nâng cao năng lực cạnh tranh của xí nghiệp kinh doanh xăng dầu kiên giang trong phân phối xăng dầu trên địa bàn tỉnh kiên giang

Do đó, tôi chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang trong phân phối xăng dầu trên địa bàn tỉnh Kiên Giang” để làm luận văn thạc sĩ ngành q

LỜI CẢM ƠN

Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, truyền đạt kiến thức tận tình của các Thầy giáo, Cô giáo của Trường Đại học Nha Trang cũng như một số trường Đại học khác

Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo, Tiến sỹ Lê Kim Long, người hướng dẫn khoa học rất tận tình và chu đáo trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp trong Xí nghiệp, Quý khách hàng, Cán bộ Sở Công thương, đã nhiệt tình giúp đỡ, tư vấn và cung cấp tài liệu thông tin hữu ích để tôi hoàn thành luận văn

Xin chân thành gửi lời cảm đến các anh chị em trong lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2009, Trường Đại học Nha Trang đã cùng tôi trau dồi kiến thức và kinh nghiệm quí giá trong suốt thời gian học tập

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG TRONG PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH KIÊN GIANG” là công trình nghiên cứu của tôi

Các thông tin, số liệu trong luận văn là chính xác, trung thực, nội dung trích dẫn

có nguồn gốc và đã được nêu rõ Kết quả nghiên cứu trong luận văn này chưa được công bố ở bất kì công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Kiên Giang, ngày 27 tháng 4 năm 2013

Người cam đoan

Trần Minh Khoa

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH vii

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .5

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 5

1.1.1 Cạnh tranh (Competition) 5

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 5

1.1.3 Năng lực cốt lõi và Lợi thế cạnh tranh (Core competencies and Competitive Advantages) 6

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tranh của doanh nghiệp 7

1.2.1 Khái niệm 7

1.2.2 Môi trường vĩ mô 7

1.2.3 Môi trường vi mô 9

1.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 10

1.2.3.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 11

1.2.3.3 Các sản phẩm thay thế 11

1.2.3.4 Áp lực từ khách hàng (người mua) 12

1.2.3.5 Áp lực từ phía nhà cung ứng 12

1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12

1.3.1 Trình độ quản lý điều hành 13

1.3.2 Nguồn nhân lực 13

1.3.3 Năng lực tài chính 14

1.3.4 Nguồn hàng và tồn trữ 14

1.3.5 Năng lực Marketing và dịch vụ bán hàng 15

1.3.6 Hệ thống thông tin 15

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16

1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh-Competative Profile Matrix - CPM 18

1.6 Tổng lược các đề tài nghiên cứu liên quan 20

1.7 Kết luận chương 1 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH KIÊN GIANG 22

2.1 Sơ lược về ngành xăng dầu Việt Nam 22

2.1.1 Tình hình kinh tế xã hội những năm gần đây: 22

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của ngành xăng dầu Việt Nam 23

2.1.2.1 Trước năm 2000: 23

2.1.2.2 Từ 2000 đến 8/2008-nhà nước chấm dứt bù giá .23

2.1.2.3 Từ năm 2008 đến nay: 23

2.2 Tổng quan thị trường xăng dầu tỉnh Kiên Giang 26

2.2.1 Đặc điểm về địa lý, kinh tế và xã hội: 26

2.2.2 Môi trường kinh doanh ngành xăng dầu tỉnh Kiên Giang 28

2.2.2.1 Thị phần của các công ty trong ngành 28

2.2.2.2 Yếu tố xăng dầu nhập lậu qua biên giới đường bộ và trên biển: 30

2.3 Tổng quan về Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang 30

2.3.1 Giới thiệu về Xí Nghiệp 30

2.3.2 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.3.3 Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp 32

2.3.3.1 Chức năng: 32

2.3.3.2 Nhiệm vụ: 33

2.3.3.3 Tổ chức quản lý và hoạt động của đơn vị 34

2.3.3.4 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận: 34

2.3.4 Tình hình kinh doanh của Xí nghiệp 36

2.3.4.1 Tình hình tiêu thụ xăng dầu của Xí nghiệp 36

2.3.4.2 Kết quả kinh doanh của Xí nghiệp 40

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp 42

2.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 42

2.4.1.1 Môi trường kinh tế 42

2.4.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 45

2.4.1.3 Môi trường văn hóa, xã hội 47

2.4.1.4 Môi trường công nghệ 48

2.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 48

2.4.2.1 Áp lực từ phía khách hàng 48

2.4.2.2 Áp lực từ phía nhà cung cấp 50

2.4.2.3 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 51

2.4.2.4 Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 52

2.4.2.5 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 52

2.5 Thực trạng các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp KDXD Kiên Giang 53

2.5.1 Quy mô doanh nghiệp: 53

2.5.2 Yếu tố về uy tín-thương hiệu, chất lượng hàng hóa và sự chính xác trong đo lường: 54

2.5.3 Nguồn nhân lực 55

2.5.4 Tình hình tài chính 57

2.5.5 Các yếu tố về marketing 62

2.5.5.1 Hàng hóa (Petroleum Products) 62

2.5.5.2 Giá (Price) 63

2.5.5.3 Hệ thống phân phối (Place) 63

2.5.5.4 Hoạt động chiêu thị (Promotion) 65

2.5.6 Khả năng quản lý điều hành 66

2.6 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh tại khu vực Kiên Giang 67

2.6.1 Quy trình và phương pháp 67

2.6.1.1 Xây dựng khung đánh giá năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp 67

2.6.1.2 Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Xí Nghiệp tại thị trường khu vực Kiên Giang 70

2.6.1.3 Lấy ý kiến chuyên gia và khách hàng về năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp 70

2.6.2 Kết quả nghiên cứu .71

2.6.2.1 Nhóm chỉ tiêu dành cho các chuyên gia bên trong: 71

2.6.2.2 Nhóm các chỉ tiêu dành cho những khách hàng, đại lý 74

2.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xí Nghiệp 76

2.7 Kết luận chương 2 81

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG TRONG PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH KIÊN GIANG 82

3.1 Nhóm giải pháp phát huy những năng lực cạnh tranh cốt lõi của Xí Nghiệp: 82

3.2 Nhóm giải pháp duy trì lợi thế cạnh tranh của Xí Nghiệp: 84

3.3 Nhóm giải pháp hạn chế những bất lợi trong cạnh tranh của Xí Nghiệp 86

3.4 Một số kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Xí Nghiệp 89

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước .89

3.4.2 Kiến nghị đối với nhà nhập khẩu Petrolimex 89

3.4.3 Đối với công ty mẹ: 90

3.5 Kết luận chương 3 90

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Khung đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo lý thuyết .17

Bảng 1.2: Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

Bảng 1.3: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Petrolimex Khanhhoa 20

Bảng 1.4: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của CTy cổ phần bánh kẹo Quảng Ngãi-Biscafun 21

Bảng 2.1 GDP Việt Nam những năm gần đây 22

Bảng 2.2: Các doanh nghiệp được phép nhập khẩu xăng dầu 25

Bảng 2.3: GDP Tỉnh Kiên Giang 2000 - 2012 26

Bảng 2.4: Lượng xăng dầu bán ra theo khu vực thị trường, giai đoạn 2009 – 2012 36

Bảng 2.5: Tình hình đại lý khu vực thị trường Tây Bắc 2008-2012 37

Bảng 2.6: Tình hình đại lý khu vực thị trường Đông Nam 2008-2012 37

Bảng 2.7: Sản lượng tiêu thụ theo mặt hàng giai đoạn 2008-2012 39

Bảng 2.8: Kết quả kinh doanh của Xí nghiệp, giai đoạn 2009 – 2012 41

Bảng 2.9: Hệ thống kho xăng dầu của Xí Nghiệp 53

Bảng 2.10: Tình hình nhân sự của Xí nghiệp đến 12/2012 56

Bảng 2.11: Tình hình tài chính của Xí Nghiệp 2010 -2012 57

Bảng 2.12: Một số chỉ tiêu thể hiện mức độ an toàn và hiệu quả sử dụng vốn của Xí Nghiệp, giai đoạn 2010-2012 59

Bảng 2.13 Thống kê số lượng trạm xăng bán lẻ của Xí Nghiệp và đối thủ 64

Bảng 2.14: Lượng bán lẻ của các năm gần đây 64

Bảng 2.15: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành xăng dầu thiết kế để lấy ý kiến của các chuyên gia .68

Bảng 2.16: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành xăng dầu và mức độ quan trọng của chúng 69

Bảng 2.17 Các doanh nghiệp xăng dầu chiếm lĩnh thị trường 70

Bảng 2.18: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố khả năng đảm bảo nguồn hàng 71

Bảng 2.19: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố khả năng nắm bắt thông tin 72

Bảng 2.20: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố Khả năng quản lý-điều hành 72

Bảng 2.21: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố sức mạnh tài chính 72

Bảng 2.22: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố Phân bố kho chứa hợp lý 73

Bảng 2.23: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố mạng lưới bán lẻ trực thuộc 73

Bảng 2.24: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố trình độ và chất lượng nguồn nhân lực 73

Bảng 2.25: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố khả năng đảm bảo nguồn 74

Bảng 2.26: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố uy tín, thương hiệu 74

