Các biện pháp quản lý công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của đại học quốc gia hà nội

Các biện pháp quản lý công tác đào tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của Đại học Quốc gia Hà Nội Nguyễn Kiều Oanh Trường Đại học Giáo dục Luận văn ThS.. Đề xuất một số biện ph

Các biện pháp quản lý công tác đào tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của Đại học

Quốc gia Hà Nội Nguyễn Kiều Oanh

Trường Đại học Giáo dục Luận văn ThS ngành: Quản lý giáo dục; Mã số: 60 14 05

Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc

Năm bảo vệ: 2007

Abstract Làm rõ một số khái niệm, phạm trù, quy luật trong lĩnh vực quản lý và

phát triển nguồn nhân lực (NNL) Phân tích các lí thuyết về đào tạo - bồi dưỡng (ĐT-BD) NNL trong giáo dục đại học (GDĐH) Nghiên cứu quan điểm, kinh nghiệm về chính sách ĐT-BD cán bộ của một số nước và rút ra bài học kinh nghiệm Khảo sát thực trạng về chính sách, công tác ĐT-BD đội ngũ cán bộ, giảng viên Đại học Quốc gia Hà Nội (ĐHQGHN) Đề xuất một số biện pháp cụ thể: thực hiện chủ trương, chính sách của ĐHQGHN về công tác quy hoạch, phát triển đội ngũ cán bộ, giảng viên; thực hiện tốt việc kết hợp tuyển dụng, sử dụng, quản lý với công tác

ĐT-BD cán bộ, giảng viên; hoàn thiện chức năng quản lý; kết hợp thực hiện công tác nghiên cứu khoa học với quản lý công tác đào tạo; tăng cường đầu tư cho công tác xây dựng chương trình ĐT-BD hướng tới mục tiêu chuẩn của các nước tiên tiến; đổi mới công tác kiểm tra, đánh giá và đảm bảo chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả

công tác ĐT-BD đội ngũ cán bộ, giáo viên của ĐHQGHN

Keywords Giáo dục đại học; Giảng viên; Quản lý giáo dục; Đào tạo cán bộ; Đại

học Quốc gia Hà Nội

Content

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

a Một trong những mục tiêu phát triển GDĐH Việt Nam đến năm 2020 được nêu trong

Nghị quyết của Chính phủ về Đổi mới cơ bản và toàn diện GDĐH Việt Nam giai đoạn

2006-2020 là: “Xây dựng đội ngũ GV và cán bộ quản lý GDĐH đủ về số lượng, có phẩm chất đạo đức

và lương tâm nghề nghiệp, có trình độ chuyên môn cao, có phong cách giảng dạy và quản lý tiên tiến; bảo đảm tỷ lệ sinh viên/giảng viên của cả hệ thống GDĐH không quá 20 Đến năm 2010 có

ít nhất 40% GVđạt trình độ thạc sĩ và 25% đạt trình độ tiến sĩ, đến năm 2020 có ít nhất 60% GV đạt trình độ thạc sĩ, 35% đạt trình độ tiến sĩ…”1

1

Nghị quyết của Chính phủ về Đổi mới cơ bản và toàn diện GD ĐH Việt Nam giai đoạn 2006-2020 (NQ số 14/2005/NQ-CP, ngày 02 tháng 11 năm 2005

b Kế hoạch chiến lược phát triển đến 2010 và tầm nhìn đến 2020 của ĐHQGHN đã đề ra

mục tiêu là “phát triển ĐHQGHN ngang tầm các đại học tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á,

trong đó một số ngành, chuyên ngành khoa học cơ bản, công nghệ cao và KT-XH mũi nhọn đạt trình độ quốc tế; nâng cao vị thế và uy tín của ĐHQGHN trong hệ thống GDĐH của Việt Nam

và từng bước đạt trình độ quốc tế.”

c Qua nghiên cứu thực tiễn chúng tôi nhận thấy một trong những nguyên nhân dẫn đến những bất cập của đội ngũ cán bộ, nhất là đội ngũ GV và cán bộ nghiên cứu của

ĐHQGHN là công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng chưa được quan tâm đúng mức, nhất là

việc chậm đổi mới cơ chế, chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ Đã đến lúc vấn đề này phải được đặt thành một nhiệm vụ cấp thiết, phải được đầu tư thích đáng để khắc phục những yếu kém về chất lượng đội ngũ cán bộ hiện nay ở ĐHQGHN

