chiến lược phát triền của xí nghiệp kinh doanh xăng dầu kiên giang đến năm 2020

Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có mộ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN THỊ CẨM LOAN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỀN CỦA XÍ NGHIỆP KINH

DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

“Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của Tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn này là xác thực và có nguồn gốc rõ ràng”

Tác giả luận văn

Trần Thị Cẩm Loan

LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình học tập, nghiên cứu cao học ngành Quản trị kinh doanh, học viên

đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình và chu đáo của nhiều quý thầy giáo, cô giáo trường Đại học Nha Trang, và các trường khác Đồng thời, được sự hỗ trợ và tạo điều kiện từ gia đình, cơ quan, đồng nghiệp và bạn bè

Đến nay, Luận văn được hoàn thành, cho phép học viên được bày tỏ lòng biết

ơn chân thành và sấu sắc tới:

- TS Quách Thị Khánh Ngọc đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn học viên trong suốt quá trình nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện Luận văn

- Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang và các thầy giáo, cô giáo đã tận tình truyền đạt kiến thức, phương pháp nghiên cứu và tạo mọi điều kiện thuận lợi, giúp

đỡ học viên trong suốt thời gian học tập

- Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này

- Gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã ủng hộ, tạo cho tôi động lực và tinh thần

để tôi hoàn tất việc học và nghiên cứu của mình

Tôi trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Trần Thị Cẩm Loan

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

DANH MỤC SƠ ĐỒ x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 6

1.1 KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 6

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược 6

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược: 6

1.1.1.2 Bản chất của chiến lược: 8

1.1.2 Tính tất yếu phải hoàn thiện các chiến lược doanh nghiệp: 9

1.1.3 Nội dung của chiến lược cấp công ty 10

1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 10

1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập 10

1.1.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa 11

1.1.3.4 Một số chiến lược khác 11

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 12

1.2.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược công ty 12

1.2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 12

1.2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược 12

1.2.2 Các căn cứ để hoạch định chiến lược 14

1.2.2.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài 14

1.2.2.2 Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp 14

1.2.2.3 Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp 15

1.2.3 Nguyên tắc, yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược 15

1.2.3.1 Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định chiến lược 15

1.2.3.2 Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược 16

1.2.4 Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 17

1.2.5 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 18

1.2.5.1 Môi trường vĩ mô 18

1.2.5.2 Môi trường vi mô 19

1.2.6 Phân tích nội lực của doanh nghiệp 21

1.2.6.1 Nguồn nhân lực 21

1.2.6.2 Kinh doanh - tác nghiệp 21

1.2.6.3 Công tác Marketing 22

1.2.6.4 Công tác tài chính kế toán 22

1.2.6.5 Công tác tổ chức vận hành kinh doanh 22

1.2.6.6 Nề nếp tổ chức 22

1.2.6.7 Hệ thống thông tin 23

1.2.7 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược 23

1.2.7.1 Xác định chức năng 23

1.2.7.2 Xác định nhiệm vụ 23

1.2.7.3 Xác định mục tiêu chiến lược 24

1.2.8 Dự tính các phương án chiến lược 25

1.2.9 Lựa chọn phương án chiến lược 25

1.2.10 Thẩm định phương án chiến lược 26

1.2.11 Xác định đúng các chính sách, biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược 26

1.2.12 Tổ chức hoạch định chiến lược 27

1.3 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG NHẰM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 27

1.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 27

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 28

1.3.3 Ma trận SWOT 29

1.3.4 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG 32

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG .32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 32

2.1.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của đơn vị: 33

2.1.1.2 Tổ chức quản lý và hoạt động của đơn vị 34

2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận: 35

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu từ năm 2007 đến 2012 36

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 37

2.2.1 Môi trường vĩ mô 37

2.2.1.1 Tác động của các yếu tố kinh tế 37

2.2.1.2 Tác động của yếu tố chính trị và pháp luật 40

2.2.1.3 Tác động của môi trường văn hoá và xã hội 41

2.2.1.4 Yếu tố môi trường tự nhiên 42

2.2.1.5 Tác động của yếu tố khoa học và công nghệ 43

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 44

2.2.2.1 Khách hàng 44

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 46

2.2.2.3 Nhà cung cấp 47

2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 48

2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: 49

2.2.2.6 Nguy cơ các sản phẩm thay thế 51

2.2.3 Xác định các cơ hội và mối đe dọa: 51

2.2.3.1 Các cơ hội: 51

2.2.3.2 Các mối đe dọa: 52

2.2.4 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 52

2.3 Phân tích môi trường nội bộ Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang 54

2.3.1 Công tác quản trị 54

2.3.1.1 Công tác dự báo 54

2.3.1.2 Công tác hoạch định, tổ chức hoạt động 55

2.3.1.3 Công tác kiểm tra 55

2.3.2 Công tác Marketing 55

2.3.2.1 Sản phẩm tiêu thụ, giá cả 56

2.3.2.2 Phân phối 57

2.3.2.3 Hoạt động chiêu thị 57

2.3.2.4 Quản lý chất lượng 58

2.3.2.5 Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị 58

2.3.3 Nguồn nhân lực 58

2.3.4 Tình hình tài chính của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang 60

2.3.5 Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) 65

2.3.6 Hệ thống thông tin 65

2.3.7 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của xí nghiệp kinh doanh xăng dầu kiên giang.65 2.3.7.1 Điểm mạnh 65

2.3.7.2 Điểm yếu 66

2.3.7.3 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP KINH DOANH XĂNG DẦU KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020 69

3.1 Định hướng phát triển của Xí nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đến năm 2020 69

