên tục của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế, Bảo Minh phải có những thay đổi trong chính sách kinh doanh phù hợp với thực tế để tăng trưởng và phát triển bền vững. Hiện nay, Bảo Minh là một trong những doanh nghiệp đứng đầu, có vai trò quan trọng của ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Sự phát triển bền vững của Bảo Minh là mong muốn của Đảng, Nhà nước, của tất cả nhân viên Bảo Minh. Chúng tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến lược xác định mục tiêu kinh doanh, định hướng phát triển phù hợp cho Tổng công ty cổ phần Bảo Minh. Do đó, chúng em chọn đề tài “ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY”. Đề tài gồm 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược Phần2: Thực trạng kinh doanh bảo hiểm của công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Minh Phần 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Minh

M c l c ục lục ục lục

LỜI MỞ ĐẦU 2

Phần 1: 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3

1 Khái niệm cơ bản 3

1.1 Khái niệm 3

1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh 3

1.3 Tầm quan trong của viêc xây dựng chiến lược 3

1.4 Phân loại chiến lược: 4

2 Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh 5

2.1 Các công cụ phân tích môi trường chung 5

2.2 Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh 5

2.5 Những chú ý khi phân tích môi trường kinh doanh 9

3 Môi trường nội bộ 10

3.1 Khái niệm bảng điểm cân bằng 10

4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh 12

4.1 Chuỗi giá trị M.Porter 12

4.2 Chuỗi giá trị trị tổng quát 13

4.3 Công cụ phân tích chiến lược kinh doanh 13

PHẦN 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH BẢO HIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO MINH 17

1 Giới thiệu chung về Công ty 17

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 17

2 Phân tích môi trường kinh doanh 23

2.1 Phân tích PEST 23

2.2 Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 28

2.3 Phân tich môi trường ngành 33

3 Phân tích nội bộ 38

4 Thực hiện và kiểm soát 45

PHẦN 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO MINH 48

1 Xây dựng chiến lược phận tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh 48

2 Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược tại công ty 60

3 Giải pháp thực hiện và kiểm soát chiến lược kinh doanh 66

KẾT LUẬN 70

Danh mục tham khảo: 71

1

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh tình hình kinh tế chưa thực sự ổn định, tăng trưởng kinh tế phục hồichậm, lãi suất thị trường có xu hướng giảm, tăng trưởng tín dụng thấp, thu nhập của ngườidân chưa được cải thiện nhiều năm 2014, thị trường bảo hiểm Việt Nam có 60 doanhnghiệp bảo hiểm và một chi nhánh bảo hiểm phi nhân thọ nước ngoài hoạt động Trong đó

có 29 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 17 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 12 doanhnghiệp môi giới bảo hiểm, 2 doanh nghiệp tái bảo hiểm tổng doanh thu toàn thị trường(bao gồm cả doanh thu đầu tư) chiếm 2,44% GDP, đang là một thành quả “đáng kể” cho

sự mở rộng và phát triển ngành Bảo hiểm Việt Nam

Để theo kịp các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế, cạnh tranh với các doanh nghiệpbảo hiểm trong nước không phải là điều dễ dàng Đặc biệt là với xu hướng hội nhập kinh

tế quốc tế, nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanhnghiệp Tổng công ty cổ phần Bảo Minh là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phinhân thọ hàng đầu tại Việt nam Sau hơn 20 năm họat động, Bảo Minh đã khẳng định vịthế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Namvới mức tăng trưởng tốt và gia tăng thịphần Đứng trước những sự kiện và những biến động liên tục của môi trường kinh doanhtrong nước và quốc tế, Bảo Minh phải có những thay đổi trong chính sách kinh doanh phùhợp với thực tế để tăng trưởng và phát triển bền vững Hiện nay, Bảo Minh là một trongnhững doanh nghiệp đứng đầu, có vai trò quan trọng của ngành bảo hiểm phi nhân thọ ViệtNam Sự phát triển bền vững của Bảo Minh là mong muốn của Đảng, Nhà nước, của tất cảnhân viên Bảo Minh Chúng tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến lược xác định mụctiêu kinh doanh, định hướng phát triển phù hợp cho Tổng công ty cổ phần Bảo Minh

Do đó, chúng em chọn đề tài “ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY”.

Đề tài gồm 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược

Phần2: Thực trạng kinh doanh bảo hiểm của công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Minh

Phần 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1 Khái niệm cơ bản

1.1 Khái niệm

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể,dài hạn để phát triểndoanh nghiệp,giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ hội,khắc phục nhữngđiểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đềra

Theo từ điển Bách khoa của Mỹ “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản lý quân

sự được áp dụng vào việc lập ké hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giànhthắng lợi cuối cùng” Khi áp dụng vào môi trường kinh doanh thì chiến lược được hiểutheo nhiều cách khác nhau:

“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách và những chương trình hoạt động của tổ chức thành một thể thống nhất.” (Quinn, 1980) Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch” (Miller,1993)

Trong nền kinh tế thị trường,môi trường kinh doanh luôn biến động và sự cạnh tranhgiữa các đối thủ ngày càng gay gắt.Nếu không có chiến lược đúng đắn,kịp thời đối phó vớimọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững trên thị trường Vì vậy,việc nghiêncứu và vận dụng những lý luận liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đóng vaitrò rất quan trọng đối với doanh nghiệp

1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược phải là một kế hoạch

 Chiến lược phải có yếu tố mưu lược

 Chiến lược phải phẩn ánh vị thế, vị trí

 Chiến lược phải có tính mô thức

 Chiến lược phải đề cập đến triển vong của doanh nghiệp trong tương lai

1.3 Tầm quan trong của viêc xây dựng chiến lược

 Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

 Chiến lược giúp các công ty có sự linh họat với những thay đổi quá nhanh của môi trường(bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngòai)

 Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt,tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ đối vớidoanh nghiệp

 Chiến lược giúp các công ty tổ chức phân bố nguồn lực có hiệu quả nhất

3

 Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể và đolường những kết quả đó.

 Chiến lược giúp các công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,kiểm tratình hình họat động của doanh nghiệp

1.4 Phân loại chiến lược:

Các hình thức của chiến lược kinh doanh: Có 3 hình thức chiến lược kinh doanh chủ yếu

trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp đó là: chiến lược kinh doanh dự định,chiến lược kinh doanh thực hiện và chiến lược kinh doanh mới nổi

- Chiến lược kinh doanh dự định là một loạt chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thểtriển khai thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược kinh doanh thực hiện là chiến lược kinh doanh đã được cân nhắc, quyết địnhlựa chọn để triển khai thực hiện trong thực tiễn

- Chiến lược kinh doanh mới nổi là chiến lược mới hình thành do có những xuất hiện, thayđổi mới trong môi trường, thường là theo chiều hướng tích cực, phù hợp với những lợi thế,cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Các loại chiến lược kinh doanh

- Căn cứ vào nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, có 4 loại chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí

- Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lược tập trung

- Chiến lược khác việt hóa với chi phí thấp

Căn cứ vào vị thế thị phần có 4 loại sau:

- Chiến lược của doanh nghiệp dẫn dầu thị trường

- Chiến lược của doanh nghiệp thách thức thị trường

- Chiến lược của doanh nghiệp theo sau thị trường

- Chiến lược của doanh nghiệp ẩn náu thị trường

1.4.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích, Greenly đã ra các lợi ích sau đây:

Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt.

