Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu

Tính cấp thiết nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu Chúng ta luôn biết rằng, khi tiến hành bất cứ một công việc gì đều phải hướn

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY

DỰNG VIÊN CHÂU

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh của

công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu

Chúng ta luôn biết rằng, khi tiến hành bất cứ một công việc gì đều phải hướngtới hiệu quả sẽ đạt được, và trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu tố này mangtính chất quyết định đến mục tiêu cuối cùng của mỗi doanh nghiệp – mục tiêu tối đahóa lợi nhuận

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường với sự ra đời của cácdoanh nghiệp mới, sự cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực, các ngành nghề đều trở nêngay gắt, ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Để tồn tại

và phát triển trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như vậy, đòi hỏi mỗi doanhnghiệp phải nỗ lực tìm kiếm cho mình hướng đi đúng đắn để đứng vững trên thươngtrường Và nhân tố mang tính quyết định đến hướng đi của doanh nghiệp, vận mệnhcủa doanh nghiệp chính là ứng dụng quản trị chiến lược với khởi điểm là công táchoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trongnhững công việc quan trọng hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành các hoạtđộng sản xuất kinh doanh, bởi hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ định hướng chotoàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu của mình

Công ty CP VLXD Viên Châu là công ty sản xuất gạch theo dây chuyền sảnxuất tuynel đầu tiên tại Tuyên Quang Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty từ khithành lập là các cơ sở sản xuất gạch thủ công Với thâm niên sản xuất kinh doanh vàcông nghệ sản xuất tiên tiến của mình, công ty Viên Châu đã có được một vị thế vữngchắc trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang cũng như các tỉnh thành lân cận Tuy nhiên, ViênChâu là một công ty thiên về mảng sản xuất, chủ yếu tập trung vào công tác hoạchđịnh chiến lược sản xuất, chưa chú trọng nhiều đến công tác hoạch định chiến lược

kinh doanh Nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược đốivới các doanh nghiệp nói chung và với công ty CP VLXD Viên Châu nói riêng, đồngthời qua những phát hiện về thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanhtrong quá trình thực tập tại công ty, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu về vấn đề hoạchđịnh chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu, trên cơ sở phân tíchđánh giá môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, nghiên cứu tậptrung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những

cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, từ đó cung cấp cho doanhnghiệp những phương án chiến lược cũng như các giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đềhoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài hoạch định chiến lược kinh

doanh của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu

Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề chính là: “Hoạch định chiến lược kinh doanhcủa công ty CP VLXD Viên Châu” nhằm trả lời ba câu hỏi:

(1) Thế nào là chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tạidoanh nghiệp phải tiến hành như thế nào?

(2) Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu ra sao?(3) Những nhóm giải pháp nào cần thiết để giúp cho việc hoạch định chiến lược kinhdoanh tại công ty CP VLXD Viên Châu trở nên tốt hơn?

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CPVLXD Viên Châu” nhằm đạt được ba mục tiêu chính sau:

• Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp như các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổngquát, mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh, quy trình hoạch định chiếnlược kinh doanh…

• Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CPVLXD Viên Châu, từ đó chỉ rõ những khó khăn cũng như những vấn đề cấpbách của doanh nghiệp về vấn đề này

• Đưa ra một số giải pháp nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh củacông ty CP VLXD Viên Châu.

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của đề tài: bao gồm các nhân tố cấu thành, mô hình, quy trình

và các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty CPVLXD Viên Châu

 Về phạm vi nghiên cứu, do khả năng và nhận thức còn nhiều điều hạn chế, em xin

được giới hạn phạm vi nghiên cứu của mình về đề tài này như sau:

• Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lượckinh doanh sản phẩm gạch tuynel của công ty CP VLXD Viên Châu trên thịtrường chính của công ty là địa bàn tỉnh Tuyên Quang

• Về thời gian:

- Những dữ liệu thu thập được phục vụ cho việc phân tích những vấn đề có liên quanđến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu nằmtrong khoảng thời gian từ năm 2008 đến nay

- Những nhóm giải pháp đưa ra nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh chocông ty CP VLXD Viên Châu đến năm 2015 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2020

• Về nội dung: Giải quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược củacông ty CP VLXD Viên Châu