Bảng 2.27: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố chất lượng hàng hóa 74

Bảng 2.28: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố sự chính xác trong đo lường 75

Bảng 2.29: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố khả năng cạnh tranh về giá 75

Bảng 2.30: Điểm số trung bình của các chuyên gia bên ngoài cho yếu tố tiếp thị và chăm sóc khách hàng 75

Bảng 2.31: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố ưu đãi và linh hoạt trong bán hàng 76

Bảng 2.32: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xí Nghiệp 77

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 10

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý tại Xí Nghiệp 34

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CPI: Chỉ số giá tiêu dùng (Consumtion Price Index)

CPM: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)

DQR: Nhà máy lọc dầu Dung Quất (Dung Quat Refinery)

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Products)

GTGT: Gía trị gia tăng

KL: Ngàn lít (Kilo litters - 1000 lít)

KDXD: Kinh doanh xăng dầu

L: Lít

PCCC: Phòng cháy chữa cháy

PCI: Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (Provincal Competitive Index)

OPEC: Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ (Organization of Petroleum

Exporting Countries) TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam

TNDN: Thu nhập doanh nghiệp

UBDN: Ủy ban nhân dân

WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài:

Trong hai thập niên gần đây, nền kinh tế Việt Nam liên tục phát triển với GDP hàng năm đều tăng trưởng khá cao Chủ trương của Đảng và Chính phủ Việt Nam là chủ động hội nhập vào nền kinh tế thế giới một cách sâu rộng nhằm phát triển kinh tế nước nhà với mục tiêu cơ bản là đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, tạo nền tảng vững chắc để đưa nước ta trở thành nước cơ bản công nghiệp vào 2020 Kinh

tế xã hội phát triển làm cho nhu cầu năng lượng ngày càng lớn Theo kinh nghiệm từ các nước phát triển và các nền kinh tế mới nổi, sự phát triển của Việt Nam đang và sẽ phụ thuộc rất lớn vào các nguồn cung ứng năng lượng (từ nhiên liệu hóa thạch, than, khí thiên nhiên, nước, gió, mặt trời, ) Trong đó, nhu cầu năng lượng từ xăng dầu (sản phẩm từ nhiên liệu hóa thạch) chiếm tỷ trọng lớn nhất Xăng dầu đã và đang trở thành nhu cầu thiết yếu, không thể thiếu trong đời sống kinh tế - xã hội của chúng ta

Hơn nữa, xăng dầu đã và đang trở thành hàng hóa kinh doanh có sức hấp dẫn rất mạnh nhưng mức độ cạnh tranh cũng không kém phần gay gắt, quyết liệt Trước đây, duy nhất Petrolimex được phép nhập khẩu và phân phối xăng dầu trên cả nước Hiện nay, hàng loạt doanh nghiệp ra đời đã làm cho thị trường xăng dầu cạnh tranh khá sôi động, từ đó mang lại cho người tiêu dùng nhiều quyền lợi hơn về giá cả, chất lượng và dịch vụ Năm 2009, Chính phủ đã ban hành Nghị định 84 ngày 15/12/2009

để thay thế Nghị định 55 ngày 6/4/2007 nhằm quản lý ngành xăng dầu vận hành theo

cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước Nghị định 84 đã: (i) đề cao vai trò tự chủ của của các doanh nghiệp tham gia nhập khẩu, chế biến và kinh doanh xăng dầu; (ii) tạo điều kiện cho các doanh nghiệp không phân biệt thành phần kinh tế đều có thể tham gia ngành hàng này Sau Nghị định 84, các doanh nghiệp nhập khẩu mới ra đời

đã tức tốc thiết lập hệ thống phân phối cho riêng mình nhằm mục đích giành thị phần trong thời gian ngắn bằng nhiều chính sách táo bạo và quyết liệt để lôi kéo các Tổng đại lý, đại lý ở khắp các tỉnh thành trong cả nước

Trước năm 2000, trên địa bàn tỉnh Kiên Giang chỉ có vài doanh nghiệp phân phối xăng dầu, mức độ cạnh tranh ít gay gắt Thời kỳ đó, Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang luôn nắm giữ hơn 50% thị phần Bắt đầu từ năm 2000, rất nhiều doanh nghiệp xăng dầu ra đời, tham gia vào lĩnh vực phân phối xăng dầu tại Kiên Giang, tiêu biểu là Công ty Cổ Phần Xăng Dầu Khí Kiên Giang (PV Oil Kiên Giang),

Công ty TNHH Dầu Khí Đông Nam (Đông Nam), Chi Nhánh Công ty Thương mại dầu khí Đồng Tháp (Petimex)…Hiện nay, có hơn 20 doanh nghiệp phân phối xăng dầu trên địa bàn tỉnh Kiên Giang đang từng ngày giành giật thị trường với tổng cầu khoảng 500.000 ngàn lít (KL) mỗi năm Trong đó, PV Oil Kiên Giang và Đông Nam đã không ngừng lớn mạnh cả về quy mô và sản lượng, chiếm khoảng 18% (Đông Nam) và 17% (PV Oil Kiên Giang) thị phần toàn tỉnh Xí Nghiệp kinh doanh xăng dầu Kiên Giang

dù là đơn vị có lịch sử hoạt động lâu dài, luôn dẫn đầu thị trường Kiên Giang với thị phần chiếm lĩnh gần 50% trước năm 2000, nhưng hiện nay thị phần sụt giảm, chỉ còn khoảng 30%

Như vậy, thị trường xăng dầu trên địa bàn tỉnh Kiên Giang sẽ ngày càng cạnh tranh gay gắt, khốc liệt Thị phần mà bao lâu nay Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đang dẫn đầu, sẽ có nguy cơ tiếp tục sụt giảm nếu không có những biện pháp để đối phó hiệu quả, lành mạnh và mang tính chiến lược Là người quản lý và chịu trách nhiệm cao nhất của Xí Nghiệp, đây là công việc và cũng là vấn đề trăn trở

thường trực của tôi Do đó, tôi chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí

Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang trong phân phối xăng dầu trên địa bàn tỉnh Kiên Giang” để làm luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh của mình tại

Trường Đại Học Nha Trang nhằm có thể áp dụng các kiến thức đã học vào công việc thực tiễn

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một chủ đề nghiên cứu truyền thống

trong ngành quản trị kinh doanh Một số nghiên cứu tiêu biểu trước đây như “Nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công ty Xăng dầu Phú Khánh-Petrolimex Khanhhoa”,

Luận văn thạc sĩ của Trần Văn Lễ (2010); “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ Phần Bánh Kẹo Quảng Ngãi-Biscafun”, Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Trọng

Minh Thái (2012);…Dù vậy, đến nay vẫn chưa có nghiên cứu nào về chủ đề này được thực hiện ở Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang

2-Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu là Năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang

- Phạm vi nghiên cứu: được thực hiện trên địa bàn tỉnh Kiên Giang, số liệu dùng cho đánh giá thực trạng thu thập cho giai đoạn 2010-2012

3- Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại địa bàn tỉnh Kiên Giang

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang

4- Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Dữ liệu

- Đối với thông tin thứ cấp: thông tin và dữ liệu được trích ra từ những báo về hoạt động kinh doanh, báo cáo quyết toán hàng năm của Xí Nghiệp, của Công ty mẹ

- Đối với thông tin sơ cấp: Dùng phương pháp điều tra khách hàng và lấy ý kiến của

các chuyên gia và các cơ quan chức năng địa phương

4.2 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

4.2.1 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh và mức độ quan trọng của các chỉ tiêu

Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu và đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu hình thành nên năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp, tác giả đã (i) nghiên cứu khung

lý thuyết về năng lực cạnh tranh cũng như các nghiên cứu trước cùng chủ đề; (ii) thảo luận định tính với 07 chuyên gia (6 nội bộ, 01 cán bộ quản lý ngành) gồm: Phó giám đốc kinh doanh, một Phó Trưởng Phòng Kinh Doanh, một nhân viên phụ trách bán hàng, một cửa hàng trưởng bán lẻ, một cửa hàng trưởng bán sỉ, một trưởng kho xăng dầu và Trưởng phòng quản lý chuyên ngành Sở công thương Kiên Giang Từ đó, hệ thống 13 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh đã được lựa chọn và mức độ quan trọng cho từng chỉ tiêu cũng được tính toán

4.2.2 Lấy ý kiến của chuyên gia và khách hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh

- Nghiên cứu đã lựa chọn 2 đối thủ cạnh tranh chủ yếu: Đông Nam và PV Oil Kiên Giang

- Nghiên cứu đã xây dựng 2 bảng câu hỏi để đánh giá năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp trong mối quan hệ so sánh với 2 đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã xác định trên Bảng câu hỏi thứ nhất là giành cho các chuyên gia nội bộ và Bảng câu hỏi thứ 2 giành cho các chuyên gia bên ngoài

4.2.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nghiên cứu đã xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix – CPM) nhằm đánh giá và so sánh năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp với các đối thủ cạnh tranh là PV Oil Kien Giang và Đông Nam Từ đó, tác giả đề nghị những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp trong thời gian tới

5 Những đóng góp của luận văn:

5.1 Những đóng góp về mặt khoa học

Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang trong phân phối xăng dầu trên địa bàn tỉnh Kiên Giang” góp phần hoàn thiện và hệ thống hoá các cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu

5.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn

Đề ra được một số giải pháp cụ thể giúp Xí Nghiệp áp dụng vào hoạt động kinh doanh thực tế của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó có thể đứng vững và từng bước khôi phục và mở rộng thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt tại thị trường xăng dầu tỉnh Kiên Giang

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang trong phân phối xăng dầu trên địa bàn tỉnh Kiên Giang

Chương 3 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh (Competition)

Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” [1]

Theo TS Nguyễn Hữu Thắng, cạnh tranh là một hiện tượng phổ biến trong tự nhiên, kinh tế và xã hội Cạnh tranh của doanh nghiệp là một loại hình cạnh tranh trong kinh tế [12]

Trong cuốn Thị Trường Chiến Lược Và Cơ Cấu, tác giả Tôn Thất Nguyễn Nghiêm cho rằng, cạnh tranh trên thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình Nói chính xác, sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh là một bên có mục đích tiêu diệt đối thủ bằng mọi cách hầu giữ hoặc tạo thế độc quyền, một bên lại có cứu cánh là phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ của mình [7]

Giáo sư kinh tế nổi tiếng của Trường Kinh Doanh Havard (Mỹ), Michael Porter, người được xem là cha đẻ của Thuyết Chiến Lược Cạnh Tranh, đưa ra khái

niệm: cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật

từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính

là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh

Như vậy, để có cách hiểu thống nhất về cạnh tranh và nghiên cứu về cạnh tranh, luận văn này sẽ dùng khái niệm cạnh tranh vừa nêu trên của Giáo Sư Michael Porter 1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Ngày nay, khái niệm năng lực cạnh tranh được nhắc tới rất nhiều nhưng vẫn chưa được hiểu theo một cách thống nhất Bởi lẽ năng lực cạnh tranh cần phải được

đặt vào trong điều kiện, bối cảnh phát triển kinh tế xã hội cụ thể của từng thời kỳ Cạnh tranh là sản phẩm của nền kinh tế thị trường Cạnh tranh vừa là động lực cho sự phát triển và cũng vừa là yếu tố gây ra những hệ lụy tiêu cực khác như đình đốn, phá sản, thất nghiệp…Cho nên muốn tồn tại và phát triển thì phải thành công trong cạnh tranh Muốn vậy thì phải không ngừng cải thiện năng lực canh tranh Có nhiều cấp để

đề cập đến năng lực cạnh tranh như năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ…Trong khuôn khổ luận năn này, tác giả chỉ nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nào là thực lực bên trong doanh nghiệp

đó Năng lực cạnh tranh là những yếu tố nội hàm của doanh nghiệp và chúng không chỉ được thể hiện qua các nguồn lực như nhân lực, tài lực, vật lực và tổ chức quản trị trong một doanh nghiệp mà cần phải được đánh giá, so sánh với các đối thủ thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng một ngành trên cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh, đánh giá đó, doanh nghiệp sẽ thấy được lợi thế cạnh tranh của mình là những điểm mạnh hơn đối thủ hoặc đối thủ không có Trong cạnh tranh nhất định sẽ có “kẻ thắng, người thua” Tuy nhiên, để chiến thắng trên thương trường, doanh nghiệp không phải tìm mọi cách tiêu diệt, triệt tiêu đối thủ để chiếm lấy khách hàng hay thị phần mà là phải nhận ra được và cố gắng phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình nhằm thỏa mãn tốt hơn, đem lại những quyền lợi và dịch vụ tốt hơn cho khách hàng hiện có cũng như hấp dẫn được khách hàng của đối tác cạnh tranh

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng ác liệt như hiện nay, không ai có thể làm thỏa mãn hết tất cả nhu cầu của khách hàng bởi vì doanh nghiệp nào cũng có những ưu điểm và nhược điểm Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính

là sử dụng một cách hiệu quả nhất, hợp lý nhất các nguồn lực hữu hạn của mình (nhân lực, vật lực, tài lực, cách quản trị, điều hành) trong điều kiện thị trường thực tế để tự mình đứng vững, tồn tại và phát triển trong tương lai

1.1.3 Năng lực cốt lõi và Lợi thế cạnh tranh (Core competencies and Competitive Advantages)

Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên các khái niệm quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Xác định rõ một số khái niệm:

- Khả năng (capability): có được một tập hợp nguồn lực để thực hiện một cách tích hợp một nhiệm vụ hay một hoạt động

- Năng lực cốt lõi hay khả năng chiến lược: khả năng đồng thời có các tính chất đáng giá, hiếm có, khó bắt chước, không thể thay thế và làm cơ sở cho chiến lược công ty Hơn nữa năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng phục vụ như một nguồn lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage) lợi thế có ý nghĩa khi so sánh với đối thủ cạnh tranh, thường đo bằng thời gian phát triển, như dẫn trước một năm về phần mềm so với đối thủ cạnh tranh gần nhất, hoặc điều mà công ty có thể làm mà đối thủ không có (như tích hợp hệ thống có hiệu suất) hoặc công ty có yếu tố mà công ty khác không có (như bằng sáng chế, một năng lực cốt lõi.)

- Lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage): Khả năng duy trì hoặc gia tăng lợi thế mà một tổ chức có so với đối thủ cạnh tranh theo thời gian Do một lợi thế cạnh tranh suy giảm theo thời gian, việc duy trì đòi hỏi tập trung

nỗ lực và các nguồn lực đáng kể, công ty có lợi thế phải luôn phát triển điều gì mới để duy trì lợi thế ban đầu [8]

Duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh chắc chắn giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững, hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn những đối thủ khác Tuy nhiên,

sự bắt chước và làm theo là điều khó tránh khỏi trên cùng thị trường nên bản thân doanh nghiệp phải biết chú trọng phát huy những lợi thế đang có và đồng thời chủ động phát triển thêm những lợi thế khác trong tương lai

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm

Môi trường của doanh nghiệp là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài mà doanh nghiệp, các nhà quản trị không thể kiểm soát được nhưng chúng có một tác động rất to lớn, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp [3]

Môi trường của doanh nghiệp có thể chia thành hai mức độ: Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (môi trường đặc thù)

1.2.2 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và sự đe dọa có thể xuất hiện Nó bao gồm tất cả các yếu tố, lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp (Wikipedia)

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được mình đang trực diện với những gì Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không theo một cách nhất định, thường bao gồm yếu tố: (1) các yếu tố kinh tế;

(2) yếu tố chính phủ và chính trị; (3) yếu tố nhân khẩu; (4) yếu tố văn hóa – xã hội; (5) yếu tố tự nhiên; và (6) yếu tố công nghệ [3]

Vì thế, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi, đánh giá, phân tích môi trường kinh tế để nhận ra những tác động của nó đối với chính doanh nghiệp mình Trong đó, phải chú trọng đến năm yếu tố: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, thuế quan

(2) Yếu tố chính trị và chính phủ

Ngày này, yếu tố chính trị và pháp luật đóng vai trò ngày càng lớn đối với kế hoạch và hoạt động của các doanh nghiệp như luật, các văn bản dưới luật, văn bản pháp quy, các công cụ chính sách của chính phủ, nhà nước .v.v Trên tinh thần, mọi người được phép làm những gì pháp luật không cấm nên doanh nghiệp cần chú ý xu hướng tác động của chính sách và pháp luật đối với kế hoạch cũng như chiến lược kinh doanh của mình

(3) Yếu tố xã hôi

Yếu tố xã hội trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân

bố địa lý, tốc độ tăng dân số nhóm tuổi (25-40 hay 50), hành vi của phụ nữ tham gia vào doanh nghiệp, cấu trúc gia đình, hành vi tiêu dùng của cá nhân, yếu tố tôn giáo, thu nhập cá nhân…Sự thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp đôi khi khiến cho doanh nghiệp khó nhận biết như số lượng phụ nữ đi làm ngày càng nhiều đã tác động đến ngành sản xuất xe hơi, công nghiệp thực phẩm…hay như ý thức bảo vệ nguồn năng lượng đã ảnh hưởng đến giá dầu mỏ từ những năm 70

(4) Những yếu tố tự nhiên

Xu hướng hoạt động bảo vệ môi trường sống của nhiều tổ chức khác nhau đã thu hút sự quan tâm rất nhiều của người tiêu dùng đồng thời cũng ảnh hưởng đến các

quyết sách của chính phủ trong việc quản lý nguồn tài nguyên hữu hạn của trái đất Từ

đó, quyết định của những nhà quản lý doanh nghiệp buộc phải được cân nhắc kỹ lưỡng

kể cả các giải pháp thực hiện những quyết định đó Bởi vì, nguồn nhiên liệu hóa thạch (xăng dầu, khí hóa lỏng) không phải là vô hạn và chi phí khai thác, sử dụng nó ngày càng cao bao gồm cả những chi phí bảo vệ môi trường xung quanh mỏ dầu bị ảnh hưởng cùng với môi trường không khí bị ô nhiễm do khí thải từ xăng dầu Vì vậy, doanh nghiệp phải hết sức chú trọng đến các cơ hội và đe dọa phát sinh từ sự biến đổi của môi trường tự nhiên