Với lý do đó, chúng tôi chọn đề tài: “Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi

dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của ĐHQGHN” Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa lý luận

và thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho công tác quản lý và phát triển đội ngũ cán bộ của ĐHQGHN trong giai đoạn hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và kết quả khảo sát thực tiễn quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN, đề xuất các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu

+ Làm rõ một số khái niệm, phạm trù, quy luật trong lĩnh vực quản lý và phát triển NNL + Phân tích các lý thuyết về đào tạo-bồi dưỡng NNL trong GDĐH

+ Nghiên cứu quan điểm, kinh nghiệm về chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ của một

số nước, rút ra những bài học nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN

3.2 Khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN

3.3 Đề xuất các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN

4 Giả thuyết khoa học

Cần có những biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV phù hợp với môi trường và các nguồn lực của ĐHQGHN thì công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV mới đạt hiệu quả cao

5 Đóng góp mới về khoa học

 Về lý luận:

Làm sáng tỏ lý luận về quản lý và phát triển NNL trong các cơ sở GD ĐH; các chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ trong các trường cao đẳng, đại học, cơ quan hành chính sự nghiệp nhà nước

 Về thực tiễn:

- Các cấp thuộc ĐHQGHN có thể áp dụng các biện pháp đề xuất trong công tác quản lý phát triển đội ngũ cán bộ, GV

- Đề tài nghiên cứu này sẽ góp phần cung cấp thêm các cơ sở khoa học và thực tiễn để ĐHQGHN tiếp tục hoàn thiện quy trình tuyển dụng, sử dụng và đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV nhằm đạt các mục tiêu về đội ngũ cán bộ trong Kế hoạch chiến lược phát triển ĐHQGHN đề ra

6 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu tài liệu: Thu thập tư liệu, tổng hợp, phân tích

- Nghiên cứu thực tiễn: Điều tra chọn mẫu (bảng hỏi), phỏng vấn các GV, CBQL trong các đơn vị đào tạo và lãnh đạo ĐHQGHN; xử lý tài liệu (các số liệu, tư liệu) và phân tích kết quả điều tra

- Các phương pháp nghiên cứu định lượng: thống kê

7 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tiến hành nghiên cứu khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN trong 5 năm trở lại đây

8 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết quả nghiên cứu của Luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của

ĐHQGHN

Chương 3: Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của

ĐHQGHN

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Một số khái niệm công cụ

1.1.1 Nhân lực khoa học và công nghệ (S&T manpower)

"Nhân lực KH&CN là tập hợp những nhóm người tham gia vào các hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ với các chức năng: nghiên cứu sáng tạo, giảng dạy, quản lý, khai thác sử dụng và tác nghiệp, góp phần tạo ra tiến bộ của KH&CN, của sự phát triển sản xuất và xã hội”.

Theo định nghĩa trên, nhân lực KH&CN bao gồm :

 Lực lượng nghiên cứu khoa học chuyên nghiệp

 Lực lượng giảng dạy trong hệ thống GDĐH được đào tạo bậc cao

 Lực lượng quản lý khoa học, giáo dục ở các loại hình cơ quan khoa học và giáo

dục

1.1.2 Quản lý và phát triển nhân lực KH&CN (S&T manpower management and development)

Khái niệm này chỉ tập hợp các hành vi quản lý nhằm định hướng chiến lược và quy hoạch phát triển đội ngũ CBKH, GV, xây dựng các chính sách sử dụng, đào tạo-bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhà giáo, nhà khoa học đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục và các hoạt động KH&CN trong nhà trường, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp phát triển KT-XH của đất nước

Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, quản lý và phát triển nhân lực KH&CN trong GDĐH được thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ điều tiết vĩ mô của nhà nước, các chính sách đào tạo-bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, khen thưởng v.v và các biện pháp chính sách cụ thể của các cơ sở giáo dục

Ngày nay, với xu thế quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của các cơ sở GDĐH ngày càng được mở rộng, việc quản lý và phát triển nhân lực KH&CN trong các trường đại học cũng đã được các trường quan tâm hơn, vì NNL là một trong những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng giáo dục của nhà trường