1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp

Ngoài lời mở đầu, mục lục, các danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, từ viết tắt, kếtluận, các tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài nghiên cứu bao gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh của

công ty CP VLXD Viên Châu

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề cơ bản về công tác hoạch định chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng công tác

hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu

Chương 4: Các kết luận và đề xuất với công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh của công ty CP VLXD Viên Châu

CHƯƠNG 2

TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1 Khái niệm chiến lược

Từ thời Hy Lạp cổ đại xa xưa, qua những cuộc chinh phạt chiếm cứ lẫn nhaucủa các tộc người, thuật ngữ “strategos” - vai trò của vị tướng trong quân đội đã ra đời,

và đây chính là nguồn gốc của thuật ngữ “chiến lược”

Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trìnhhành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổhợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mụctiêu đó. (http://vi.wikipedia.org/ )

Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:

- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt

- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu

- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược

là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu mộtcách hiệu quả nhất

2.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinhdoanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinhdoanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phácthảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai

thác Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh

nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khảnăng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh

Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại

Xây dựng các mục tiêu dài hạn Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Phân bổ nguồn lựcĐo lường và đánh giá kết quả

Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ

Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích bên trong để xác định các thế mạnh và điểm yếu Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Xây dựng các chính sách

nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ

biến hiện nay

2.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Mặc dù có nhiều cách để định nghĩa hoạch định chiến lược, nhưng theo mộtcách chung nhất, chúng ta có thể hiểu rằng hoạch định chiến lược là quá trình đề ra cáccông việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân

tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dàihạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

2.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quảntrị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu

và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quanđiểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy nhiên, có thể đúc kết lại rằngquản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông

qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế

nhằm đạt được các mục tiêu của một doanh nghiệp

2.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

2.2.1 Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát

2.2.1.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hoạchđịnh chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Các giai đoạn này đượcthể hiện qua mô hình sau:

Hình 1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Hoạch địnhchiến lược

Thực thichiến lược

Đánh giáchiến lược

(Nguồn: Fred David 1991 Concepts of strategic manament MP company)

2.2.1.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công

ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài

và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược đểtheo đuổi

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến nhữngchiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc chính của thực thichiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, vàphân bổ nguồn lực

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Vì nhữngnhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọichiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có ba hoạt động chính trong việcđánh giá chiến lược là: xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanhnghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, đánh giá mức

độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết

2.2.2 Vai trò và ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

Thực tế đã cho thấy rằng có không ít người gia nhập thương trường với số vốnkhông lớn nhưng lại gặt hái được thành công vang dội, đó chính là nhờ có chiến lược

kinh doanh đúng đắn Chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam, định hướng cho doanhnghiệp từng bước chinh phục thị trường, đánh bại các đối thủ cạnh tranh Như vậy cóthể thấy rằng chiến lược kinh doanh là một phần không thể thiếu đối với mỗi doanhnghiệp khi tham gia thương trường

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên cáckhía cạnh sau:

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi củamình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinhdoanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọatrên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường

vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyếtđịnh phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạtđộng nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động

2.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm

trước

Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm quantrọng của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, rấtnhiều các học giả trong và ngoài nước đã có những công trình nghiên cứu về quản trịchiến lược nói chung và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng với cácphạm vi và đối tượng nghiên cứu khác nhau

2.3.1 Nghiên cứu trong nước

Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như Quản trị chiến lược của PGS.TS Lê Thế Giới, của học giả Phạm Lan Anh, Nguyễn Ngọc Tiến, Chiến lược kinh doanh quốc tế của GS.TS Nguyễn Bách Khoa,… Những tác phẩm này về

cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lượckinh doanh

Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanhnghiệp cụ thể nào đó có thể kể đến là những luận văn tốt nghiệp của sinh viên cáctrường kinh tế Những năm trước đây, sinh viên trường Đại học Thương mại cũng có

làm luận văn tốt nghiệp và luận văn thạc sỹ kinh tế về đề tài Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể kể đến như:

- Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty rau quả nôngsản Việt Nam của sinh viên Chiêu Thị Anh Thư, khoa Quản trị doanh nghiệp năm