2 Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh.

2.1 Các công cụ phân tích môi trường chung.

Môi trường chung là môi trường vĩ mô liên quan đến doanh nghiệp.Những yếu tố kinhtế,chính trị,xã hội có ảnh hưởng tới sự phát triển của doanh nghiệp.Cũng là môi trường bênngoài doanh nghiệp,môi trường ngành có phạm vi nhỏ hơn “ngành là một nhóm các doanhnghiệp sản xuất những sản phẩm thay thế gần gũi cho nhau

2.2 Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh

2.2.1 Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh

Doanh ngiệp không tồn tại đơn độc Sự tồn tại của doanh nghiệp phải tính đến những mốiliên hệ với các điều kiện môi trường.Môi trường luôn thay đổi,mỗi sự thay đổi của cácđiều kiện môi trường đều có tác động nhiều hoặc ít,trực tiếp hay gián tiếp tới hoạt độngcủa doanh nghiệp.Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm tận dụngnhững cơ hội được tạo ra và có những sự chuẩn bị thích đáng đối với các thách thích mới

từ những thay đổi của môi trường kinh doanh,vì vậy phân tích môi trường trở thành nhiệm

vụ quan trọng,một thước đo độ nhạy cảm của nhà kinh doanh,là yếu tố cốt lõi cho nhữngthành công vững chắc của doanh nghiệp

Phân tích môi trường giúp các nhà quản lý:

 Hiểu bản chất và mức độ biến độ biến động của môi trường kinh doanh

 Xác định các cơ hội có thể khai thác và các thách thức mà tổ chức cần thiết phải vượt qua

 Tạo ra mức độ nhạy bén cao của các nhà quản lý đối với những tín hiệu thay đổi của môitrường

 Cho phép doanh nghiệp cân đối năng lực hoạt động của nó với môi trường bên ngoài,thôngqua việc xây dựng và thực hiện một chiến lược kinh doanh phù hợp

 Xác định mức độ mà nhà quản lý có thể tác động với môi trường bên ngoài

2.2.2 Công cụ phân tích môi trường chung

5

Môi trường chung bao gồm các điều kiện bên ngoài chung về chính trị,kinh tế,xãhội,văn hóa,nhân khẩu học,công nghệ.Những điều kiện này ảnh hưởng tới mọi doanhnghiệp với những mức độ khác nhau.Các yếu tố này có thể xem xét thông qua các công cụphân tích môi trường PEST:

- P (politica)- yếu tố chính trị: bao gồm những thay đổi trong chính phủ hay chính sách củachính phủ

- E (Economical)- yếu tố kinh tế: là các chỉ tiêu kinh tế quốc gia như thu nhập quốcdân/người,tỷ lệ tăng trưởng hàng năm,tỷ lệ làm phát,tốc độ đầu tư

- S (Social) – yếu tố xã hội : là các yếu tố văn hóa,phong tục tập quán,thói quen hay nhữnggiá trị xã hội

- T (Technological) – yếu tố công nghệ : bao gồm trình độ công nghệ của nền kinh teea và

sự phát triển của cơ sở hạ tầng.Công nghệ luôn luôn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển và đôikhi thay đổi bản chất kinh doanh của một ngành

Phân tích PEST có thể giúp doanh nghiệp đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của môitrường đến tổ chức

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh.

Bảng 2.3 mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình này gốm năm nhân tố tác động đến ngành.Các nhân tố này giúp ngườiphân tích có thể hiểu hơn đến độ hấp dẫn của ngành

 Nhân tố thứ nhất là đối thủ tiềm tàng

Các đối thủ tiềm tàng thâm nhập vào ngành là mối đe dọa trong cạnh tranh với cácdoanh nghiệp hiện tại ,các đối thủ này mang thêm năng lực sản xuất mới và hoàn toàn cókhả năng giành giật thị trường từ các hãng hiện tại Các đối thủ này có thể sử dụng nhiềunguồn lực lớn mà từ trước đó các hãng hiện tại không cần thiết phải sử dụng ở mức độnhư vậy

 Nhân tố thứ hai là quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của một ngành theo nhiều cáchkhác nhau, họ có thể tác động tới giá chất lượng của sản phẩm

 Nhân tố thứ ba là quyền lực thương lượng của khách hàng.

7

CÁC ĐỐI THỦTIỀM NĂNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cạnh tranh giữa cácđối thủ hiện tại

NHÀ CUNG

ỨNG

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨMTHAY THẾ

phẩm và dịch vụ thay thế

Khách hàng có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiêp bởi khách hàng làngười quyết định mua để tiêu dùng hoặc để thương mại hóa, sản phẩm của doanh nghiệp

 Nhân tố thứ tư là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế được hiểu là những sản phẩm khác nhằm thỏa mãn cùng với chức năng

so với các sản phẩm đang được thương mại hóa trong một ngành Sự hiện diện của cácsản phẩm thay thế đặt ra giới hạn trên của giá cả cho sản phẩm của ngành

 Nhân tố thứ năm là cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành.

Rất nhiều ngành có cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cao Những cuộc cạnhtranh như vậy thường xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, về sự khác biệt của sản phẩm, vềkhả năng cung ứng linh hoạt và các dịch vụ khác

Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn ngành mới ra đời Các đặc điểm chủ yếu của giai đoạn

này là:

- Công nghệ chưa ổn định

- Chưa có chiến lược phát triển ổn định

- Nhiều công ty được thành lập

- Nhiều người mua

- Thường chỉ có khả năng lập ngắn hạn

Gia đoạn này có nhiều điều không chắc chắn về môi trường, về công nghệ, cungứng … Vì vậy giai đoạn này cần bản lĩnh của nhà chiên lược, cần linh hoạt để ứng phó vớicác khó khăn

Giai đoạn hai là giai đoạn phát triển: Thị trường đã chấp nhận sản phẩm và doanh

nghiệp Đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:

sản phẩm tiền mà không phải đối đầu trực tiếp trong cuộc cạnh tranh với các doanh nghiệpkhác.

Giai đoạn thứ ba là giai đoạn thị trường đạt tới mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm.

