Các biện pháp quản lý công tác đào tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của Đại học Quốc gia Hà Nội.PDF

Trong đó, nhiều vấn đề bức xúc cần sớm có biện pháp giải quyết, đó là: đội ngũ GV và cán bộ khoa học thiếu đồng bộ về cơ cấu chuyên môn, trình độ, lứa tuổi và phân bố không đều giữa các

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU 4

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 4

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 6

3 NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 7

4 GIẢ THUYẾT KHOA HỌC 7

5 ĐÓNG GÓP MỚI VỀ KHOA HỌC 7

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8

7 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 8

8 CẤU TRÚC LUẬN VĂN 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÔNG CỤ 10

1.1.1 NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ (S&T MANPOWER) 10

1.1.2 QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN (S&T MANPOWER MANAGEMENT AND DEVELOPMENT) 11

1.1.3 ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG CÁN BỘ KH&CN 12

1.2 LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ 14

1.2.1 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 14

1.2.2 QUAN ĐIỂM TRONG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 19

1.3 PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC 26

1.3.1 KHÁI NIỆM NHÂN LỰC KH&CN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC 26

1.3.2 VAI TRÒ CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ KH&CN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC 27

1.3.3 NỘI DUNG, PHẠM VI CẤP ĐỘ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN TRONG GIÁO DỤC ĐẠI HỌC 31

1.4 CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ VÀ ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN, CÁN BỘ KHOA HỌC TRONG GIÁO DỤC ĐẠI HỌC Ở MỘT SỐ QUỐC GIA 33

1.4.1 CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA

TRUNG QUỐC 33

1.4.2 CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA HÀN QUỐC 36

1.4.3 CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA THÁI LAN 37

1.4.4 CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA SINGAPORE 40

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 42

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN Ở ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 44

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 44

2.1.1 SỰ HÌNH THÀNH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 44

2.1.2 SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA ĐHQGHN 47

2.1.3 KHÁI QUÁT VỀ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ 49

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐHQGHN 51

2.2.1 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC Ở ĐHQGHN 51

2.2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ GIẢNG VIÊN Ở ĐHQGHN 55

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 66

2.3.1 LẬP KẾ HOẠCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 66

2.3.2 LÃNH ĐẠO, CHỈ ĐẠO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO- BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 68

2.3.3 TỔ CHỨC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 70

2.3.4 CÔNG TÁC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 70

2.4 MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG VÀ QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN Ở ĐHQGHN 71

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 74

3.1 CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG BIỆN PHÁP 74

3.1.1 NGUYÊN TẮC CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ 74

3.1.3 NGUYÊN TẮC KẾ THỪA VÀ PHÁT TRIỂN 77

3.2 CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 77

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 92

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 94

1 KẾT LUẬN 94

2 KHUYẾN NGHỊ 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một trong những mục tiêu phát triển GDĐH Việt Nam đến năm 2020

được nêu trong Nghị quyết của Chính phủ về Đổi mới cơ bản và toàn diện GDĐH Việt Nam giai đoạn 2006-2020 là: “Xây dựng đội ngũ GV và cán bộ quản lý GDĐH đủ về số lượng, có phẩm chất đạo đức và lương tâm nghề nghiệp, có trình độ chuyên môn cao, có phong cách giảng dạy và quản lý tiên tiến; bảo đảm tỷ lệ sinh viên/giảng viên của cả hệ thống GDĐH không quá

20 Đến năm 2010 có ít nhất 40% GVđạt trình độ thạc sĩ và 25% đạt trình độ tiến sĩ, đến năm 2020 có ít nhất 60% GV đạt trình độ thạc sĩ, 35% đạt trình độ tiến sĩ…”1

Thực hiện Nghị quyết của Chính phủ, ngành GDĐH trong cả nước đã

và đang tập trung các nguồn lực để đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ

GV và cán bộ quản lý GDĐH, coi đó là nhiệm vụ trọng tâm của toàn ngành trong việc xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ

Đại học Quốc gia Hà Nội là một đại học đa ngành, đa lĩnh vực chất lượng cao có sứ mạng đào tạo, bồi dưỡng, phát triển NNL chất lượng cao,

trình độ cao, bồi dưỡng nhân tài phục vụ CNH-HĐH đất nước Kế hoạch chiến lược phát triển đến 2010 và tầm nhìn đến 2020 của ĐHQGHN đã đề ra mục tiêu là “phát triển ĐHQGHN ngang tầm các đại học tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á, trong đó một số ngành, chuyên ngành khoa học cơ bản, công nghệ cao và KT-XH mũi nhọn đạt trình độ quốc tế; nâng cao vị thế và uy tín của ĐHQGHN trong hệ thống GDĐH của Việt Nam và từng bước đạt trình độ quốc tế.”

Để đạt mục tiêu đó, ĐHQGHN xác định đội ngũ cán bộ, đặc biệt là đội ngũ GV đóng vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định nâng cao chất lượng đào tạo của ĐHQGHN Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ GV của

ĐHQGHN còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu thực tiễn xây dựng và phát triển ĐHQGHN trong điều kiện GDĐH Việt Nam đang từng bước hội nhập với khu vực và quốc tế Trong đó, nhiều vấn đề bức xúc cần sớm có

biện pháp giải quyết, đó là: đội ngũ GV và cán bộ khoa học thiếu đồng bộ

về cơ cấu chuyên môn, trình độ, lứa tuổi và phân bố không đều giữa các đơn vị, lĩnh vực, ngành học; tình trạng thiếu và nguy cơ hẫng hụt đội ngũ cán bộ đầu đàn, đầu ngành đang trở nên gay gắt, đặc biệt là đối với một số ngành công nghệ cao, kinh tế, xã hội mũi nhọn; độ tuổi bình quân của cán

bộ khoa học đầu đàn, đầu ngành cao, nhất là đối với các lĩnh vực khoa học

Xã hội và Nhân văn; một số lượng đáng kể GV chưa thường xuyên được cập nhật thông tin về khoa học, công nghệ hiện đại, ít có cơ hội được đào tạo, bồi dưỡng, tham gia NCKH, vì vậy năng lực và trình độ còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao chất lượng của ĐHQGHN trong giai đoạn mới

Để đạt mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, ĐHQGHN đã

khẳng định: “đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao năng lực và trình độ đội ngũ cán bộ giảng dạy, nghiên cứu, quản lý, đáp ứng yêu cầu đào tạo và NCKH chất lượng cao ngang tầm các đại học tiên tiến trong khu vực, tiến tới đạt trình độ quốc tế là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu” 2

Trên cơ sở đó,

ĐHQGHN đã xác định hai giải pháp quan trọng: i) tạo điều kiện thuận lợi để

GV, cán bộ nghiên cứu được bồi dưỡng, tự bồi dưỡng về chuyên môn, ngoại ngữ, phương pháp giảng dạy đại học, sử dụng CNTT phục vụ đào tạo và NCKH; ii) xây dựng cơ chế, chính sách thích hợp để đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực công tác của đội ngũ GV, cán bộ nghiên cứu 3

Qua nghiên cứu thực tiễn chúng tôi nhận thấy một trong những nguyên nhân dẫn đến những bất cập của đội ngũ cán bộ, nhất là đội ngũ

2 Kết luận Hội nghị BCH Đảng bộ ĐHQGHN lần thứ 10 (Khoá II) tháng 6/2005

3 Kết luận Hội nghị BCH Đảng bộ ĐHQGHN lần thứ 10 (Khóa II) tháng 6/2005

GV và cán bộ nghiên cứu của ĐHQGHN là công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng chưa được quan tâm đúng mức Gần đây, trong những cuộc trao

đổi, phỏng vấn các nhà quản lý, các nhà khoa học của ĐHQGHN, chúng tôi nhận được nhiều ý kiến góp ý về vấn đề đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng cán

bộ khoa học ở ĐHQGHN Nhiều ý kiến cho rằng: hầu như từ trước tới nay, chúng ta thường có thói quen “ăn sẵn” trong công tác đào tạo cán bộ Nghĩa

là, khi được tuyển dụng, cán bộ đã được đào tạo để đạt tiêu chuẩn quy định Sau đó, nếu họ tiếp tục “tự đào tạo” để nâng cao trình độ, thì họ vẫn được

sử dụng đúng vị trí hoặc là thuyên chuyển công tác theo nguyện vọng cá nhân Cũng có nhiều trường hợp cán bộ được cử đi đào tạo-bồi dưỡng, nhưng sau đó thì không được trọng dụng, không ít người khi thành đạt thì chuyển đi nơi khác v.v…

Chúng tôi nhận thấy rằng, thực chất trong thời gian qua, công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ ở ĐHQGHN chưa được quan tâm đúng mức, nhất là việc chậm đổi mới cơ chế, chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ Có lẽ đã đến lúc vấn đề này phải được đặt thành một nhiệm vụ cấp thiết, phải được đầu tư thích đáng để khắc phục những yếu kém về chất lượng đội ngũ cán

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và kết quả khảo sát thực tiễn quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN, đề xuất các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu

+ Làm rõ một số khái niệm, phạm trù, quy luật trong lĩnh vực quản lý

và phát triển NNL

+ Phân tích các lý thuyết về đào tạo-bồi dưỡng NNL trong GDĐH + Nghiên cứu quan điểm, kinh nghiệm về chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ của một số nước, rút ra những bài học nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN

3.2 Khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán

4 Giả thuyết khoa học

Cần có những biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV phù hợp với môi trường và các nguồn lực của ĐHQGHN thì công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV mới đạt hiệu quả cao

5 Đóng góp mới về khoa học

 Về lý luận:

Làm sáng tỏ lý luận về quản lý và phát triển NNL trong các cơ sở GD ĐH; các chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ trong các trường cao đẳng, đại học, cơ quan hành chính sự nghiệp nhà nước

6 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu tài liệu: Thu thập tư liệu, tổng hợp, phân tích

- Nghiên cứu thực tiễn: Điều tra chọn mẫu (bảng hỏi), phỏng vấn các

GV, CBQL trong các đơn vị đào tạo và lãnh đạo ĐHQGHN; xử lý tài liệu (các số liệu, tư liệu) và phân tích kết quả điều tra

- Các phương pháp nghiên cứu định lượng: thống kê

7 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tiến hành nghiên cứu khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN trong 5 năm trở lại đây

8 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết quả nghiên cứu của Luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán

Chương 3: Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ

cán bộ, GV của ĐHQGHN

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Một số khái niệm công cụ

1.1.1 Nhân lực khoa học và công nghệ (S&T manpower)

"Nhân lực KH&CN là tập hợp những nhóm người tham gia vào các hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ với các chức năng: nghiên cứu sáng tạo, giảng dạy, quản lý, khai thác sử dụng và tác nghiệp, góp phần tạo ra tiến bộ của KH&CN, của sự phát triển sản xuất và xã hội”

Theo định nghĩa trên, nhân lực KH&CN bao gồm :

 Lực lượng nghiên cứu khoa học chuyên nghiệp

Nhân lực KH&CN với chức năng nghiên cứu sáng tạo gọi là nhà nghiên cứu hay nhà khoa học Các nhà nghiên cứu là những người có trình

độ học vấn tương đối cao (tốt nghiệp đại học trở lên) Họ khác nhau về trình độ học vấn, chức danh khoa học, vị trí chuyên môn và thường làm việc ở các tổ chức nghiên cứu triển khai (R&D)

 Lực lượng giảng dạy trong hệ thống GDĐH được đào tạo bậc cao

Đây là lực lượng đông đảo gồm những người có trình độ từ đại học trở lên Họ làm công tác giảng dạy ở các học viện, nhà trường (cao đẳng, đại học) Lực lượng này có nghề chuyên môn là dạy học tức là nhà giáo chuyên nghiệp - các giáo sư, phó giáo sư, giảng viên đại học (Luật Giáo dục của Việt Nam gọi là “GV”) Tuy nhiên họ không chỉ giảng dạy thuần tuý mà còn tham gia nghiên cứu khoa học, hướng dẫn sinh viên, NCS tham gia nghiên cứu khoa học

 Lực lượng quản lý khoa học, giáo dục ở các loại hình cơ quan khoa học và giáo dục

Lực lượng này bao gồm các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu làm công tác quản lý, điều hành các hoạt động KH&CN, giáo dục ở các cơ quan quản lý từ các Bộ, ban, ngành, sở, viện nghiên cứu, các phòng-ban khoa

Nhân lực KH&CN trong mỗi tổ chức khoa học và giáo dục là nguồn vốn con người (Human Capital) vô cùng quý giá Đảng ta đã chỉ rõ, trong quá trình CNH - HĐH đất nước, con người là nguồn lực quan trọng nhất

Để sử dụng và phát huy năng lực sáng tạo của nhân lực KH&CN cần đề ra chiến lược đúng đắn có tham khảo kinh nghiệm của các nước, trong đó đặc

biệt coi trọng cơ chế quản lý nhân lực KH&CN coi đây là biện pháp tất yếu

để con người tiếp thu, ứng dụng những kiến thức của khoa học, những tiến

bộ kỹ thuật và công nghệ, khơi dậy khả năng sáng tạo của con người, vươn lên nắm bắt các thành tựu KH&CN thế giới; lựa chọn, chuyển giao và làm

chủ công nghệ Từ đó đẩy mạnh sự phát triển KH&CN nước nhà ngang

tầm khu vực và quốc tế, góp phần quyết định đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp hiện đại

1.1.2 Quản lý và phát triển nhân lực KH&CN (S&T manpower management and development)

Khái niệm này chỉ tập hợp các hành vi quản lý nhằm định hướng chiến lược và quy hoạch phát triển đội ngũ CBKH, GV, xây dựng các chính sách sử dụng, đào tạo-bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhà giáo, nhà khoa học đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục và các hoạt động KH&CN trong nhà trường, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp phát triển KT-XH của đất nước

Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, quản lý và phát triển nhân lực KH&CN trong GDĐH được thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ điều tiết vĩ mô của nhà nước, các chính sách đào tạo-bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, khen thưởng v.v và các biện pháp chính sách cụ thể của các cơ sở giáo dục Trên cơ sở các thiết chế đã định theo đặc điểm của từng cơ sở giáo dục, mỗi cán bộ GV, nhà khoa học tự phân tích các mặt mạnh, yếu, xác định quyền lợi và nghĩa vụ để tự điều chỉnh hành vi của mình nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức

Ngày nay, với xu thế quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của các cơ

sở GDĐH ngày càng được mở rộng, việc quản lý và phát triển nhân lực KH&CN trong các trường đại học cũng đã được các trường quan tâm hơn,

vì NNL là một trong những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng giáo dục của nhà trường Đồng thời trong sự cạnh tranh quyết liệt hơn về chất lượng NNL, bản thân mỗi cán bộ GV, nhà khoa học cũng tự ý thức về sự không ngừng đào tạo-bồi dưỡng nâng cao năng lực của mình để chiếm được vị trí xứng đáng trong xã hội và tránh bị đào thải bởi qúa trình chọn lọc mang tính tự nhiên của nền giáo dục đang bị tác động bởi kinh tế thị trường Điều này khác hẳn với thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, quan liêu bao cấp Nhà nước điều phối và phân bổ chỉ tiêu biên chế thông qua hệ thống tổ chức nhân sự Các cá nhân bị lệ thuộc vào cơ chế và phải có nhiệm vụ chấp hành sự phân công, bố trí của tổ chức Quản lý nhân lực theo hình thức mệnh lệnh, cá nhân được phân công nhiệm vụ và không cần phải tự đào tạo hay bồi dưỡng thêm vẫn có việc làm ổn định Bởi vậy, một thời gian dài hệ thống GDĐH của nhiều nước XHCN tồn tại khá độc lập với nền kinh tế Các GV, nhà khoa học trong trường đại học làm việc trong môi trường giáo dục và khoa học thuần tuý, gần như cách biệt với nền KT-

XH Bởi vậy, việc đào tạo-bồi dưỡng qua công việc, gắn với môi trường xã hội hầu như không được đặt ra GV, nhà khoa học chỉ có kiến thức “hàn lâm” là chủ yếu, họ chưa có cơ hội để vận dụng kiến thức nhà trường vào thực tiễn Vai trò của NNL KH&CN trong nhà trường chưa được khẳng định trong hệ thống KT-XH

1.1.3 Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ KH&CN

Đào tạo-Bồi dưỡng là một khái niệm kép thuộc phạm trù phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development) Đào tạo (training) là quá

trình giáo dục theo mục tiêu, chương trình, phương pháp và quy trình cụ thể, tương ứng với từng bậc học (đại học, SĐH), từng loại hình đào tạo cụ

thể (đào tạo chính quy, đào tạo không chính quy) Khái niệm đào tạo thường được dùng cho chương trình giáo dục sau trung học (có quan điểm đồng nhất với giáo dục đại học) Bồi dưỡng (Improvement) là quá trình bồi

bổ, tu dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức của một cá nhân Quá trình này có thể được tác động từ bên ngoài theo một chương trình xác định, cũng có thể là một quá trình tự giác của một cá nhân theo nhu cầu

Đào tạo-bồi dưỡng CBKH luôn gắn với mục tiêu phát triển NNL của một tổ chức giáo dục và khoa học Đồng thời với quá trình tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ, đào tạo-bồi dưỡng là một nội dung cơ bản của công tác quản lý và phát triển NNL Công tác này bao gồm:

- Các chương trình đào tạo dài hạn (chính quy hoặc không chính quy) nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và cấp văn bằng xác nhận trình độ học vấn tương ứng: cử nhân, kỹ sư, thạc sĩ, tiến sĩ (nằm trong hệ thống văn bằng nhà nước quy định)

- Các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn nhằm bổ túc kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn, có (hoặc không) cấp các loại chứng chỉ (certificate) xác nhận sau khi kết thức khoá học

Đào tạo NNL là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian xác định nhằm trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để con người thích nghi với công việc hiện tại mà họ đang đảm nhận

Có thể hiểu theo cách khác, đào tạo NNL là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhận được những công việc nhất định theo yêu cầu của tổ chức hoặc nhu cầu cá nhân

