Tổng hợp tài liệu ôn thi môn Quản trị sự thay đổi Kinh tế phát triển, bên cạnh cơ hội, các công ty phải đối mặt với nhiều nguy cơ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong điều kiện này, để tồn tại, các công ty phải thay đổi. Tuy nhiên, đến 70% sự thay đổi bị thất bại. Có nhiều lý thuyết về sự thay đổi, trong đó có hai lý thuyết: lý thuyết E và lý thuyết O Lý thuyết E Phương pháp cứng (hard approach) thay đổi nhấn mạnh vào những giá trị kinh tế Lý thuyết O Phương pháp mềm (soft approach) thay đổi nhấn mạnh vào năng lực của tổ chức.
Trang 1BÀI 2-1: GIẢI MÃ SỰ THAY ĐỔI 2
BÀI 5-1: LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI: TẠI SAO NỖ LỰC CHUYỂN DẠNG LẠI THẤT BẠI 17
BÀI 7-2: XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG PHÁP THAY ĐỔI PHÙ HỢP BỐI CẢNH: TRƯỜNG HỢP
BÀI 9-2: MÔ HÌNH QUY TRÌNH THAY ĐỔI TỔ CHỨC TRONG BỐI CẢNH VĂN HÓA 43
1
Trang 2Bài 2-1: GIẢI MÃ SỰ THAY ĐỔI
(Cracking the code of change by Micheal Beer and Nitin Norhia)
Kinh tế phát triển, bên cạnh cơ hội, các công ty phải đối mặt với nhiều nguy cơ và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.Trong điều kiện này, để tồn tại, các công ty phải thay đổi Tuy nhiên, đến 70% sự thay đổi bị thất bại
Có nhiều lý thuyết về sự thay đổi, trong đó có hai lý thuyết: lý thuyết E và lý thuyết O
Lý thuyết E - Phương pháp cứng (hard approach) thay đổi nhấn mạnh vào những giá trị kinh tế
Lý thuyết O - Phương pháp mềm (soft approach) thay đổi nhấn mạnh vào năng lực của tổ chức
Lãnh đ o ạo
(Leadership)
-Thay đổi từ trên xuống-Không có sự tham gia của công đoàn, đội nhóm
- Thay đổi từ dưới lên
- Khuyến khích sự tham gia của nhân viên từbên dưới
T p trung ập trung
(Focus) -Tinh giản phần cứng của tổ chức về cơ cấu vàtổ chức
-Xây dựng phần mềm của tổ chức: văn hóa tổchức, hành vi, thái độ của nhân viên
chết E -Lãnh đạo xa rời nhân viên-Tạo nên lỗ hổng trong nguồn nhân lực
-Vì phải chịu áp lực của cổ đông nên chỉ có tăngnăng suất là không đủ, cổ đông muốn nhìn thấy
sự gia tăng giá trị kinh tếQuản lý các mâu thuẫn
Vì những hạn chế của lý thuyết E và lý thuyết O cần phải quản lý các mâu thuẫn bằng cách theo trình tự trước sauhoặc phối hợp 2 lý thuyết
Theo trình tự trước sau (CEO Jack Welch – General Electric)
Lý thuyết E
năm)
Lý thuyết O (15 năm)
- Đặt mục tiêu các đơn vị đứng đầu hoặc thứ hai
- Bán hoặc đóng cửa các đơn vị không hoạt động
hiệu quả
- Sa thải hàng loạt nhân viên
- Tổ chức những buổi nói chuyện mở giữa lãnhđạo và nhân viên
- Phản hồi và liên lạc mở
- Giảm bớt phân cấp theo chiều dài
Phối hợp 2 lý thuyết (ASDA)
M c tiêu ục tiêu -Đảm bảo lợi ích của các cổ đông
-Đảm bảo công việc kinh doanh trong tương lai
-Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên ý tưởng vàmục tiêu chung
-Tập trung vào các cửa hàng, rút ngắn các kênh liênlạc
-Xây dựng một nhóm thống nhất
Lãnh đ o ạo -Lập chiến lược kinh doanh mà không có sự
tham gia của cấp dưới (thiết lập phương hướng
từ trên)
-Sẵn sàng thảo luận và lắng nghe những ý tưởng và
sự bất đồng (gắn kết con người từ bên dưới)-Bổ nhiệm Allan Leighton làm Phó giám đốc điều
2
Trang 3Lý thuy t E ết E Lý thuy t O ết E
- Norman (CEO) – ấn tượng bởi sức mạnh tinhthần, thông minh, nhạy bén, lạnh – biểu trưngcho E
hành – là người ấm áp, tình cảm – biểu trưng cho O
T p trung ập trung -Loại bỏ hệ thống phân cấp ở trên cùng của
tổ chức-Sa thải nhân viên tài chính
-Dành 75% thời gian của những tháng đầu để làmGiám đốc nhân sự của ASDA
Quá trình -Trao quyền hoàn toàn cho các quản lý cửa
hàng, nhưng nếu sau thời gian không hiệu quả
Chế độ thưởng chỉ củng cố chứ không giữ vai trò chính yếu trong thay đổi
T v n ư ấn -Sử dụng 4 công ty tư vấn vào giai đoạn đầu để
tư vấn và hỗ trợ-Cùng làm việc với nhà quản lý và hỗ trợ lãnhđạo trong việc thay đổi
-Các công ty tư vấn không tham gia vào giai đoạnquyết định và hoàn thành công việc để tránh sự phụthuộc của doanh nghiệp vào các công ty này
3
Trang 4Bài 2-2: THAY ĐỔI VÌ THAY ĐỔI
(Change for the change’s sake By Freek Vermeulen, Phanish Puranam, and Ranjay Gulati)
Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng, doanh nghiệp chỉ thay đổi khi môi trường thay đổi Tuy nhiên, thực tế dù môi trườngkhông thay đổi nhưng doanh nghiệp vẫn phải thay đổi Vì động lực, nhu cầu của con người thường xuyên thay đổi nênđòi hỏi công ty cũng phải thay đổi theo Những nhân viên luôn mong muốn lợi ích của mình được bảo đảm và không
có nguy cơ bị xâm hại, do đó họ luôn muốn giữ lề lối cũ và sợ phải phá bỏ nó, hay nói cách khác họ không muốn có
sự thay đổi trong tổ chức Và theo thời gian, những thông lệ, thói thường đã được định hình trong công ty theo nămtháng và khó có thể làm thay đổi Nó đã có một vị trí nhất định trong công ty và mọi việc cũng theo đó mà diễn ra.Đây chính là cách thức hình thành nên các silos và cũng là lý do tại sao doanh nghiệp phải thay đổi vì thay đổi
Silos là gì? Sự hình thành các silos?