3.1.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu 69

3.1.1.1 Sứ mệnh: 69

3.1.1.2 Tầm nhìn: 69

3.1.1.3 Mục tiêu: 69

3.1.2 Định hướng phát triển Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đến năm 2020 69

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Phát triển Xí nghiệp đến năm 2020 70

3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT 70

3.2.2 Đề xuất các phương án chiến lược: 72

3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong và tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này có các phương án chiến lược đề xuất: 72

3.2.2.2 Chiến lược nhóm S-T: Với ý nghĩa sử dụng điểm mạnh để hạn chế, né tránh nguy cơ, nhóm này có các phương án đề xuất: 72

3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O: Với ý nghĩa tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu, nhóm này có các phương án chiến lược đề xuất: 72

3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T: Với ý nghĩa tối thiểu hóa các điểm yếu để né tránh các nguy cơ, nhóm này có các phương án đề xuất: 72

3.2.3 Lựa chọn chiến lược: 72

3.2.4 Đánh giá sơ bộ các phương án chiến lược được đề xuất .73

3.3 Các giải pháp thực hiện các chiến lược 82

3.3.1 Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 82

3.3.1.1 Mục đích thực hiện 82

3.3.1.2 Nội dung thực hiện 82

3.3.1.3 Giải pháp thực hiện .82

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường 83

3.3.2.1 Mục đích thực hiện 83

3.3.2.2 Nội dung thực hiện 83

3.3.2.3 Giải pháp thực hiện 83

3.3.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 85

3.3.3.1 Mục đích thực hiện 85

3.3.3.2 Nội dung thực hiện 85

3.3.3.3 Giải pháp thực hiện 85

3.4 Các kiến nghị: 87

3.4.1 Đối với nhà nước 87

3.4.2 Các kiến nghị với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam 87

3.4.3 Đối với công ty mẹ: 88

3.4.4 Đối với xí nghiệp 88

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

(Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương)

(Diễn đàn hợp tác kinh tế Á – Âu)

(Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

(Tổng sản phẩm quốc nội)

(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

(Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ) R&D Reserch and Devolopment

SWOT Strengths, Weaks, Opportunities, Threats

(Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa)

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

(Tổ chức Thương mại Thế giới)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Xí Ngiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên

Giang Giai đoạn (2007 - 2012) 36

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2012 38

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của xí nghiệp kinh doanh xăng dầu Kiên Giang 50

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang (EFE) 53

Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ của Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu Kiên Giang giai đoạn từ 2009 - 2012 56

Bảng 2.6: Tình hình biến động lao động của Xí nghiệp từ năm 2010 đến 2012 58

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu

Kiên Giang giai đoạn 2010 - 2012 60

Bảng 2.8: Tình hình tài chính của Xí nghiệp Kinh doanh Xăng Dầu Kiên Giang qua các năm 2010 – 2012 61

Bảng 2.9: Một số chỉ số tài chính của Xí nghiệp từ năm 2010 -2012 62

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá nội bộ Xí nghiệp kinh doanh xăng dầu Kiên Giang 67

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 71

Bảng 3.2 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm S-O 74

Bảng 3.3 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm S-T 76

Bảng 3.4 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm W-O 78

Bảng 3.5 Ma trận chiến lược QSPM cho nhóm W-T 80

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg) 7

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David 17

Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 19

Hình 2.1 Biểu đồ sản lượng tiêu thụ của Xí nghiệp giai đoạn 2009 - 2012 56

Hình 2.2 Biểu đồ tình hình biến động số lượng lao động của Xí nghiệp 59

Hình 2.3 Biểu đồ tình hình biến động cơ cấu lao động của Xí nghiệp 59

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý tại Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang 34

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có

sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới

Trên phạm vi vĩ mô nền kinh tế, Nhà nước phải xây dựng, ban hành và điều hành toàn bộ nền kinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của khu vực và thế giới mới đưa đất nước tiến triển hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa nhanh chóng Yêu cầu đòi hỏi có tính bức thiết trong việc xây dựng chiến lược phát triển cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng, chiến lược giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp Qua đó, mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp Nó giúp nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do

sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp Vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động và chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện và tác động đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tộ nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó

Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những năm qua và hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược, chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh và hữu hiệu phục vụ cho quản lý

và điều hành hoạt động kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp

Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang là Chi nhánh của Công ty TNHH MTV Du Lịch Thương Mại Kiên Giang, kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với vị trí

là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội, và là Tổng đại lý độc quyền của Công ty xăng dầu Khu vực 2 TNHH MTV (PETROLIMEX) luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh tế, thị phần chiếm giữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta; đặc biệt là nước ta gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia Diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á –

Âu (ASEM), Mỹ chính thức thông qua Dự luật bình thường hoá quan hệ vĩnh viễn với Việt Nam Nhiều cơ hội và thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế, trong đó có Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, Cty Xăng Dầu Khu vực 2 TNHH MTV, Cty TNHH MTV Du Lịch Thương Mại Kiên Giang và đương nhiên tác động đến Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của PETROLIMEX với các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăng dầu Quân đội, Petrovietnam, Petromekong, sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội địa nước ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt;

Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang phải khẩn trương hoạch định chiến lược phát triển đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới

Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp độ doanh nghiệp, các căn cứ, nội dung và phương pháp hoạch

định chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nghiên cứu cũng đánh giá thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, và các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp từ đó làm tiền đề cho việc xây dựng chiến lược cho Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Chi nhánh Công ty TNHH MTV Du Lịch Thương Mại Kiên Giang – Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang Hiện nay, Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đang kinh doanh một số ngành nghề phụ như dầu nhờn và các dịch vụ khác, đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu ngành nghề chủ lực là kinh doanh xăng dầu từ năm 2007 – 2012 và dự báo đến năm 2020