Đặc điểm cơ bản của giai đoạn này gồm:

- Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiểu về thị phần

- Người tiêu dùng khắt khe hơn về sản phẩm

- Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ

- Có thêm sản phẩm và ứng dụng mới

- Cạnh trạnh quốc tế

- Lợi nhuận cho các đầu mối mua bán giảm nhưng quyền lực của họ tăng lên

Nhà chiến lược cần phải tập trung phân tích đối thủ cạnh trạnh, sử dụng các công cụ cạnhtranh để giữ vững và phát triển thị phần của mình

Giai đoạn cuối cùng: là giai đoạn giảm sút của ngành để tiến tới nhường chỗ cho

ngành khác, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn đây là giai đoạn:

- Doanh số giảm

- Lợi nhuận giảm thấp nhất

- Giảm danh mục sản phẩm

- Giảm quảng cáo và giảm số lượng đối thủ cạnh tranh

2.5 Những chú ý khi phân tích môi trường kinh doanh.

Doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường mà chỉ có thể dự đoán được xuthế của môi trường và hạnh động theo xu thế đó.Cùng một xu hướng môi trường chung cóthể ảnh hưởng khác nhau đến các doanh nghiệp khác nhau Một xu hướng của môt trường

có thể là cơ hội cho doanh nghiệp, nhưng lại là thách thức với một doanh nghiệp khác.Doanh nghiệp cần chủ động và có chương trình nghiên cứu môi trường kinh doahnh, thôngtin môi trường cần được tập hợp từ nhiều nguồn khác nhau để đảm bảo uy tín

Kết quả của việc phân tích môi trường cần làm rõ các điểm sau:

- Những kịch bản, tình huống có thể có trong tương lai Trong đó những xu hướng cơbản có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động của toàn ngành cũng như của toàn doanh nghiệp

- Trong từng tình huống , kịch bản đó, xác định cơ hội và những mối đe dọa đối vớidoanh nghiệp Đây sẽ là cơ hội để doanh nghiệp xác định vị thế cạnh tranh và những cáithích hợp của mình trong tương lai

3 Môi trường nội bộ

9

3.1 Khái niệm bảng điểm cân bằng

Giáo sư Kaplan và Norton đã dưa ra cách tiếp cận đánh giá này vào những năm 1992 trongtạp chí “Harvard Business Review” Ý định của họ là cung cấp các nhà quản lý và điềuhành các công ty một khung lý thuyết tổng thể và dễ hiểu có thể chuyển các mục tiêu chiếnlược của tổ chức thành một tập hợp các chỉ tiêu đánh giá

Khung lý thuyết này dựa trên cơ cở lý luận cho rằng các nhà quản lý cần và có thể đạt sựcân bằng giữa các chỉ tiêu khác nhau Cách tiếp cận bảng điểm cân bằng kết hợp bốn khíacạnh trên như thể hiện trong hình 3.1 về khách hàng, nội bộ, đổi mới và trưởng thành, tàichính

Điều này cho phép các nhà quản lý nhận thức và hiểu rõ các mối quan hệ lẫn nhau giữa cáckhía cạnh, cũng như cách thức mà một thay đổi trong lĩnh vực này có thể ảnh hưởng nhưthế nào đến các lĩnh vực khác Hơn nữa, trong khi tập trung vào các khia cạnh khác nhau,cách tiếp cận khác nhau, cách tiếp nhân bảng điểm cân bằng tối thiếu hóa sự quá tải thôngtin bằng cách hạn chế số lượng các chỉ tiêu ở mức chỉ có các chỉ tiêu cơ bản

Tài chínhLợi nhuận trên vốnLuồng tiền

Cổ đông nhìn công ty như thế nàoMục tiêu và các chỉ tiêu

Khả năng sinh lợi

Đổi mới và trưởng thành

Mục tiêu và các chỉ tiêu

Số lần viếng thăm của khách hàng

Mối quan hệ của bảng điểm cân bằng có trọng tâm khác nhau, song bổ sung cho nhau Cácnhà quản lý cần đánh giá doanh nghiệp từ mỗi khí cạnh và đặt những câu hỏi kết quả hoạtđộng ở hiện tại và tương lai.

Dưới đây là nội dung chi tiết và mối quan hệ của 4 khía cạnh của khung lý thuyết

Khía cạnh khách hàng: khách hàng nhận thức về doanh nghiệp như thế nào?

Mối quan hệ với khách hàng là điều vô cùng quan trọng và nhiều doanh nghiệp đã nhấnmạnh mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng trong tuyên bố sứ mệnh của họ Bảng điểmcân bằng chỉ rõ tổ chức đang thực hiện sứ mệnh tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào.Kaplan và Norton phân biệt bốn quan tâm cơ bản của khách hàng:

Khía cạnh nội bộ: năng lực nào của doanh nghiệp cần phải nổi trội?

Sau khi đánh giá mong đợi của khách hàng và kết quả đáp ứng hiện tại của doanh nghiệp,chúng ta cần xem xét những cách thức để duy trì và hoàn thiệ sự thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng Điều này có thể tiến hành thông qua việc xem xét các giác độ hoạt động bêntrong của doanh nghiệp, từ khâu mua nguyên vật liệu, tồn kho, vận hành sản xuất, đếncung ứng sản phẩm

Những chỉ tiêu này ảnh hưởng trược tiếp đến người lao động ở các cấp thấp hơn Sự chú ýđến quá trình truyền đạt và phổ biến mục tiêu nhiệm vụ chung của doanh nghiệp đến tất cảmọi người, không chỉ đối với ban quản lý có ý nghĩa quan trọng và giúp hoàn thiện kết quảhoạt động của đơn vị Các chỉ tiêu báo cáo hiệu quả và kịp thời cho phép ban quản lý địnhhướng sự chú ý đến các khía cạnh có vấn đè và tìm biện pháp xử lý các vấn đề này

Khía cạnh đổi mới và trưởng thành: Doanh nghiệp có thể hoàn thiện như thế nào?

Khi đã chỉ rõ những mong muốn của khách hàng và phân tích những vấn đè hoạt động bêntrong doanh nghiệp, bước tiếp theo là xác định những biện pháp cơ bản để doanh nghiệpduy trì lợi thế cạnh tranh của mình

11

Những chỉ tiêu về đổi mới và cải thiện mức độ các dịch vụ hiện tại luôn là các chỉ số quantrọng Những chỉ tiêu này có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tài chính dưới hình thức tăngdoanh thu và giảm các khoản chi phí do quá trình hoạt động nội bộ hiệu quả hơn.

Khía cạnh tài chính: Doanh nghiệp có đang tạo ra giá trị không?