Nhiều doanh nghiệp được tổ chức theo: chức năng, sản phẩm, vị trí địa lý, hay thị trường Vấn đề xảy ra là các bộphận hay các phòng ban chỉ trao đổi thông tin trong nội bộ mà không có sự tương tác giữa các phòng ban Kết quả làcác công ty cơ cấu theo chức năng sẽ khó nhận ra các cơ hội về sản phẩm, trong khi những công ty định hướng vàosản phẩm lại có khả năng nhận ra những công việc trùng lắp
Theo lý thuyết, phương pháp giải quyết là tổ chức như một ma trận để thúc đẩy sự tương tác thông qua quy mô củacác công ty Nhưng việc tổ chức những ma trận thì khó quản lý vì khó tìm ra ai là người có trách nhiệm giải trình, mặtkhác còn làm chậm tiến trình ra quyết định Do đó, phương pháp giải quyết tốt nhất là định kỳ định hướng lại cơ cấu
tổ chức theo những tiêu chí khác nhau Khi công ty tái cơ cấu theo cách này, hệ thống và văn hóa cũ sẽ không đột ngộtbiến mất mà chính nhân viên là những người sẽ duy trì nó thêm một khoảng thời gian ngắn nữa Sau đó, họ sẽ kết hợp
cả 2 hệ thống cũ và mới với nhau để công ty có thể đạt được kết quả tốt nhất
Tất nhiên, phải tiến hành cơ cấu lại cấu trúc chính thức và hệ thống không chính thức và thậm chí cả văn hóa Quathời gian, mọi người tương tác ít hơn với những khách hàng cũ và sự tương tác với những khách hàng chủ yếu một lầnnữa xảy ra trong một silo Người lãnh đạo công ty có thể quyết định tiến hành tái cơ cấu tổ chức lại lần nữa Chính xác
đó là những gì Cisco dường như đã làm vào năm 2004, với việc tạo ra của ba Hội đồng kinh doanh: nhóm quản lý cấpcao liên chức năng và nhóm quản lý cấp cao liên công nghệ, những điều đó đồng nghĩa rằng một trong những chức vụ
thông tin phản hồi về chiến lược của Cisco, các sản phẩm, và dịch vụ Điều này cũng tương ứng với một phần của cấutrúc cũ đang dần quay trở lại- mỗi hội đồng chỉ tập trung vào một kiểu khách hàng
Giảm đi tác động của những lề thói
Con người càng làm lâu một việc gì đó thì càng trở nên ngại rủi ro và ngại khám phá Kết quả là công ty sẽ càng khótìm kiếm và khám phá ra cơ hội mới trên thị trường Theo James March của trường Đại học Stanford giải thích: sựkhai thác những công việc đang diễn ra hàng ngày sẽ tìm kiếm ra những rủi ro thay vì những cách mới có giá trị tiềmtàng
Rõ ràng, phá bỏ các silo trong cách chúng tôi vừa mô tả sẽ giúp một tổ chức tránh bị mắc kẹt trong những lề thói của
nó Nhưng nếu chỉ dựa vào 1 cách để thay đổi sẽ rất nguy hiểm, vì sau đó bản thân nó có thể trở thành lề thói tức sựthay đổi cũng cần phải khác biệt, chứ không chỉ đơn thuần là lặp lại cái cũ thì sẽ không hiệu quả Trong nhiều năm,Hewlett-Packard thay đổi qua lại giữa cơ cấu tập trung vào chức năng, chẳng hạn như bán hàng và tiếp thị và pháttriển sản phẩm, và cơ cấu phân cấp tiếp theo của họ là chia thành các nhóm sản phẩm Những thay đổi định kỳ manglại những thành công lúc đầu nhưng theo thời gian nó đã trở thành một quá trình quen thuộc, giám đốc điều hành đãquen với việc chuyển đổi đơn giản từ một tập hợp các thói quen (những gì họ đang làm) thành những thói quen khác(những gì họ đã làm trong năm năm trước) Họ đã kết thúc trao đổi một bộ thiếu hụt cho người khác Cuối cùng, công
ty của hiệu suất chịu đựng