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hoạch định chiến lược phát triển xí nghiệp kinh doanh dầu kiên giang đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

- Thông tin và nguồn dữ liệu cho đề tài được thu thập từ các nguồn sách báo, các

số liệu thống kê của các cơ quan nhà nước, các trang web điện tử Ngoài ra, nguồn dữ liệu từ nội bộ cũng là nguồn dữ liệu quan trọng được thu thập

- Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm: tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiển; tổng hợp, phân tích thống kê, so sánh và sử dụng phương pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá chiến lược của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn

đựơc chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong

Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang đến năm 2020

5 Tổng quan các đề tài nghiên cứu liên quan:

Hoạch định chiến lược là chủ đề nghiên cứu truyền thống của ngành Quản trị kinh doanh, hiện có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề này Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu có các nghiên cứu tiêu biểu như sau

- Nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang trong phân phối xăng dầu tại khu vực Kiên Giang”

[6] Tác giả Trần Minh Khoa (2013) đã nghiên cứu những vấn đề cơ bản của cơ sở lý thuyết, phân tích thực tế môi trường kinh doanh xăng dầu tại tỉnh Kiên Giang, từ đó nắm rõ được các đối thủ cạnh tranh và xây dựng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh giữa các đối thủ với Xí Nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang gồm 13 yếu

tố đánh giá như sau:

Trên cơ sở môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh của cùng một đơn vị Xí nghiệp Kinh Doanh Xăng Dầu Kiên Giang, luận văn có kế thừa các chỉ tiêu này để tiến hành thảo luận định tính về bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia

- Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng Dầu Phú Khánh đến năm 2020” [2] Tác giả Vũ Văn Dân đã nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp nói chung và phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Xăng Dầu Phú Khánh, từ đó, rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và thách thức có tác động đến công ty như sau:

T

T Các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên trong

1 O1.Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và các sản phẩm

liên quan trực tiếp ngày càng tăng S1: Đội ngũ lãnh đạo có uy tín năng lực

2 O2.Sự hỗ trợ tích cực từ Tập đoàn S2: Năng lực tài chính tốt

3 O3.Tiềm năng khách hàng biển, vùng nông thôn S3: Kinh nghiệm kinh doanh xăng dầu

4 O4.Mạng lưới cửa hàng bán lẻ xăng dầu đã được

quy hoạch

S4: Chất lượng sản phẩm được khách hàng đánh giá cao

5 O5.Kho ngoại quan Vân Phong đã đi vào hoạt

6 O6.Vị trí thuận lợi cho giao thương S6: Chính sách kênh bán hàng linh hoạt

7 O7.Petrolimex là thương hiệu được khách hàng

8 T1.Cạnh tranh quyết liệt giữa các công ty đầu

9 T2 Nguồn cung và giá phụ thuộc lớn vào các

nhà cung cấp nước ngoài

W2: Bộ phận marketting chưa chuyên nghiệp

10 T3 Cơ chế điều hành xăng dầu của liên bộ Tài

chính-Công thương theo Nghị định 84

W3: Mạng lưới phân phối ở nông thôn

và tại các cảng cá chưa được chú trọng

11 T4 Gian lận trong kinh doanh xăng dầu W4: Nguồn nhân lực chất lượng cao

còn yếu

12 T5 Sự thay thế các sản phẩm khí và xăng dầu

chế biến sinh học

W5: Chất lượng dịch vụ khách hàng chưa được quan tâm đúng mức

(Nguồn: Vũ Văn Dân (2013), Luận văn thạc sĩ)

Trong nghiên cứu của mình, Tác giả Vũ Văn Dân đã đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài và đưa ra chỉ tiêu đánh giá phù hợp với tình hình môi trường kinh doanh hiện nay và đây cũng là tình hình chung cho kinh doanh xăng dầu [2] Luận văn này kế thừa một số nhân tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài khi xây dựng bảng câu hỏi thảo luận định tính để thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ trong lĩnh vực quân sự, được sử dụng

để biểu thị nghệ thuật chỉ huy các hoạt động quân sự để giành thắng lợi trong chiến tranh Các yếu tố cơ bản của chiến lược là sức mạnh và bất ngờ, muốn chiến thắng đối phương phải có sức mạnh và các yếu tố bất ngờ

Theo chiều dài lịch sử, thuật ngữ chiến lược không những sử dụng trong các hoạt động quân sự mà được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội ở cả phạm vi vĩ

mô và vi mô Thuộc phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường, ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hay chiến lược công ty Thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp do đòi hỏi khách quan của công tác quản trị doanh nghiệp để đảm bảo

sự tồn tại và phát triển trước những điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn Chiến lược của doanh nghiệp được xem xét theo hai cách: truyền thống và hiện đại

Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được xem như là kế hoạch tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài Có nhiều học giả đề cập đến chiến lược, trong đó Alfred Chandler, trường Đại học Havard cho rằng: chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức, phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu

đó [1] Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định phương hướng hoạt động để hoàn thành tốt nhất các mục đích đã xác định cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết Với cách tiếp cận này có ưu điểm giúp doanh nghiệp dễ hình dung những công việc cần làm để hoạch định chiến lược, và cũng cho doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của chiến lược với tư cách là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, nhược điểm cách tiếp cận này là doanh nghiệp có thể lúng túng, bị động trước sự biến động đa dạng và phức tạp của môi trường kinh doanh hiện đại