Trong những công trình nghiên cứu trên cũng đã hệ thống lại những lý luận cơbản về hoạch định chiến lược kinh doanh, nêu bật được thực trạng công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể và đưa ra những giải pháp nhằm hoànthiện công tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp đó Tuy nhiên, theo như tìmhiểu của bản thân, em thấy rằng chưa có công trình nghiên cứu nào về công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu

2.3.2 Nghiên cứu ngoài nước

Những công trình nghiên cứu ngoài nước cũng vô cùng phong phú, ngoàinhững tác phẩm của các tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David… thì có thể kể đến

một số công trình nghiên cứu khác như cuốn Strategic Management của Colin White

năm 2004, cuốn Corporate Strategy của Richard Lynch năm 2006, cuốn Management

of strategy: Concepst and cases của Hitt, Ireland, và Hoskisson năm 2007, cuốn

Hoạch định chiến lược kinh doanh

Sáng tạo tầm nhìn chiến lược Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược Hoạch định ngân sách chiến lược Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược

Simplified Strategic Planning: The No-Nonsense Guide for Busy People Who Want

Results Fast của Brian Tarcy, J Peter Duncan và Robert W Bradford, 60 Minute

Strategic Plan của John E Johnson và Anne Marie Smith,… Những tác phẩm này chỉ

dừng lại ở mặt lý luận, chưa tác phẩm nào nghiên cứu thực trạng công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu

2.4 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài

2.4.1 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 2 Mô hình các bước hoạch định chiến lược

(Nguồn: Bài giảng môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương mại)

2.4.2 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, là khát vọng của doanhnghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới

Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phongđối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi Khi hoạch định tầmnhìn chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp cáckhách hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó

Với tầm nhìn chiến lược và bản sắc rõ ràng, doanh nghiệp sẽ có được nhữngbước đi chắc chắn để đạt đến cái đích mà doanh nghiệp mong muốn

2.4.3 Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược

Xác định sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giaiđoạn mở đầu quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược và cũng chính làcâu trả lời cho hai câu hỏi: một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai

là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?

2.4.3.1 Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp

Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệgiữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanhnghiệp Sứ mạng kinh doanh thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp

Như vậy, hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thực chất là xácđịnh lĩnh vực kinh doanh Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện qua sảnphẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo

2.4.3.2 Thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược là lời phát biểu rõ ràngtham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đíchmong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp

về định hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong nền kinh

tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại,phát triển và đa dạng hóa

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêuthường niên Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng củadoanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được Các mục tiêudài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thếcạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, thỏa mãn người lao động, khả năng dẫn đầu về côngnghệ, trách nhiệm xã hội… Còn mục tiêu thường niên là những mốc trung gian màdoanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn

2.4.4 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ hội vàphát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Môi trường bên ngoài củadoanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).

2.4.4.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnhhưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức, nó tạo ra cơhội và nguy cơ đối với tổ chức Các nhân tố quan trọng của môi trường vĩ mô là:

• Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đồng

thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau Các nhân tốchủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

• Môi trường công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược

kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trình độ kỹ thuật,

công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm,năng suất lao động Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình,tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận, đảm bảo cho quá trình tái sản xuất

mở rộng của doanh nghiệp

• Môi trường văn hóa - xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là

loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng dunhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũngphải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trívai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội nhữngngười tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt làchất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngàycàng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

• Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Các nhà chiến lược khôn ngoan thường cónhững quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Đe dọa của những thay đổikhông dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụcủa họ có tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận để có những phương án phòng tránh

và giảm thiểu tối đa hậu quả do các yếu tố tự nhiên đem lại

Đối thủ tiềm ẩn

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Người mua Người cung ứng

• Môi trường chính trị - pháp luật: Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác

động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau Sự ổn định về chính trị, sự nhấtquán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luậtpháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định

2.4.4.2. Môi trường vi mô

Ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter để phân tíchcấu trúc ngành kinh doanh Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnhtranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủtiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Hình 3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter 1985 Competitive Strategy New York: Free Press) a) Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhautạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành cácyếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng ngành, cấu trúccủa ngành và các rào cản rút lui

b) Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng (người mua)

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạtđộng sản xuất kinh doanh của ngành, bởi họ có thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá

cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranhtrong ngành thông qua quyết định mua hàng

c) Phân tích quyền lực thương lượng của người cung cấp

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồngtài chính, nguồn lao động Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh,quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ cómột vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

d) Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trongngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,

áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành vànhững rào cản gia nhập ngành

e) Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm củangành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng Như vậy, áplực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với cácsản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố kháccủa môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa củasản phẩm thay thế

2.4.5 Phân tích môi trường bên trong

Có hai cách tiếp cận để phân tích môi trường bên trong đó là phân tích chuỗigiá trị và phân tích các nguồn lực chức năng Các nguồn lực chức năng chủ yếu trongdoanh nghiệp bao gồm: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu vàphát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

a) Quản trị:

Quản trị, thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểmsoát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lựckhác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

b) Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập vàthỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năngcủa thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketingmix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành cáchoạt động marketing.

c) Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng

Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vàothành hàng hoá và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chứcnăng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng Những điểmmạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bạicủa tổ chức

d) Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủcạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quytrình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanhnghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu

so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

g) Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô

từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của

môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,đánh giá và kiểm soát chất lượng

2.4.6 Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi

2.4.6.1. Phân tích tình thế chiến lược – Ma trận TOWS

Thông qua việc đánh giá các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài có ảnhhưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ma trận TOWS giúp taphát triển bốn loại chiến lược:

- Nhóm chiến lược SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế củacông ty để tận dụng các cơ hội thị trường

- Nhóm chiến lược WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt

qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

- Nhóm chiến lược ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công

ty để tránh các nguy cơ của thị trường

- Nhóm chiến lược WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua

hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Mục đích ma trận TOWS là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứkhông quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triểntrong ma trận TOWS, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện

Bảng 1 Mô hình ma trận TOWS SWOT Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats) Điểm mạnh (Strengths) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST

Điểm yếu (Weaknesses) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT

(Nguồn: Bài giảng môn Quảng trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)

2.4.6.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi

Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường

sử dụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM Qua bướcphân tích tình thế chiến lược, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các chiến

lược khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trậnQSPM nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất.

Bảng 2 Ma trận QSPM Các nhân tố cơ bản Độ

quan trọng

Các lựa chọn chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong

(Nguồn: Bài giảng môn Quảng trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)

2.4.7 Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược

Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch hành động

đề ra, cần phải tiến hành hoạch định việc phân phối các nguồn lực thực thi chiến lược,

ở đây là nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật Để đảm bảo đủ các nguồn lực cầnthiết cho việc thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp lý trong thực thi chiếnlược, doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình

• Đánh giá nguồn lực: Đây là công việc cần phải làm trước tiên nhằm xác định xemdoanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra hay không, từ đó cónhững hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực cũng như

sử dụng các nguồn lực có hiệu quả

• Điều chỉnh nguồn lực: Đây là công việc cần thiết và do quản trị viên các cấp tiến hành.Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, có thểphải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện chiếnlược kinh doanh một cách hiệu quả.

• Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảocác nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược củadoanh nghiệp

2.4.8 Hoạch định ngân sách chiến lược

Hoạch định ngân sách chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngânsách, hệ thống này cung cấp các thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định vàtriển khai thực hiện chiến lược Hệ thống này được thiết kế để đảm bảo sự cân đối giữanhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính đểtriển khai chiến lược mới

Hoạch định ngân sách được tiến hành qua 8 bước cơ bản:

• Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)

• Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU

• Xác định lượng ngân sách chiến lược hiện có

• Lập chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược của mỗi SBU

• Dự tính ngân sách cần có cho mỗi chương trình chiến lược

• Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính toán khốilượng ngân sách chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan

• Phân bổ ngân sách chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ tự ưu tiên củachương trình

• Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình thành và sử dụngngân sách, đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi

2.4.9 Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược

Công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược là một công tác rất quan trọng nhằmđảm bảo cho tiến trình thực thi chiến lược diễn ra theo đúng kế hoạch, kịp thời phát

hiện những sai lệch để có những điều chỉnh phù hợp Để thực hiện việc kiểm tra, đánhgiá chiến lược, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống các chỉ tiêu, cách thức đánhgiá, đo lường mức độ hoàn thành chiến lược và thời gian tiến hành kiểm tra, đánh giáchiến lược Do đó, công tác kiểm tra, đánh giá này cũng cần phải được hoạch định sẵnnhằm có kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý, vừa đảm bảo công tác thực thi chiếnlược, vừa đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra bìnhthường