Đánh giá khả năng tài chính sẽ cho phép kiểm tra liệu doanh nghiệp có đang tạo ra giá trịhay không Các chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận trên vốn đầu tư(ROI), lợi nhuận trên tàisản (ROA), doanh thu, khả năng sinh lợi là cần thiết để xem xát liệu doanh nghiệp có đangthực hiện thành công chiến lược đặt ra

Tóm lại, cách tiếp cận theo bảng điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạtđộng của tổ chức từ nhiều góc độ khác nhau Nó giúp ta hiểu sự thành công trong cạnhtranh và kết quả tài chính của doanh nghiệp Các tiếp cận này cũng giúp ta xác định nhữngkhía cạnh mà doanh nghiệp cần hoàn thiện trong tương lai

4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

4.1 Chuỗi giá trị M.Porter.

Giáo sư Michael Porter đưua ra mô hình chuỗi giá trị để giúp các nhà phân tíchđánh giá nội bộ tổ chức của mình

4.1 Chuỗi giá trị trị tổng quát

Chuỗi giá trị giúp các nhà chiến lược phân tích 1 cách có hệ thống các hoạt động củadoanh nghiệp, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình.Mô hình này giả định rằnghoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị.Vì vậy, hoạt động của doanhnghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận hoạt động kahsc nhau cùng góp phần tạo ra giátrị.Có 2 loại hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt động trợ giúp

4.3 Công cụ phân tích chiến lược kinh doanh

4.3.1 SWOT

Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của 1 doanh nghiệp thường được gọi là các điểm mạnh (S– Strengths) hay điểm yếu (W- Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp đượcgọi là cơ hội (O – Opportunities) và nguy cơ (T – Threats) Vì thế, phương pháp phân tích

về môi trường chiến lược được gọi là phân tích SWOT

Bảng phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực vàkhả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Đây là công cụtrong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.Mo hình sau đây cho chúng ta thấy việc phântích SWOT liên quan như thế nào đến việc nghiên cứu môi trường trong và ngoài doanhnghiệp

13

Các chiến lược từ mà trận SWOT:

(1) Chiến lược SO

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những

cơ hội bên ngoài.Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mànhững điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cốcủa môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, SThay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi doanh nghiệp

có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểmmạnh.Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cáchtránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

(2) Chiến lược WO

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hộibên ngoài.Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có nhữngđiểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

(3) Chiến lược ST

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnhhưởng của những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùngmạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài

(4) Chiến lược WT

Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏinhững mối đe doạ từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii vànhững điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào.Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu,tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

 Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếubên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài.

 Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử dụng tốt các điểmmạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe doạ từ bên ngoài

 Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện các điểm yếu để

né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty;

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả củachiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả củachiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả củachiến lược WT

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứkhông quyết định được chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triểntrong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện

Lựa chọn chiến lược

Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE,SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Có sáu bước phát triển củamột ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các

điểm mạnh/điểm yếu bên trong Công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và

ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và

10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và

bên ngoài Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Công ty nên xem

xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

15

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm

hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ

có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫnđược phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấpdẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì khôngchấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số

điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép

cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược Số điểm càng cao biểu

thị chiến lược càng hấp dẫn

PHẦN 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH BẢO HIỂM CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN BẢO HIỂM BẢO MINHGiới thiệu chung về công ty cổ phần Bảo hiểm Bảo Minh

Ngày 11/04/2008, Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM đã cấp Quyết định Niêm yết số 47/QĐ- SGDHCM chấp thuận cho Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh niêm yết cổ phiếu trên SGDCK Tp HCM, đây là công ty thứ 151 niêm yết tại SGDCK Tp.HCM Theo dự kiến

ngày 21/04/2008, cổ phiếu của Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh sẽ chính thức giao dịch với mã chứng khoán là BMI Để giúp quý độc giả có thêm thông tin, Sở Giao dịch Chứng

khoán xin giới thiệu một số nét chính về quá trình hoạt động và những kết quả kinh doanh đáng chú ý của Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh trong thời gian qua.

1 Giới thiệu chung về Công ty

Công ty Bảo hiểm Thành phố Hồ Chí Minh (Bảo Minh) được thành lập theo Quyết định số1164TC/QĐ/TCCB ngày 28/11/1994 và được phép hoạt động theo Giấy chứng nhận đủtiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 04TC/GCN ngày 20/12/1994của Bộ Tài chính với 100% vốn Nhà nước trực thuộc Bộ Tài chính Năm 2004, Công tyBảo hiểm Thành phố Hồ Chí Minh tiến hành cổ phần hóa và chuyển sang mô hình Tổngcông ty cổ phần căn cứ theo các Quyết định số 1691/2004/QĐ-BTC ngày 03/06/2004 và2803/QĐ-BTC ngày 30/08/2004 của Bộ Tài chính Công ty chính thức hoạt động theo môhình công ty cổ phần theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 27/GP/KDBH ngày08/09/2004 và Giấy phép điều chỉnh số 27/GPĐC6/KDBH ngày 27/09/2007 của Bộ Tàichính Vốn điều lệ hiện tại của Tổng công ty là 755 tỷ đồng, trong đó cổ đông nhà nước sởhữu 50,7% Tổng công ty có 60 công ty thành viên và 01 công ty liên doanh

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tên giao dịch bằng tiếng Việt: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH

(BAOMINH INSURANCE CORPORATION)

- 01 Trung tâm đào tạo chuyên biệt tại TP HCM

- 23 Ban/Trung tâm chức năng thuộc Trụ sở chính

Nhân sự: - 1.710 CBNV

- 3.699 Đại lý chuyên nghiệp

Phạm vi hoạt động : - Kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ

- Kinh doanh tái bảo hiểm phi nhân thọ

- Đầu tư tài chính

- Các hoạt động khác theo quy định của pháp luật

Tôn chi hoạt động: Sự an toàn, hạnh phúc và thành đạt của khách hàng và xã hội là mụctiêu hoạt động của chúng tôi

Khẩu hiệu hoạt động: " Bảo Minh - Tận tình phục vụ"

(BaoMinh - Whole-hearted service)

Nguyên tắc hoạt động: Hiệu quả và phát triển bền vững

Tầm nhìn chiến lược: Luôn là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàngđầu tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính, bảo hiểm

Sứ mệnh hoạt động:

- Mang lại sự an toàn, ổn định của nền kinh tế - xã hội

- Góp phần thúc đẩy sự phát triển vững mạnh của thị trường bảo hiểm Việt Nam

- Mang lại lợi ích cho các cổ đông và góp phần giải quyết công ăn việc làm cho ngườidân

Kết quả kinh doanh: - Tổng doanh thu: 3.080 tỷ đồng

- Lợi nhuận trước thuế: 130,5 tỷ đồng

- Lợi nhuận sau thuế: 109,7 tỷ đồng

- Tổng tài sản: 3.967 tỷ đồng

Thị phần: 9,12% (đứng thứ 3/29 doanh nghiệp Bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam)