Quan điểm hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp cho rằng: chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện Tiêu biểu cho quan điểm này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill Henry Mintzberg đã định nghĩa chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt các quyết định

và chương trình hành động [9] Mô thức đó là sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược gọi là chiến lược đột biến Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1

Chiến lược có cân nhắc

Chiến lược không Chiến lược

được thực hiện đột biến

Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg) (Nguồn [10]: H.Mintzberg and A water “of Strategies.Delibery and Emergent” Strategic Management Journal,6,1985)

Cách tiếp cận hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp có ưu điểm là tạo cho doanh nghiệp khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nhược điểm của nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được lựa chọn

do hạn chế về trình độ, khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp

Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quan trọng

đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang ''tính động'’ nhằm thích nghi với môi trường kinh doanh sôi động ngày nay Thực tế cũng đã chứng minh chiến lược của hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến

Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là

kế hoạch tổng quát, toàn diện và thống nhất nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh Nó

Chiến lược

dự định

Chiến lược thực hiện

không chỉ giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà còn xa hơn nữa

là phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn

1.1.1.2 Bản chất của chiến lược:

Bản chất của chiến lược được thể hiện trên năm mặt

- Một là, chiến lược của doanh nghiệp là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần phải phân tích hoàn cảnh khách quan để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho doanh nghiệp, đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan nắm vững những điểm mạnh và điểm yếu của mình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, vừa phải có các giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp Vì vậy, phải nghiên cứu sâu sắc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn Và ngược lại nếu không xác định đúng vị thế cạnh tranh thì không thể xác lập được chiến lược đúng đắn

- Hai là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp Do đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược là mô thức kinh doanh của doanh nghiệp

- Ba là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp

Chiến lược là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Nếu quan niệm giá trị của người lãnh đạo khác nhau thì trọng tâm chiến lược kinh doanh của mỗi người họ sẽ khác nhau Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược đúng đắn Nếu không, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ sai lầm

- Bốn là chiến lược là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp

Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có

được sự phát triển và phồn vinh thật sự Do đó việc xây dựng chiến lược phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau Đồng thời, sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo

về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh

- Năm là, chiến lược là kế hoạch hành động của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược cũng quan trọng hơn nhiều Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của mọi người và phải có tính khả thi

1.1.2 Tính tất yếu phải hoàn thiện các chiến lược doanh nghiệp:

Bản thân các sự vật hiện tượng luôn luôn vận động biến đổi từ thấp đến cao, từ chưa hoàn thiện đến hoàn thiện Nhận thức của con người cũng vận động trong quá trình tiếp cận chân lý Chiến lược kinh doanh và vấn đề mang tính định hướng lâu dài gắn liền với nhiều nguồn lực nhất định và tuỳ theo những điều kiện cụ thể Vì thế việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh là vấn đề sống còn là yêu cầu đổi mới gắn liền với quá trình phát triển doanh nghiệp dưới góc độ quản trị kinh doanh

Đồng hành với sự phát triển của doanh nghiệp là sự thay đổi cả môi trường bên ngoài lẫn môi trường bên trong mà đây là những yếu tố tác động đến mục tiêu kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Với một chiến lược kinh doanh hôm nay chỉ đúng và tạo ra hiệu quả kinh tế cao trong thời điểm này nhưng trong tương lai khi các yếu tố ảnh hưởng có thể thay đổi sẽ tác động tiêu cực đến chiến lược vạch ra trước đó Do vậy công tác hoàn thiện chiến lược luôn đặt ra, ngay cả trong quá trình thực hiện chiến lược cũng đòi hỏi có bước kiểm tra và điều chỉnh chiến lược Tính tất yếu của việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cũng thể hiện ở việc đem lại cho đơn vị những thuận lợi sau:

- Giúp cho các tổ chức kinh doanh định ra nhiệm vụ và các mục tiêu trong thời gian nhất định, từ đó có hướng điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược để thích nghi với môi trường

- Giúp cho nhà quản trị kịp thời ra các quyết định nhằm khai thác các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro ở môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh và giảm thiểu các điểm yếu trong nội bộ

- Việc hoàn thiện chiến lược cũng giúp cho doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn Môi trường hoạt động ngày càng phức tạp, các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong thay đổi nhanh và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thì công tác hoàn thiện chiến lược là điều tất yếu Điều này càng thực sự bức thiết đối với các nền kinh tế đang phát triển, các doanh nghiệp đang trong quá trình hình thành

và phát triển, các ngành nhạy cảm dễ bị tác động bởi môi trường kinh doanh

1.1.3 Nội dung của chiến lược cấp công ty

Các chiến lược công ty thường rất đa dạng và phức tạp, doanh nghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của mình để có thế triển khai đạt được kết quả mình mong muốn Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau trong từng thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược phát triển khác nhau Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định Thường được triển khai theo 3 hướng sau:

- Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình

1.1.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:

- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưng những sản phẩm mới, dịch

vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có

và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm

1.1.3.4 Một số chiến lược khác

Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng khai thác thị trường

Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp Tùy theo mức

độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm chi phí hiện

tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược công ty

1.2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định Quá trình quản trị doanh

nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng Xem xét dưới gốc độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, không phải là một hành động tức thời mà là một quá trình mang tính liên tục

Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường sau một thời gian nhất định Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược, xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu

Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt được mục tiêu cho phép doanh nghiệp Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồm các khâu

và các nội dung được xem xét trong mối qua lại với nhau; là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh nghiệp mới tiến hành hoạch định các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy tắc, kế hoạch, chương trình hành động Hoạch định chiến lược diễn ra liên tục; trong đó, các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