1.1.3 Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ KH&CN

Đào tạo-Bồi dưỡng là một khái niệm kép thuộc phạm trù phát triển nguồn nhân lực

(Human Resource Development) Đào tạo (training) là quá trình giáo dục theo mục tiêu,

chương trình, phương pháp và quy trình cụ thể, tương ứng với từng bậc học (đại học, SĐH), từng loại hình đào tạo cụ thể (đào tạo chính quy, đào tạo không chính quy) Khái niệm đào tạo thường được dùng cho chương trình giáo dục sau trung học (có quan điểm đồng nhất với

giáo dục đại học) Bồi dưỡng (Improvement) là quá trình bồi bổ, tu dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức của một cá nhân

Đào tạo-bồi dưỡng CBKH luôn gắn với mục tiêu phát triển NNL của một tổ chức giáo dục và khoa học

Ngoài ra còn có cách hiểu khác về đào tạo NNL “Đó là quá trình cung cấp kiến thức

về chuyên môn, khả năng, thái độ để người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại”

1.2 Lý thuyết về quản lý và phát triển nhân lực khoa học và công nghệ

1.2.1 Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản lý và phát triển nhân lực

1.2.1.1 Những biến đổi trong quan điểm quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là quá trình làm việc với con người, thông qua con người để đạt mục tiêu của tổ chức Trong giai đoạn hiện nay có thể hiểu quản lý nhân lực là hoạt động của chủ thể quản lý bao gồm tuyển chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên, đào tạo, bồi dưỡng

Tuy vậy, quan điểm quản lý nhân lực cũng được thay đổi và phát triển theo từng giai

đoạn phát triển của tổ chức và phương thức quản lý nhân lực

Những cơ sở của sự thay đổi trong quan niệm và hành vi quản lý dựa trên các khía cạnh sau:

Thứ nhất, các đối tượng của quản lý nhân lực - những người làm việc trong các tổ

chức - đã thay đổi trên rất nhiều khía cạnh

Thứ hai, quan hệ lao động và pháp lý hiện hành đòi hỏi sự thay đổi

Thứ ba, yếu tố con người được đề cao trong quản lý nhân lực Con người được coi là

nguồn lực quý giá nhất của một tổ chức Quản lý nhân lực với các hoạt động tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, phát triển NNL…liên quan đến “vấn đề con người” phải điều chỉnh thay đổi

Thứ tư, quản trị nhân lực ngày càng trở thành một lĩnh vực gắn bó chặt chẽ và chứa

đựng rất nhiều các giá trị văn hóa truyền thống, bao gồm cả sự giống và khác nhau

1.2.1.2 Quản lý nhân lực và yếu tố con người

Quản lý nhân lực là hoạt động thông qua con người, bằng con người để đạt được mục tiêu của tổ chức Mọi chức năng và mục tiêu của quản lý nhân lực sẽ không thể hoàn thành tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt động tổ chức Dưới đây là một số mô hình về quản lý con người theo quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực

a Bốn mô hình con người của Edgar H.Schein

 Mô hình thứ nhất - Giả thuyết lợi ích kinh tế

 Mô hình thứ hai - Giả thuyết về mặt xã hội

 Mô hình thứ ba - Giả thuyết về tự thân vận động

 Mô hình thứ tư - Giả thuyết phức hợp

b Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor

c Những giả thuyết của thuyết X:

d Những giả thuyết của thuyết Y:

1.2.2 Quan điểm trong quản lý và phát triển nhân lực

Những hoàn cảnh khác nhau đòi hỏi phải có những cách tiếp cận quản lý khác nhau

để sử dụng một cách có kết quả và hiệu quả nhất nguồn lực có giá trị nhất đó là con người - nhân lực

- Quan điểm của Martin Hilb;

Thời gian

Dài

hạn

Bậc 2:

Hoạt động nhân sự là nhiệm

vụ tham mưu Giai đoạn thể chế hóa

Bậc 4:

Quản trị nhân sự tổng thể

và định hướng viễn cảnh

Giai đoạn các nhân viên đồng làm chủ doanh nghiệp

Ngắn

hạn

Bậc 1:

Hoạt động nhân sự là nhiệm

vụ hành chính

Giai đoạn hành chính quan liêu

Bậc 3:

Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ trách bộ phận chức năng

Giai đoạn đối phó

Thụ động Chủ động Hình 1: Những bậc phát triển của quản lý nhân lực

- Quan điểm của Waechter;

- Quan điểm của Staehle/Karg;

- Quan điểm của Elsik

1.3 Phát triển nhân lực khoa học và công nghệ trong trường đại học

1.3.1 Khái niệm nhân lực KH&CN trong trường đại học

Nhân lực KH&CN trong trường đại học là những người làm những công việc liên quan đến các hoạt động giảng dạy, NCKH, chuyển giao công nghệ

1.3.2 Vai trò của đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ trong trường đại học

1.3.2.1 Vai trò của đội ngũ CBKH trong thực hiện chức năng đào tạo

1.3.2.2 Vai trò của đội ngũ GV, CBKH trong thực hiện chức năng nghiên cứu khoa học 1.3.2.3 Vai trò của đội ngũ GV, CBKH trong thực hiện chức năng phục vụ xã hội

1.3.3 Nội dung, phạm vi cấp độ quản lý và phát triển nhân lực KH&CN trong giáo dục đại học

1.3.3.1 Nội dung quản lý và phát triển nhân lực KH&CN

Những nội dung mang tính phổ biến của mọi tổ chức như:

- Bố trí, sắp xếp nhân lực theo quy hoạch nhân lực của tổ chức;

- Điều động, luân chuyển nhân lực theo yêu cầu tổ chức;

- Phát triển nhân lực thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng;

- Phát triển NNL thông qua hệ thống chính sách: tạo nguồn, môi trường hoạt động, các chế độ tài chính, khen thưởng, đề bạt…

- Tuyển dụng - sử dụng - đào tạo - đãi ngộ là một khâu liên hoàn của nội dung quản lý

và phát triển NNL trong các tổ chức

Phát triển nhân lực

KH&CN

Môi trường nhân lực llllựclưùclùc

KH&CN

Sử dụng nhân lực lùclùc KH&CN

- Đào tạo

- Đào tạo lại

- Bồi dưỡng

- Tự đào tạo

- Tuyển dụng

- Bố trí

- Luân chuyển

- Đánh giá

- Đãi ngộ

- Mở rộng chủng loại làm việc

- Mở rộng quy mô làm việc

- Phát triển tổ chức tạo ra việc làm

Leonard Nadler-Phát triển nhân lực KH&CN NewYork,1980

Hình 4: Sơ đồ nội dung quản lý và phát triển nhân lực KH&CN

1.3.3.2 Cấp độ quản lý và phát triển nhân lực KH&CN

- Quản lý nhân lực KH&CN cấp vĩ mô

- Quản lý nhân lực KH&CN cấp vi mô

Trong phạm vi Đề tài của luận văn này, chúng tôi dựa trên quan điểm về quản lý nhân lực của Leonard Nadler- để tiếp cận phân tích và điều tra về thực trạng quản lý và phát triển nhân lực KH&CN của ĐHQGHN

1.4 Chính sách quản lý và đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, cán bộ khoa học trong giáo dục đại học ở một số quốc gia

1.4.1 Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Trung Quốc

1.4.2 Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Hàn Quốc

1.4.3 Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Thái Lan

1.4.4 Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Singapore

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN

Ở ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 2.1 Giới thiệu khái quát về Đại học Quốc gia Hà Nội

2.1.1 Sự hình thành và cơ cấu tổ chức

2.1.1.1 Khái quát về sự hình thành

Trên cơ sở một số trường đại học khoa học cơ bản, đa ngành ở Hà Nội và Thành phố

Hồ Chí Minh, Chính phủ thành lập hai ĐHQG (ĐHQGHN -1993 và ĐHQG TP HCM -

1995) Mục tiêu chính của việc hình thành hai ĐHQG là tạo cơ chế thuận lợi để nhà nước ưu

tiên đầu tư về cán bộ, tài chính, cơ sở vật chất, trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo, nghiên cứu và triển khai ứng dụng KH&CN để từng bước phát triển ĐHQG ngang tầm với các đại học có uy tín trong khu vực và quốc tế 2

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của ĐHQG được quy định trong bản Quy chế về tổ chức và hoạt động của ĐHQG ban hành theo Quyết định số 16/2001/QĐ-TTg ngày 12/2/2001 của Thủ tướng Chính phủ, gồm có:

- Các trường đại học thành viên (Affiliated Colleges);

- Các viện nghiên cứu KH&CN (R&D Institutes);

- Các khoa trực thuộc (Faculties/Schools);

- Các trung tâm nghiên cứu KH&CN trực thuộc (R&D Centres);

2 Quy hoạch mạng lưới trường ĐH và CĐ 2001-2010

- Các đơn vị phục vụ trực thuộc khác

Sau đó 2 ĐHQG được tổ chức lại theo Quyết định số 14/2001/QĐ-TTg ngày 12/2/2001 của Thủ tướng Chính phủ

Đến nay, ĐHQGHN có tổng số 29 đơn vị trực thuộc, bao gồm ba hệ thống chính: các đơn vị đào tạo, các đơn vị NC-TK và các đơn vị sản xuất, dịch vụ

2.1.2 Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của ĐHQGHN

2.1.2.1 Sứ mệnh của ĐHQGHN

Xây dựng và phát triển mô hình trung tâm đại học và nghiên cứu khoa học đa ngành,

đa lĩnh vực; đào tạo NNL chất lượng cao, trình độ cao và đào tạo, nhân tài cho đất nước; nghiên cứu, ứng dụng khoa học và chuyển giao công nghệ có giá trị khoa học, thực tiễn cao, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của nền kinh tế đất nước trong tiến trình hội nhập quốc tế; tiêu biểu cho trí tuệ Việt Nam đóng vai trò nòng cốt và đầu tầu đổi mới trong hệ thống GDĐH Việt Nam; là trung tâm giao lưu quốc tế về khoa học, giáo dục, văn hóa của cả nước

2.1.2.2 Mục tiêu phát triển

a Mục tiêu chiến lược đến 2010:

b Mục tiêu trung hạn đến 2010

2.1.3 Khái quát về đội ngũ cán bộ khoa học và GV

2.1.3.1 Cán bộ khoa học

a Tổng số CBVC là 2.387 người, trong đó 1.611 CBKH (1.418 GV và 193 NCV), trong đó có 266 GS, PGS (chiếm 16,5%), 555 TS, TSKH (chiếm 34, 45%)

b Một số đặc điểm của đội ngũ CBKH:

- Mạnh cả về số lượng và chất lượng so với các trường đại học trong nước (64,9% có trình độ trên đại học, trong đó có gần 35 GS, 210 PGS, 19 TSKH, 486 TS, 541 ThS); nhiều cán bộ khoa học đầu ngành có uy tín cao không chỉ trong nước mà cả trên thế giới

- Được đào tạo cơ bản, có năng lực và kinh nghiệm trong công tác đào tạo và NCKH

- Nhưng trong tình trạng thiếu đồng bộ về cơ cấu chuyên môn, trình độ, lứa tuổi và phân bố không đều giữa các đơn vị, lĩnh vực, ngành học,

- Tình trạng thiếu và nguy cơ hẫng hụt đội ngũ cán bộ đầu ngành đang trở nên gay gắt, đặc biệt là đối với lĩnh vực ngoại ngữ và một số ngành công nghệ cao, kinh tế, xã hội mũi nhọn

- Độ tuổi bình quân của cán bộ khoa học đầu ngành cao, nhất là các cán bộ đầu ngành thuộc lĩnh vực khoa học Xã hội và Nhân văn

- Số lượng cán bộ khoa học đầu ngành là nữ ngày càng ít (hiện nay ở ĐHQGHN, tất

cả các nữ GS đã hết tuổi công tác)

2.1.3.2 Cán bộ quản lý (CBQL)

ĐHQGHN có 3 cấp quản lý hành chính:

1) Đại học Quốc gia Hà Nội;

2) trường đại học, viện nghiên cứu, khoa, trung tâm, đơn vị trực thuộc;

3) khoa/phòng chuyên môn/phòng thí nghiệm/trung tâm nghiên cứu trực thuộc trường đại học, viện nghiên cứu, khoa trực thuộc

Một số nhận xét về CBQL:

 Đội ngũ CBQL ở ĐHQGHN hiện nay phần lớn xuất thân từ CBGD, hầu hết chưa được đào tạo-bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý Vì vậy, năng lực, tư duy và kinh nghiệm quản lý còn nhiều hạn chế