Đào tạo là quá trình tác động đến con người nhằm làm cho con người lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo… một cách có

hệ thống, chuẩn bị cho con người thích nghi với cuộc sống và sự phân công lao động để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Ngoài ra còn có cách hiểu khác về đào tạo NNL “Đó là quá trình cung cấp kiến thức về chuyên môn, khả năng, thái độ để người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại”

Như vậy trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng kinh nghiệm thiết thực và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể làm tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thách thức biến đổi của môi trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức

1.2 Lý thuyết về quản lý và phát triển nhân lực khoa học và công nghệ

1.2.1 Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản lý và phát triển nhân lực

1.2.1.1 Những biến đổi trong quan điểm quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là quá trình làm việc với con người, thông qua con người để đạt mục tiêu của tổ chức Trong giai đoạn hiện nay có thể hiểu quản lý nhân lực là hoạt động của chủ thể quản lý bao gồm tuyển chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên, đào tạo, bồi dưỡng…nhằm tạo những điều kiện thuận lợi cho nhân lực hoạt động có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức một cách tối đa, giảm mức độ không hài lòng của các thành viên đến mức thấp nhất

Tuy vậy, quan điểm quản lý nhân lực cũng được thay đổi và phát triển theo từng giai đoạn phát triển của tổ chức và phương thức quản lý

nhân lực:

- Thời kỳ tiền tư bản, công trường thủ công coi con người chỉ là phương tiện để khai thác, bóc lột tối đa, nếu không làm được sẽ bị vứt bỏ không thương tiếc Phương pháp quản lý chủ yếu là bạo lực, roi vọt, cưỡng chế và thúc ép Những tâm tư, tình cảm và nguyện vọng cá nhân người lao động hầu như không được quan tâm Người lao động thực sự là những cái

máy chỉ biết tuân thủ theo sự điều khiển của người chủ Họ không được tiếp xúc với cơ hội học hành, bồi dưỡng để nâng cao tay nghề và thu nhập

- Bước sang giai đoạn những năm 1950, 1960 trở đi, quan điểm quản

lý nhân lực mang tính phiến diện, chủ yếu là quản lý hành chính, xử lý hồ

sơ, theo dõi nhân viên thực hiện các quy chế và thủ tục hành chính, thực hiện đánh giá, trả công với các hình thức thưởng, phạt được phân hóa cao

độ Giai đoạn này vẫn chưa nhấn mạnh tới phát triển NNL, nghĩa là sử dụng lao động mà không bồi dưỡng để phát triển lao động

- Tuy nhiên, trong khoảng 20 - 30 năm qua, cùng với sự thay đổi về khoa học kỹ thuật, công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội, quan điểm và hành

vi quản lý nhân lực cũng có nhiều thay đổi Những cơ sở của sự thay đổi trong quan niệm và hành vi quản lý dựa trên các khía cạnh sau:

Thứ nhất, các đối tượng của quản lý nhân lực - những người làm việc

trong các tổ chức - đã thay đổi trên rất nhiều khía cạnh Họ có trình độ văn hóa cao hơn; được thông tin nhiều hơn; nhận thức đầy đủ hơn về các công việc và quyền lợi Các hệ thống giá trị cũng thay đổi, những nhu cầu cá nhân cũng tăng lên, quan hệ con người trong tổ chức cũng đa dạng và phức tạp hơn, yêu cầu về dân chủ và các yêu cầu khác gắn liền với thay đổi và phát triển xã hội

Thứ hai, liên quan đến quản lý nhân lực xuất hiện ngày càng nhiều

các yếu tố về quan hệ lao động và pháp lý hiện hành đòi hỏi sự thay đổi, thích ứng cả về vai trò, chức năng quản lý nhân lực trong việc theo dõi thu thập thông tin phản hồi, điều chỉnh chính sách, thực hiện vai trò tư vấn, vai trò dịch vụ, kiểm tra, thực hiện các chế độ, chính sách

Thứ ba, yếu tố con người được đề cao trong quản lý nhân lực Con

người được coi là nguồn lực quý giá nhất của một tổ chức Quản lý nhân lực với các hoạt động tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, phát triển NNL…liên quan đến “vấn đề con người” phải điều chỉnh thay đổi Các khoa học như Tâm lý học, Xã hội học được chú trọng áp dụng trong lĩnh vực điều hành tổ

chức nói chung và quản lý nhân lực nói riêng, cho các mối quan hệ giữa cá nhân, nhóm, cho việc nâng cao mức độ, hiệu quả của các cá nhân, nhóm trong tổ chức Một loạt các quan điểm và các quan niệm “phát triển tổ chức” đã xuất hiện, bắt đầu được áp dụng vào phân tích, nghiên cứu, tìm hiểu các vấn đề của con người trong tổ chức và vào các phương pháp có thể nâng cao được hiệu quả của các cá nhân, các nhóm trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức

Những cách tiếp cận mới này đã dần hình thành nên một khái niệm hoàn chỉnh hơn về quản lý và phát triển nhân lực, tách biệt với khái niệm hẹp hơn là quản trị nhân lực thuần tuý

Thứ tư, quản trị nhân lực ngày càng trở thành một lĩnh vực gắn bó

chặt chẽ và chứa đựng rất nhiều các giá trị văn hóa truyền thống, bao gồm

cả sự giống và khác nhau Trong một môi trường văn hóa, xã hội làm nên

sự đa dạng trong các lý luận về quản trị nhân lực Vấn đề này càng tăng lên cùng với hàng loạt các vấn đề nảy sinh của thời đại như: vấn đề toàn cầu hóa, vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh làm cho thế giới ngày càng phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn Cùng với sự hợp tác đa phương, song phương ngày càng mở rộng, sự phát triển của các doanh nghiệp và các tổ chức ở các nước đang phát triển, sự mở rộng các nguồn nhân lực có nguồn gốc khác nhau về dân tộc, xã hội, trình độ văn hóa, tôn giáo… cũng làm xuất hiện những trạng thái đa văn hóa trên nền văn hóa truyền thống và những khủng hoảng trầm trọng tác động đến các lĩnh vực giá trị xã hội, đòi hỏi hoạt động quản lý nhân lực phải được đánh giá lại, hình thành và phát triển các phương pháp quản trị mới

1.2.1.2 Quản lý nhân lực và yếu tố con người

Quản lý nhân lực là hoạt động thông qua con người, bằng con người

để đạt được mục tiêu của tổ chức Mọi chức năng và mục tiêu của quản lý nhân lực sẽ không thể hoàn thành tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được

yếu tố con người trong các hoạt động tổ chức Dưới đây là một số mô hình

về quản lý con người theo quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực

a Bốn mô hình con người của Edgar H.Schein

Edgar H.Schein đưa ra bốn mô hình quan niệm về con người, từ quan điểm lợi ích kinh tế đến con người tổng thể

 Mô hình thứ nhất - Giả thuyết lợi ích kinh tế

Giả thuyết lợi ích kinh tế dựa trên quan điểm cho rằng con người

trước hết bị thúc đẩy bởi những động cơ kinh tế Và vì những động cơ này

bị giám sát bởi tổ chức, nên con người thực chất là thụ động, bị điều khiển

sử dụng, bị thúc đẩy và giám sát bởi các tổ chức

 Mô hình thứ hai - Giả thuyết về mặt xã hội

Dựa trên quan điểm của Elton Mayo cho rằng, về cơ bản con người

bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội Theo đó các lực lượng về mặt xã hội của những nhóm phân chia theo địa vị xã hội là quan trọng hơn sự kiểm tra theo quản lý của tổ chức

 Mô hình thứ ba - Giả thuyết về tự thân vận động

Mô hình thứ ba gắn với lý thuyết về sự phân cấp nhu cầu của

Abraham Maslow Giả thuyết tự thân vận động cho rằng các động cơ được chia thành năm nhóm trong một hệ thống theo thứ bậc, từ nhu cầu đơn giản

để duy trì sự tồn tại (nhu cầu sinh lý) đến những nhu cầu cao hơn là tự khẳng định (nhu cầu xã hội) Theo đó mỗi con người luôn phấn đấu để tự hoàn thiện mình và đạt được nhu cầu cao hơn

 Mô hình thứ tư - Giả thuyết phức hợp

Giả thuyết phức hợp của Schein: con người là một thực thể và có khả

năng thay đổi, có nhiều động cơ kết hợp thành một chuỗi vận động phức hợp Con người có khả năng học hỏi để tìm những ra phương thức mới đáp ứng lại môi trường và tạo ra các chiến lược quản lý nhằm đạt mục đích

b Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor

Douglas McGregor đưa ra hai hệ thống giả thuyết về bản chất con

người Thuật ngữ “Thuyết X và thuyết Y”, theo Douglas McGregor là một thuật ngữ chung chung không mang ý nghĩa gì về người tốt hoặc người xấu

và càng không có ý nghĩa như sự phân loại con người

c Những giả thuyết của thuyết X:

- Con người nói chung vốn dĩ không thích làm việc và sẽ tránh việc nếu họ có thể tránh được

- Vì đặc tính này nên hầu hết con người phải bị ép buộc, kiểm tra, đe dọa bằng hình phạt để buộc họ phải có những cố gắng thích hợp để đạt được những mục tiêu của tổ chức