1.2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược

Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của công tác quản trị chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược Trên cơ sở các công trình nghiên cứu khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược, có thể nhìn nhận vai trò của hoạch định chiến lược chủ yếu sau:

- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược chính là chiến lược kinh doanh Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp

có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động

- Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà hoạch định cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch hướng

- Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm Nhờ thực hiện việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp Bằng cách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương lai.Trên cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động của môi trường kinh doanh

- Hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của các cá nhân và tập thể Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lược làm cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình trong sự nghiệp chung

- Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành viên trong doanh nghiệp Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn trong công việc tích cực hơn Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này càng quan trọng

- Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định

Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiện thực hiện các hoạt động kiểm soát Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền đề làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở tin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ động trước các thay đổi phức tạp của môi trường

1.2.2 Các căn cứ để hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tiến hành dựa trên những căn cứ chủ yếu là: cơ hội và nguy cơ kinh doanh của doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp

1.2.2.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài

Cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài Các yếu tố bên ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạch định chiến lược, đó là các thông tin về kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, cạnh tranh, công nghệ… Khi xem xét sự chi phối của

nó đến hoạch định chiến lược của doanh nghiệp môi trường kinh doanh bên ngoài được chia làm hai phần môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Các yếu tố này ổn định, đồng

bộ thì công tác hoạch định chiến lược diễn ra thuận lợi hơn và ngược lại sẽ gây ra khó khăn cho công tác hoạch định chiến lược Việc nhận diện các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai giúp doanh nghiệp có khả năng ứng phó một cách chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các vận hội hoặc các mối đe dọa tiềm năng Tuy nhiên, để nhận định chính xác cơ hội nào là của doanh nghiệp, nguy cơ nào đe dọa doanh nghiệp thì cần kết hợp xem xét cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh với điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

1.2.2.2 Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Điểm mạnh và điểm yếu thể hiện năng lực của doanh nghiệp trên thường trường bao gồm trong các nguồn lực vật chất và phi vật chất của doanh nghiệp như: quy mô

của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp

Quy mô doanh nghiệp chỉ rõ sức mạnh về nguồn lực vật chất là căn cứ quan trọng trong hoạch định chiến lược Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác biệt trong hoạch định chiến lược kinh doanh so với doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường bị hạn chế về năng lực, tiền bạc nên công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm người lãnh đạo Trong đó các doanh nghiệp quy mô lớn thường có điều kiện về tài chính, thời gian nên thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản hơn, các doanh nghiệp này còn có đội ngũ chuyên gia phân tích theo dõi thông tin chiến lược

Văn hóa của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên

doanh nghiệp; được hình thành cùng với quá trình hoạt động và phát triển mỗi doanh nghiệp nó bao gồm nhiều yếu tố hợp lại như: tập quán, tác phong, triết lý kinh doanh, chuẩn mực chung, thương hiệu nó có ảnh hưởng rất lớn đến định hướng chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy, văn hóa của doanh nghiệp cũng là căn

cứ của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Đối với nhà quản trị, văn hóa doanh nghiệp là định hướng để đưa ra các quyết định quản lý quan trọng vì nhà quản trị cũng là một phần của nền văn hóa ấy

1.2.2.3 Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp

Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống niềm tin, triết lý của họ Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược kiểu nào, bởi vì giới lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong việc soạn thảo chiến lược kinh doanh Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, có khả năng bao quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có một chiến lược thành công, còn ngược lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh Năng lực của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào công tác dự báo và khả năng phân tích của nhà quản trị

Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội, nguy

cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Trong tiến trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệ thống giá trị của các nhà quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩm chất, các mong muốn của họ bởi

vì chính các yếu tố tưởng rằng chủ quan đó lại tác động rất lớn đến quyết định chiến lược Sự tương tác các yếu tố này doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với yếu tố khả thi

1.2.3 Nguyên tắc, yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược

1.2.3.1 Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định chiến lược

Để có chiến lược hợp lý, công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Một chiến lược muốn thành công phải tạo một mức độ phù hợp, sự thừa món tốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra Chiến lược phải vạch ra được cách thức tạo ra sự phân biệt tích cực hơn đối thủ cạnh tranh do biết

sử dụng sức mạnh tương đối của mình để làm thoả mãn hơn nhu cầu của khách hàng

- Phải biết những điểm mạnh yếu của mình trong quan hệ với các biến động ngoại vi Các biến động này có thể là những cơ hội hay nguy cơ đe doạ trực tiếp hoặc gián tiếp đối với doanh nghiệp

Cần nghiên cứu khách hàng của mình: Họ là ai? Họ cần gì? Nhu cầu của họ có thể đáp ứng được? Doanh nghiệp cần dùng phương tiện hoặc công nghệ nào để phục

vụ khách hàng tốt nhất? Nhu cầu của khách hàng luôn luôn tồn tại mãi mãi trong khi sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra hoặc cung ứng cho khách hàng có thể mai một trong tương lai

1.2.3.2 Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược

Từ những nguyên tắc cơ bản trên đây, có thể đưa ra các yêu cầu cụ thể đối với hoạch định chiến lược của doanh nghiệp như sau:

- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Việc lập chiến lược phải đảm bảo công ty dành được ưu thế bền vững và ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với đối thủ cạnh tranh

- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: các tác động của môi trường kinh doanh thường mang lại rủi ro đe dọa hơn là tạo cơ hội cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Xây dựng được chiến lược phải đề ra được các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi, giúp doanh nghiệp đảm bảo an toàn trong kinh doanh

- Xác đinh các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: chiến lược công ty nếu không triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể sẽ không thể thực hiện được

- Dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới: Dự đoán môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp hoạt động hữu hiệu hơn trong tương lai Doanh nghiệp phải thu thập, phân tích và xử lý các thông tin thị trường, thông tin về nhà cung cấp về đối thủ và nhất là về nhu cầu của khách hàng để dự báo tình hình của doanh nghiệp một cách cá hiệu quả

- Đề ra các giải pháp, biện pháp hổ trợ hữu hiệu cho các chiến lược đã chọn: chiến lược mà doanh nghiệp chọn thường do Ban Giám đốc doanh nghiệp mà cao nhất

là Giám đốc quyết định lựa chọn Tuy nhiên những biến động trong thực tế kinh doanh khiến cho các giải pháp, biện pháp được chọn khó phát huy tác dụng, nếu chúng ta không dự trù các giải pháp, biện pháp thay thế

- Kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình thực hiện Mô thức đó là một sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược Đây là quan điểm hiện đại của khái niệm chiến lược

1.2.4 Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David (Nguồn [1]: Nguyễn Thị Liên Diệp, Pham Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh)

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Xác định nhiệm vụ,

mục tiêu và chiến

lược hiện tại

Đề ra các chính sách

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Kiếm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm các nội dung có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược được mô tả trong hình 1.2 gồm:

1.2.5 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Trong quá trình hoạt động tồn tai và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược Do đó phải phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp Đây là công việc tiến hành nghiên cứu

để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược Trước hết phải nắm bắt được các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

1.2.5.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến, nhưng

có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ Ngoài ra, các khía cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét

- Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh

hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng

- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc

nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy định về quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã

hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ… Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết

- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách trong

kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Ví dụ, lợi thế về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh xây lắp các công trình điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm các khoản chi phí như di chuyển nhân

sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lý trong quá trình thực hiện dự án và phát sinh các nhu cầu vật tư hàng hóa theo mùa vụ định kỳ hàng năm, nhu cầu từng vùng thị trường

- Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động mạnh mẽ

trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra mau chóng cuộc cách mạng khoa học và công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Sự biến đổi công nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp 1.2.5.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh

đó Theo M Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp” Mối quan hệ năm yếu tố này được thể hiện trong hình 1.3

Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

(Nguồn [12]: Michael E Poter, 1980)

- Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường

cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn , tiến độ nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá

cả, chất lượng, tiến độ giao nhận, dịch vụ sau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

- Các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối thủ cạnh

tranh của mình là ai thông qua các tín hiệu trên thị trường, sau đó sẽ tiến hành phân tích các mặt yếu, mặt mạnh của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì, phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác

Cụ thể là phân tích những khả năng của đối thủ như khả năng tăng trưởng, khả năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình, khả năng chịu đựng, kiên trì Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về các đối thủ và từ đó đề

ra cách ứng xử cho phù hợp

- Các nhà cung cấp: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định,

liên tục, doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như: hàng hóa, vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp cần có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, trong những trường hợp sau: nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, doanh nghiệp chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng

ép giá doanh nghiệp

- Các đối thủ tiềm ẩn: Doanh nghiệp không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn,

bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi xâm nhập vào ngành, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính

vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

- Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn nhu

cầu tương tự của khách khàng nhưng nó lại có đặc trưng khác với sản phẩm hiện có Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Bởi vậy, doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình Như vậy, ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể làm thay đổi phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trường của doanh nghiệp Đưa ra dự báo về cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh sẽ tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai Khi phân tích phải lưu ý đến cơ hội và nguy cơ có mối quan hệ biện chứng với nhau Cơ hội đến mà doanh nghiệp không nắm bắt được thì cơ hội lúc

đó trở thành nguy cơ và ngược lại nếu khắc phục được nguy cơ thì doanh nghiệp có động lực làm xuất hiện cơ hội mới Để đi đến nhận định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp chính xác cần phải kết hợp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với

đánh giá năng lực nội tại của doanh nghiệp

1.2.6 Phân tích nội lực của doanh nghiệp

Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong nội bộ của doanh nghiệp Các yếu tố nộ bộ của doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực như: nguồn nhân lực, công tác quản trị, công tác marketing, công tác tài chính kế toán, công tác tổ chức vận hành sản xuất kinh doanh, công tác nghiên cứu và phát triển, công nghệ thông tin Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa rất to lớn trong việc thiếp lập chiến lược; giúp cho việc nhận định, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong doanh nghiệp để tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu của mình, từ đó xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.6.1 Nguồn nhân lực

Là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt chủ yếu trong mọi hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào Khi phân tích, cần xem xét đến các chỉ tiêu như: trình độ văn hóa, khả năng linh động, sáng tạo, mức độ hài lòng trong công việc hiện tại

1.2.6.2 Kinh doanh - tác nghiệp

Kinh doanh tác nghiệp là chức năng tạo ra các dịch vụ đảm bảo tăng thêm niềm tin của khách hàng và giá trị của doanh nghiệp Đó là sự kết hợp các yếu tố đầu vào

để thực hiện đầu ra một cách có hiệu quả nhất Nội dung của việc phân tích kinh doanh

- tác nghiệp là phân tích tính hợp lý của quy trình công nghệ, công suất hoạt động, chất lượng lao động phục vụ cho quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.6.3 Công tác Marketing

Hoạt động marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn những nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp Phân tích hoạt động marketing phải tập trung vào việc phân tích các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và giao tiếp của doanh nghiệp

Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thế của

doanh nghiệp trên thị trường đó

1.2.6.4 Công tác tài chính kế toán

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng chiến

lược Nội dung đánh giá cần tập trung các vấn đề:

Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp

Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp)

Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

1.2.6.5 Công tác tổ chức vận hành kinh doanh

Công tác tổ chức vận hành kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo tiết kiệm nguồn lực của doanh nghiệp, đầu vào của sản phẩm hàng hóa thấp Việc nghiên cứu tổ chức vận hành kinh doanh được tiến hành trên các mặt: quy trình tổ chức hệ thống mạng lưới phục vụ kinh doanh, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng đọi ngủ thực hiện nhiệm vụ kinh doanh Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng Nhờ có bộ máy sản xuất kinh doanh thích ứng mới có khả năng tiết giảm được chi phí đầu vào thấp nhất, đáp ứng nhu cầu đa dạng và phức tạp của của thị trường Đó là ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm dịch vụ trên thị trường 1.2.6.6 Nề nếp tổ chức

Nề nếp văn hoá của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh nghiệm, có tính và phong thái sinh hoạt, phương thức hoạt động phối hợp trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của các bộ phận cũng như các cá nhân là thành viên của doanh nghiệp; trong đó nỗi bật là quan hệ phối hợp chặt chẽ của bộ máy điều hành sản xuất kinh doanh đảm bảo liên hoàn và tạo thành những động thái hoặc phương cách ứng xử tiến bộ trong doanh

nghiệp Nề nếp tổ chức yếu hay mạnh đều gây ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến

tiến trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.6.7 Hệ thống thông tin

Đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp, cần xem xét tới các mặt như sự đầy đủ, độ tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Thông tin hiện nay được coi là chất liên kết hoạt động của tất cả các bộ phận kinh doanh với nhau, cung cấp các dữ liệu quan trọng cho tất cả các hoạt động quản trị Để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin, nhà quản trị phải trả lời được câu hỏi: hệ thống thông tin hiện có đã cung cấp đầy đủ thông tin cho các quyết định chưa?

1.2.7 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

Sau khi có những nhận định cụ thể về tình hình công ty cần xét đến một yếu tố rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đó là chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

1.2.7.1 Xác định chức năng

Xác định được chức năng chiến lược sẽ góp phần vào việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của công ty Đồng thời có tác động tạo lập hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội và tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà chức trách)

1.2.7.2 Xác định nhiệm vụ

Nhiệm vụ là một nội dung có giá trị lâu dài biểu thị những hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, thể hiện những niềm tin và ý tưởng chung nhất của những người tham gia trong tổ chức đó Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược đúng đắn sẽ có được

một số lợi ích như sau:

- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng trong tổ chức thực hiện hoạt động của

khích mọi người hăng hái làm việc và xây dựng văn hóa công ty theo xu thế tiến bộ

- Là cơ sở để cho doanh nghiệp đẩy mạnh thực hiện đồng bộ các mục tiêu trong hoạt động của mình

Nhiệm vụ chiến lược muốn xác định đúng đắn cần phải xem xét một số yếu tố cơ bản sau:

- Phải xác định chính xác đối tượng khách hàng của doanh nghiệp là những ai ?

Mức độ quan trọng của các loại đối tượng khách hàng?

- Sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh và sẽ mở rộng những

vùng thị trường nào?

- Mạng lưới kinh doanh hiện có và khả năng diễn biến của các doanh nghiệp cả

về quy mô, vị trí lợi thế thương mại và công nghệ ứng dụng

- Doanh nghiệp phải tự đánh giá những điểm manh và điểm yếu của mình rất

nghiêm túc

- Phải tạo sự nhất trí và sự quan tâm của các thành viên trong doanh nghiệp đến

việc xác lập chiến lược của công ty

1.2.7.3 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là chuẩn đích tương lai được biểu hiện bằng những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong một thời gian nhất định Mục tiêu được đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhưng nó phải biểu thị rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện hoàn cảnh bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp; đồng thời đáp ứng được mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan

Khi xác định mục tiêu, phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải cụ thể: phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng đạt được; đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với từng doanh nghiệp và phải có nét khác biệt nhau Mục tiêu càng

cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc hoạt động của doanh nghiệp

- Mục tiêu đề ra phải có khả năng đo lường được để thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát và điều chỉnh trong quá trình tổ chức thực hiện

- Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn cao nhất của các thành viên và các tổ chức trong doanh nghiệp; đồng thời tạo khả năng cao nhất đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của các bên liên quan

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu đề ra phải có đảm bảo tính thống nhất và đồng bộ cao và tạo sự tác động, hổ trợ và quan hệ chặt chẽ với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng xấu đến mục tiêu khác mà phải có

sự tương tác hỗ trợ tạo sự đồng bộ các hoạt động trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Mục tiêu phải hợp lý: tính hợp lý của mục tiêu sẽ tạo được sự đồng thuận cao của cộng đồng người lao động trong doanh nghiệp Nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn; đây là yếu

tố quan trọng, bởi con người vừa là chủ thể vừa là đối tượng trong hoạt động của đơn

vị, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu

1.2.8 Dự tính các phương án chiến lược

- Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với năng lực nội sinh của doanh nghiệp cần phải dự tính các phương án để thực hiện mục tiêu, định hướng đã xác định Các phương án được xây dựng khác nhau thường xoay quanh ba vấn đề quan trọng, đó là: lựa chọn sản phẩm thị trường, phát huy lợi thế của doanh nghiệp và tận dụng yếu tố bất ngờ