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG VIÊN CHÂU

3.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề

3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

3.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Thực tế chung của các doanh nghiệp hiện nay cho thấy chiến lược kinh doanhthường do Tổng giám đốc, Giám đốc hoạch định nên và giao cho cấp dưới tiến hành

triển khai, nội dung cụ thể của bản hoạch định chiến lược kinh doanh thường khôngđược công bố rộng rãi đến toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp Công ty CP VLXDViên Châu cũng chưa có bước đột phá trong công tác quản trị chiến lược này, do đó,phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp mà em sử dụng ở đây là phương pháp phỏng vấnchuyên gia Những người được phỏng vấn bao gồm ông Vũ Lương Điền, Chủ tịch Hộiđồng quản trị, Giám đốc công ty và ông Lê Quốc Hiệp, Phó Giám đốc kiêm Trưởngphòng kế hoạch của công ty Thời gian thực hiện phỏng vấn là vào ngày 04/04/2011tại công ty CP VLXD Viên Châu Thông qua cuộc phỏng vấn nhằm thu thập đượcnhững thông tin có liên quan đến thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh của công ty, những khó khăn, hạn chế cần khắc phục, các yếu tố ảnh hưởng đếncông tác này (Mẫu phiếu phỏng vấn và bản tổng hợp kết quả phỏng vấn được đínhkèm trong phần phụ lục)

3.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập các dữ liệu thứcấp bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Các dữ liệu bên trong doanh nghiệp bao gồmcác tài liệu tham khảo như: quá trình hình thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổchức, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008, 2009, 2010,… Những tàiliệu thứ cấp này do phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán – tài vụ cung cấp Các

dữ liệu thứ cấp bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các sách tham khảo về hoạch địnhchiến lược kinh doanh, các bài báo về tình hình nền kinh tế Việt Nam và của tỉnh TuyênQuang những năm gần đây, những bài báo có liên quan đến sự phát triển và dự báo xuhướng ngành phát triển vật liệu xây dựng… trên một số website kinh tế, chính phủ.3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Do phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu là phỏng vấn chuyên gia kết hợpnhững thông tin thu được từ những dữ liệu thứ cấp, tác giả phân tích các dữ liệu thuđược này chủ yếu dựa trên phương pháp định tính, vận dụng nguyên lý cơ bản của tưduy đổi mới, phương pháp tiếp cận hệ thống logic, phương pháp duy vật biện chứng,duy vật lịch sử kết hợp với thống kê, phân tích nhằm mục đích nghiên cứu và đặt nótrong môi trường kinh doanh của công ty Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương phápđịnh lượng trong xây dựng ma trận QSPM và xây dựng ngân sách chiến lược

3.2 Giới thiệu tổng quan về công ty CP VLXD Viên Châu

3.2.1 Tổng quan về công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu

Địa chỉ: Km3 – An Tường – Tp Tuyên Quang – Tỉnh Tuyên Quang

Điện thoại: 027 3 872 235 Fax: (84-27) 3.874.648

Người đại diện: Chủ tịch Hội đồng quản trị - Giám đốc Vũ Lương Điền

Loại hình công ty: Công ty cổ phần

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh: sản xuất và kinh doanh gạch tuynel

3.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty CP VLXD Viên Châu là đơn vị trực thuộc Sở xây dựng Tuyên Quang,được thành lập vào tháng 3 năm 1959 Từ khi thành lập, công ty được giao nhiệm vụsản xuất gạch ngói đất sét nung trên dây chuyền cũ, tạo hình mộc trên máy EG5 phơitrên cáng dã chiến ngoài trời không có mái che, nung sản phẩm bằng lò đứng thủ côngvới công suất tối đa 7 triệu viên/năm

Để đảm bảo sức cạnh tranh và cung cấp đầy đủ vật liệu xây dựng trong tìnhhình mới, năm 1998, công ty đã đưa vào sản xuất trên dây chuyền mới hiện đại, dâychuyền sản xuất gạch tuynel với công suất 20 triệu viên/năm và hiện tại đã đạt đến 60triệu viên/năm