(5) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Hầu như các lĩnh vực và ngành nghề hiện đại đều chịu ảnh hưởng ít nhiều bởi yếu tố mang tính công nghệ và kỹ thuật Sự tác động này liên quan đến chi phí giá thành của sản phẩm, liên quan đến những sản phẩm thay thế (như than đá) Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật càng càng mạnh mẽ và nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Do vậy, bản thân các doanh nghiệp phải luôn cảnh giác yếu tố này sẽ tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến sản phẩm hiện có và đến các công cụ phương tiện

kỹ thuật trong khâu phân phối sản phẩm Sự thay đổi công nghệ và kỹ thuật tạo ra cơ hội và cả sự đe dọa cho doanh nghiệp.[3]

(6) Mối quan hệ của các yếu tố môi trường vĩ mô

Các yếu tố môi trường vĩ mô tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như yếu tố nhân khẩu học, giá cả năng lượng tăng cao, bảo vệ môi trường, phụ

nữ đi làm tăng lên khiến cho nhu cầu xe hơi nhỏ tại Mỹ gia tăng mà các hãng xe Mỹ không kịp nhận ra Mặc dù cách lý giải như trên chỉ đúng trong thời điểm nào đó nhưng doanh nghiệp cần phải nhận định và đánh giá đúng các yếu tố thuộc mội trường

vĩ mô để có chiến lược thành công [3]

1.2.3 Môi trường vi mô

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tồn tại trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Chúng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành đó Có năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm (hàng hóa) thay thế Mối quan hệ giữa năm yếu tố này là sự thật mà các doanh nghiệp phải chấp nhận Phân tích đánh giá kỹ từng yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra được những mặt mạnh và mặt yếu liên quan đến các cơ hội cũng như nguy cơ mà ngành kinh doanh đang đương đầu

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Sơ đồ hình 1.1 Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành [9]

Đây còn gọi là Mô hình Năm Tác Lực hay Năm Lực Lượng) của Nhà kinh tế

học Mỹ Michael Porter (Michael Porter’s Five Forces), thường được dùng trong hoạch

định chiến lược, là một công cụ chiến lược dùng để phân tích mức hấp dẫn của một

cấu trúc ngành, giúp hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động, giúp CEO hoặc giám đốc chiến lược kinh doanh lãnh đạo doanh nghiệp theo hướng phát triển lợi thế so với đối thủ [8]

1.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia vào ngành hay thị trường hiện tại với mong muốn giành thị phần và các nguồn lực cần thiết bằng nhiều cách trong đó có mua lại những cơ sở,

hệ thống khác trong ngành Mức độ cạnh tranh trong ngành từ đó tăng lên nhưng nguy

cơ lợi nhuận thì giảm xuống Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đương đầu với đối thủ tiềm ẩn nhưng nguy cơ thâm nhập là rất cao Vì vậy, doanh nghiệp phải cảnh giác và có phương pháp phòng thủ quyết liệt để giữ vững vị trí bằng cách duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập mới Những rào cản xâm nhập chủ yếu đó là:

(1) Lợi thế kinh tế trên qui mô lớn;

(2) Sự đa dạng hóa sản phẩm;

Nhà cung cấp

Khách hàng

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường

Các đối thủ trong ngành

(3) Sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn và chi phí chuyển đổi cao;

(4) Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu

thế giá thành mà đối thủ không thể tạo ra được

1.2.3.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Doanh nghiệp luôn phải đối diện với các đối thủ hiện tại trong ngành Đây là một áp lực cạnh tranh thường xuyên và đe dọa trực tiếp Áp lực này càng lớn thì nguy

cơ tụt hạng trên thị trường càng rõ Các doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định, ví dụ như những ngành trưởng thành thường có tỷ lệ tăng trưởng thấp Doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh trực tiếp để biết được càng nhiều càng tốt những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ Phải xác định cho được những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ, mục đích tương lai và chiến lược hiện tại của

họ là gì?

Cường độ cạnh tranh thường biến đổi theo thời gian và phụ thuộc một số nhân

tố tương tác nhau Các nhân tố sẽ được đánh giá một cách độc lập và được tích hợp vào một viễn cảnh tổng thể gồm [8]:

(1) Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp

(2) Chi phí cố định hay tồn kho cao

(3) Ngành tăng trưởng chậm

(4) Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển đổi thấp

(5) Có khả năng tăng dần công suất

(6) Sự đa dạng của các doanh nghiệp cạnh tranh

(7) Rào cản rút lui

1.2.3.3 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm sản xuất bởi các doanh nghiệp trong một

ngành khác cũng thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng Các doanh nghiệp trong

ngành này có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành khác trong việc sản xuất các sản phẩm thay thế, thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng khác

nhau về đặc điểm Các sản phẩm dịch vụ của các công ty trong cùng ngành không là

sản phẩm thay thế [8]

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành vì mức giá tối đa bị khống chế đồng thời nhu cầu đối với sản phẩm hàng hóa hiện tại giảm sút Nhu cầu sản phẩm thay thế tăng lên khi giá sản phẩm hiện tại quá cao và

ngược lại Các sản phẩm thay thế gia tăng áp lực lên doanh nghiệp khi diễn ra xu hướng đánh đổi giá quá rẻ của chúng để lấy sản phẩm chính của ngành Khả năng khác

là lợi nhuận đối với sản phẩm chính rất cao, rất hấp dẫn khiến sản phẩm thay thế xâm nhập mạnh mẽ và mức độ cạnh tranh ác liệt buộc doanh nghiệp trong ngành phải giảm giá sản phẩm của mình hoặc cải tiến chất lượng

1.2.3.4 Áp lực từ khách hàng (người mua)

Khách hàng là một phần không thể thiếu của doanh nghiệp và nếu họ trung thành sẽ là một lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp Áp lực từ phía khách hàng là khả năng trả giá của họ: chủ yếu có hai dạng: (i) đòi hỏi người bán (nhà cung cấp) giảm giá hoặc (ii) đòi hỏi để hàng hóa có chất lượng cao hơn và được nhiều dịch vụ chăm sóc tốt hơn Áp lực này khiến cho mức độ cạnh tranh gay gắt hơn và làm cho lợi nhuận của ngành/doanh nghiệp suy giảm Khách hàng có thế mạnh nhiều hơn khi:

(1) Khách hàng mua với khối lượng lớn trong tổng lượng bán ra của nhà cung cấp; (2) Chuyển sang mua của nhà cung cấp khác nhưng không mất nhiều tốn kém; (3) Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua; (4) Khách hàng đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là hội nhập về phía sau; Nếu như sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu thì phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện trên hoặc là tìm kiếm khách hàng khác có ít ưu thế hơn

1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Như đã trình bày ở phần khái niệm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố bên trong của doanh nghiệp bao gồm: Trình độ quản lý điều

hành, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực marketing, nguồn hàng, hệ thống phân phối, hệ thống thông tin

1.3.1 Trình độ quản lý điều hành

Trình độ quản lý điều hành được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng Nó được thể hiện qua các khía cạnh sau:

- Kiến thức chuyên môn và kinh nghiệp của đội ngũ cán bộ quản lý: người quản

lý cần phải có kiến thức chuyên môn qua trường lớp đồng thời cần phải có càng nhiều kinh nghiệm hoạt động thực tiễn càng tốt Ngoài ra, họ phải thường xuyên trao dồi phát triển thêm kiến thức qua sách báo, tích lũy kinh nghiệm về khả năng giao tiếp, nắm vững các khía cạnh pháp lý liên quan đến lĩnh vực của mình, am hiểu về tình hình chính trị xã hội, và có khả năng dự đoán tình hình tương lai

- Khả năng tổ chức-quản lý bộ máy và nhân lực của doanh nghiệp: bộ máy tổ

chức và con người luôn vận động theo kế hoạch đề ra và luôn chịu sự tác động chi phối bởi các mối quan hệ bên trong cũng các yếu tố như ngoài Mỗi con người đều có đặc điểm sinh học và tâm lý khác nhau, quan niệm, trình độ, kinh nghiệm khác nhau, quyền lợi và nghĩa vụ khác nhau Vì vậy, công tác quản trị đòi hỏi phải luôn luôn cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự của doanh nghiệp, phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi cho từng bộ phận cụ thể, cho mỗi cá nhân, tạo mối quan hệ làm việc gắn kết, trách nhiệm, hài hòa giữa các tập thể và giữa các cá thể Có quy định rõ ràng cụ thể về những tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc cho nhân viên đồng thời phải có thưởng phạt công minh Yêu cầu quan trọng nhất là khơi gợi niềm đam mê làm việc, mọi người đều đặt lợi ích của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân nhưng nhà quản trị cũng phải đảm bảo tối đa quyền lợi cá nhân hài hòa với tập thể Chi phí để tổ chức quản lý bộ máy và nhân lực càng thấp thì càng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.3.2 Nguồn nhân lực