- Những phương án được thiết lập theo những cách thức khác nhau, như: dựa theo kinh nghiệm, tức là vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ hay; sáng tạo, tức

là tìm giải pháp, con đường mới cho phù hợp với tình hình cụ thể Tuy nhiên cách thức tốt nhất để xây dựng các phương án chiến lược là kết hợp giữa kinh nghiệm và sự sáng tạo đó được coi là sự sáng tạo "sáng tạo" nhất Càng đưa ra nhiều phương án thì càng

có điều kiện lựa chọn tốt hơn

1.2.9 Lựa chọn phương án chiến lược

Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu Để sự lựa chọn chính xác, cần phải lượng hóa được các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở áp dụng quy trình: phân tích đưa ra các lựa chọn - dự tính các hệ quả - quyết định Trong đó phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn là một phương pháp đơn giản ít tốn kém khi lựa chọn chiến lược Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sử dụng với các chương trình phần mềm tin học trong lựa chọn

Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhận định của nhà hoạch định cũng có một vai trò nhất định bởi vì khác với các kế hoạch hành động, chiến lược thể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian dài cho nên bất kỳ một số liệu và so sánh được lấy theo thời điểm dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm Vì vậy, phương cách lựa chọn thích hợp là kết hợp quá trình phân tích với trực giác của nhà lãnh đạo, khả năng về tầm nhìn của họ

1.2.10 Thẩm định phương án chiến lược

Sau khi lựa chọn chiến lược, cần thẩm định lại phương án chiến lược chính thức của doanh nghiệp, bởi vấn đề đặt ra cho các nhà doanh nghiệp là: Liệu chiến lược đề ra

có giúp đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp hay mức độ thành đạt của chiến lược đã lựa chọn Trong cuốn sách: “Sách lược và chiến lược kinh doanh”, tác giả đã đưa ra 7 tiêu chí để thẩm định phương án chiến lược gồm:

- Chiến lược đề ra phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh hay không?

- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại và quan điểm kinh doanh, phương pháp điều hành tác nghiệp của doanh nghiệp không?

- Chiến lược có thích hợp với nguồn lực của doanh nghiệp không?

- Những rủi ro xảy ra khi thực thi chiến lược có thể chấp nhận được không?

- Chiến lược có phù hợp chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị trường không?

- Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?

- Có những phương án chiến lược và giải pháp quan trọng nào khác không? 1.2.11 Xác định đúng các chính sách, biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược Xác định các biện pháp, chính sách hổ trợ là bước cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tạo điều kiện cho việc triển khai tổ chức công tác thực hiện chiến lược Các chính sách và biện pháp chủ yếu:

- Chính sách kinh doanh: Có mục tiêu đảm bảo khả năng sản xuất sản phẩm để đáp ứng khả năng của nhu cầu thị trường về số lượng và chất lượng Nội dung chính sách này bao gồm cung cấp nguyên vật liệu, thời gian và số lượng dự trữ các loại sản phẩm

- Chính sách nhân sự: Nhằm tạo phân bổ hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện mục tiêu của chiến lược Nội dung của chính sách này bao gồm: Công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo và bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lao động

- Chính sách marketing: Được xây dựng với mục tiêu đảm bảo khả năng sinh lời, tạo thế lực trong kinh doanh và bảo đảm an toàn trong kinh doanh

- Chính sách tài chính: Tạo nguồn vốn và quản lý việc sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc triển khai chiến lược kinh doanh thành công

- Chính sách phát triển hệ thống cơ sở kinh doanh hiện đại, văn minh, lợi thế thương mại cao

- Chính sách phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trong điều hành và thực

hiện kinh doanh

1.2.12 Tổ chức hoạch định chiến lược

Chất lượng công tác hoạch định chiến lược phụ thuộc vào công tác tổ chức hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược do nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp chịu trách nhiệm Có ba cách tổ chức hoạch định chiến lược, đó là:

- Hoạch định từ trên xuống hay còn gọi là quy trình "trên - dưới", người đứng đầu sẽ giao cho các quản trị viên cao cấp tiến hành soạn thảo chiến lược Cách tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản

- Hoạch định từ dưới lên hay còn gọi là "dưới - trên", nhà quản trị cơ sở có thể phát hiện ra sai lệch của chiến lược đã có và đề xuất thay đổi Cách tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có một hoạt động duy nhất

- Hoạch định kết hợp "trên - dưới - trên", chiến lược là sản phẩm của quá trình đối thoại giữa lãnh đạo với các thành viên doanh nghiệp Nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc định hướng và ấn định mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, cách thức tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp nhiều lĩnh vực 1.3 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG NHẰM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Hoạch định chiến lược chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảm tính trực giác trong việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệt hữu ích khi phải

ra quyết định trong những tình huống không chắc chắn hoặc những tình huống ít khi xảy ra trước đó Tuy nhiên, hiện nay có một số công cụ hiện đại hổ trợ có thể làm tăng chất lượng quyết định chiến lược Trong xây dựng chiến lược, thông thường sử dụng một số công cụ sau:

1.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài như các thông tin về kinh tế, văn

hóa, xã hội Việc đánh giá đúng mức tác dụng chiến lược hiện hành giúp các nhà quản trị doanh nghiệp rút kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược kinh doanh hữu hiệu trong tương lai Ma trận EFE có thể phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đó nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bao gồm

cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến các Công ty và ngành kinh doanh của Công ty

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công trong kinh doanh của Công ty, mức phân loại thích hợp được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy sự phân loại này dựa vào thảo luận và thống nhất của công ty

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng biến số với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi yếu tố

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó

để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức Tổng số điểm này cho thấy công ty

có tận dụng được các cơ hội hiện có và giảm thiểu các ảnh hưởng tiêu cực có thể xảy

ra của các mối đe dọa bên ngoài hay không

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong thực hiện theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 1 (không quan trọng) tới 5 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy mức quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các