Đến năm 2002, công ty chính thức chuyển đổi từ loại hình doanh nghiệp nhànước sang loại hình công ty cổ phần với 100% vốn góp từ cổ đông

Từ khi đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh trên dây chuyền mới, công ty đãhoạt động và đạt công suất thiết kế các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật, chất lượng sản phẩmđều đạt chất lượng cao, mẫu mã đẹp, đáp ứng nhu cầu của thị trường và đã tìm được chỗđứng trên thị trường Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty không ngừng được mởrộng, sản phẩm của công ty đã thực sự cạnh tranh được với các doanh nghiệp cùngngành, và sản phẩm ngày càng được nhiều người biết đến Có được kết quả đó là nhờ sự

nỗ lực vươn lên và không ngừng đổi mới của toàn công ty Sự nhạy bén linh hoạt trongcông tác quản lý đã giúp cho công ty từng bước phát triển, chủ động trong hoạt động sảnxuất kinh doanh và góp phần nâng cao đời sống của công nhân viên toàn doanh nghiệp

Hội đồng quản trị Ban kiểm soát

Ban giám đốc

Phòng kế hoạch – kỹ thuật Phòng kế toán – tài vụ Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh

Phân xưởng sản xuất

3.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Hình 4 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty CP VLXD Viên Châu

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty theo cơ cấu tổ chức chức năng Trong đó,Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, do đại hội đồng cổ đông

bầu ra Hội đồng quản trị cử ra ban giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty Ban kiểm soát thực hiện chức năng kiểm soát các hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty và giám sát việc thanh lý tài sản Các phòng ban bao gồm phòng kếhoạch – kỹ thuật, phòng kinh doanh, phòng kế toán- tài vụ, phòng tổ chức hành chính

và phân xưởng sản xuất sẽ có nhiệm vụ tham mưu và thực hiện các quyết định, kếhoạch do ban giám đốc đưa ra và báo cáo lên ban giám đốc kết quả làm việc củaphòng ban mình phụ trách theo từng giai đoạn quy định

3.2.4 Chức năng, nhiệm vụ của của công ty

Chức năng, nhiệm vụ chính của công ty CP VLXD Viên Châu là đảm bảo sảnxuất và cung ứng gạch tuynel cho thị trường trong tỉnh Tuyên Quang và các tỉnh lâncận như Phú Thọ, Yên Bái, Hà Giang… Đặc biệt chú trọng nâng cao cả về chất lượng

và mẫu mã nhằm đáp ứng yêu cầu và nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.3.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty một số năm gần đây

Theo những dữ liệu thứ cấp thu thập được, số lượng tiêu thụ sản phẩm của công

ty tăng mạnh trong năm 2009, tăng 34,91% so với năm 2008 Do đó, doanh thu và lợinhuận cũng tăng lên đáng kể, cụ thể, doanh thu tăng xấp xỉ 15,4 tỷ đồng, lợi nhuận sauthuế thu được là hơn 1,975 tỷ đồng, tăng 70,58% Tuy nhiên, đến năm 2010, sản lượngtiêu thụ lại khá giảm mạnh xuống còn 68.298.400 viên, chỉ bằng 82,31% so với năm

2009, làm cho doanh thu giảm 3,65% và lợi nhuận giảm 24,93% Nguyên nhân của sựbiến động này là do năm 2008 là năm có nhiều diễn biến phức tạp, đặc biệt là thờiđiểm cuối năm, cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới dẫn đến khủng hoảng nền kinh tếtrong nước, gây lạm phát cao Do đó, nhu cầu về vật liệu xây dựng nói chung bị giảmsút Tuy nhiên, đến năm 2009 và 2010, tình hình kinh tế đã dần ổn định, lạm phát đượckiềm chế, thị trường xây dựng trong dân cư cũng như khu vực nhà nước được tậptrung đẩy mạnh Vì vậy, nhu cầu về vật liệu xây dựng được tăng cao liên tục và trở vềđúng với tốc độ phát triển của nó

Như vậy, nếu không tính đến sự đột biến trong tiêu thụ sản phẩm năm 2009, cóthể nói rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển, là tiền