Vì lý do đó, chúng tôi khuyên các công ty nên biến đổi theo nhiều loại hình trong khi thay đổi và nên chi tiết hiệu quảcủa sự thay đổi, như chúng tôi đã trình bày tóm tắt trong “Phát đồ của sự thay đổi” Ví dụ: năm nay, bạn muốn thànhtích cá nhân nổi bật hơn thành tích của nhóm trong hệ thống khen thưởng Năm khác, bạn lại muốn thay đổi cấu trúccác phòng ban để nhân viên trong một đơn vị kinh doanh được phân loại theo chức năng thay vì như trước là các đơn
vị kinh doanh được cấu trúc theo phân khúc khách hàng, và một vài năm sau đó sẽ thay đổi ngược lại
Khi nào và làm cách nào để thay đổi
1 Khuyến khích sự giao tiếp
Vấn đề:
Không có sự cộng tác chéo giữa các phòng ban với nhau
Giải pháp:
Tạo ra những cơ hội giao lưu hợp tác giữa các phòng ban
Thường xuyên lặp đi lặp lại quy trình này
4
Trang 52 Xây dựng sự linh hoạt
Vấn đề:
Liên tục không nhận ra những diễn biến và những cơ hội mới trên thị trường; khả năng sáng tạo đang mất dần
Giải pháp:
Trình bày cho nhân viên hiểu những khía cạnh mới trong công việc của họ và những cơ hội mới để hợp tác
Sẵn sàng chấp nhận tình trạng liên tục có sự xáo trộn nhẹ trong doanh nghiệp
Thay đổi việc phân phối nguồn lực của công ty
Sẵn sàng tước bỏ quyền lực hoặc thậm chí sa thải một số nhân viên khi cần thiết
Sự trổi dậy của việc cố thủ lợi ích
Nếu bạn tránh những thay đổi trong thời gian dài thì vấn đề thứ ba sẽ xuất hiện: Các công ty dần trở nên mất hiệu quảnghiêm trọng trong việc phân bổ nguồn lực Ban đầu một đơn vị đòi hỏi nhiều nguồn lực để hoạt động và doanhnghiệp cố gắng cung cấp nhiều nhất có thể Tuy nhiên, theo thời gian sẽ xuất hiện tình trạng đơn vị này dư thừa nguồnlực nhưng đơn vị khác lại trở nên thiếu hụt dẫn đến sự xuất hiện các nhóm quyền lực cố hữu Lúc này, công ty cần tiếnhành phân chia lại một tỷ lệ nguồn lực hợp lý hơn
Hầu hết các công ty đều phải đối mặt việc đối phó khó khăn do không có sự hợp tác của các đơn vị trong công ty.Nguyên nhân xuất phát từ sự cố thủ của những nhóm quyền lực cố hữu là các phòng ban có quyền hạn cũng như thôngtin đầy đủ nhưng không muốn chia sẻ hoặc chậm trễ trong việc cung cấp nguồn lực Kể cả các lãnh đạo của các phòngban này cũng chỉ cố gắng làm sao để phòng mình có càng nhiều nguồn lực càng tốt Theo thời gian, các phòng banthiếu nguồn lực đã yếu sẽ ngày càng yếu đi Do đó, công ty cần thực sự quan tâm đến sự đánh giá lại các phòng ban cónhiều nguồn lực
Nếu các nhóm cố thủ này càng trở nên mạnh mẽ, công ty phải bắt đầu tiến hành thay đổi tổ chức Thậm chí trong quátrình thay đổi, khi đã tước bỏ một số quyền hạn nhưng các nhóm cố thủ này vẫn còn có sức ảnh hưởng xấu đến công
ty thì lúc này ta nên giải tán các nhóm này hoàn toàn Với tầm quan trọng của sự thay đổi cần thiết, công ty nên chuẩn
bị cho khả năng một số cá nhân sẽ phải ra đi Điều này có thể là cần thiết - hoặc thậm chí là mong muốn - để tạo ramột sự cân bằng mới trong công ty
Xem xét Jones Lang LaSalle, một công ty quản lý bất động sản thương mại toàn cầu JLL được tổ chức thành ba mảngdịch vụ : Dịch vụ môi giới nhà đất, Dịch vụ tài sản doanh nghiệp và Dịch vụ phát triển và thực hiện Dự án Cả bamảng dịch vụ nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu nhà ở cho thuê, quản lý bất động sản thương mại, và cung cấp các dịch
vụ liên quan đến sự phát triển của các cao ốc mới Ba mảng dịch vụ sẽ được phân thành 3 đơn vị chính của công tyToàn bộ công ty xoay quanh ba đơn vị này, các nhân viên thường dành toàn bộ thời gian làm việc của họ trong mộttrong 3 đơn vị, và tất cả các số liệu công ty tập trung vào sự đo lường các đơn vị Các cá nhân có ảnh hưởng nhấttrong các công ty là ba người đứng đầu ở 3 đơn vị, đó là những người có những quyết định quan trọng