- Con người nói chung muốn làm theo chỉ thị, muốn trốn tránh trách nhiệm, tương đối có ít tham vọng và muốn an phận là trên hết

d Những giả thuyết của thuyết Y:

- Việc dành những cố gắng về thể lực và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như trong khi chơi hoặc nghỉ ngơi

- Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe dọa bằng hình phạt không phải là biện pháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn thành những mục tiêu của

tổ chức Con người sẽ chủ động và tự giác thực hiện các mục tiêu mà họ đã cam kết

- Mức độ cam kết thực hiện các mục tiêu tỷ lệ với mức hưởng thụ gắn liền với thành tích của họ

- Trong những điều kiện đúng đắn, con người nói chung biết rằng họ không chỉ chấp nhận mà còn phải biết học phải làm như thế nào để thể hiện

rõ trách nhiệm của mình

- Con người có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức Đây là khả năng rộng rãi trong quần chúng chứ không phải bó hẹp

- Trong những điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, những tiềm năng trí tuệ của con người nói chung hầu như mới được sử dụng một phần

Hai giả thuyết này khác nhau một cách cơ bản Mỗi hệ thống giả thuyết có những tác động ảnh hưởng tới việc thực hiện các chức năng và hoạt động của nhà quản lý Và đây cũng là những luận cứ lý thuyết chính

về quản lý và phát triển nguồn nhân lực mà đề tài luận văn sử dụng để lý giải về công tác quản lý đào tạo, bồi dưỡng cán bộ giảng viên ở ĐHQGHN

2 Hầu hết mọi người không có khát vọng, ít

mong muốn trách nhiệm và mong được chỉ

bảo

2 Việc tự kiểm soát thường tuyệt đối không cần thiết khi phấn đấu theo các mục đích của tổ chức

3 Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo

trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức

3 Nhiều người có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức

4 Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh

lý và an toàn

4 Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu của xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình cũng như ở các cấp nhu cầu sinh lý và an toàn

5 Hầu hết mọi người đều phải được kiểm

soát chặt chẽ và thường bị buộc phải cố gắng

để đạt được mục tiêu của tổ chức

5 Mọi người có thể tự định hướng cho mình và

có tính sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy tốt

Việc kiểm tra chủ yếu là từ bên ngoài, được

cấp trên áp đặt lên cấp dưới

Quản lý phải năng động, linh hoạt, chủ động và phối hợp chặt chẽ những nhu cầu của mỗi cá nhân với đòi hỏi của tổ chức

Bảng 1: Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor

1.2.2 Quan điểm trong quản lý và phát triển nhân lực

Như các lý thuyết khác đã đề cập, bản chất con người là một thực thể

xã hội luôn biến đổi và thích ứng với môi trường Các hình thức cư xử của

họ phụ thuộc vào những tình huống khác nhau và với một số vấn đề cũng khác nhau, thậm chí họ cư xử khác nhau trong những trường hợp tương tự

ở những thời điểm khác nhau Cùng một vấn đề có khi con người hành

động một cách hợp lý, và cũng có khi họ bị chi phối bởi một hay nhiều các yếu tố khác nhau, nên họ xử sự khác nhau Do vậy, sẽ không có một mô hình nào về con người là hoàn toàn đúng Các nhà quản lý sẽ phải xem xét con người một cách toàn diện trong khung cảnh của môi trường chung mà trong đó họ có những vai trò khác nhau Những hoàn cảnh khác nhau đòi hỏi phải có những cách tiếp cận quản lý khác nhau để sử dụng một cách có kết quả và hiệu quả nhất nguồn lực có giá trị nhất đó là con người - nhân lực

Khác với nhiều đề tài khoa học về lĩnh vực quản lý nhân lực trước đây, thường sử dụng các hướng tiếp cận lý thuyết kinh điển để lý giải các vấn đề trong quản lý nhân lực Trong đề tài này bên cạnh các cách tiếp cận kinh điển chúng tôi đã sử dụng các cách tiếp cận của những nhà quản lý đương đại như Martin Hilb về quản lý nhân lực tổng thể: mục tiêu - chiến lược - công cụ

Thời gian

Dài hạn

Bậc 2:

Hoạt động nhân sự là nhiệm vụ tham mưu

Giai đoạn thể chế hóa

Bậc 4:

Quản trị nhân sự tổng thể và định hướng viễn cảnh

Giai đoạn các nhân viên đồng làm chủ doanh nghiệp

Ngắn

hạn

Bậc 1:

Hoạt động nhân sự là nhiệm vụ hành chính

Giai đoạn hành chính quan liêu

Bậc 3:

Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ trách bộ phận chức năng Giai đoạn đối phó

Thụ động Chủ động

Hình 1: Những bậc phát triển của quản lý nhân lực

Theo quan điểm của Martin Hilb (Hình 1), mô thức quản lý nhân lực

Bậc 1: Hoạt động quản lý nhân lực chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành quản lý nhân sự

Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự đưa vào áp dụng những phương thức quản lý nhân lực theo chỉ thị của ban lãnh đạo doanh nghiệp, nhưng không tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với các cấp phụ trách bộ phận chức năng

Bậc 3: Các cấp phụ trách bộ phận chức năng kiêm luôn công việc điều hành nhân sự Trưởng bộ phận nhân sự chỉ có nhiệm vụ bổ sung những thiếu sót

Bậc 4: Mức phát triển của hoạt động quản lý nhân lực đã ở bậc cao Trưởng bộ phận nhân sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của ban lãnh đạo doanh nghiệp Như vậy các trưởng bộ phận nhân sự đại diện cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thức quản lý nhân lực định hướng viễn cảnh vào sách lược phát triển doanh nghiệp Qua đó các chức năng quan trọng trong ngành quản lý nhân lực được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp

Trong thực tế hiếm khi mức độ phát triển của ngành quản lý nhân lực vượt quá được mức độ phát triển bậc 3

Mức độ phát triển của quản lý nhân lực có khác biệt rất lớn giữa các quốc gia, các ngành và văn hoá doanh nghiệp

Nhiều nhà nghiên cứu quản lý nhân lực đã tóm lược thực trạng thiếu sót của hoạt động quản lý nhân lực này như sau: “có mô thức quản lý nhân lực thì thiếu khảo nghiệm chi tiết; ngược lại, có khảo nghiệm chi tiết thì thiếu mô thức”

Vì chuyên môn hoá quá và còn thiếu nhiều kinh nghiệm quản lý nhân lực quốc tế nên những công trình nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý nhân lực thường thiếu những đặc tính sau: thiếu tổng thể, thiếu hội nhập và thiếu so sánh môi trường đa văn hoá

Như một nhà khoa học về quản lý nhân lực nhận xét rằng, những khiếm khuyết của lý thuyết quản lý nhân lực cản trở sự hội nhập, phát triển của các học thuyết kinh tế xí nghiệp

Waechter phê phán rằng: “thay vì phải liên kết song song giữa các lý thuyết và thực hành để đưa chúng vào mô thức có bài bản, người ta lại tạo nên cơ cấu lỏng lẻo, khó kiểm chứng nổi mối dây liên hệ giữa phương pháp

và công cụ Như vậy ở quản lý nhân lực, chúng ta vẫn chưa thoát ra khỏi thời kì săn bắn và hái lượm”

Staehle/Karg cũng nhận xét rằng: “vì bị lệ thuộc quá nhiều vào lý thuyết, người ta cố gắng đưa vào ngành quản lý nhân lực những lý thuyết liên ngành khoa học Nhưng chính qua đó, những mô thức quản lý nhân lực được tạo dựng theo kiểu này càng trở nên rắc rối và không mang lại lợi ích (hoặc công cụ) nào thiết thực cho quản lý nhân lực cả” Đặc điểm nổi bật ở đây là những lý luận tuỳ hứng của mỗi tác giả, tạo nên những cái nhìn quá

đa dạng và phức tạp về quản lý nhân lực

Theo Elsik, dù các mô hình quản lý nhân lực đa dạng và phức tạp tới đâu, ta cũng có thể nhận dạng được những điểm yếu chung như sau:

 Đa số các mô hình không để ý tới sự khác biệt trong hoàn cảnh và điều kiện để ứng dụng

 Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp, quên những nhóm nhân sự cấp thấp

 Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức hoạch định chiến lược một cách máy móc

 Đa số các mô hình quản lý nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích của các cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác trong doanh nghiệp (ví dụ: nhân viên, khách hàng cũng như môi trường xung quanh)

Theo Martin Hilb, “Quản lý nhân lực” được hiểu là sự “tổng hợp

nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng trong cung cách ứng xử” Theo định nghĩa của Martin Hilb, quản lý nhân lực (mang tính cách tạo dựng cơ cấu tổ chức gián tiếp) là thành phần của mô thức quản trị và được tách rời ra khỏi công việc chỉ huy nhân viên (mang tính cách điều khiển tổ chức trực tiếp và phát triển tổ chức)

Như vậy, danh từ “quản trị” bao gồm toàn bộ các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển một hệ thống xã hội định hướng viễn cảnh:

 Cơ cấu: Nghĩa là xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (chiếu theo các nhân tố gây ảnh hưởng bên trong và bên ngoài) để điều khiển tiến trình