 Nói chung, đội ngũ CBQL thiếu đồng bộ, không mang tính chuyên nghiệp, thường xuyên biến động

 Việc sử dụng, bố trí CBQL nhìn chung chưa hợp lý Chính sách chế độ đãi ngộ chưa

phù hợp; do vậy, phần đông CBQL chưa an tâm công tác

2.2 Thực trạng công tác đào tạo-bồi dƣỡng cán bộ, giảng viên của ĐHQGHN

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực ở ĐHQGHN

2.2.1.1 Đặc điểm chính về nguồn nhân lực

- Kể từ khi thành lập ĐHQGHN, đội ngũ CBKH, GV được bổ sung một lực lượng khá đông đó là những sinh viên tốt nghiệp từ các Trường Đại học thành viên được giữ lại và được chuyển tiếp sinh đào tạo ThS hoặc TS trong và ngoài nước

- Tuy nhiên, trong những năm gần đây ở ĐHQGHN số lượng PGS tăng lên nhưng số lượng GS lại giảm đi, số lượng ThS và Cử nhân tăng lên nhưng số lượng tiến sĩ lại giảm đi

2.2.1.2 Một số khó khăn và thách thức về nguồn nhân lực

 CBKH trình độ cao, nhất là CBKH đầu đàn, đầu ngành đều đã cao tuổi Trong khi đó, đội ngũ CBKH trẻ chưa đủ điều kiện kế tục và gánh vác trách nhiệm của đội ngũ CBKH đầu đàn

 Số lượng và chất lượng đội ngũ không tương xứng với quy mô và lĩnh vực đào tạo và NCKH của ĐHQGHN;

 Cơ cấu đội ngũ CBKH thiếu đồng bộ về lĩnh vực, ngành, chuyên ngành, tuổi và giới tính;

 Cơ chế, chính sách tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ cán bộ chưa phù hợp với sự chuyển đổi nền kinh tế và nền GDĐH trong thời kỳ đổi mới toàn diện

 Công tác tuyển dụng, sử dụng, quản lý và đào tạo-bồi dưỡng cán bộ ở nhiều đơn vị trực thuộc chưa thực sự được quan tâm, chưa có chính sách phù hợp để phát huy nguồn lực CBKH trong nhà trường, do đó hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực KH&CN thấp, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và NCKH của ĐHQGHN

2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên ở ĐHQGHN

2.2.2.1 Các hình thức đào tạo-bồi dưỡng

- Bồi dưỡng thường xuyên ngắn hạn lấy chứng chỉ (ngoại ngữ, tin học ),

- Đào tạo dài hạn cấp học vị sau đại học,

- Các khóa tập huấn nghiệp vụ khác (lớp chuyên đề ngắn hạn, các lớp tập huấn chuyên môn ),

- Gửi cán bộ đi học các lớp tập huấn ngắn hạn do ĐHQGHN, các tổ chức trong nước

và nước ngoài về chuyên môn, tổ chức

- Gửi cán bộ đi học ở nước ngoài theo chỉ tiêu của Bộ Giáo dục và Đào tạo hay trong các chương trình hợp tác song phương

- Đào tạo tại chỗ do những người có trình độ và kinh nghiệm đối với người mới vào nghề hoặc có trình độ thấp hơn

- Đào tạo qua các hội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế

2.2.2.2 Chính sách về đào tạo-bồi dưỡng

Các đơn vị cũng đã có những hình thức hỗ trợ nhất định như tạo điều kiện thời gian,

hỗ trợ một phần kinh phí, tổ chức các lớp đào tạo tại cơ sở, tuy nhiên vẫn chưa thể đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của một trường đại học mang tầm khu vực

a Nhu cầu tham gia đào tạo- bồi dưỡng

Nhu cầu tham gia đào tạo-bồi dưỡng của cán bộ là lớn Trong 73% số người không tham gia đào tạo-bồi dưỡng khi được hỏi cho biết họ vẫn có nhu cầu tham gia các lớp bồi dưỡng Chỉ một số ít không có nhu cầu vì đã tham gia rồi hoặc đã tự đào tạo-bồi dưỡng từ trước đó Số còn lại đưa ra khá nhiều lý do để giải thích về việc mình không tham gia các khóa đào tạo-bồi dưỡng