Vấn đề là trong mỗi phân khúc địa lý, các đơn vị không lớn mạnh bằng nhau Cho nên, ở mỗi phân khúc địa lý, khimột đơn vị yếu thì hai đơn vị còn lại sẽ gặp khó khăn trong việc phục vụ khách hàng vì đôi khi nhiều khách hàng
muốn được cung cấp trọn gói dịch vụ tốt nhất Lãnh đạo cao nhất đã chậm trễ trong việc nhận ra những thiếu sót
của các cơ cấu quyền lực cố thủ, nhưng quyền tự chủ của các đơn vị đã được thiết lập vững chắc để mỗi đơn vị có
những thành công hạn chế trong việc thuyết phục những người khác đầu tư vào khu vực địa lý nhất định Đó là khókhăn để giúp họ có được hợp tác để phát triển thị trường và nhanh chóng có lợi nhuận trong việc cung cấp các dịch vụtích hợp cho các công ty đa quốc gia lớn Mỗi đơn vị xem những đơn vị khác như một xâm nhập và thường chỉ hợptác khi nó đem lại lợi ích tốt nhất cho đơn vị mình
Tỷ lệ bỏ lỡ cơ hội càng được thấy rõ vào năm 2002, khi nhà quản lý cấp cao lập ra các DN địa phương được tách ra từ
3 đơn vị trước đó, nhằm mục đích độc quyền tại thành phố New York
Bảng câu hỏi là cái hiện có trong phần trình bày “a corporation cholesterol test” giúp bạn quyết định đã đến lúc để táithiết kế tổ chức hay chưa? Cần thực hiện loại thay đổi gì và quy mô thay đổi như thế nào
Mỗi câu trả lời có 1 điểm Có 3 trường hợp”
- Nếu < 3, tổ chức chưa cần thay đổi ngay
- Nếu từ 3-7, cần dự tính 1 lần thay đổi sớm
- Nếu > 7, nhu cầu thay đổi khẩn cấp với quy mô lớn
5
Trang 6Để quyết định loại thay đổi nào cần thực hiện, cần xem xét tổng điểm trong mỗi loại Nếu điểm cao nhất nằm trongphần đầu tiên, cần dự tính đến thay đổi dựa trên công ty tổ chức như thế nào Ví dụ như sản phẩm hay chức năng.Nếu điểm này nằm trong phần 2, cần chắc rằng sự thay đổi tiếp theo phải thay đổi so với sự thay đổi của lần trước.Nếu điểm này nằm trong phần cuối thì cần thay đổi nhiều phương diện và thay đổi ít nhất 1 lần nhằm cơ cấu lại tổchức.
Đánh giá: Bài kiểm tra cholesterol hợp thành (a corporate cholesterol test)
Thỉnh thoảng Phân phát bảng câu hỏi này cho tất cả người quản lý, đáp viên trả lời câu hỏi theo hình thức yes/no Đểcâu trả lời chân thật, cần bảo vệ tên tuổi của đáp viên
1 Chất lượng của việc giao tiếp và hợp tác
Có phải nhân viên chỉ tương tác với người trong nhóm của họ không?
Có văn hoá nhóm tồn tại mạnh mẽ trong nhóm hay bộ phận kinh doanh không?
Có thất bại nào trong giao tiếp do sự hình thành của silo không?
Có phải sự cộng tác giữa các nhóm bị giảm xuống trong 5 năm qua không?
Tổng câu trả lời Yes
2 Khả năng thích nghi
Có phải nhiều người khó chịu với sự thay đổi không?
Có phải mọi người và các nhóm tổ chức tương ứng theo lộ trình được thiết lập tốt không?
Có phải rất lâu rồi từ khi công ty của bạn phát triển dòng doanh thu mới đáng kể không?
Có phải phần trăm dòng doanh thu mới bị giảm trong 5 năm qua không?
Tổng câu trả lời Yes
3 Cân bằng quyền lực giữa các nhóm
Có phải nhóm hay cá nhân tìm năng sử dụng hầu hết các nguồn lực của công ty không?
Có phải rất khó cho người bên ngoài nhóm trung tâm duy trì nguồn lực không?
Có phải các nhóm và cá nhân cps ảnh hưởng cản trở việc ra quyết định không?
Có phải các nhóm và cá nhân mà có ảnh hưởng 5 năm qua mở rộng tầm ảnh hưởng của họ không?