1.2 Mô hình tổ chức công ty

Đại hội cổ đông

Ban điều hành

Các công

ty liên kết Các phòngban thuộc

trụ sởchính

Trung tâmĐào tạo Các côngty Liên

doanh

Tổng Giám Đốc Các công ty

thành viên trêntoàn quốc

Bảng 1.3 :Các công ty thành viên tại các tỉnh,thành phố

1 Bảo Minh Lạng Sơn 30 Bảo Minh Đắc Lắc

2 Bảo Minh Thái Nguyên 31 Bảo Minh Khánh Hòa

3 Bảo Minh Bắc Giang 32 Bảo Minh Ninh Thuận

5 Bảo Minh Phú Thọ 34 Bảo Minh Bình Thuận

6 Bảo Minh Bắc Ninh 35 Bảo Minh Bình Phước

7 Bảo Minh Quảng Bình 36 Bảo Minh Đồng Nai

8 Bảo Minh Hải Dương 37 Bảo Minh Bình Dương

9 Bảo Minh Hưng Yên 38 Bảo Minh Tây Ninh

10 Bảo Minh Hải Phòng 39 Bảo Minh Bến Thành

11 Bảo Minh Thái Bình 40 Bảo Minh Chợ Lớn

12 Bảo Minh Ninh Bình 41 Bảo Minh Sài Gòn

13 Bảo Minh Nam Định 42 Bảo Minh Long An

14 Bảo Minh Thanh Hóa 43 Bảo Minh Bà Rịa Vũng Tàu

15 Bảo Minh Nghệ An 44 Bảo Minh Đồng Tháp

16 Bảo Minh Hà Tây 45 Bảo Minh Tiền Giang

17 Bảo Minh Quảng Nình 46 Bảo Minh An Giang

18 Bảo Minh Quảng Trị 47 Bảo Minh Vĩnh Long

20 Bảo Minh Đà Nẵng 49 Bảo Minh Trà Vinh

21 Bảo Minh Quảng Nam 50 Bảo Minh Cần Thơ

22 Bảo Minh Quảng Ngãi 51 Bảo Minh Kiên Giang

23 Bảo Minh Bình Định 52 Bảo Minh Sóc Trăng

24 Bảo Minh Gia Lai 53 Bảo Minh Bạc Liêu

25 Bảo Minh Phú Yên 54 Bảo Minh Cà Mau

26 Bảo Minh Đắk Nông 55 Bảo Minh Thăng Long

27 Bảo Minh Hà Nam 56 Bảo Minh Vĩnh Phúc

28 Bảo Minh Hà Tĩnh 57 Bảo Minh Yên Bái

29 Bảo Minh Hậu Giang 58 Trung Tâm Đào Tạo Bảo Minh

2 Phân tích môi trường kinh doanh

2.1 Phân tích PEST

2.1.1Chính trị

Chính trị là một bộ phận quan trọng nhất thuộc kiến trúc thượng tầng của một xã hội

có ảnh hưởng mạnh mẽ tới mọi lĩnh vực, mọi hoạt động của đời sống xã hội trong đó cóngành bảo hiểm.Tại Việt Nam trong những năm qua không ngừng hội nhập và phát triển,việc mở cửa nền kinh tế đã tạo ra nhiều cơ hội cho các lĩnh vực ngành nghề và cũng gópphần làm thay đổi cách nghĩ cách làm của người Việt Nam

Việt Nam có một môi trường chính trị ổn định, Nhà nước ta đã đưa ra một khung pháp lý

và chính sách về kinh doanh bảo hiểm để đảm bảo tính cạnh tranh và phát triển lành mạnh

Hệ thống văn bản pháp luật về kinh doah bảo hiểm bao gồm:

Luật kinh doanh bảo hiểm số 24/2000/QH 10 ngày 9/12/2000 sửa đổi theo luật số61/2010/QH12 ngày 24/11/2010

Nghị định số 45/2007/NĐ-CP ngày 27/3/2007 hướng dẫn thi hành một số điều của luậtkinh doanh bảo hiểm

Nghị định số 46/2007/NĐ-CP ngày 27/3/2006 về chế độ tài chính đối với doanh nghiệpbảo hiểm và môi giới bảo hiểm

Nghị định số 41/2009/NĐ-CP ngày 5/5/2009 về xử lý xử phạt vi phạm hành chính trongkinh doanh bảo hiểm

Nghị định 123/2011 NĐ-CP 28/12/2011 quy định về việc thực hiện luật kinh doanh bảohiểm sửa đổi

Bên cạnh đó còn một số nghị định, quyết định khác để hoàn thiện hơn môi trườngpháp lý về kinh doanh bảo hiểm

Việc xóa bỏ hạn chế đăng ký xe gắn máy,giảm thuế TTĐB và thuế xuất khẩu ôtô làtiềm năng phát triển bảo hiểm xe cơ giới

Bảo hiểm bắt buộc đối với người Việt nam du lịch lữ hành quốc tế đã có khungpháp lý để phát triển khi Luật du lịch có hiệu lực từ 01/01/2006 và Nghị định CP hướngdẫn về Du lịch lữ hành sẽ được ban hành trong thời gian tới

Ngày 08/11/2006,Chính phủ đã ban hành Nghị định số 130/2006/NĐ-CP quy định chế độbảo hiểm cháy,nổ bắt buộc Theo đó, tài sản phải tham gia bảo hiểm cháy,nổ bắt buộcgồm: nhà,công trình kiến trúc và các trang thiết bị kèm theo;máy móc thiết bị, các lọaihàng hóa,vật tư,tài sản khác mà giá trị của nó tính được thành tiền

23

Luật đầu tư và Luật doanh nghiệp có hiệu lực từ 01/07/2006 đều quy định các doanhnghiệp phải mua bảo hiểm theo quy định của pháp luật tạo điều kiện cho các doanh nghiệpbảo hiểm pháp triển sản phẩm của mình.

Bên cạnh đó, Luật pháp đối với lĩnh vực bảo hiểm của Việt Nam còn chưa hòanthiện và vẫn còn có những hạn chế pháp lý đối với việc đa dạng hóa lĩnh vực đầu tư củacác công ty bảo hiểm.Các công ty bảo hiểm chỉ có thể đầu tư vào trái phiếu chính phủ vàtiền gửi ngân hàng Tức là pháp luật Việt Nam còn hạn chế việc đầu tư vốn trực tiếp củacác công ty bảo hiểm

Chính sách quy định về vốn và khả năng thanh toán

CSH

Văn bản pháp

lý

Bảo hiểm phi nhân thọ( ngoại trừ nghiệp vụ

bảo hiểm hàng không, bảo hiểm sức khỏe

300 tỷ đồng NĐ 46/2007

NĐ-CPVốn bổ sung để cung cấp nghiệp vụ bảo hiểm

hàng không và vệ tinh

BTCBảo hiểm nhân thọ(bao gồm bảo hiểm sức

125/2012/TT-khỏe, không bao gồm bảo hiểm liên kết đầu

135/2012/TT-TT-BTC

CPChi nhánh bảo hiểm phi nhân thọ nước ngoài 200 tỷ TT 123/NĐ CP

123/2011/NĐ-bảo hiểm, bộ tài chính đặt phí hoa hồng là 15% tổng phí 123/2011/NĐ-bảo hiểm gốc, đối với đại lý 123/2011/NĐ-bảohiểm tỷ lệ hoa hồng thay đổi tùy theo sản phẩm bảo hiểm.