b Đánh giá của các cán bộ được tham gia đào tạo- bồi dưỡng

 Đánh giá các điều kiện đầu vào

Phương pháp giảng dạy của các giáo viên tại các lớp tập huấn, đào tạo-bồi dưỡng

được đánh giá cao nhất

 Đánh giá hiệu quả đào tạo- bồi dưỡng

- Đánh giá qua các kỹ năng: Kỹ năng sư phạm, phương pháp giảng dạy và nghiên cứu khoa học; kỹ năng chuyên môn; kỹ năng tin học và ngoại ngữ; Các kỹ năng khác bổ trợ (kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng tìm kiếm thông tin, viết bài và đăng bài trên các tạp chí quốc tế )

- Đánh giá hiệu quả đào tạo-bồi dưỡng qua người học:

+ Thay đổi nhận thức, thái độ của người học về vấn đề được đào tạo-bồi dưỡng

+ Người học có cảm xúc tích cực hơn với công việc

+ Người học vận dụng được những kiến thức, kỹ năng vào công việc

- Đánh giá hiệu quả đào tạo-bồi dưỡng qua người quản lý:

+ Sự tương ứng giữa đầu tư và kết quả mà người học đạt được

+ Chất lượng công việc của tổ chức theo chiều hướng phát triển

2.3 Thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dƣỡng cán bộ, giảng viên

Về mặt lý luận, quản lý có các chức năng cơ bản sau đây:

2.3.1 Lập kế hoạch công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên

Hàng năm các đơn vị trực thuộc ĐHQGHN xây dựng đề án đào tạo-bồi dưỡng cán bộ,

GV dựa trên chức năng nhiệm vụ, nhu cầu của cán bộ, GV, ĐHQGHN sẽ tập hợp và trình Thủ tướng Chính phủ, thông qua Bộ Nội vụ và một số bộ, ngành có liên quan xem xét, phê duyệt với những nội dung chính như: mục tiêu, đối tượng, nội dung đào tạo-bồi dưỡng, phương thức triển khai và đề xuất kinh phí thực hiện Sau khi được cấp trên thẩm định và phê duyệt đề án, ĐHQGHN yêu cầu các đơn vị xây dựng kế hoạch đào tạo-bồi dưỡng để xem xét phê duyệt và cấp kinh phí

2.3.2 Lãnh đạo, chỉ đạo công tác đào tạo- bồi dưỡng cán bộ, giảng viên

Lãnh đạo có vai trò định hướng chiến lược, đề ra những giải pháp, những biện pháp và tạo ra các điều kiện cần thiết để tổ chức thực hiện thành công kế hoạch đã đề ra với những nội dung chủ yếu sau:

2.3.2.1 Chủ trương, chính sách mang tính chiến lược

2.3.2.2 Ban hành các quy định về công tác đào tạo- bồi dưỡng cán bộ, giảng viên

2.3.3 Tổ chức đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên

Việc tổ chức đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV được thực hiện dựa trên kế hoạch đã được xây dựng và theo định hướng chỉ đạo, lãnh đạo của các cấp uỷ đảng, chính quyền của ĐHQGHN

2.3.4 Công tác kiểm tra, đánh giá đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên

Công tác kiểm tra đánh giá ở ĐHQGHN về cơ bản còn rất hạn chế Hàng năm, ĐHQGHN rà soát số lượng và chất lượng công tác này chủ yếu dựa vào báo cáo của cấp dưới, chưa tổ chức được đoàn kiểm tra, đánh giá và báo cáo chi tiết về hoạt động đào tạo, bồi dưỡng Bởi vậy, chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo-bồi dưỡng chưa cao

2.4 Một số nhận xét về công tác đào tạo-bồi dƣỡng và quản lý công tác đào tạo-bồi

dƣỡng cán bộ, giảng viên ở ĐHQGHN

 ĐHQGHN đã quan tâm chú ý đến công tác đào tạo-bồi dưỡng nâng cao chất lượng

đội ngũ cán bộ GV phù hợp với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra

 ĐHQGHN tăng cường quản lý thông qua các văn bản và các chế tài nhằm chuẩn hoá công tác đào tạo-bồi dưỡng