 Điều hành: Nghĩa là lãnh đạo nhân sự trong ý nghĩa tạo ảnh hưởng lên cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình hướng dẫn nhân viên và vận hành hệ thống nhân sự

 Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi để liên tục hoàn thiện hoá việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức

Các quan điểm của Martin Hilb quản lý về nhân lực:

 Quản lý nhân lực tổng thể

Martin Hilb đã chọn một số chức năng quản lý nhân lực có tính chất bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp, tổ chức Trong trường phái quản lý nhân lực Michigan, bốn chức năng liên kết giới thiệu trong Hình 3 dưới đây được coi là thích hợp nhất:

Hình 2: Mô hình liên kết (theo Devanna/Fombrun/Tychi)

Mô hình trên bao gồm những chức năng cơ bản sau đây:

Phát Triển Nhân Sự

Tuyển

Dụng

Hiệu quả ( công tác) Đánh Giá

Hiệu Quả

Như vậy, các chức năng tuyển dụng, đánh giá hiệu quả, khen thưởng

và phát triển nhân sự nằm trong một tiến trình thứ tự, song cũng có sự tác động qua lại “Trong hệ thống này, thành tích là một thành phần không độc lập vì từ đó, nó tạo ra lực tác động vào các chức năng khác và cũng bị các chức năng khác tác động ngược trở lại”

Trong quá trình tuyển dụng nhân sự, những ứng viên có khả năng chuyên môn đáp ứng được những yêu cầu của doanh nghiệp một cách tốt nhất sẽ được chọn “ Hiệu quả lao động của các nhân viên sẽ được ghi nhận

và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân sự Kết quả đánh giá sẽ được

sử dụng làm nền tảng cho việc định lương bổng công bằng và hợp lý, qua

đó tạo nên nhuệ khí cho nhân viên Mặt khác, kết quả đánh giá được dùng làm cơ sở để phát triển nhân sự Biện pháp phát triển này chẳng những làm tăng năng suất cho nhân viên trong hiện tại mà còn cả trong tương lai nữa

Điểm yếu của “mô hình liên kết” là quản lý nhân lực chỉ nắm vai trò thụ động, trong đó viễn cảnh doanh nghiệp là nhân tố quyết định cho bốn chức năng nhân sự trong mô hình lại không được đề cập tới

 Quản lý nhân lực định hướng “viễn cảnh”

Viễn cảnh được hiểu là một hình ảnh rõ ràng của doanh nghiệp, của

tổ chức trong tương lai mà ta cần tạo ra Như vậy, quản lý nhân lực định hướng viễn cảnh được hiểu như sau:

Một mặt, các nhóm được hưởng lợi ích trong doanh nghiệp được quyền tham gia trong các quá trình triển khai, áp dụng và đánh giá thành quả của tôn chỉ doanh nghiệp, tổ chức Mặt khác, tất cả các mục tiêu, chiến lược và công cụ trong quản lý nhân lực phải được khởi nguồn từ tôn chỉ đó, đồng thời quan tâm tới những lợi ích của khách hàng, nhân viên, cổ đông

và môi trường xung quanh

Martin Hilb đại diện cho quan điểm “tương quan”, nơi đó, quản lý nhân lực và tôn chỉ doanh nghiệp, tổ chức phải tạo được ảnh hưởng qua lại với nhau

Hình 3: Hình khối quản trị nhân sự

Martin Hilb tập trung vào phần màu xám của hình khối quản trị nhân

sự Phần màu xám được coi là mấu chốt của mô hình quản lý nhân sự gồm các yếu tố: tuyển dụng, đánh giá thành tích, hiệu quả công tác, khen thưởng, định mức lương bổng và đào tạo để phát triển nhân sự Mô hình này giúp cho việc quản lý nhân sự mang tính khách quan, khoa học

Để tạo nên cơ sở sắp xếp mô hình quản lý nhân lực định hướng tương lai, Martin Hilb thu gọn các chức năng vào hình khối quản lý nhân lực Hình khối quản lý nhân lực bao gồm:

- Bốn chức năng quản lý nhân lực tổng thể;

- Bốn nhóm được hưởng lợi ích;

- Ba cấp độ thời gian

1.3 Phát triển nhân lực khoa học và công nghệ trong trường đại học

1.3.1 Khái niệm nhân lực KH&CN trong trường đại học

Nhân lực KH&CN trong trường đại học là những người làm những công việc liên quan đến các hoạt động giảng dạy, NCKH, chuyển giao công nghệ Đội ngũ này bao gồm các giảng viên, nghiên cứu viên, cán bộ kỹ thuật có trình độ trung cấp, cao đẳng, kỹ sư, cử nhân, ThS và TS Những

GV, CBKH có trình độ cao, được nhà nước bổ nhiệm các chức vụ khoa học: GS, PGS, GV, GV chính, NCV, NCV chính, NCV cao cấp

1.3.2 Vai trò của đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ trong trường đại học

1.3.2.1 Vai trò của đội ngũ CBKH trong thực hiện chức năng đào tạo

Trường đại học là nơi đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học có trình độ cao thuộc nhiều lĩnh vực khoa học Sản phẩm đào tạo của nhà trường là cán

bộ có trình độ học vấn từ cử nhân/kỹ sư, ThS đến TS Đội ngũ cán bộ khoa học trong trường trước hết thực hiện vai trò đào tạo nguồn nhân lực KH&CN có trình độ cao, đáp ứng nhu cầu về nguồn lực con người cho sự phát triển kinh tế - xã hội, đặc biệt đối với những nước đang trong quá trình CNH-HĐH

Đào tạo là chức năng cơ bản và quan trọng hàng đầu của các trường đại học Chức năng này phân biệt về bản chất giữa trường đại học với các

tổ chức KH&CN khác, như các viện, trung tâm KH&CN Hiện nay, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL đảm bảo đáp ứng yêu cầu phát triển kinh

tế xã hội đã trở thành "quốc sách hàng đầu" của nhiều quốc gia trên thế giới

và là điều kiện tiên quyết đối với các nước chậm phát triển trên con đường CNH- HĐH Ơ nước ta, vấn đề này cũng đã được Đảng và Nhà nước hết sức quan tâm Đúng như Nghị quyết Hội nghị Ban chấp hành Trung ương Đảng lần thứ 2 (khoá VIII) khẳng định:"giáo dục và đào tạo, khoa học và công nghệ là nền tảng và động lực cho sự nghiệp CNH-HĐH đất nước"

Trong nhà trường, người thày là một bộ phận không thể thiếu Người Việt Nam với truyền thống “tôn sư trọng đạo”, luôn quan niệm rằng

“không thày đố mày làm nên” Trong quá trình thực hiện chức năng đào tạo của nhà trường, người thày đóng vai trò hết sức quan trọng Đội ngũ nhà khoa học- người thày - là yếu tố quyết định vị thế, uy tín của nhà trường đối với xã hội Ở nhiều nước trên thế giới, một trong những tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá uy tín của một trường đại học là đội ngũ giảng viên, nhà khoa học của nhà trường Chất lượng đội ngũ người thày quyết định chất lượng đào tạo của một trường đại học Thậm chí có những ngành khoa học hình thành và phát triển cũng như tồn tại gắn với tên tuổi của những nhà khoa học, nhà sư phạm cụ thể

Giáo dục và đào tạo hiện nay đã trở thành một nhu cầu, động lực cơ bản của sự phát triển KT-XH Vì vậy, đội ngũ trí thức trong các trường đại học ngày càng đóng vai trò to lớn hơn.Vì thế, các trường đại học luôn luôn chú trọng xây dựng và phát triển đội ngũ CBKH, coi đó là động lực quyết định thúc đẩy sự phát triển vững mạnh của nhà trường

1.3.2.2 Vai trò của đội ngũ GV, CBKH trong thực hiện chức năng nghiên cứu khoa học

Đồng thời với giảng dạy, NCKH là chức năng quan trọng của đội ngũ GV, CBKH trong trường đại học NCKH gắn bó chặt chẽ với giảng dạy là điều kiện, là cơ sở nâng cao chất lượng đào tạo, là khâu nối liền nhà trường với xã hội, là cơ sở để gắn kết nhà trường với các tổ chức KT-XH Lực lượng nòng cốt thực hiện chức năng NCKH là: đội ngũ GV, NCV, kỹ thuật viên (trong đó có cả học viên sau đại học, đặc biệt là nghiên cứu sinh-NCS) đang công tác (hoặc kiêm nhiệm công tác) và học tập tại trường

Hoạt động NCKH được tiến hành trước hết bởi các nhà khoa học đầu ngành, có kinh nghiệm và uy tín khoa học cao trong nhà trường nhằm thực hiện các mục tiêu cơ bản sau đây:

- Chuẩn bị kiến thức đón đầu cho nội dung giảng dạy;

- Đảm bảo trình độ khoa học cao cho quá trình giáo dục và đào tạo;

Hiện nay, với chủ trương phát huy tối đa năng lực của đội ngũ nhà khoa học trong các trường đại học phục vụ cho các hoạt động KH&CN, nhiều quan điểm về quản lý KH&CN được áp dụng có hiệu quả Chẳng hạn các quan điểm sau đây liên quan đến công tác quản lý và phát triển nhân lực KH&CN:

- Quan điểm phân tách bộ phận: một bộ phận các nhà khoa học tách hoàn toàn một phần thời gian khỏi nhiệm vụ giảng dạy, hình thành các nhóm nghiên cứu (Scientific Working Group- SWG) chuyên biệt Họ làm việc trong các trung tâm nghiên cứu (Research Centers), các viện nghiên cứu (Research institutes), các cơ quan NC-TK (R&D institutions) Xu hướng này thể hiện quan điểm tập trung nguồn lực theo mục tiêu, chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu của các nhà khoa học, phát triển năng lực KH&CN trong nhà trường

- Quan điểm tập trung nguồn lực: i) Về nhân lực: tập trung NNL nghiên cứu thông qua phân công lao động để các nhà khoa học có đủ thời gian tham gia nghiên cứu ii) Về vật lực: trang thiết bị kỹ thuật phục vụ nghiên cứu cần được tập trung để cùng khai thác nhằm tận dụng hết công suất và hiệu quả của trang thiết bị kỹ thuật iii) Tổ chức các chương trình nghiên cứu trọng điểm, các tổ hợp: đào tạo - khoa học - sản xuất, các đặc khu KH&CN (Science and Technology Parks) như những nước phát triển hiện nay đang áp dụng iv) Quan điểm liên kết trong hoạt động KH&CN

Các trường đại học được coi là một bộ phận quan trọng của các dạng liên kết nhằm khai thác hết các tiềm lực KH&CN của đất nước Liên kết được thực hiện theo các hợp đồng nghiên cứu có phân định trách nhiệm cụ thể

- Quan điểm mở rộng phạm vi hoạt động KH&CN của các trường đại học: các nhà khoa học ở các trường đại học tham gia tích cực hơn vào các chương trình kinh tế xã hội, gắn chặt hoạt động NCKH với triển khai sản xuất và dịch vụ Mô hình "Đại học - Công nghiệp - Công ty"

(University - Industry - Company) đang tồn tại khá phổ biến ở nhiều nước phát triển, đem lại hiệu quả kinh tế- xã hội cao, đồng thời đưa ra một cách nhìn mới về đại học dựa trên quan điểm gắn kết đại học với kinh tế -xã hội

1.3.2.3 Vai trò của đội ngũ GV, CBKH trong thực hiện chức năng phục vụ

xã hội

Hoạt động NCKH trong trường đại học là chiếc cầu nối nhà trường với xã hội, đảm bảo điều kiện cho nhà trường thực hiện tốt chức năng xã hội của mình, nâng cao uy tín và vị thế của các nhà khoa học trong xã hội Các nhà khoa học trong các trường đại học thực hiện các nhiệm vụ:

- Phối hợp các hoạt động NC-TK giữa nhà trường với các ngành công nghiệp, thương mại, dịch vụ tạo cho nhà trường cơ hội tiếp cận các nhu cầu xã hội để định hướng hoạt động đào tạo và NCKH theo sự phát triển kinh tế xã hội đáp ứng với đòi hỏi của thị trường sức lao động và sản phẩm KH&CN

- Sự hợp tác trong lao động khoa học, lao động sản xuất tạo cho sinh viên cơ hội tiếp xúc thực tiễn, chuẩn bị kiến thức vững vàng, đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn ngay khi ra trường Điều này càng trở nên quan trọng khi mà sự chuyển đổi nền kinh tế từ tập trung sang thị trường đã tạo cho các cơ quan tuyển dụng lao động cơ hội được tuyển lựa những người lao động có năng lực bắt tay ngay vào công việc với yêu cầu cao, không muốn nhận người lao động phải có thời gian thử việc, làm quen với công việc như thời bao cấp

Tóm lại, qua phân tích chức năng cơ bản của trường đại học, chúng

ta thấy vai trò quan trọng của đội ngũ CBKH trong các trường đại học Nguồn nhân lực KH&CN là yếu tố quyết định vị thế của nhà trường trong công tác đào tạo, NCKH và phục vụ xã hội Bởi vậy, nghiên cứu chính sách đào tạo và phát triển đội ngũ CBKH trong nhà trường là vấn đề cơ bản của quản lý đại học hiện nay

1.3.3 Nội dung, phạm vi cấp độ quản lý và phát triển nhân lực KH&CN trong giáo dục đại học

1.3.3.1 Nội dung quản lý và phát triển nhân lực KH&CN

Các cơ sở GD ĐH nói riêng và các cơ sở khoa học, công nghệ, kinh

tế, xã hội nói chung đều thực hiện chức năng quản lý và phát triển NNL KH&CN theo những nội dung mang tính phổ biến của mọi tổ chức như:

- Bố trí, sắp xếp nhân lực theo quy hoạch nhân lực của tổ chức;

- Điều động, luân chuyển nhân lực theo yêu cầu tổ chức;

- Phát triển nhân lực thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng;

- Phát triển NNL thông qua hệ thống chính sách: tạo nguồn, môi trường hoạt động, các chế độ tài chính, khen thưởng, đề bạt…

- Tuyển dụng - sử dụng - đào tạo - đãi ngộ là một khâu liên hoàn của nội dung quản lý và phát triển NNL trong các tổ chức

- Mở rộng quy mô làm việc

- Phát triển tổ chức tạo ra việc làm

Leonard Nadler-Phát triển nhân lực KH&CN NewYork,1980

Hình 4: Sơ đồ nội dung quản lý và phát triển nhân lực KH&CN

1.3.3.2 Cấp độ quản lý và phát triển nhân lực KH&CN

Quản lý và phát triển nhân lực KH&CN được thực hiện ở các cấp độ (phạm vi) khác nhau: quốc gia, khu vực, ngành, địa phương, doanh nghiệp

Phát triển nhân lực

KH&CN

Sử dụng nhân lực lùclùc KH&CN

Môi trường nhân lực llllựclưùclùc KH&CN

các tổ chức KH&CN v.v Có thể phân chia thành hai cấp độ quản lý nhân lực KH&CN gồm: quản lý vĩ mô và quản lý vi mô

 Quản lý nhân lực KH&CN cấp vĩ mô

Nhiệm vụ chính của quản lý nhân lực KH&CN cấp vĩ mô là nắm vững hiện trạng về đội ngũ KH&CN (bao gồm: số lượng, chất lượng các mặt cơ cấu đội ngũ, tình hình đào tạo, bố trí sử dụng và hiệu quả hoạt động của đội ngũ KH&CN), đề xuất hoặc kiến nghị với Chính phủ những biện pháp, chính sách cần thiết để định hướng, điều chỉnh nhằm đảm bảo nhu cầu nhân lực KH&CN trước mắt cũng như lâu dài, tăng cường hiệu quả sử dụng nhân lực KH&CN, tạo điều kiện cho họ có khả năng cống hiến tốt nhất cho

KH&CN đáp ứng yêu cầu sự nghiệp CNH-HĐH đất nước

 Quản lý nhân lực KH&CN cấp vi mô

Cấp vi mô được hiểu là một đơn vị cơ sở, một cơ quan, một tổ chức

cụ thể với những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn nhất định Công tác quản lý nhân lực KH&CN ở cấp vi mô có vai trò quan trọng vì nó liên quan

và tác động đến từng con người cụ thể và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của đơn vị

Công tác quản lý nhân lực KH&CN ở cấp vi mô không thể tách rời quản lý nhân lực nói chung mà phải tuân theo những nguyên tắc quản lý nhân lực của nhà nước Về pháp lý, công tác quản lý bao gồm việc thực thi các điều quy định của Bộ luật lao động, các quy chế quản lý lao động, các thủ tục báo cáo thống kê thường xuyên và định kỳ do nhà nước quy định Mỗi đơn vị hoạt động KH&CN tuỳ theo chức năng và nhiệm vụ, chiến lược phát triển của mình mà thực thi các biện pháp quản lý khác nhau trên cơ sở chấp hành các quy định của nhà nước Để hoạt động KH&CN đạt được hiệu quả cần nắm vững và vận dụng linh hoạt đặc điểm của lao động NCKH để đề ra những biện pháp quản lý một cách đúng đắn nhằm phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân lực KH&CN

Xuất phát từ đặc điểm của lao động KH&CN, trong quản lý và phát triển nhân lực KH&CN cần lưu ý đến đặc điểm cá nhân nhân lực NCKH phải có tính sáng tạo đổi mới Trong khi thực hiện công việc cần lưu ý khía cạnh tự do của lao động KH&CN, tránh áp đặt những nguyên tắc hành chính cứng nhắc Khi đánh giá, khen thưởng cần chú trọng cả khía cạnh vật chất và tinh thần Việc đánh giá nên căn cứ vào kết quả nghiên cứu của mỗi nhà khoa học không nên quá nặng về việc chấp hành các quy định mang tính hành chính Để nhân lực KH&CN không bị tụt hậu, bắt kịp với thời đại

và thực tiễn cuộc sống cần chú trọng công tác đào tạo- bồi dưỡng và nhất

là quá trình tự đào tạo, đào tạo trong quá trình làm việc (Learning by Doing) của mỗi GV và cán bộ