2.1.2 Kinh tế

Thị trường bảo hiểm Việt Nam bắt đầu mở cửa cho các công ty bảo hiểm 100% vốnnước ngoài từ năm 1994 và khi Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giớiWTO đã tạo ra những cơ hội phát triển mới cho thị trường bảo hiểm Việt Nam

Tiềm năng thị trường bảo hiểm Việt Nam còn khá lớn tốc độ tăng trưởng GDP bình quântrong những năm gần đây khoảng 6,5% đây là tiềm năng cho thị trường bảo hiểm pháttriển, bộ tài chính đã đề ra chiến lược phát triển đến năm 2020 tiếp tục mở cửa thêm chothị trường bảo hiểm nhân thọ khoảng 9 công ty nữa

Tuy nhiên năm 2014 nền kinh tế tăng trưởng chậm lại do chính phủ có những nỗlực nhằm thắt chặt chi tiêu công và đầu tư, kiểm soát thắt chặt lạm phát Để kiềm chế lạmphát chính phủ đã thưc hiện tăng lãi suất và thắt chặt dòng tín dụng dẫn tới giảm các hoạtđộng đầu tư và giảm nhu cầu về bảo hiểm tài sản

Kể từ khi thực hiện đường lối mở cửa, Việt nam đã ký các hiệp định hợp tác kinhtế-thương mại EU(năm 1992),tham gia tổ chức ASEAN (1996) và khu vực mậu dịch tự doAFTA của ASEAN (2001),tham gia APEC (1998),ký hiệp định thương mại song phươngViệt - Mỹ (2001),và ngày 08/11/2006 Việt nam chính thức trở thành thành viên thứ 150của Tổ chức thương mại thế giới WTO

Thực hiện cam kết gia nhập Tổ chức thương mại tế giới WTO,thị trường bảo hiểmViệt nam sẽ chịu tác động mạnh cả về quy mô,chất lượng và cả sự ổn định trong thị trườngtài chính nói chung.Quá trình hội nhập sẽ làm giảm chi phí dịch vụ,chất lượng dịch vụđựơc nâng cao,năng lực thị trường được mở rộng,công nghệ quản lý mới được chuyểngiao,trình độ đội ngũ cán bộ được nâng cao Đồng thời việc thực hiện cam kết cũng sẽ dẫnđến những khả năng gây bất ổn định nói chung của thị trường tài chính,mất vai trò chủ đạocủa thành phần kinh tế nhà nước,hệ thống quy định quản lý chưa theo kịp được với mức độ

mở cửa thị trường

Các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngòai được phép tham gia cung cấp dịch vụ bảo hiểm tạithị trường Việt nam sẽ tăng thêm năng lực khai thác bảo hiểm của thị trường bảo hiểm.Bêncạnh đó,các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngòai với kinh nghiệm họat động lâu năm trênthị trường quốc tế sẽ giúp chuyển giao công nghệ khai thác bảo hiểm và đào tạo đội ngũcán bộ làm công tác bảo hiểm tại Việt nam.Việc tham gia của các doanh nghiệp nướcngòai vào thị trường bảo hiểm Việt nam sẽ mang lại những lợi ích tổng thể cho thị

25

trường,tuy nhiên bản thân các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước sẽ không còn nhận đựơc

sự bảo hộ của Nhà nước, đồng thời phải đối đầu với đối thủ nước ngòai rất mạnh và tìnhhình cạnh tranh sẽ diễn rất khốliệt Bên cạnh đó, hiện tượng “chảy máu chất xám” từ

doanh nghiệp bảo hiểm trong nước sang doanh nghiệp bảo hiểm nước ngòai có thu nhậpcao hơn sẽ là điều tất nhiên.Với khả năng tài chính rất mạnh,các doanh nghiệp bảo hiểmnước ngòai sẽ tìm mọi cách để tuyên truyền,quảng cáo,khuyến mại,khuếch trương sảnphẩm,hạ phí bảo hiểm để gây uy tín và chiếm lĩnh thị trường

Các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngòai được phép cung cấp các dịch vụ bảo hiểmbắt buộc: bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới,bảo hiểm trách nhiệm dân sựcủa người vận chuyển hàng không đối với hành khách,bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệpđối với họat động tư vấn pháp luật,bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp của doanh nghiệpmôi giới bảo hiểm,bảo hiểm cháy nổ,và các lọai bảo hiểm khác được quy định theo điềukiện phát triển của nền kinh tế Việt nam.Điều này sẽ không ảnh hưởng nhiều đến thịtrường bảo hiểm mà chỉ ảnh hưởng đến thị phần của các doanh nghiệp bảo hiểm họat độngtrên thị trường bảo hiểm Việt nam

Hiện nay,các doanh nghiệp bảo hiểm khi thực hiện tái bảo hiểm ra nước ngòai đềuphải thực hiện tái bảo hiểm bắt buộc tối thiểu 20% với Tổng công ty cổ phần tái bảo hiểmQuốc gia Việt nam (VINARE).Vì vậy thực hiện cam kết xóa bỏ tỷ lệ tái bảo hiểm bắt buộcnày sẽ có tác động đến tổng mức phí giữ lại của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ.Cácdoanh nghiệp bảo hiểm sẽ linh họat hơn trong công tác tái bảo hiểm

2.1.3.Xã hội

Hiện nay dân số Việt Nam đã đạt mốc 90 triệu dân, với dân số cơ cấu trẻ độ tuổidưới 35 chiếm >60% nhưng số người tham gia bảo hiểm ước đạt chỉ chiếm 8% dân số.ViệtNam được đánh giá là một thị trường nhiều tiềm năng, các doanh nghiệp còn chưa khaithác hết tiềm năng của thị trường này

Về văn hóa: Việt Nam là một nước phương Đông chịu ảnh hưởng của nho giáo đặcbiệt là tình cảm ruột thịt, gia đình rất được coi trọng, hơn nữa người Việt Nam có thói quen

Theo thống kê 6 tháng đầu năm 2011 bảo hiểm sức khỏe và tai nạn con người với doanhthu ước đạt 1281 tỷ đứng thứ 3 về tỷ trọng (13%).

