phần cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu
ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS – S)
(STRENGTHS – S)
S1. Có uy tín trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang, Hà Giang, Yên Bái…
S2. Đội ngũ lao động lành nghề.
S3. Dây chuyền sản xuất hiện đại, sản phẩm có chất lượng tốt.
S4. Nguyên liệu đầu vào ổn định.
S5. Khả năng huy động vốn cao.
CÁC CHIẾN LƯỢC S-O - Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại.
- Chiến lược phát triển thị trường.
CÁC CHIẾN LƯỢC S-T - Chiến lược phát triển sản phẩm.
ĐIỂM YẾU
(WEAKNESSES –W)
W1. Chưa có mạng lưới phân phối rộng rãi.
W2. Công tác tiếp thị chưa được tổ chức có quy mô. W3. Giá thành sản phẩm khá cao so với gạch thủ công.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-O - Chiến lược tích hợp phía trước.
- Chiến lược chi phí thấp.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-T - Chiến lược tích hợp hàng ngang.
Như vậy, sau khi tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, thách thức bên ngoài doanh nghiệp vào ma trận TOWS, ta có thể đưa ra các chiến lược để doanh nghiệp lựa chọn theo đuổi sau:
• Nhóm chiến lược S – O:
o Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại
Với thương hiệu và uy tín đã gây dựng được sau hơn 50 năm tồn tại và phát triển, lại là một trong những doanh nghiệp nhận được sự quan tâm và tạo điều kiện của tỉnh và các sở ban ngành, hơn nữa, thị trường hiện tại của công ty vẫn chưa bão hòa, do đó, doanh nghiệp nên có chiến lược thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, hướng đến nâng thị phần của mình trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang từ 40% lên 60% - 70%, thị phần tại Hà Giang từ 15% lên 20% - 30%, thị phần tại Yên Bái từ 5% lên 15% - 20% khi các lò gạch thủ công đang dần bị xóa bỏ.
o Chiến lược phát triển thị trường:
Với thế mạnh hiện có cùng với cơ hội trước mắt là tốc độ đô thị hóa đang diễn ra khá mạnh, đặc biệt là ở các tỉnh miền núi, đây chính là điều kiện để công ty mạnh dạn đầu tư mở rộng thị trường tiêu thụ sang các tỉnh bạn khác ngoài Hà Giang và Yên Bái, cụ thể là các tỉnh Thái Nguyên, Phú Thọ, Bắc Kạn.
• Nhóm chiến lược S – T: Chiến lược phát triển sản phẩm
Đứng trước những đe dọa, thách thức về nguồn nguyên vật liệu đầu vào, sự gia tăng đối thủ cạnh tranh và sự phát triển của sản phẩm thay thế cho gạch nung thì với những điểm mạnh vốn có, đặc biệt là đội ngũ nhân công lành nghề, dây chuyền sản xuất hiện đại và khả năng huy động vốn, Viên Châu nên có bước đột phá trong sản xuất kinh doanh thông qua chiến lược phát triển sản phẩm mới, vừa cải tiến sản phẩm hiện tại, vừa nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nhằm làm đa dạng hóa sản phẩm của mình.
• Nhóm chiến lược W – O:
o Chiến lược tích hợp phía trước
Chiến lược này được đưa ra nhằm khắc phục những điểm yếu về mạng lưới phân phối và công tác tiếp thị của công ty nhờ tận dụng lợi thế là được tỉnh ủy khuyến khích đầu tư phát triển, từ đó làm gia tăng mạng lưới phân phối của công ty.
o Chiến lược chi phí thấp
Với sự khuyến khích đầu tư của tỉnh ủy, theo đuổi chiến lược chi phí thấp để tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ sản xuất gạch thủ công cũng là một chiến lược đáng được chú ý. Chiến lược này có thể được thực hiện thông qua đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất hiện tại nhằm tăng công suất hoặc đầu tư mở rộng quy mô sản xuất nhằm đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô.
• Nhóm chiến lược W – T: Chiến lược tích hợp hàng ngang
Nguy cơ về áp lực cạnh tranh do sự gia tăng đối thủ cạnh tranh và sự phát triển của sản phẩm thay thế sẽ được giảm bớt một khi Viên Châu có thể khắc phục được điểm yếu về marketing và hệ thống phân phối. Để giải quyết hạn chế này, công ty có thể liên doanh với các công ty đối thủ để né tránh rủi ro và giảm bớt áp lực cạnh tranh trên thị trường hiện tại. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Căn cứ vào khả năng hiện tại cùng với mục tiêu của doanh nghiệp thì chiến lược mà doanh nghiệp có thể theo đuổi là chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược chi phí thấp. Vậy bước tiếp theo sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn ra một chiến lược tối ưu nhất để theo đuổi tại thời điểm này.