Mọi việc thành bại đều do ở con người Đối với doanh nghiệp cũng vậy, nhân lực quyết định mọi hoạt động cho nên chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất tạo thành năng lực cạnh tranh của tổ chức Muốn khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải có công tác quản trị tốt, từ đó doanh nghiệp sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động để tiết giảm chi phí, gia tăng lợi

nhuận và ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh

Công tác quản trị nguồn nhân lực là việc làm thường xuyên nhưng mang tính lâu dài, nó gắn liền với từng hoạt động của nhân viên Vì vậy nó đòi hỏi tính chuyên nghiệp, thể hiện qua các chính sách liên quan đến quyền lợi của nhân viên về vật chất cũng như tinh thần: chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, khích lệ tinh thần, đãi ngộ về vật chất, bình đẳng về cơ hội thăng tiến, bồi dưỡng đào tạo chuyên môn nghiệp

vụ, tay nghề, xây dựng văn hóa tổ chức…v.v

1.3.3 Năng lực tài chính

Khả năng tài chính là yếu tố quyết định đến mọi hoạt động va hình ảnh doanh nghiệp đối với bên ngoài Tất cả hoạt động phát triển quy mô sản xuất - kinh doanh, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, mua sắm trang thiết bị, đào tạo, nghiên cứu – phát triển…đều phụ thuộc vào năng lực tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có trách nhiệm chính trong việc đảm bảo các nguồn tài chính để doanh nghiệp sử dụng kịp thời và hiệu quả

Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện qua nguồn tài trợ từ các tổ chức tín dụng, qua quy mô vốn tự có, khả năng huy động, sử dụng và quản lý vốn có hiệu quả trong doanh nghiệp v.v Trước hết, năng lực tài chính gắn với tiền vốn, là một yếu tố đầu vào rất quan trọng của doanh nghiệp Do đó, nếu sử dụng tiền vốn có hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí tiền vay rất lớn, từ đó làm giảm chi phí chung, giảm giá thành sản phẩm tăng sức cạnh tranh

Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp Vì vậy, để nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp phải quay tiền vốn thật nhanh, sử dụng đúng mục đích, đúng quy định, kiểm soát chặt chẽ, tránh thất thoát, tích lũy và tăng vốn tự có, giữ mối quan hệ chặt chẽ với các tổ chức tín dụng để huy động tiền kịp thời cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

1.3.4 Nguồn hàng và tồn trữ

Xăng dầu hiện nay chỉ được sản xuất nội địa khoảng 30% từ Nhà máy lọc dầu Dung Quất (Quảng Ngãi), phần còn lại đều phải nhập khẩu bởi các công ty có đủ điều kiện về cơ sở vật chất theo quy định tại Nghị định 84 của chính phủ Nguồn hàng hiện nay là yếu tố quan trọng hàng đầu, đặc biệt là khi thị trường xăng dầu thế giới biến động mạnh, giá tăng cao liên tục Do đó công tác tạo nguồn đòi hỏi phải có kế hoạch tốt: thời gian, số lượng, chất lượng, nguồn gốc, giá cả, chủng loại, điều kiện thanh toán, phương thức vận tải, hệ thống kho bãi, trang thiết bị, an toàn PCCC, bảo vệ môi trường, kiểm tra theo dõi tồn kho…

Quản lý nguồn hàng với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào

và cung ứng đầu ra nên mục tiêu chủ yếu là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng Mục tiêu này được thể hiện qua các mặt cụ thể sau:

(1) Bảo đảm chất lượng hàng hóa và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng;

(2) Chi phí bỏ ra là thấp nhất để tăng sức cạnh tranh;

(3) Rút ngắn thời gian tồn kho;

(4) Xây dựng hệ thống kho bãi tồn chứa hợp lý để bảo đảm chất lượng, số lượng, chủng loại, rút ngắn khoảng cách, thời gian nhận và giao hàng hóa 1.3.5 Năng lực Marketing và dịch vụ bán hàng

Năng lực Marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Products, Place, Price, Promotion) trong hoạt động Marketing Khả năng Marketing tác động trực tiếp tới tạo nguồn và tiêu thụ hàng hóa, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Vì vậy, điều tra nhu cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của doanh nghiệp để lựa chọn Công ty đầu mối nhập khẩu trong ngành nhằm cung ứng sản phẩm

có thương hiệu càng mạnh càng tốt Từ đó, việc lựa chọn phân phối xăng dầu thương hiệu nào là điều rất quan trọng đối với doanh nghiệp làm tổng đại lý

Mặt khác, các công cụ khác như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường, dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp

1.3.6 Hệ thống thông tin

Thông tin nội bộ: các thông tin liên quan đến các hoạt động của các bộ phận chức năng cũng như những cá nhân trong tổ chức cung cấp là cơ sở và nền tảng rất quan trọng cho tất cả các quyết định trong quản lý, điều hành Thông tin phải được thu thập, xử lý, lưu trữ, phân tích chính xác và kịp thời để giúp nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn

Thông tin bên ngoài: bao gồm tất cả thông tin liên quan đến môi trường bên ngoài (kinh tế - xã hội, chính phủ - pháp luật, đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp, cung cầu giá cả thị trường xăng dầu thế giới, nội địa và trong tỉnh, quy hoạch giao thông, thuế suất nhập khẩu và các loại thuế liên quan đến xăng dầu…)

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp thông qua việc so sánh một cách tương ứng với một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được biểu hiện thông qua 5 lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp là (1) quản trị và nhân sự; (2) tài chính; (3) sản xuất; (4) nghiên cứu và phát triển; (5) marketing và dịch vụ bán hàng (6) hệ thống thông tin

Bảng 1.1: Khung đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo lý thuyết

STT Lĩnh vực Các chỉ tiêu đánh giá

Năng lực và trình độ quản lý Đặc điểm và phẩm chất của cán bộ chủ chôt Văn hóa của doanh nghiệp

Trình độ tay nghề Trình độ chuyên môn Mức độ ổn định Chính sách thu hút nguồn nhân lực Chính sách đào tạo và phát triển Chính sách duy trì nguồn nhân lực

2 Tài chính

Đòn cân nợ Quy trình sản xuất Khả năng sản xuất Công nghệ

Cung ứng nguyên vật liệu Chi phí sản xuất

Địa điểm và qui mô của nhà máy, kho hàng Bao gói sản phẩm

Đảm bảo nguồn hàng

3 Sản xuất

Giao hàng Thị phần

4 Marketing

Thương hiệu

Khả năng nghiên cứu thị trường Chiến lược sản phẩm (Số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm)

Chiến lược giá

Hệ thống phân phối Chiến lược chiêu thị (Quảng cáo, khuyến mãi, nghiên cứu và phát triển)

Lực lượng bán hàng Mức độ trung thành của khách hàng Chính sách và kế hoạch marketing Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật (dẫn đầu, theo sau…)

Ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển Trình độ công nghệ

Khả năng đổi mới sản phẩm Khả năng phát triển sản phẩm

6 Hệ thống thông tin

Kế hoạch phát triển hệ thống thông tin của doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Trọng Minh Thái, 2012, luận văn thạc sĩ

1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh-Competative Profile Matrix - CPM

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) là một phương pháp giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những điểm mạnh và yếu cốt lõi của doanh nghiệp với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Các bước cụ thể để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh bao gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như vậy, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể xác định khoảng

điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất phân loại bằng 2, điểm khá mạnh khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh của từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng số điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng cho mỗi doanh nghiệp Tổng

số điểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 2,5 trở lên, thì doanh nghiệp

có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận nhỏ hơn 2,5 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:

Bảng 1.2: Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh

Cty cần đánh giá

Đối thủ 1

Đối thủ 2

Đối thủ 3

Điểm (1-4)

Điểm (1-4)

Điểm (1-4)

Điểm (1-4)

… Điểm

(1-4) Yếu tố 1

Thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh này, ta sẽ xác định những nguồn lực và năng lực nào cần duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những nguồn lực cũng như năng lực nào cần phải xây dựng Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố

và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

1.6 Tổng lược các đề tài nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là một chủ đề nghiên cứu truyền thống của chuyên ngành quản trị kinh doanh Hiện có rất nhiều luận văn ở bậc thạc sỹ đã nghiên cứu về chủ đề này Trong quá trình làm đề tài, tác giả đã nghiên cứu những đề tài tiêu biểu là: (i) Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Bánh Kẹo Quảng Ngãi-Biscafun của Nguyễn Trọng Minh Thái; và (ii) Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xăng dầu Phú Khánh (Petrolimex Khanh Hòa) của Trần văn

Lễ Sau đây là những đánh giá sơ lược:

Nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xăng dầu Phú Khánh” của Trần Văn Lễ (2010): đây là nghiên cứu khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối xăng dầu tại địa bàn ba tỉnh nam trung bộ: Khánh Hòa, Phú Yên, Ninh Thuận Bằng cách điều tra nhiều khách hàng cá nhân, tác giả đã xây dựng được khung các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty này so với các đối thủ trực tiếp là PV Oil, Mipeco và Saigon Petro (gồm 16 chỉ tiêu) như sau:

Bảng 1.3: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Petrolimex Khanhhoa

hiệu Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh số V1 Giá cả linh hoạt (giá bán lẻ, buôn, thù lao đại lý, tổng đại lý….) 0,070 V2 Số lượng và chất lượng sản phẩm 0,073 V3 Dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật bán hàng (trước, trong và sau bán hàng) 0,054

V14 Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực 0,060 V15 Linh hoạt trong thanh toán 0,062 V16 Kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh xăng dầu 0,052

Nguồn: Trần Văn Lễ (2010)