Tình hình dân trí ngày càng cao, khả năng nhận thức về các sản phẩm bảo hiểm củakhách hàng ngày càng tăng,họ tinh vi hơn trong việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp vớinhu cầu của mình Đây cũng là cơ hội và cũng không ít thách thức cho các công ty bảohiểm Việt Nam

2.1.4 Công nghệ

Công nghệ nói chung hay công nghệ thông tin nói riêng là xương sống của 1 công

ty bảo hiểm trong thời kỳ hiện nay, công nghệ thông tin giúp giảm bớt tính cồng kềnh củadoanh nghiệp, đa dạng hóa kênh phân phối và các hình thức dịch vụ, tăng cường dịch vụkhách hàng bằng các dịch vụ phụ trợ kĩ thuật cao Có thể lưu trữ một lượng thông tin vềkhách hàng, rủi ro và thông tin bảo hiểm khác như lịch sử bão lụt, thiên tai… Có thể thựchiện một cách nhanh chóng và chính xác việc kí kết hợp đồng bảo hiểm trả lời yêu cầukhách hàng và ghi lại các thay đổi về hợp đồng bảo hiểm.Tuy nhiên ở Việt Nam cơ sở hạtầng viễn thông công nghệ ở Việt Nam còn nhiều yếu kém đầu tư chưa đồng bộ gây không

ít khó khăn cho các doanh nghiệp và các nhà quản lý

2.2 Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

27

2.

KẾT QUẢ HỌAT ĐỘNG KINH DOANH CỦA MỘT SỐ CÔNG TY BẢO HIỂM PHI NHÂN

THỌ TẠI VIỆT NAM TRONG NĂM 2012-2014

Doanh thu

Bảo Việt 1,287,386,829,175 1,271,386,829,175 1,261,601,791,414Bảo Minh 2,046,770,603 2,153,075,347 2,346,271,173Dầu Khí 6,196,822,492 3,499,895,058 3,984,179,311Lợi nhuận

Bảo Việt 1,233,135,106,982 394,668,514,511 19,000,425,470Bảo Minh 1,584,239,330 1,706,963,095 3,058,824,965Dầu Khí 4,687,926,552 5,479,960,158 11,442,921,664Vốn chủ sở

hữu

Bảo Việt 11,464,306,869,448 11,494,350,497,494 11,538,586,480,356Bảo Minh 2,185,275,346 2,165,839,369 2,185,483,883Dầu Khí 6,083,277,877 6,174,698,735 6,191,230,750

Qua bảng trên thì ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Bảo Hiểm BảoViệt đang dẫn đầu so với công ty bảo hiểm Bảo Minh và công ty Bảo Hiểm Dầu Khí.Công ty Bảo Minh đứng thứ ba nhưng với ta vẫn có thể tự hào bởi lẽ với kinh nghiệm 15năm của công ty ít hơn với 2 đối thủ còn lại thì đứng ở vị trí này là đã cho thấy được sựphấn đấu không ngừng của công ty trong thị trường bảo hiểm trong nước Bên cạnh đấycông ty cần cố gắng hơn nữa để tình hình kinh doanh đạt kết quả tốt hơn

Phân tích về từng đối thủ hiện có ta thấy:

Bảo Việt trực thuộc Tổng công ty bảo hiểm Việt nam thực hiện hạch toán độc lập từngày 01/01/2004.Với 40 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm tài sản và tainạn,hiện nay Bảo việt là doanh nghiệp bảo hiểm hàng đầu tại Việt nam,.Bảo Việt kinhdoanh trên ba lĩnh vực chính là bảo hiểm phi nhân thọ,bảo hiểm nhân thọ, quản lý quỹ,chứng khoán và đầu tư tài chính.Với mạng lưới 150 công ty thành viên tại tất cả 63 tỉnhthành trong cả nước

Hiện nay,trên thị trường bảo hiểm Việt nam Tổng công ty Bảo Hiểm Bảo Việt làmột công ty mạnh nhất,có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các công ty bảo hiểm phi nhânthọ khác.Do đó, Bảo Việt chỉ là đối thủ cạnh tranh của Bảo Minh ở một số sản phẩm bảo

29

hiểm phi nhân thọ như : bảo hiểm xe cơ giới,bảo hiểm tai nạn con người,bảo hiểm hàngkhông,bảo hiểm hàng hải,bảo hiểm du lịch…

Điểm mạnh của Bảo Việt:

Uy tín thương hiệu: Bảo Việt là doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên tại Việt nam,họat độnghơn 60 năm trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ,thương hiệu Bảo Việt rất mạnh tại thịtrường bảo hiểm Việt nam

Thị phần: Hiện nay Bảo Việt là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất tại Việtnam,chiếm hơn 18,02 % thị phần

Kênh phân phối: Bảo Việt phủ rộng địa bàn họat động trên toàn quốc

Khả năng tài chính: Bảo Việt là một công ty không chỉ kinh doanh về lĩnh vực bảohiểm,mà nó còn là một trong những Tập Đòan Tài Chính lớn mạnh.Hiện nay,Tổng Công

ty Bảo Việt có các công ty thành viên như Bảo Việt Đầu tư,Bảo Việt Chứng Khóan,BảoViệt Việt Nam,Bảo Việt Nhân Thọ

Bảo Việt có mối quan hệ tốt với cơ quan hành chính.Đây là một trong những nguyên nhânchính giúp Bảo Việt có những hợp đồng lớn từ các dự án và công trình của nhà nước

Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm

Điểm yếu của Bảo Việt:

Các chi nhánh của Bảo Việt họat động không đồng đều

Còn phụ thuộc nhiều vào tổng công ty, các quyết định phải thông qua tổng công ty

Chưa có các chiến lược kinh doanh rõ ràng

Một số nhân viên còn yếu chưa thuyết phục được khách hàng

Chưa có chương trình quảng cáo hay và hấp dẫn

Chưa có phòng marketing

Công ty bảo hiểm dầu khí (PV Insurance) là thành viên của Tổng công ty dầu khí Việtnam,hơn 19 năm kinh nghiệm,PV Insurance đã có những bước trưởng thành vững chắc,trởthành một trong ba công ty bảo hiểm hàng đầu của Việt nam Sản phẩm chính của PVInsurance là bảo hiểm dầu khí.Với lợi thế là công ty bảo hiểm của tập đòan dầu khí, và

Khả năng tài chính mạnh

Quản lý tài chính tốt, chi phí quản lý thấp và hiệu quả kinh doanh cao

PV Insurance là thành viên của Tổng công ty dầu khí Việt nam nên nó có lợi thế để pháttriển sản phẩm chính là bảo hiểm dầu khí.PV Insurance tập trung khai thác những sảnphẩm như :Bảo hiểm dầu khí chiếm hơn 90% thị phần bảo hiểm dầu khí toàn thị trườngbảo hiểm Việt nam PV Insurance vẫn là công ty dẫn đầu doanh thu khai thác các sảnphẩm bảo hiểm:bảo hiểm dầu khí,bảo hiểm xây dựng lắp đặt,bảo hiểm tài sản và thiệthại,bảo hiểm thân tàu và TNDS chủ tàu, ngoài ra bảo hiểm năng lượng thì chiếm thị phầntuyệt đối trên thị trường

Các sản phẩm đa dạng ,phong phú đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng

Đội ngũ lãnh đạo ,công nhân viên có trình độ chuyên môn cao đại học sau đại học chiếm

tỷ lệ lớn, hơn hết họ có kinh nghiệm trong ngiệm trong ngành, kĩ năng nhạy bén ững phótình huống linh hoạt