4.3.5. Giải pháp hoàn thiện lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp
Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, doanh nghiệp cần phải sử dụng ma trận QSPM. Những chiến lược có được qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM bằng cách đánh giá điểm quan trọng của từng yếu tố bên trong, bên ngoài (1) đối với việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo thang điểm từ 1 (không quan trọng) đến 8 (rất quan trọng) cho từng yếu tố, tổng điểm tầm quan trọng của tất các các yếu tố bằng 100; sau đó xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố đối với mỗi chiến lược: không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 vào các cột (3), (5), (7); và tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng bằng cách nhân thang điểm với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng và cho vào cột tương ứng với mỗi chiến lược vào các cột (4), (6) và (8).
Bảng 6. Ma trận QSPM của công ty CP VLXD Viên Châu
Các yếu tố quan trọng quanĐộ
trọng
Các lựa chọn chiến lược Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Chiến lược chi phí thấp (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Các yếu tố bên trong
Thương hiệu trên thị trường hiện tại 8 4 32 4 32 2 16 Trình độ chuyên môn của người lao động 6 2 12 2 12 4 24
Dây chuyền sản xuất hiện đại 7 3 21 3 21 4 28
Chất lượng sản phẩm 8 4 32 4 32 4 32
Sự ổn định của nguyên liệu đầu vào 6 2 12 3 18 4 24
Khả năng huy động vốn 7 2 14 3 21 3 21
Mạng lưới phân phối 7 2 14 4 28 1 7
Hoạt động marketing 6 3 18 3 18 1 6
Giá cả cạnh tranh 7 3 21 4 28 4 28
Các yếu tố bên ngoài
Sự khuyến khích, hỗ trợ của tỉnh ủy 5 3 15 3 15 3 15
Tốc độ đô thị hóa nhanh 8 2 16 4 32 2 16
Giá cả NVL đầu vào 8 3 24 3 24 4 32
Sự đảm bảo về nguồn nguyên liệu đất sét 7 3 21 3 21 4 28
Áp lực cạnh tranh tăng 6 2 12 3 18 4 24
Sự phát triển của sản phẩm thay thế 4 1 4 2 8 2 8
Tổng 100 39 268 48 328 46 309
(Nguồn: Tác giả)
Theo kết quả từ ma trận QSPM trên ta có thể thấy tổng điểm hấp dẫn của các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và chiến lược chi phí thấp lần lượt là 268, 328 và 309. Vậy công ty nên lựa chọn chiến lược phát triển thị trường – chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao nhất để theo đuổi trong giai đoạn 2011 - 2015.
Để thực hiện chiến lược này, công ty cần phải khắc phục điểm yếu về hoạt động tiếp thị và mạng lưới phân phối thông qua đầu tư đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu và sản phẩm của mình đến các vùng sâu, vùng xa; đồng thời có chính sách trợ giá cho các vùng này. Cùng với hoạt động tiếp thị là công tác tìm kiếm các địa điểm đặt đại lý phân phối chính thức của công ty trên địa bàn toàn tỉnh cũng như các tỉnh lân cận, xây dựng một mạng lưới bao phủ rộng khắp, nhằm từng bước đạt đến tầm nhìn chiến lược đã xác định.
Sau khi đã lựa chọn được phương án chiến lược để theo đuổi, doanh nghiệp cần tiến hành hoạch định nguồn lực thực thi chiến lược đó sao cho hợp lý nhằm đem lại hiệu quả cao nhất.
Để hoạch định nguồn lực thực thi chiến lược, trước tiên Viên Châu cần tiến hành đánh giá nguồn lực hiện có. Về cơ sở vật chất, từ năm 1998 Viên Châu đã đầu tư xây dựng dây chuyền sản xuất gạch tuynel hiện đại và đến nay, doanh nghiệp đã có 3 lò nung với công suất thiết kế tổng cộng là 60 triệu viên/năm, công suất thực tế lên đến 64 triệu viên/năm. Dự kiến đến năm 2013, nhà máy thứ 2 của Viên Châu sẽ chính thức đi vào hoạt động với công suất thiết kế là 60 triệu viên/năm, nâng sản lượng sản xuất mỗi năm của doanh nghiệp lên tới 120 đến 124 triệu viên. Vì vậy, hiện tại doanh nghiệp đang khá tự tin về khả năng cung ứng gạch cũng như sức cạnh tranh của mình. Về nguồn nhân lực, hiện tại, tổng số cán bộ công nhân viên của Viên Châu là 470 người, trong đó, lực lượng công nhân trực tiếp sản xuất là 450 người và đội ngũ cán bộ gián tiếp là 50 người. Lực lượng công nhân trực tiếp sản xuất là lực lượng chủ đạo đảm bảo về mặt số lượng và chất lượng sản phẩm, có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp. Lực lượng này hầu hết đều là nhân công có kinh nghiệm và tay nghề cao, thêm vào đó, ban lãnh đạo luôn quan tâm sát sao và tạo điều kiện làm việc tốt nhất nhằm đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu đã đề ra.