Tổng câu trả lời Yes
Tổng điểm cuối cùng:
0-2 câu trả lời có:chưa cần thay đổi ngay
3-7 câu trả lời có: đã đến lúc hoàn hảo để thay đổi
8-12 câu trả lời có: đã trễ, công ty cần thay đổi lớn
Tóm: communication rất quan trọng để tạo nên một culture trong doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tạo ra thay đổi vềmọi thứ để shake up dn, làm phá bỏ lề thói, bỏ luôn cả những gì đang làm tắc nghẽn doanh nghiệp
6
Trang 7Bài 3-1:
7
Trang 8Bài 3-2: THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
(Organisational change trong Cameron and Green 2009: 117-137)
1 Beckhard và Harris, công thức về sự thay đổi: phép ẩn dụ cơ thể sống (organism)
Beckhard và Harris (1987) đã phát triển công thức về sự thay đổi từ một số công trình nghiên cứu ban đầu củaGelicher Công thức là một cách ngắn gọn để hiểu được quá trình thay đổi, và xác định các yếu tố cần thiết để sự thayđổi xảy ra
D = Tính thực tiễn của sự thay đổi
X = Chi phí của sự thay đổi
Để sự thay đổi xảy ra thì các yếu tố A, B, D đều phải có ảnh hưởng lớn hơn chi phí [X] Công thức này có vẻ đơn giảnnhưng cực kỳ hữu ích Nó có thể được vận dụng vào bất kỳ thời điểm nào trong quá trình thay đổi để phân tích cácvấn đề đang xảy ra Khi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan đến sự thay đổi thì sẽ giúp làm sáng tỏ những điều
mà các bên cần phải làm để tạo ra sự thay đổi
2 Nadler và Tushman, mô hình sự phù hợp (congruence): phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political) và cơ thể sống (organism)
Mô hình sự phù hợp của Nadler và Tushman
có một cách tiếp cận khác trong việc xem xét
các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của
quá trình thay đổi (Nadler và Tushman,
1997) Trong mô hình này các tổ chức được
xem như những hệ thống nhỏ tương tác lẫn
nhau, hiểu và ý thức được những thay đổi
của môi trường bên ngoài
Mô hình này cho rằng các tổ chức như là
một hệ thống thu nhận những yếu tố đầu vào
từ những nguồn nội bộ và bên ngoài (chiến
lược, nguồn lực, môi trường) và chuyển
chúng thành kết quả đầu ra (các hoạt động, hành vi và sự thể hiện của hệ thống ở ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổnghợp) Mô hình này nhấn mạnh giả định rằng tất cả mọi thứ phụ thuộc vào những thứ còn lại Điều này có nghĩa rằngcác yếu tố khác nhau của các hệ thống phải phù hợp để đạt được hiệu suất cao cho toàn bộ hệ thống Vì vậy, sự tươngthích càng cao thì hiệu suất sẽ càng cao Tổ chức bao gồm bốn thành phần, hoặc các tiểu hệ thống, tất cả đều phụthuộc vào nhau Đó là:
Công việc: đây là những hoạt động ngày qua ngày được thực hiện bởi các cá nhân Quá trình thiết kế, áp lực đốivới cá nhân và những phần thưởng có giá trị phải được xem xét theo yếu tố này
Con người: về những kỹ năng, tính cách của những con người trong tổ chức
Tổ chức chính thống: điều này liên quan đến cấu trúc, hệ thống và chính sách tại nơi làm việc Mọi thứ được tổchức một cách chính thức như thế nào?
Tổ chức không chính thống: bao gồm những hoạt động không có kế hoạch, chưa lên chương trình và xuất hiện theothời gian, như: quyền lực, sự ảnh hưởng, các giá trị và những quy tắc
Mô hình này đề xuất rằng để quản lý hiệu quả sự thay đổi thì phải tham gia vào tất cả 4 thành phần Ví dụ, nếu bạnthay đổi một thành phần,chẳng hạn như loại công việc thực hiện trong tổ chức, bạn cũng cần phải tham dự vào bathành phần còn lại nữa Mô hình của Nadler và
Tushman rất hữu ích vì nó cung cấp một danh
sách kiểm tra đáng nhớ đối với những người
tham gia thực hiện sự thay đổi Mô hình này
đặc biệt tốt cho việc nhìn lại lý do sự thay đổi
không xảy ra Tác giả đã phát hiện ra rằng mô
hình của McKinsey 07 chữ 'S' là mô hình đầy
đủ hơn cho những người phải đối mặt với thay
8
Trang 9đổi tổ chức Một lần nữa, mô hình này hoạt động như một danh sách kiểm tra tốt cho những người thiết lập sự thay đổi
tổ chức
Mô hình này bao gồm 2 thành phần là các yếu tố phần cứng và các yếu tố phần mềm Cụ thể như sau:
Phần cứng:
Strategy (Chiến lược): mục tiêu tổ chức và kế hoạch, hoạch định sử dụng tài nguyên;
System ( Hệ thống): Các quy trình thông thường;
Structure (Cơ cấu tổ chức): sơ đồ tổ chức
Phần mềm:
Staff ( Đội ngũ): loại quan trọng của People;
Skills ( Kỹ năng): khả năng đặc biệt của những người chủ chốt;
Style ( Phong cách): phong cách quản lý và phong cách văn hóa;
Share values (Những giá trị chia sẻ): văn hóa của tổ chức được mọi người chia sẻ với nhau;
3, William Bridges, mô hình quản lý sự chuyển tiếp (transition): phép ẩn dụ cổ máy (machine), cơ thể sống (organism), dòng chảy (flux) và sự biến đổi (transformation)
Bridges (1991) phân biệt rõ ràng giữa sự thay đổi có kế hoạch và thời kỳ chuyển tiếp Bridges nói: Chuyển tiếp là cho
đi quá khứ và tiếp nhận những hành vi hoặc cách suy nghĩ mới Sự thay đổi tùy theo hoàn cảnh và có thể lên kế hoạch,trong khi việc chuyển tiếp thuộc về yếu tố tâm lý và khó để quản lý hơn Giai đoạn chuyển tiếp gồm 3 pha: Kết thúccái cũ (ending), vùng trung tính (neutral zone) và bắt đầu mới (new beginning)
Kết thúc cái cũ- Ending
Trước khi bạn có thể bắt đầu cái mới, bạn phải kết
thúc cái cũ Bạn cần xác định ai đang mất cái gì,
trông đợi một phản ứng và chấp nhận những mất
mát một cách cởi mở
Vùng trung tính - Neutral zone
Trong vùng trung tính, người ta cảm thấy mất phương hướng Động lực giảm và lo lắng gia tăng Sự đồng lòng có thể
bị phá vỡ khi các quan điểm trở nên phân cực Nó cũng có thể là một khoảng thời gian sáng tạo Công việc của nhàquản trị là đảm bảo mọi người nhận ra vùng trung tính và coi nó như một phần của quá trình Cơ cấu tạm thời có thểcần thiết - có thể là các lực lượng và những nhóm nhỏ hơn William Bridges đã đề nghị là chúng ta có thể học từMoses cách quản trị con người trong suốt vùng trung tính
MOSES VÀ VÙNG TRUNG TÍNH (Neutral Zone)
• Phóng đại điều tệ hại Tăng nhu cầu thực sự cho sự thay đổi.