Nguyễn Trọng Minh Thái (2012) đã thực hiện đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Cty CP Bánh Kẹo Quảng Ngãi-Biscafun” Đây là nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánh kẹo, không liên quan đến lĩnh vực kinh doanh, phân phối xăng dầu Tác giả Nguyễn Trọng Minh Thái đã (i) nghiên cứu cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung; (ii) phân tích thực trạng ngành kinh doanh bánh kẹo và hoạt động của Biscafun; (iii) sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng khung chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Biscafun so với các đối thủ trực tiếp là Kinh Đô và Bibica (gồm 14 yếu tố) như sau:

Bảng 1.4: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của CTy cổ phần bánh kẹo

Quảng Ngãi-Biscafun

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ quan trọng

1 Quy mô doanh nghiệp 0,056

2 Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực 0,062

9 Mạng lưới phân phối 0,079

10 Hiệu quả marketing 0,073

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH KIÊN GIANG

2.1 Sơ lược về ngành xăng dầu Việt Nam

2.1.1 Tình hình kinh tế xã hội những năm gần đây:

Theo số liệu của Tổng cục thống kê, trong những năm gần đầy, từ 2006 đến nay, tốc độ tăng trưởng GDP đều ở mức khá, trung bình 7,01% trong giai đoạn 2006-

2010, thu nhập bình quân tính theo đầu người đạt hơn 1.100USD

Bảng 2.1 GDP Việt Nam những năm gần đây

Nguồn: tổng hợp của tác giả từ Tổng cục thống kê - www.gso.gov.vn

Kinh tế phát triển liên tục đã khiến cho nhu cầu tiêu thụ xăng dầu nội địa không ngừng tăng lên Đặc biệt, Việt Nam là một nước đang phát triển nên nhu cầu tiêu thụ sản phẩm xăng dầu sẽ tăng rất nhanh, trung bình khoảng 9-10%/năm (giai đoạn 2004-2010), từ 6-7%/năm trong giai đoạn từ 2011-2020 và khoảng 4-4,5% từ năm 2021-

2050 Nhu cầu các sản phẩm xăng dầu dự báo như sau:

-Năm 2005: 11,2 triệu tấn

-Năm 2010: 17,5 - 18

-Năm 2020: 32,7 - 36,5

-Năm 2050: 106 – 135 triệu tấn

(Nguồn: Dự Thảo chính sách năng lượng quốc gia: nhu cầu xăng dầu sẽ tăng

mạnh của Bộ công nghiệp, www.mof.gov.vn, ngày 20/8/2004)

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của ngành xăng dầu Việt Nam

2.1.2.1 Trước năm 2000:

Giai đoạn này kéo dài trên 10 năm Từ khi chỉ có duy nhất một doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu xăng dầu, sau đó tăng dần lên 5 và đến năm 1999, đã có 10 đầu mối tham gia nhập khẩu xăng dầu cho nhu cầu nội địa Giai đoạn này là thời kỳ giá xăng dầu thế giới ở mức đáy (dầu thô chỉ ở mức trên 10USD/Thùng), tương đối ổn định ở mức thấp này trong thời gian dài Khủng hoảng tài chính tiền tệ lan nhanh khắp Châu Á, bắt nguồn từ Thái Lan Giá bán lẻ xăng dầu ở nước ta do chính phủ quy định bằng giá trần (tối đa) và các doanh nghiệp chỉ được áp dụng giá bán lẻ trong phạm vi

đó Giá trần đưa ra căn cứ vào tình hình kinh tế xã hội của đất nước và sức chịu đựng của doanh nghiệp trong thời kỳ này, nếu lỗ thì được bù từ ngân sách

2.1.2.2 Từ 2000 đến 8/2008-nhà nước chấm dứt bù giá

Giai đoạn này giá xăng dầu thế giới liên tục tăng, mặt bằng giá mới nhanh chóng được xác lập Chiến tranh Vùng Vịnh lần 2 xảy ra Các doanh nghiệp nhập khẩu xăng dầu chịu lỗ nặng trong thời gian dài (2000 – 2008: khoảng 22 ngàn tỷ đồng) do giá bán lẻ vẫn do chính phủ quy định Thực tế là giá nhập khẩu quá cao, xu hướng tăng trong nhiều năm nên ngân sách khó chịu đựng nếu chính phủ tiếp tục kìm giá và bù lỗ cho các doanh nghiệp nhập khẩu xăng dầu Vì vậy, Nghị định 187 ra đời nhằm chấm dứt bù lỗ, trao quyền định giá cho doanh nghiệp trong tỷ lệ nhất định nếu giá cơ sở cao hơn giá bán lẻ trong nước ở mức độ cụ thể Mặc dù được trao quyền nhưng doanh nghiệp phải chịu sự kiểm soát chặt chẽ của Chính phủ cho nên doanh nghiệp phải được

sự đồng ý của một số Bộ nếu muốn điều chỉnh giá lẻ

2.1.2.3 Từ năm 2008 đến nay:

a Nhà máy lọc dầu Dung Quất (Dung Quat Refinery-DQR): Trước khi Nhà

máy này ra đời, ở Việt Nam không có cơ sở lọc dầu mỏ nào nên toàn bộ nhu cầu xăng dầu thành phẩm đều phải nhập khẩu 100% từ các nước trong khu vực Đông Á và Trung Đông Trong đó, Singapore là nguồn cung ứng chính nhờ khoảng cách vận tải ngắn, thuận tiện và tập quán văn hóa, giao dịch có nhiều tương đồng với các doanh nghiệp nhập khẩu xăng dầu Việt Nam

Sau khi DQR ra đời cho đến nay: Nhà máy lọc hóa Dung Quất thuộc Cty

TNHH Lọc hóa dầu Bình Sơn (tỉnh Quảng Ngãi) được đưa vào hoạt động từ tháng 2/2009, với công suất thiết kế 6,5 triệu tấn/năm Đây là máy lọc dầu đầu tiên của nước

ta 100% vốn thuộc Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam, do các nhà thầu nước ngoài xây dựng, vận hành và chuyển giao Theo thiết kế, nó cung cấp khoảng 30% nhu cầu nội địa, với đầy đủ các sản phẩm như: xăng RON92, RON95, dầu diesel DO0,05%S, DO0,25%S, nhiên liệu bay JetA1, dầu lửa, gas đốt (LPG)…Từ khi hoạt động đến nay, nhà máy này luôn hoạt động gần hết công suất nhằm tăng nguồn cung cho nội địa Để đáp ứng nhiều hơn nữa cho nhu cầu nội địa và bớt phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu, chính phủ đã cho phép nâng công suất DQR lên 10 triệu tấn/năm vào năm 2016, bằng việc cổ phần hóa, tăng vốn đầu tư với một số đối tác nước ngoài có thực lực mạnh trong lĩnh vực năng lượng

b Một số dự án lọc hóa dầu sắp được triển khai ở Việt Nam:

Nhằm mục đích từng bước tự chủ và bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia, chính phủ đã cho phép nghiên cứu, lập dự án để triển khai một số cơ sở lọc hóa dầu theo hướng hiện đại như sau:

-Dự án nhà máy lọc dầu số 2 Nghi Sơn – Thanh hóa: đầu tư bởi Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam liên doanh với một số đối tác nước ngoài như Idemitsu (Nhật), Tập đoàn dầu khí quốc tế Kuwait (KPI), Tập đoàn hóa chất Mitsui (Nhật) Công suất thiết kế giai đoạn I là 10 triệu tấn/năm (tương đương 200.000 thùng/ngày), vốn 8-10 tỷ USD Giai đoạn II công suát nâng lên là 20 triệu tấn/năm

-Dự án nhà máy lọc dầu số 3 (Long Sơn – Bà Rịa Vũng Tàu): công suất thiết kế 200.000 thùng/ngày, tương đương 10 triệu tấn/năm, trị giá đầu tư khoảng 8 tỷ USD

-Môt dự án lọc hóa dầu khác dự định triển khai ở Khu Kinh tế Nhơn Hội, tỉnh Bình định do Tập đoàn dầu khí Thái Lan PTT là chủ đầu tư với trị giá khoảng 27 tỷ USD đang trình lên Thủ tướng chính phủ Nếu được chấp thuận, dự án này sẽ khởi công vào 2016 và vận hành vào 2019 với công suất 660.000 thùng/ngày, tương đương khoảng 30 triệu tấn/năm, thuộc loại lớn nhất thế giới nếu thành hiện thực

c Các doanh nghiệp được phép nhập khẩu xăng dầu:

Văn bản pháp lý cao nhất về quản lý kinh doanh và chế biến xăng dầu thành phẩm là Nghị định 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 Theo đó các doanh nghiệp Việt Nam không phân biệt thành phần kinh tế được Chính phủ cấp phép nhập khẩu với số lượng cụ thể hằng năm nếu có đủ các điều kiện chủ yếu như: cầu cảng, kho chứa, hệ thống phân phối (trực thuộc và đại lý), khả năng tài chính Tính đến 12/2012, cả nước

có 11 doanh nghiệp nhập khẩu xăng dầu

Bảng 2.2: Các doanh nghiệp được phép nhập khẩu xăng dầu

TT Doanh nghiệp nhập khẩu xăng dầu Ghi chú

1 Tập đoàn xăng dầu Việt Nam-Petrolimex Hà nội

2 Tổng công ty dầu Việt Nam-PV Oil Tập đoàn dầu khí VN

3 Cty TNHH Dầu khí TP.HCM-Saigon Petro TP Hồ Chí Minh

4 Cty thương mại dầu khí Đồng Tháp-Petimex Tỉnh Đồng tháp

5 Cty thương mại kỹ thuật đầu tư Petec Tập đoàn dầu khí VN

6 Tổng công ty xăng dầu quân đội Bộ quốc phòng

7 Tổng công ty XNK thương mại Thanh Lễ Tỉnh Bình dương

8 Công ty xuất nhập khẩu vận tải đường biển Bộ GTVT

9 Công ty xăng dầu hàng không-Vinapco Việt Nam Airlines

10 Công ty cổ phần xăng dầu Nam Việt-Namviet Oil TP Hồ Chí Minh

11 Công ty TNHH vận tải đường thủy Hải Hà Tỉnh Thái bình

Nguồn: tổng hợp của tác giả

Về cơ cấu thị phần nội địa: Petrolimex, PV Oil, Saigonpetro và Petimex, 04 doanh nghiệp này đã chiếm gần 90% thị phần Trong đó, Petrolimex đang thống lĩnh thị trường với thị phần khoảng 55% phần còn lại khá khiêm tốn chia cho các doanh nghiệp còn lại

d Một số đặc điểm đáng chú ý về tình hình cung cầu xăng dầu nước ta trong những năm gần đây

Tình hình chính trị xã hội ổn định, kinh tế không ngừng phát triển, nhu cầu xăng dầu liên tục tăng là những yếu tố rất thuận lợi khiến nước ta trở thành địa điểm thu hút rất nhiều sự quan tâm của các hãng nước ngoài trong việc đầu tư xây dựng các nhà máy lọc hóa dầu, khai thác dầu mỏ và khí đốt

Thị trường xăng dầu trong nước ngày càng mang tính cạnh tranh hơn, hệ thống phân phối không ngừng được mở rộng không những ở trung tâm tỉnh lỵ mà còn đến tận vùng sâu, vùng xa, miền núi, hải đảo nhằm phục vụ phát triển kinh tế và an sinh xã hội Hiện cả nước có 11 doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu xăng dầu xăng dầu, 300 tổng đại lý, 4.500 đại lý và hơn 10.000 cây xăng bán lẻ khác Năm 2011, tổng cầu xăng dầu cả nước là 15,6 triệu tấn Năm 2012 là khoảng 16 triệu tấn Năm 2013, Bộ Công Thương giao hạn mức nhập khẩu tối thiểu cho các đầu mối là 9 triệu tấn

2.2 Tổng quan thị trường xăng dầu tỉnh Kiên Giang

2.2.1 Đặc điểm về địa lý, kinh tế và xã hội:

Kiên giang là tỉnh tận cùng tổ quốc, nằm trên đồng bằng Sông Cửu Long, tiếp giáp Biển Tây với bờ biển dài hơn 200km Kiên Giang được bao phủ bởi các tỉnh Cà Mau, Bạc Liêu, Cần Thơ, An Giang và biên giới đường bộ với Campuchia có Cửa khẩu quốc tế Xà Xía (Thị xã Hà Tiên) và Cửa khẩu quốc gia Giang Thành (huyện Giang Thành) Dân số khoảng 2 triệu người, phân bố trên 13 huyện thị trên đát liền và đảo Kinh tế tỉnh Kiên Giang chủ yếu là khai thác hải sản, nông nghiệp, và công nghiệp chế biến, nhất là xi măng

(Nguồn website của UBND tỉnh, www.kiengiang.gov.vn)

Nhờ kinh tế xã hội phát triển ổn định và số lượng dân số khá đông nên nhu cầu xăng dầu nội định cũng tăng dần qua từng năm, hiện nay ước đạt hơn 500.000KL/năm, giá trị ước tính khoảng 11.000 tỷ đồng Trong tổng cầu, 80% là dầu diesel, còn lại là xăng, dầu lửa, nhớt, nhựa đường Dầu DO chiếm tỷ trọng lớn vì được dùng để chạy máy (động cơ diesel) gắn trên những ghe cào đánh bắt hải sản với số lượng toàn tỉnh khoảng 12.000 chiếc, công suất phổ biến mỗi chiếc từ 95 mã lực trở lên Theo dự báo của Cục thống kê Kiên Giang và UBND Tỉnh Kiên Giang, nhu cầu xăng dầu trong tỉnh giai đoạn 2006-2010, tăng trưởng 14,5 – 15%/năm trong khi GDP là 13%/năm, nhu cầu đến năm 2010 đạt 720.000KL Tuy nhiên theo tác giả thì, số liệu này có thể không phù hợp vì (i) GDP thực tế tăng chậm hơn và (ii) số lượng tàu cá đánh bắt xa bờ ở những ngư trường tỉnh khác khá nhiều Qua đó, sau khi trao đổi thảo luận với Sở công thương tỉnh, thống nhất dự kiến nhu cầu hiện tại khoảng 500.000KL/năm Ngành xăng dầu tỉnh Kiên Giang có một số đặc điểm tiêu biểu như sau:

Thứ nhất: Kiên Giang là tỉnh không có cầu cảng, kho chứa xăng dầu của doanh

nghiệp nhập khẩu nên xăng dầu được lấy từ các kho chứa của những công ty đầu mối nhập khẩu ở TP Hồ Chí Minh, một phần nhỏ ở TP Cần Thơ Xăng dầu được phân phối tại Kiên Giang qua hai hình thức:

(i) Gián tiếp: Qua các doanh nghiệp làm chức năng tổng đại lý của doanh

nghiệp đầu mối Sau đó tổng đại lý bán lại qua hệ thống phân phối do mình thiết lập bao gồm: cây xăng trực thuộc, cây xăng của đại lý và người tiêu dùng trực tiếp

(ii) Trực tiếp: Doanh nghiệp đầu mối phân phối trực tiếp bằng hệ thống tự

thiếp lập bao gồm cây xăng của mình, cây xăng đại lý và người tiêu dùng trực tiếp

(iii) Hỗn hợp: kết hợp bằng hai hình thức trên

Vì nguồn xăng dầu phụ thuộc vào các doanh nghiệp đầu mối nên nên Ngành xăng dầu tỉnh Kiên Giang chịu sự phụ thuộc hoàn toàn vào chính sách hoạt động của những đơn vị này, đồng thời bị chi phối rất mạnh bởi quy luật cung cầu và biến động

của giá cả thế giới

Thứ hai: Thị trường xăng dầu Kiên Giang bị ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố vận

tải do tỉnh nằm xa kho - cảng nhập khẩu nên thời gian vận tải bằng đường thủy từ Kiên Giang đi TP Hồ Chí Minh về lại trung tâm tỉnh Kiên Giang trên đoạn đường gần 300km cũng mất khoảng 04 ngày Vận tải theo đường bộ bằng xe bồn cũng tốt nhưng cước phí quá cao, số lượng rất hạn chế và dễ rủi ro trên đường Vì vậy nên chi phí vận tải chiếm một phần lớn trong giá vốn hàng hóa

Thứ ba: Vì khoảng cách Kiên Giang – Sài Gòn rất xa nên doanh nghiệp cần

phải có lượng hàng dự trữ nhất định để đảm bảo thời gian tồn trữ theo quy định và đảm bảo không đứt nguồn cho toàn bộ hệ thống phân phối của riêng mình Do vậy, quy mô kho chứa là một yếu tố ảnh hưởng rất mạnh đến hoạt động của bất cứ doanh nghiệp xăng dầu nào trong tỉnh Mục đích là đảm bảo nguồn cho hệ thống luôn an toàn trong mọi tình huống và mục đích khác là tích trữ vì lợi nhuận Việc đảm bảo nguồn được Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang ưu tiên hàng đầu

Thứ tư: thị trường xăng dầu chủ yếu phục vụ cho nghề cá (chiếm khoảng 80%

tổng cầu dầu diesel) và cho tưới tiêu nông nghiệp nên thị trường bị chi phối mạnh bởi thời tiết và có tính chất mùa vụ khá rõ nét Nhu cầu giảm mạnh vào mùa mưa bão, từ

khoảng tháng 5 đến tháng 9 và thường tăng mạnh vào quý I và quý IV, đặc biệt là mùa Tết nguyên đán Mùa mưa bão, biển động, thời tiết xấu nên ghe cào ít ra khơi Còn lại các mùa trong năm thuận lợi nên hoạt động khai thác hải sản rất sôi động, nhu cầu vận tải, đi lại khá nhộn nhịp

Thứ năm: Kiên Giang là một tỉnh thị trường tiềm năng nhờ tốc độ tăng trưởng

kinh tế cao (GPD khoảng 11-13%/năm), dân số khá đông khoảng 2 triệu người, diện tích lớn, hệ thống giao thông đường bộ và đường thủy phát triển mạnh Do đó việc bố trí thuận lợi hệ thống kho bãi hợp lý để rút ngắn khoảng cách từ kho bãi đến cây xăng hay khách hàng và thuận tiện cho hoạt động xuất– nhập xăng dầu qua đường bộ hay đường thủy cũng là chỉ tiêu rất quan trọng