Trong lực lượng cán bộ gián tiếp, đội ngũ cán bộ thuộc phòng kinh doanh sẽ là lực lượng chính đảm nhận vai trò là người thực thi chiến lược mà công ty theo đuổi. Tuy nhiên, hiện tại, lực lượng này của công ty tương đối mỏng, chỉ có 8 người nên việc thực thi chiến lược sẽ gặp nhiều khó khăn. Do đó, để tập trung toàn bộ nhân lực phòng kinh doanh cho việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường thì công việc bán hàng tại chỗ sẽ do bên tổ chức hành chính đảm nhận. Bộ phận kinh doanh sẽ tiến hành đi khảo sát lại thị trường, hướng đến các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng của các tỉnh, huyện, tìm kiếm địa điểm để đặt đại lý phân phối, tiến hành mở các hội nghị khách hàng nhằm quảng bá thương hiệu của Viên Châu đến người tiêu dùng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngoài ra, công ty cần tiến hành tuyển thêm sinh viên mới tốt nghiệp khối ngành kinh tế, đặc biệt là chuyên ngành quản trị và marketing, đồng thời tạo điều kiện cho
đội ngũ cán bộ hiện tại tham gia các lớp bồi dưỡng kiến thức về kinh tế, nâng cao năng lực quản lý nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung và lực lượng thuộc phòng kinh doanh nói riêng.
4.3.7. Giải pháp hoàn thiện hoạch định ngân sách chiến lược
Tổng số vốn chủ sở hữu hiện có của doanh nghiệp là 8,934 tỷ đồng. Hàng năm doanh nghiệp trích ra 30% - 35% tổng số vốn trên làm chi phí cho hoạt động của bộ phận kinh doanh. Theo bản kế hoạch sản xuất năm 2011, ngân sách dành cho bộ phận sản xuất, bao gồm chi phí sửa chữa thường xuyên và chi phí cho vật liệu rẻ tiền mau hỏng dự tính chiếm khoảng 27% trên tổng vốn chủ sở hữu, chi phí quản lý doanh nghiệp dự tính chiếm 14% trên tổng vốn chủ sở hữu; do đó, với chiến lược đã đề ra, trong năm 2011 doanh nghiệp nên dành ra 45% - 50% tổng vốn chủ sở hữu để tạo điều kiện bước đầu cho bộ phận kinh doanh thực thi chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu của mình, trong đó trích ra 5% - 8% để dự phòng, đồng thời trích thêm 5% trên tổng vốn dành cho công tác kiểm tra đánh giá chiến lược trong từng năm thực hiện chiến lược. 4.3.8. Giải pháp hoàn thiện hoạch định việc kiểm tra đánh giá chiến lược
Hiện tại công ty đã có ban kiểm soát chuyên thực hiện chức năng kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và giám sát việc thanh lý tài sản. Do đó, công tác kiểm tra đánh giá chiến lược cũng sẽ do ban kiểm soát tổ chức theo dõi một cách sát sao từng bước thực thi chiến lược. Để việc kiểm tra đánh giá được đồng nhất qua các giai đoạn thực thi chiến lược, công ty nên xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá bao gồm: số đơn đặt hàng, số lượng hợp đồng thu về sau khi triển khai chiến lược, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận đạt được của phòng kinh doanh và của các đại lý cũ và mới trong hệ thống phân phối của công ty. Công tác này nên được thực hiện định kỳ theo từng quý kết hợp với kiểm tra đột xuất thông qua các báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh của phòng kinh doanh và các đại lý, về nhu cầu thị trường, địa điểm đặt đại lý phân phối, phản ứng của khách hàng sau các buổi hội nghị khách hàng, giới thiệu sản phẩm để có những đánh giá về hiệu quả qua mỗi bước thực hiện, từ đó đưa ra các kiến nghị nhằm điều chỉnh về giải pháp và công cụ thực hiện chiến lược, việc tổ chức thực hiện chiến lược hay điều chỉnh ngân sách chiến lược cho phù hợp nhằm đạt hiệu quả tối ưu cũng như mục tiêu đã đề ra.