Trong phạm vi Đề tài của luận văn này, chúng tôi dựa trên quan điểm

về quản lý nhân lực của Leonard Nadler- để tiếp cận phân tích và điều tra

về thực trạng quản lý và phát triển nhân lực KH&CN của ĐHQGHN Theo

đó, một vấn đề được quan tâm nghiên cứu, như: i) tuyển dụng; ii) sử dụng (bố trí và luân chuyển nhân lực); iii) đào tạo, bồi dưỡng (cả dài hạn và ngắn

hạn); iv) chế độ đãi ngộ Tuy nhiên, do giới hạn về phạm vi nội dung

nghiên cứu của Đề tài luận văn, nội dung về công tác quản lý đào tạo-bồi dưỡng nhân lực (đội ngũ cán bộ, GV trong hệ thống GDĐH) được tập trung nghiên cứu nhiều hơn

1.4 Chính sách quản lý và đào tạo - bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, cán

bộ khoa học trong giáo dục đại học ở một số quốc gia

1.4.1 Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Trung Quốc

Công tác đào tạo-bồi dưỡng GV, nhà khoa học ở Trung Quốc được đặc biệt quan tâm Với hoàn cảnh kinh tế khó khăn và khả năng đầu tư ngân sách hạn hẹp, không thể đầu tư theo kiểu dàn trải, năm 1993 Trung Quốc triển khai chương trình 211 nhằm xây dựng “100 trường đại học đạt chuẩn”, mỗi trường lại lựa chọn một số ngành đào tạo có tiềm lực tốt về

đào tạo, nghiên cứu và thế mạnh cạnh tranh để tập trung đầu tư phát triển theo chuẩn các trường tiên tiến trên thế giới Tháng 5/1998, Chính phủ Trung Quốc đã phê duyệt và triển khai Đề án 985 nhằm đầu tư xây dựng một số trường đại học đạt đẳng cấp quốc tế, trong đó ưu tiên cho hai trường đại học hàng đầu là Đại học Bắc Kinh và Đại học Thanh Hoa

Đào tạo-bồi dưỡng CBKH trong các trường đại học được coi là một trong những nội dung quan trọng của kế hoạch phát triển các trường đại học ở Trung Quốc, đặc biệt là các trường đại học có uy tín Các trường đại học được tự chủ trong việc xây dựng các chương trình đào tạo-bồi dưỡng

GV và CBKH Các hình thức đào tạo-bồi dưỡng cán bộ sau đây được áp dụng khá phổ biến ở các trường đại học Trung Quốc:

- Thông qua nhiều nguồn kinh phí khác nhau để cử cán bộ đi đào bồi dưỡng tại các trường đại học, viện nghiên cứu, tập đoàn công nghiệp, kinh doanh hàng đầu ở các nước phát triển trên thế giới; tạo mọi điều kiện thuận lợi để các GV được tham gia các dự án KH&CN quốc tế và khu vực

tạo Mời các GS, các nhà khoa học, các doanh nhân tài năng, các nhà lãnh đạo xuất sắc trong và ngoài nước tham gia giảng dạy, hướng dẫn NCKH và tổ chức hội thảo khoa học

- Xây dựng mạng lưới cựu SV (Alumni network) và chú trọng nắm thông tin và liên kết chặt chẽ với cựu SV của trường để họ có thể đóng góp nhiều nhất cho việc đào tạo, bồi dưỡng GV và phát triển nhà trường nói chung (tài trợ học bổng, xây dựng quỹ nghiên cứu, xây dựng lớp học, phòng thí nghiệm, các chính sách ưu tiên khác đối với SV, như tạo điều kiện thực tập, nhận việc làm sau tốt nghiệp v.v )

- Liên kết tối đa giữa đào tạo NNL chất lượng cao với sản xuất, kinh doanh trong nước và quốc tế để thực hiện các chương trình đào tạo, NCKH

và chuyển giao công nghệ góp phần tăng các nguồn thu cho nhà trường, có thêm địa bàn thực tập cho GV, SV, đặc biệt là có thêm dữ liệu phục vụ cho

- Tôn vinh và trọng thưởng cho GV, SV có thành tích giảng dạy, nghiên cứu, học tập xuất sắc, khuyến khích và hỗ trợ để GV và SV tham gia các hội thảo khoa học quốc tế (Đại học Thanh Hoa cấp học bổng 10.000 Nhân dân tệ/năm cho khoảng 20% SV của Trường đáp ứng đủ các điều kiện và cấp khoảng 1000 Nhân dân tệ cho một GV nếu họ được tham

dự hội thảo khoa học quốc tế)

 Thiết lập hệ thống thi tuyển vị trí làm việc

Vị trí làm việc của cán bộ KH&CN được xác định bởi cấu trúc hợp

lý và tỷ lệ thích hợp của đội ngũ cán bộ trong nhiệm sở với các loại hình cán bộ có trình độ cao cấp, trung cấp và sơ cấp Số vị trí làm việc cũng như yêu cầu về trách nhiệm, trình độ, nhiệm kỳ…được xác định trước Mỗi cán

bộ KH&CN muốn chiếm được một chỗ cần phải là người chiến thắng trong

kỳ thi tuyển Để cho khách quan, lãnh đạo hành chính quyết định một hội đồng tuyển chọn, công bố trước các yêu cầu, chức trách, trình độ đòi hỏi, nhiệm kỳ và mức lương thích hợp

Hình thức thi tuyển hoặc thử thách cũng được áp dụng trong đánh giá cán bộ KH&CN Kết quả của nó liên quan trực tiếp đến việc tăng lương, thưởng, phạt, kết thúc hoặc kéo dài hợp đồng…Hệ thống quản lý mới này được áp dụng ở Trung Quốc từ năm 1984 dưới dạng thử nghiệm Với kết quả và kinh nghiệm thu được, họ ngày càng mở rộng hình thức này, áp dụng cho rất nhiều lĩnh vực trong đó có hệ thống nghiên cứu khoa học Hình thức quản lý mới đang phát huy cao độ vai trò, trách nhiệm và khả năng của đội ngũ cán bộ nhiều hơn cho sự nghiệp phát triển của KH&CN, quá trình tăng trưởng kinh tế và công cuộc hiện đại hóa đất nước

 Chính sách đào tạo - bồi dưỡng

Trung Quốc đặc biệt nhấn mạnh vai trò của phát triển nguồn nhân lực KH&CN Triết lý của Trung Quốc là: thiết bị là phần “cứng”, công nghệ là phần “mềm” còn nguồn nhân lực trình độ cao là phần “sống” Thiếu phần “sống” thì cả phần “cứng”, phần “mềm” đều không vận hành

có hiệu quả Vì vậy chính sách đào tạo của Trung Quốc là tăng số lượng và nâng cao chất lượng đào tạo trong nước đồng thời với việc gửi sinh viên đi đào tạo ở nước ngoài Chỉ từ năm 1979 đến 1987 hơn bốn vạn sinh viên Trung Quốc đã được gửi ra nước ngoài học tập và cũng chính trong thời gian này 18.000 sinh viên du học đã tốt nghiệp về nước phục vụ

Trong cơ quan nghiên cứu phát triển, hầu hết nhân lực KH&CN đều

đã có trình độ cử nhân Vì vậy, chính sách đào tạo tiếp tục tập trung theo các hướng: bồi dưỡng SĐH; đào tạo TS

Đào tạo và bồi dưỡng SĐH được tiến hành ở trong nước (các trường đại học và các viện nghiên cứu khoa học) và gửi đi đào tạo ở nước ngoài Ngày nay, các cán bộ nghiên cứu của Trung Quốc chủ yếu gửi đi đào tạo tại các nước công nghiệp phát triển, nhiều nhất là Mỹ, Đức, Nhật bản, Pháp Khi về nước, họ được bố trí làm việc tại các Labo được trang bị không thua kém ở nước ngoài, vì vậy công việc nghiên cứu của họ xem như là liên tục

1.4.2 Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Hàn Quốc

1.4.2.1 Chính sách đào tạo, bồi dưỡng

Hàn Quốc coi trọng công tác phát triển nhân lực KH&CN thông qua chính sách đào tạo-bồi dưỡng thường xuyên Cuối những năm 80, Chính phủ cùng với khu vực tư nhân tăng cường nhiệm vụ đào tạo nhân lực KH&CN có trình độ cao trong các lĩnh vực KH&CN Ngân sách cho khu vực NC-TK được nhà nước ưu tiên Tổng chi cho các hoạt động NC-TK từ

577 triệu USD năm 1981 (chiếm 0,9 % GNP) lên tới 1,8 tỷ USD vào năm

1986 (chiếm 2% GNP), dự kiến vượt quá 5% GNP vào năm 2001 Với nguồn kinh phí lớn như vậy, Hàn Quốc đủ sức tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực khoa học và kỹ nghệ cao, mở rộng chương trình gửi đi đào tạo ở nước ngoài các ngành khoa học tiên tiến, có đủ khả năng tạo được đội ngũ các nhà khoa học đầu đàn, đóng vai trò lãnh đạo trong các

lĩnh vực NC-TK Con số đó dự kiến lên tới 15.000 người vào năm 2001, chiếm 10% trong tổng số những người làm việc trong khu vực NC-TK