Thứ sáu: xăng dầu là loại hàng hóa nhạy cảm, giá trị lớn, đầu tư cơ sở vật chất

rất tốn kém như trang thiết bị phục vụ cho công tác an toàn PCCC, đảm bảo môi trường, diện tích mặt bằng kho bãi rất lớn, đội ngũ lao động lành nghề, phương tiện vận tải phải chuyên dùng, hệ thống phân phối đủ lớn…Do vậy, những doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu hiện nay đều có tiềm lực tài chính rất mạnh

Thứ bảy: những năm trước đây khi giá xăng dầu tại Việt Nam thấp hơn

Campuchia rất nhiều thì luôn luôn xảy ra vấn nạn xuất lậu qua biên giới giữa Kiên Giang và tỉnh Campot Vì vậy khi phân tích và đánh giá thị trường thường không chính xác, cần phải loại bỏ một phần số lượng ra khỏi thống kê tổng cầu của tỉnh 2.2.2 Môi trường kinh doanh ngành xăng dầu tỉnh Kiên Giang

2.2.2.1 Thị phần của các công ty trong ngành

Hiện nay, với khoảng 2 triệu dân, tốc độ tăng trưởng kinh tế khá và ổn định, Kiên Giang đang trở thành một thị trường mục tiêu không chỉ đối với doanh nghiệp trong tỉnh mà cả các công ty ngoài tỉnh, nhất là những DN đầu mối nhập khẩu xăng dầu Mạng lưới bán lẻ có trên 400 cây xăng, chủ yếu tập trung tại các trung tâm huyện thị thành và gần các cảng cá, công nghiệp và trục lộ chính Theo số liệu của Sở công thương Kiên Giang, hiện nay có hơn 20 doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh tham gia cung ứng xăng dầu trên địa bàn theo hình thức Tổng đại lý và nhập khẩu trực tiếp Vì vậy, Kiên Giang được đánh giá là thị trường nhiều tiềm năng nhưng môi trường cạnh tranh được xếp vào loại khốc liệt nhất ở khu vực đồng bằng song Cửu Long với đặc điểm như sau:

 Cơ cấu thị phần xăng dầu tỉnh Kiên Giang:

- Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu Kiên Giang chiếm khoảng 30%

- Công ty TNHH Dầu khí Đông Nam chiếm khoảng 18%

- Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Kiên Giang (thuộc PV Oil) khoảng 17%

- Xí nghiệp xăng dầu An Bình (thuộc Công ty XNK Kiên Giang - Kigimex) khoảng 8%

Bốn doanh nghiệp trên chiếm khoảng 73% thị phần toàn tỉnh, phần còn lại chia cho các doanh nghiệp nhỏ, hệ thống phân phối không đáng kể Trong bốn đơn vị này, chỉ

có Cty Đông Nam là thuộc sở hữu tư nhân, còn lại là 100% nhà nước hoặc nhà nước chiếm vốn chi phối

 Nguồn hàng:

Chỉ duy nhất Xí nghiệp là phân phối nguồn hàng của Petrolimex với hình thức tổng đại lý độc quyền tại Kiên Giang Còn lại ba đơn vị kia đều kinh doanh xăng dầu của Tổng cty Dầu Việt Nam (PV Oil) Cty CP Xăng Dầu dầu Khí Kiên Giang phân phối theo hình thức trực tiếp từ nguồn của cty mẹ là PV Oil Đông Nam và An Bình hoạt động với tư cách là tổng đại lý Nhìn chung các doanh nghiệp này đã khẳng định được

uy tín thương hiệu từ hơn 10 năm qua Chất lượng hàng hóa cung ứng từ những đơn vị này khá tốt và đầy đủ các mặt hàng Tuy nhiên, các loại xăng của Petrolimex được người tiêu dùng đánh giá tốt hơn Cụ thể:

- Xăng Mogas RON92, RON83

- Dầu diesel DO 0,25%S, 0,05%S

- Dầu lửa KO

Riêng Xí Nghiệp Kinh Doanh xăng dầu Kiên Giang có thêm mặt hàng xăng RON

95 nhưng lại không có RON 83, đây thực sự là bất lợi đã tồn tại thời gian dài Nguyên nhân là Petrolimex chỉ nhập khẩu và pha chế xăng RON 92 và RON 95 Hai loại này

có chất lượng cao và phù hợp với những động cơ xăng hiện đại đang lưu hành hiện nay Xăng RON 83 chỉ dùng cho những máy móc đời cũ sản xuất trước 1970, hiện vẫn còn tồn tại rất ít Nhưng trên thực tế loại RON 83 này đang được mua bán với số lượng khá lớn, bị nghi ngờ là gian lận khi pha trộn với RON 92 và bán với giá RON 92 nên đại lý hưởng được một khoản chênh lệch nhất định, hiện nay là 500Đ/L Trước áp lực của người tiêu dùng và dư luận, Bộ Công Thương và Bộ Khoa Học Công Nghệ đã cùng nhau kiến nghị Thủ tướng chính phủ loại xăng RON 83 ra khỏi thị trường xăng dầu Việt Nam

2.2.2.2 Yếu tố xăng dầu nhập lậu qua biên giới đường bộ và trên biển:

Cách đây khoảng 03 năm, hầu hết xăng dầu lưu thông trong tỉnh có nguồn gốc

rõ ràng và hợp pháp từ những doanh nghiệp đầu mối Tuy nhiên trong 03 năm gần đây, khi thị trường xăng dầu trong tỉnh bắt đầu đối mặt với vấn nạn dầu DO nhập lậu rất nhiều trên vùng biển giáp ranh hải phận quốc tế Nguyên nhân chủ yếu là do:

Thứ nhất, nhu cầu trong tỉnh ngày càng tăng lên, nhất là số lượng ghe cào đóng

mới có công suất máy (trên 400CV) dùng để đánh bắt xa bờ ngày càng nhiều nhờ những ngư trường này cho sản lượng hải sản cao và phong phú Hoạt động khai thác gần bờ đối với tàu cá loại nhỏ bị thu hẹp đáng kể do chính quyền ý thức mạnh mẽ về nguồn lợi thủy sản đang cạn kiệt vì tận diệt và đưa ra nhiều biện pháp kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả rõ rệt

Thứ hai, xét về góc độ chất lượng thì như nhau so với hàng chính ngạch trên đất

liền nhưng giá loại dầu DO buôn bán trôi nổi trên biển rất hấp dẫn bà con ngư dân, thấp hơn từ 15-25% trong khi lượng dầu ra khơi chiếm đa số chi phí của một chuyến đi biển dài ngày

Thứ ba, Kiên giang có chiều dài bờ biển trên 200km, liên thông với hải phận

quốc tế nên là vùng biển quá lớn, thuận lợi cho dầu diesel từ nước ngoài nhập lậu và bán lại cho ngư dân trong nước Bên cạnh đó, khả năng tuần tra kiểm soát của các lực lượng chức năng trên biển rất mỏng, trang bị thiếu thốn và chưa hiện đại nên không thể ngăn chặn được hành vi mua bán trái phép này

Như vậy, trước những lợi thế về giá rẻ nhưng có chất lượng, dầu DO được buôn bán lậu trên biển đã trở thành một yếu tố vô cùng bất lợi đối với ngành xăng dầu trong tỉnh Khả năng mất đi một phần lớn thị phần là điều hiển nhiên đối với các doanh nghiệp xăng dầu trong tỉnh hiện nay

2.3 Tổng quan về Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang

2.3.1 Giới thiệu về Xí Nghiệp

Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang (gọi tắt là Xí nghiệp) là đơn vị trực thuộc Công ty TNHH MTV Du Lịch Thương Mại Kiên Giang – KTC ( Cty 100% vốn nhà nước) đặt dưới sự quản lý trực tiếp của UBND Tỉnh Kiên Giang Xí nghiệp hoạt động như một doanh nghiệp kinh doanh, hoạch toán tương đối độc lập, có tư cách pháp nhân, có con mộc dấu và được phép mở tài khoản giao dịch riêng

Tên đầy đủ : Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang (Chi nhánh Cty

DLTM Kiên Gang – KTC Oil) Địa chỉ : 499C Nguyễn Trung Trực, TP Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang

du lịch và vận tải Công ty Du Lịch Thương Mại Kiên Giang được thành lập với tư cách là công ty mẹ, trong đó Công ty Thương Mại Kiên Giang làm nòng cốt nhập thêm hơn 10 cty khác trong tỉnh Từ khi thành lập, Công ty mẹ đã tách hẳn Phòng Kinh Doanh ra thành hai Xí nghiệp chuyên về kinh doanh xăng dầu nhằm tăng sức cạnh tranh trong bối cảnh thị trường xăng dầu cạnh tranh ngày càng khốc liệt Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang ra đời từ đây, với phạm vi hoạt động trên toàn bộ thị trường đất liền, ngoại trừ Đảo Phú Quốc do Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Phú Quốc phụ trách

 Về quy mô cơ sở vật chất hiện tại:

- Cây xăng bán lẻ trực thuộc: 19 cây đang hoạt động

- Hệ thống kho bãi: trước 2009, hệ thống bồn chứa ở các kho đều được xây dựng từ những năm 1980, nên đa số cũ kỹ, khó kiểm soát được mức độ an toàn trong xuất, nhập, tồn trữ Vì vậy, Xí nghiệp đã đầu tư mới và nâng cấp từng bước bồn chứa,

hệ thống đường ống công nghệ xuất nhập, hệ thống PCCC đảm bảo đủ tiêu chuẩn theo