đề để công ty theo đuổi mục tiêu mở rộng quy mô và thị trường tiêu thụ sản phẩmtrong giai đoạn tới

Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài Xác định mục tiêu chiến lược Định hình chiến lược Thực thi và đánh giá chiến lược Xác định sứ mạng kinh doanh

3.3 Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần

vật liệu xây dựng Viên Châu qua phân tích kết quả điều tra phỏng vấn chuyên gia và phân tích dữ liệu thứ cấp

3.3.1 Thực trạng Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

Qua phỏng vấn trực tiếp hai nhà lãnh đạo cấp cao của công ty là ông Vũ LươngĐiền, Chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc công ty và ông Lê Quốc Hiệp, Phó giámđốc kiêm Trưởng phòng Kế hoạch – Kỹ thuật của công ty, cả hai ông đều cho hay hiệntại công ty chưa có một quy trình, mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh cụ thể,mọi nội dung liên quan đến chiến lược kinh doanh cũng chưa được thể hiện bằng vănbản mà mới chỉ dừng lại ở định hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh theotừng năm, và thường được đề xuất vào đầu mỗi năm

Theo hai ông cho biết, công ty vẫn thường xuyên có những kế hoạch sản xuấtkinh doanh trong cả dài hạn và ngắn hạn Tuy nhiên, vì là đơn vị chuyên sản xuất nênnhững bản kế hoạch này chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu về sản xuất, các chỉ tiêu vềkinh doanh chỉ dừng lại ở việc xác định thị trường và sản lượng tiêu thụ Những bản

kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh này được xây dựng dựa trên sứ mạng kinhdoanh đã xác định, phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và xác định mục tiêu cần đạt được trong mỗimột giai đoạn cụ thể Vì vậy, có thể cho rằng công ty cũng đã có một mô hình hoạchđịnh chiến lược của riêng mình và được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 5 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu

(Nguồn: Tổng hợp từ phỏng vấn)

3.3.2 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

Qua phỏng vấn hai nhà lãnh đạo của công ty, hai ông cho hay, tầm nhìn chiếnlược và mục tiêu chiến lược của công ty không được phân định một cách rõ ràng Khitác giả đưa ra câu hỏi về khát vọng mà Hội đồng cổ đông, Ban giám đốc cũng nhưcông ty hướng đến là gì thì hai ông cho hay, công ty đang phấn đấu trở thành doanhnghiệp cung ứng vật liệu xây dựng hàng đầu trên thị trường hiện tại của công ty, đó làcác tỉnh Tuyên Quang, Hà Giang, Yên Bái

3.3.3 Thực trạng hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến

lược của công ty

Sứ mệnh kinh doanh của công ty đã được xác định một cách rõ ràng từ khithành lập đó là đảm bảo sản xuất và cung ứng gạch chỉ xây dựng cho thị trường trongtỉnh Tuyên Quang và các tỉnh lân cận như Phú Thọ, Yên Bái, Hà Giang… Đặc biệtchú trọng nâng cao cả về chất lượng và mẫu mã nhằm đáp ứng yêu cầu và nhu cầungày càng cao của người tiêu dùng

Theo ông Hiệp cho biết, mục tiêu chiến lược của công ty là chiếm lĩnh phần lớnthị phần trên thị trường các tỉnh Tuyên Quang, Hà Giang, Yên Bái

3.3.4 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài

Qua phỏng vấn trực tiếp hai nhà lãnh đạo của công ty về nhận định của các ông

về sự tác động của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty có thể thấy thực trạng phân tích môi trường bên ngoài của công ty được tiến hànhnhư sau:

3.3.4.1 Môi trường vĩ mô

a) Môi trường kinh tế

Giai đoạn 2008-1010 là giai đoạn mà nền kinh tế thế giới và trong nước chịunhiều biến động Trước sự khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới, nềnkinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi khủng hoảng, lạm phát tăng cao Bình quânthời kỳ 2006-2010, tăng trưởng kinh tế đạt 7,01%/năm, trong đó bình quân giai đoạn2006-2007 đạt 8,34%; bình quân giai đoạn 2008-2010 đạt 6,14%; khu vực côngnghiệp và xây dựng tăng 7,94%/năm thời kỳ 2006-2010, trong đó giai đoạn 2006-2007