• Đánh dấu sự kết thúc Hãy chắc chắn rằng mọi người không bám víu quá nhiều vào quá khứ.
• Đối phó với sự than phiền Không phớt lờ mọi người khi họ phàn nàn Nó có thể là đáng kể.
• Hãy để mọi người có quyết định của họ Giao tiếp hai chiều với cấp trên là rất quan trọng.
• Tận dụng cơ hội sáng tạo Vùng trung tính cung cấp một sự khác biệt cho phép tư duy và hành động sáng tạo.
• Chống lại sự thôi thúc xông lên phía trước Bạn có thể làm cho mọi thứ chậm lại một chút.
• Hiểu được sự lãnh đạo trong vùng trung lập là đặc biệt Đây không phải là khoảng thời gian bình thường Không
áp dụng những quy tắc thông thường
Nguồn: Bridges và Mitchell (2002)
Bắt đầu mới - New beginning
Những sự khởi đầu cần được chăm chút cẩn thận Chúng không thể được lên kế hoạch và dự đoán, nhưng có thể đượckhuyến khích, hỗ trợ và củng cố Bridges đề nghị rằng mọi người cần bốn yếu tố chính để giúp họ thực hiện một khởiđầu mới:
Mục đích đằng sau sự thay đổi;
9
Trang 10 Hình ảnh về tổ chức mới này sẽ trông và cảm nhận như thế nào;
Kế hoạch từng bước để đạt được điều đó;
Một phần trong kết quả
Bridges chỉ ra rằng vùng trung tính thì dài hơn và sự kết thúc được kéo dài hơn có thể dẫn đến sự thiếu kiên nhẫn củacác nhà quản lý khi họ bước vào một khởi đầu mới đầy cảm xúc trong khi nhân viên của họ dường như tụt hậu phíasau Mô hình này đặc biệt hữu ích khi các tổ chức đang phải đối mặt với những thay đổi không thể tránh khỏi nhưđóng cửa một chi nhánh, sa thải nhân công, sáp nhận hoặc liên doanh Việc sử dụng mô hình trở nên khó khăn nếu gặpphải những thay đổi bất chợt hay thay đổi tự phát Mô hình khuyến khích mọi người tham gia để họ có được cảm giácđang trong quá trình chuyển đổi Tác giả đề xuất cho các nhà quản lý nên:
Nhận biết những gì đang xảy ra;
Cho nhân viên biết những gì sẽ xảy ra và chấp nhận cảm nghĩ của họ;
Trả lời những câu hỏi của nhân viên về tương lai tổ chức;
Mạnh dạn trả lời “không biết” nếu bạn không biết về tình trạng hiện tại của tổ chức;
Có quan điểm tích cực khi vùng chuyển tiếp kéo dài, thiết lập quan điểm / tiến hành gấp rút / nhận biết bản thân
4 Carnall, mô hình quản lý sự thay đổi: phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political), cơ thể sống (organism)
Colin Carnall (1990) đã tạo ra một mô hình hữu ích, tập hợp một số quan điểm về sự thay đổi
Ông nói rằng việc quản lý hiệu quả sự
thay đổi phụ thuộc vào mức độ kỹ năng
quản lý trong các lĩnh vực sau:
Quản lý sự chuyển tiếp có hiệu quả;
Đối mặt và giải quyết các vấn đề về
văn hóa tổ chức;
Quản lý các vấn đề chính trị của tổ
chức
Nhà quản lý có kỹ năng trong việc quản lý quá trình chuyển đổi có thể giúp mọi người nhận ra khi họ thay đổi và tạo
ra một môi trường cởi mở, chấp nhận rủi ro Nhà quản lý biết đối mặt với các vấn đề về văn hóa tổ chức là phải biếtkhảo sát văn hóa tổ chức hiện tại và bắt đầu xây dựng thứ mà Carnall gọi là "Văn hóa thích nghi hơn” Điều này cónghĩa là phát triển dòng thông tin tốt hơn, cởi mở hơn, và quyền tự chủ lớn hơn Nhà quản lý có thể kiểm soát chính trịcủa tổ chức là người có thể hiểu được và công nhận các bè phái khác nhau và các nhóm công việc khác nhau Người
đó biết sử dụng các chiến thuật chính trị khác nhau như xây dựng các liên minh, sử dụng các chuyên gia bên ngoài vàkiểm soát chương trình nghị sự Carnall đưa ra quan điểm: “chỉ bằng cách tổng hợp quản lý quá trình chuyển đổi, đốimặt với các vần đề về văn hóa tổ chức và xử lý các tổ chức chính trị trong doanh nghiệp, chúng ta có thể tạo ra môitrường doanh nghiệp sáng tạo, chấp nhận rủi ro và xây dựng lòng tự trọng và hiệu suất có thể đạt được” Mô hìnhCarnall rõ ràng là tập trung vào vai trò của người quản lý trong quá trình thay đổi hơn là giải thích tiến trình của sựthay đổi Nó cung cấp một danh sách hữu ích những điều cần lưu ý đối với nhà quản lý và có sự tương đồng mạnh mẽvới ý tưởng về điểm kết thúc cái cũ, chuyển tiếp và khởi đầu cái mới của William Bridges