 ĐHQGHN và các đơn vị trực thuộc đã tổ chức được các khóa đào tạo-bồi dưỡng cho

cán bộ dưới nhiều hình thức phong phú và đã đạt được những hiệu quả nhất định

 Do nguồn ngân sách hạn hẹp, việc gửi cán bộ đi đào tạo-bồi dưỡng dài hạn tại nước

ngoài vẫn còn hạn chế

 Nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho cán bộ vẫn còn gặp nhiều khó khăn và

hạn chế Các kỹ năng bổ trợ khác chưa được chú trọng

 Nhu cầu được đào tạo-bồi dưỡng nâng cao trình độ của cán bộ là lớn

 Nhu cầu nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học ở nhóm trong biên chế lớn hơn các

nhóm khác

 Cán bộ mới vào nghề hoặc ở các trình độ thấp hơn (cụ thể là cử nhân) có xu hướng đánh giá không cao các điều kiện ưu đãi của đơn vị đối với cán bộ và hiệu quả đào

tạo-bồi dưỡng

 Phương án hỗ trợ về thời gian và kinh phí đối với cán bộ tham gia đào tạo-bồi dưỡng

chưa thỏa đáng

 Cơ sở vật chất của các đơn vị còn yếu và thiếu, chưa đáp ứng được yêu cầu đào tạo

theo các tiêu chuẩn hiện đại

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG ĐỘI NGŨ

CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

3.1 Các nguyên tắc xây dựng biện pháp

3.1.1 Nguyên tắc chất lượng và hiệu quả

3.1.2 Nguyên tắc khả thi

3.1.3 Nguyên tắc kế thừa và phát triển

3.2 Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên của Đại học Quốc gia Hà Nội

3.2.1 Biện pháp 1: Thực hiện các chủ trương, chính sách của ĐHQGHN về công tác quy hoạch, phát triển đội ngũ cán bộ giảng viên

 Ý nghĩa của biện pháp

Thực hiện biện pháp này sẽ đạt được các mục tiêu sau:

- Khẳng định vai trò định hướng về chủ trương, chiến lược của cấp uỷ đảng, lãnh đạo trong chỉ đạo công tác cán bộ của ĐHQGHN;

- Việc triển khai thực hiện cụ thể các chủ trương chính sách của Đảng uỷ và BGĐ ĐHQGHN về công tác quy hoạch, đào tạo-bồi dưỡng cán bộ sẽ đảm bảo sự thành công của công tác cán bộ trên cơ sở tính khoa học và thực tiễn của các chính sách

 Nội dung biện pháp

Các chủ trương, chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV được thể hiện qua một số nội dung chủ yếu sau đây:

- Xây dựng đội ngũ cán bộ có quy mô hợp lý, có cơ cấu đồng bộ về chuyên môn (ngành, chuyên ngành), trình độ (học hàm, học vị) và về độ tuổi, giới tính…đảm bảo tính kế thừa và phát triển Phấn đấu đến 2010 khoảng 95% cán bộ giảng dạy, nghiên cứu có học vị trên đại học, trong đó 70% có học vị TS và 30% có chức danh GS, PGS; hầu hết cán bộ giảng dạy có thể sử dụng tốt một ngoại ngữ trong các hoạt động chuyên môn trong đó có 15% có thể giảng dạy chuyên môn bằng ngoại ngữ

- Xây dựng đội ngũ CBKH đầu ngành trong tất cả các ngành và chuyên ngành đào tạo; chấm dứt tình trạng thiếu và hẫng hụt đội ngũ CBKH đầu ngành, nhất là ngành khoa học Xã hội và Nhân văn

- Hình thành một số nhóm nghiên cứu mạnh để giải quyết các nhiệm vụ đào tạo và

NCKH mũi nhọn, trọng điểm mang tính liên ngành cao

- Đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao năng lực và trình độ đội ngũ cán bộ giảng dạy, nghiên cứu, quản lý

- Xây dựng đội ngũ cán bộ hành chính, kỹ thuật mang tính chuyên nghiệp

- Xây dựng cơ chế tuyển chọn, sử dụng cán bộ hợp lý; có cơ chế, chính sách đãi ngộ, khuyến khích thoả đáng

 Điều kiện thực hiện biện pháp