Điểm yếu của PV Insurance:

Cơ cấu sản phẩm không đồng đều, chỉ tập trung phát triển vào một số sản phẩm chính,

chưa đa dạng sản phẩm bảo hiểm

Hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối, bán lẻ còn thấp và chưa được quản lý chặtchẽ

Nhân viên hợp đồng ngăn hạn có trình độ nghiệp vụ còn thấp vì vậy chi phí đào tạo chonhân viên này là đáng kể.Công ty

4.1.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Việt nam gia nhập WTO tạo cho các nhà kinh doanh bảo hiểm nhiều cơ hội và khôngkém phần thách thức.Trong đó,Việt nam cho phép các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoàiđầu tư trực tiếp vào Việt nam là một thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp bảo hiểmtrong nước.Khả năng khai thác để gia tăng thị phần của các doanh nghiệp bảo hiểm trongnước sẽ ngày càng khó khăn,Bảo Minh cũng sẽ không tránh khỏi việc cạnh tranh với cácdoanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài lớn mạnh và giàu kinh nghiệm.Ngoài những đối thủcạnh tranh chính,có lẽ các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài sẽ là những đối thủ cạnhtranh tiềm ẩn và rất đáng quan tâm xem xét để xây dựng chiến lược phát triển BảoMinh.Những đối thủ này có một số những điểm mạnh và điểm yếu sau:

™ Điểm mạnh:

Tài chính lớn mạnh

Giàu kinh nghiệm

Uy tín của thương hiệu đối với thị trường bảo hiểm thế giới 9 Công nghệ quản lý cao

31

™ Điểm yếu:

Chưa am hiểu hết phong tục tập quán và thị hiếu của người dân Việt nam

Chưa am hiểu hết pháp luật Việt nam

Thương hiệu còn mới mẻ so với người dân Việt Nam

4.1.2 Khách hàng

Hơn 21năm hoạt động, Bảo Minh đã xây dựng cho mình một thương hiệu tương đốimạnh trên thị trường bảo hiểm Việt nam.Mạng lưới phân phối của Bảo Minh rộng khắpcác tỉnh thành trên cả nước Bảo Minh tận tình phục vụ và đã thu hút rất nhiều đối tượngkhách hàng trong và ngoài nước.Cụ thể khách hàng của Bảo Minh gồm:

- Dân chúng

- Các hợp tác xã

- Các doanh nghiệp vừa và nhỏ

- Các doanh nghiệp nhà nước,doanh nghiệp lớn

- Các công ty liên doanh,công ty nước ngoài

- Các cơ quan Nhà nước

- Các nhà tái bảo hiểm…

Ngày nay,tình hình cạnh tranh giữa các công ty bảo hiểm phi nhân thọ không lànhmạnh đã vô tình nảy sinh ra trường hợp khách hàng mua bảo hiểm trục lợi bằng đủ mọicách.Một số khách hàng đòi hạ phí,các khỏang chi khác ngòai hoa hồng,và các khỏang bồithường…(mặc dù luật kinh doanh bảo hiểm không cho phép)

Một số khách hàng chỉ quan tâm đến giá thấp,chưa quan tâm nhiều đến chất lượngdịch vụ và khả năng thanh tóan của Công ty

Việc ký kết hợp đồng bảo hiểm của các công ty hay doanh nghiệp thường vẫn còn dựavào các mối quan hệ “thân quen” hay giới thiệu,gợi ý của cấp trên

Tuy nhiên,ngày nay số đông khách hàng mua bảo hiểm không chỉ mong đợi ở mức phíbảo hiểm hợp lý,sản phẩm đa dạng và đáp ứng được nhu cầu thực tế,mà họ còn mongmuốn sự chăm sóc sau bán hàng của công ty phải nhanh chóng và thỏa đáng

án lớn như xây dựng các toà nhà cao ốc,các dự án cấp quốc gia của Việt nam mà chủ thầu

là các nhà thầu,các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt nam

Bảo Minh có đội ngũ cộng tác viên,các đại lý bảo hiểm thực hiện việc tuyêntruyền,nhận bảo hiểm với các khách hàng có nhu cầu mua bảo hiểm trên toàn quốc Độingũ này hàng năm được Bảo Minh đào tạo định kỳ nhằm nâng cao kỹ thuật bảo hiểmnhằm giữ được uy tín của Bảo Minh

Ngoài ra còn có các các công ty bảo hiểm khác khi có dịch vụ lớn thì thường một sốcông ty liên kết lại để cùng nhận bảo hiểm,nhằm gia tăng mức giữ lại về phí bảo hiểm chothị trường bảo hiểm Việt nam

4.1.4 Hàng hóa thay thế

Hiện nay thì bảo hiểm chưa có hàng hóa thay thế, có chăng chỉ là khách hàng thay thế sửdụng bảo hiểm của công ty này với công ty kia.Vậy nên Bảo Minh cần có những chínhsách thu hút khách hàng, và chăm sóc khách hàng thật chu đáo, mang lại sự nhiệt tình,niềmtin với sản phẩm của mình

4.2 Phân tich môi trường ngành

Chu kì sống của ngành

Hiện nay thì ngành bảo hiểm đang ở giai đoạn hưng thịnh, ngày càng có nhiều cánhân, tổ chức sử dụng bảo hiểm.Từ bảo hiểm phi nhân thọ, hay bảo hiểm phi nhân thọ,Bảohiểm bắt buộc cho xe cơ giới ,hay bảo hiểm y tết, chứng tỏ việc sử dụng bảo hiểm đến thờiđiểm này là nhiểu nhưng bên cạnh đó những hộ gia đình ở nông thôn hay vùng sau vùng

xa họ có thể chư nắm bắt được tầm quan trọng của bảo hiểm, hay là kinh tế chưa đáp ứng

để chi trả bảo hiểm vậy nên Bảo Minh cần có những chính sách quảng áo đến những nơi

33

này giảm giá tiên để họ có thể sử dụng sản phẩm của công ty cũng như tăng doanh thu chocông ty.

Chu kỳ kinh doanh (hay còn gọi là chu kỳ kinh tế) là quá trình biến động của nền kinh tếqua các giai đoạn có tính lặp

Quá trình biến động này diễn ra theo trình tự bốn giai đoạn lần lượt là suy thoái, khủnghoảng, phục hồi, và hưng thịnh Trong nền kinh tế hiện đại, khủng hoảng theo nghĩa kinh

tế tiêu điều, thất nghiệp lan tràn, các nhà máy đóng cửa hàng loạt, v.v không xảy ra nữa.Khủng hoảng do đó được dùng để chỉ giai đoạn suy thoái nặng nề của nền kinh tế Suy thoái: là giai đoạn trong đó GDP thực tế giảm đi Ở Mỹ và Nhật Bản, người ta quyđịnh rằng, khi tốc độ tăng trưởng GDP thực tế mang giá trị âm suốt hai quý liên tiếp thì gọi