5 Senge và cộng sự: Mô hình hệ thống: phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political), cơ thể sống (organism), dòng chảy (flux) và sự chuyển dạng (transformation)
Senge và cộng sự nói nhiều về những quy trình cân bằng hoặc ảnh hưởng của các lực nội cân bằng đang duy trì trongnhiều tổ chức
Các lực nội cân bằng
Một số công ty muốn thay đổi phương pháp quản trị dự án bằng cấu trúc ma trận Đây là một phát minh rất có ý nghĩagiúp ta có thể dự đoán trước được thành công của dự án thông qua việc dự toán về các nguồn lực sẽ được sử dụng vàthời gian hoàn thành Phương pháp này cho phép nhân viên nhàn rỗi sẽ được tận dụng để làm việc cho những dự ánkhác khi dự án họ đang làm chưa tận dụng hết nguồn lực Lúc ban đầu thì mọi việc dường như đi đúng hướng Nhưngmột thời gian sau đó thì những giám đốc dự án tiếp tục làm việc theo phương thức cũ Họ thậm chí lừa dối về sự sửdụng nguồn lực, vừa ngăn cản nhiều quản lý dự án khác trong việc giữ người của họ
Hầu hết những sáng kiến thay đổi quan trọng đưa ra đều chống lại những lề thói cũ Từ đây, Senge và cộng sự đưa racác giải pháp sau:
Bắt đầu từ những việc nhỏ
10
Trang 11 Phát triển bền vững
Không lên kế hoạch cho toàn bộ sự việc
Luôn sẵn sang cho những thách thức
Phương pháp của Senge và cộng sự tập trung vào những bước đầu tiên như tạo ra một tầm nhìn, lập kế hoạch, tìmkiếm nguồn lực để làm việc và quyết định trên những bước thực hiện đầu tiên Trước tiên, họ xem xét các thách thứckhi bắt đầu thực hiện sự thay đổi, bước thứ hai là duy trì sự thay đổi, bước thứ ba là thiết kế lại và suy nghĩ lại về sựthay đổi Họ không đưa ra các giải pháp mang tính rập khuôn, mà đưa ra các ý kiến và đề xuất để giải quyết các lựcnội cân bằng trong tổ chức Senge và cộng sự cho rằng trong quá trình thay đổi các nhân viên thường phàn nàn “Họkhông có thời gian”, “Họ không có sự hỗ trợ từ cấp trên”, “Phương pháp này không phù hợp”, “Các nhà quản trịkhông thực hiện đúng cam kết như đã nói”, “Phương pháp này không có tác dụng”, “Chúng tôi đã làm đúng, các nhàquản trị không hiểu chúng tôi”, “Ai chịu trách nhiệm cho phương pháp này?”, “Chúng ta đang đi đâu và chúng ta sẽđạt được những gì?” Những ý tưởng của Senge và cộng sự rất hay Tuy nhiên, trong bối cảnh áp lực về thời gian và
có kết quả nhanh thì những ý tưởng này như một viên thuốc đắng cho các nhà quản trị đang vật lộn với sự thay đổi.Tác giả khuyến nghị rằng cần phải thực tế trong quy trình thay đổi, cố gắng giữ lại những giá trị, những hành vi tốtđang có trong tổ chức Một số khuyến nghị:
Xem xét ý kiến của các nhà tư vấn cho bất kỳ sự thay đổi trong tổ chức
Giữ những mục tiêu của quá trình thay đổi luôn thực tế, đặc biệt phải chú ý đến thời gian và đảm bảo nguồnlực
Hiểu được vai trò của các tác nhân thay đổi trong tổ chức
Khen thưởng cho cá nhân có đóng góp trong quy trình thay đổi
Sẵn sang chia sẻ về mục tiêu và sứ mệnh của công ty
6 Stacey và Shaw, quy trình phản hồi phức tạp: phép ẩn dụ hệ thống chính trị (political), dòng chảy (flux) và
sự chuyển dạng (transformation)
Tác giả sử dụng phép ẩn dụ dòng chảy và sự chuyển dạng để xem xét tổ chức Hàm ý của phương pháp tư duy này là:
Sự thay đổi, hay một trật tự mới của sự vật, sẽ xuất hiện một cách tự nhiên từ sự truyền đạt rõ ràng, sự mâu thuẫn
Quyết định lĩnh vực kinh doanh của tổ chức và hướng suy nghĩ của mọi người về việc làm thế nào để đạt đượcđiều đó
Đảm bảo rằng có sự kết nối chặt chẽ giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức, khuyến khích sự phản hồi, tối ưuhóa luồng thông tin, tạo điều kiện cho việc học tập
Tập trung sự chú ý của mọi người về những sự khác biệt quan trọng: giữa hiệu suất hiện tại và hiệu suất mongmuốn, giữa phong cách làm việc, giữa các kết quả trong quá khứ và trong hiện tại
11
Trang 12Bài 4-1: LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI
(Leading Change trong Cameron and Green 2009: 138-158)
1 Các phép ẩn dụ về nhà lãnh đạo và vai trò: có 4 phép ẩn dụ nhà lãnh đạo:
(1) ẩn dụ cổ máy: đứng đầu tổ chức tự thiết lập mục tiêu và định hướng mọi người thực hiện.