1.4.2.2 Chính sách kiều dân đối với các nhà khoa học

Giải quyết tốt bài toán về sự di chuyển chất xám là một trong những bài học thành công trong sự nghiệp CNH-HĐH của Hàn Quốc Có thể tóm tắt các chính sách đó như sau:

- Gửi nhiều lưu học sinh đi học, chủ yếu ở Nhật Bản (trước đây) và Hoa Kỳ (hiện nay) Tuỳ theo từng thời kỳ có thể cho phép họ ở lại nước sở tại làm việc để tích luỹ kinh nghiệm Chính vì vậy đến năm 1980 các nhà khoa học và công nghệ Hàn Quốc đã cơ bản hoàn thành thời kỳ tiếp thu công nghệ, để từ đó chuyển sang thời kỳ sáng tạo công nghệ

- Có chính sách rõ ràng (lương cao, nhà ở, điều kiện sống cho bản thân và gia đình, điều kiện làm việc, giải thưởng ) nhằm thu hút kiều dân gốc Triều Tiên trở về làm việc ở Hàn Quốc Họ trở về mang theo công nghệ Khi trở về, họ cũng là những người đi tiên phong trong quá trình sáng tạo công nghệ

- Thu hút nhân lực KH&CN từ các nước đang phát triển bằng cách trả lương khá ( khoảng 15-40 lần so với lương khi làm việc ở nước họ)

- Đặt cơ quan liên lạc ở hải ngoại hoặc cử các đoàn ra nước ngoài lôi kéo nhân tài ở các nước ngoài (kiều dân gốc Triều Tiên) về làm việc ở Tổ quốc Thí dụ Chính phủ Hàn Quốc thành lập “ Hiệp hội các nhà khoa học, công trình sư ” tại Mỹ, Nhật bản và Tây âu Từ năm 1968 Hàn Quốc bắt đầu thi hành chính sách “kế hoạch hoá đưa nhân tài về nước”, trong đó quy định rõ những đài thọ chi phí đi về, sắp xếp nơi ăn, ở cho họ, sắp xếp việc làm thích hợp ban đầu theo trình độ và ngành nghề

1.4.3 Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Thái Lan

1.4.3.1 Chính sách đào tạo, bồi dưỡng

Những năm gần đây, Thái Lan tích cực chuẩn bị và thực thi chính sách đào tạo nhân lực KH&CN có trình độ cao (cấp đại học, ThS và TS) ở những ngành mũi nhọn, đặc biệt trong ba lĩnh vực: công nghệ sinh học, công nghệ kim loại và luyện thép, điện tử và công nghệ máy tính Những người này được chuẩn bị và đào tạo theo các học bổng của Chính phủ, chủ yếu để họ giảng dạy ở các trường đại học và các viện nghiên cứu khoa học

Để minh họa, xin trích dẫn một dự án quan trọng của Chính phủ trong kế hoạch phát triển nguồn nhân lực KH&CN Kế hoạch này bao gồm

3 nội dung chính sau đây:

- Các học bổng cho các lĩnh vực công nghệ đặc biệt

Dự án này cung cấp các suất học bổng cho sinh viên đi học ở nước ngoài cho tới trình độ Ph.D Ba lĩnh vực mục tiêu là công nghệ sinh học, điện tử và máy vi tính, các khoa học vật liệu Trong 10 năm có cả thảy 789 học bổng Ví dụ trong năm 1989 Bộ Khoa học, Công nghệ và môi trường cấp học bổng với ngân sách là 1.642,8 triệu baht (tương đương 65.19 triệu USD) Những người nhận các học bổng này ký kết sẽ làm việc ở các viện NC-TK quốc gia, các trường đại học hoặc các phòng thí nghiệm đặc biệt sau khi họ tốt nghiệp

Một loại hình hoạt động tương tự được Bộ các trường đại học thực hiện, với tổng số 400 học bổng Những người tốt nghiệp sẽ làm việc với tư cách cán bộ giảng dạy ở các trường đại học hoặc trong các phòng thí nghịêm của trường

- Dự án hỗ trợ các tài năng về KH&CN

Dự án bắt đầu từ năm 1984 với mục tiêu hỗ trợ những người có tiềm năng đặc biệt về KH&CN với các bước đào tạo rõ ràng: trước đại học tới trình độ cử nhân lên ThS và ThS lên TS Dự án nhằm mục tiêu đào tạo 420 người để trở thành các nhà khoa học và công nghệ có trình độ cao vào cuối năm 1990 Những người tốt nghiệp sẽ làm việc tại các viện R&D quốc gia

Bộ các trường đại học đã bắt đầu một dự án mới, gọi là dự án về hưu muộn đối với các giáo sư và cán bộ giảng dạy các trường đại học ở một số chuyên ngành Họ được tiếp tục công việc của mình sau khi đã về hưu ở độ tuổi 60 Mục đích của dự án là tận dụng đội ngũ CBKH có trình độ và kinh nghiệm để đào tạo, bồi dưỡng nhà khoa học, GV trẻ, làm cho đội ngũ GV không bị hẫng hụt, tăng thêm nguồn nhân lực, để họ hỗ trợ cho sự phát triển của nhà trường

1.4.3.2 Chính sách khuyến khích các nhà khoa học có cống hiến

Chính sách khuyến khích các nhà khoa học trong các cơ quan

NC-TK ở Thái Lan được thực hiện thông qua các biện pháp sau đây:

- Cải thiện môi trường làm việc của các nhà khoa học, tạo điều kiện

để họ thăng tiến về nghề nghiệp ở trong hệ thống của nhà nước

- Nhà nước cải tiến chế độ tiền lương và thưởng, có cơ chế mềm dẻo

để thu hút người tài, tạo điều kiện để họ làm việc ổn định và có nhiều cống hiến;

- Xét tặng các giải thưởng Nhà nước cho các nhà khoa học có nhiều cống hiến

1.4.3.3 Chính sách kiều dân đối với các nhà khoa học

Chính sách nhà nước đối với các kiều dân Thái Lan đang sinh sống ở nước ngoài được thực hiện như sau:

- Khảo sát và có kế hoạch động viên các nhà khoa học và các nhà công nghệ hàng đầu người Thái ở nước ngoài, khuyến khích họ đáp ứng các nhu cầu ở trong nước dưới các hình thức: cố vấn về KH&CN, theo dõi

và cung cấp thông tin về KH&CN ở các nước phát triển, xác định phương pháp chuyển giao công nghệ thích hợp nhất, tìm kiếm các cơ hội hợp tác về công nghệ với các đối tác ở nước ngoài, về nước làm việc;

- Khuyến khích sử dụng các chuyên gia nước ngoài trong các hoạt động giảng dạy, dẫn dắt công tác R&D Sự khuyến khích thể hiện dưới

các dạng giảm thuế thu nhập cá nhân, tăng tiền thưởng, tạo lập môi trường làm việc tốt cho các hoạt động KH&CN

1.4.4 Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Singapore

1.4.4.1 Chính sách thu hút lao động KH&CN

Cuối những năm 1970, ở Singapore, khoảng 5% người có trình độ ra

đi Khó khăn về nguồn nhân tài trở nên trầm trọng khi các quốc gia phương Tây thay đổi chính sách nhập cư, chấp nhận người di dân châu á Trong khi lãnh đạo của một số quốc gia trong khu vực lúc bấy giờ có vẻ vui mừng vì

cho rằng, hiện tượng chảy máu chất xám thực chất là “chảy máu những rắc rối” thì Thủ tướng Lý Quang Diệu ráo riết thực hiện chính sách giữ người

tài trong nước và thu hút ngoại lực cho những công việc mà nền kinh tế đang cần Ông cho lập 2 ủy ban Một ủy ban có nhiệm vụ giúp những người có năng lực làm đúng nghề và một ủy ban kết hợp họ lại thành một

xã hội Với những người xuất sắc, ủy ban này cố gắng thu hoạch sớm bằng

cách đề nghị việc làm ngay trước khi tốt nghiệp

Ngoài ra, cũng lập 2 cơ quan thu hút nhân tài từ Ấn Độ và các nước trong khu vực Nhằm “giữ chân” người có trình độ và hút thêm nhân lực có khả năng ở bên ngoài, Chính phủ của ông Lý Quang Diệucũng bác bỏ quy định cấm nữ công dân Singapore đưa chú rể nước ngoài nhập cư “Nếu không lấp vào chỗ trống bằng những tài năng nước ngoài, chúng tôi không làm cho đất nước vươn lên hàng đầu được Họ chính là những megabytes

bổ sung cho chiếc computer Singapore”( Lý Quang Diệu nói)

Chính phủ của Lý Quang Diệu đã thể hiện rất rõ quan điểm về giáo

dục là: “Luôn giáo dục để thừa chứ không phải để thiếu Nếu tính toán đào tạo đủ, chúng ta sẽ không thể cung cấp đủ nhu cầu của thị trường”

Để minh chứng cho điều này, ông Lý Quang Diệu đưa ra dẫn chứng: Malaysia hiện nay đang phải đối mặt với sự trì trệ bởi lẽ những ngành công nghiệp cũ không phát triển được nữa, trong khi đòi hỏi cho ngành công