(2) ẩn dụ hệ thống chính trị: trở thành người đứng đầu của 1 liên minh quyền lực thông qua giao tiếp
(thuyết phục, đàm phán, thương lượng)
(3) ẩn dụ sinh vật: là huấn luyện viên, cố vấn, chuyên gia tư vấn.
(4) ẩn dụ các dòng chảy và sự chuyển dạng: là người thúc đẩy cho các thay đổi trọng yếu.
2 Tầm nhìn lãnh đạo
5 điểm chung của các nhà lãnh đạo sự thay đổi - Theo thu thập dữ liệu của Cameron (2002): (1) Có tầm nhìn
rõ ràng (2) Có sự quyết đoán (3) là một diễn giả giỏi (4) mạnh mẽ/ cứng rắn khi cần thiết (5) có khả năng độc lập.
Phân biệt leader & manager (slide)
Bass (1992): Phân biệt lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác
(1) Lãnh đạo chuyển dạng: nâng cao ý thức về mục đích và mức độ động lực cho nhân viên, hướng họ theo mục
địch chung, gia tăng sự tự tin và kì vọng của nhân viên
(2) Lãnh đạo chuyển tác: nhà lãnh đạo trao phần thưởng cho người thực hiên khi họ đáp ứng được mong đợi.
Gardner(1996): “sự cần thiết là truyền tải thông điệp” gây ảnh hưởng thông qua các câu chuyện và thông điệp
giúp người nghe hình dung được bức tranh tương lai
Heifetz & Laurie (1997): “Đưa người dân ra khỏi vùng an toàn, để cho mọi người cảm thấy áp lực bên ngoài để
tạo ra cuộc xung đột”
Jean Lipman-Blumen: “các nhà lãnh đạo phải thực hiện các kết nối hơn là xây dựng một tầm nhìn”
Kotter: lãnh đạo thế kỷ 21 ít tầm nhìn, nhiều kết nối Đánh giá: (1) cấu trúc (2) hệ thống thông tin (3) văn hoá
(4) lãnh đạo thay đổi
Senge (1999): phong cách lãnh đạo chia sẽ: “lãnh đạo thành công sự thay đổi không đến từ vị trí đứng đầu mà đến
từ bên trong tổ chức”
3 Phân loại lãnh đạo theo vai trò (Senge)
(1) Lãnh đạo địa phương (2) Lãnh đạo điều hành (3) Lãnh đạo mạng lưới
O’Neill (2000): 4 vai trò then chốt đảm bảo cho sự thay đổi thành công
Trang 14Bài 4-2: LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI
(Leading Change trong Cameron and Green 2009: 159-180)
1 06 phong cách lãnh đạo:
Phong cách ép buộc
Phong cách quyết đoán
Phong cách thân thiện
Phong cách dân chủPhong cách kiểu mẫu
Viễn cảnh
Xây dựng mốiquan hệ
Phản hồi tíchcực
Hỏi và lắngnghe Tạo rào cản vàhỏi thêm từng
Khi có sự thiếusót các kỹ năng
Không đạt kếtquả cao khi sửdụng riêng lẻ
Mất phươnghướng nếu nhóm
nghiệm
Không thích hợpkhi các thànhviên cần sự giúp
đỡ
Không có tácdụng nếu giámđốc không làngười hỗ trợ tốt,
không nỗ lực
2 Năng lực cảm xúc cho các nhà lãnh đạo:
67% khả năng được cho là thiết yếu đối với quản lý đều là những khả năng thuộc về cảm xúc
Goleman chia các năng lực cảm xúc thành 4 nhóm:
Tự nhận thức: Biết được các trạng thái bên trong, sở thích, tiềm lực và trực giác của mình.
Tự quản lý: Quản lý các trạng thái bên trong, những động lực và tiềm lực.
Nhận thức xã hội: Nhận thức được cảm xúc, nhu cầu và mối quan tâm của người khác.
Kỹ năng xã hội: Biết cách tạo ra các phản ứng như mong muốn từ người khác.
(*) Tự nhận thức là cốt lõi của năng lực cảm xúc
II PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHO TỪNG GIAI ĐOẠN THAY ĐỔI (3 Mô hình)
1 Cameron and Green: lãnh đạo bên trong và bên ngoài (7 giai đoạn):
Giai đoạn của sự thay đổi
Lãnh đạo bên ngoài (hành động quan sát của các nhà lãnh đạo)
Lãnh đạo bên trong (những gì đi vào bên trong của các nhà lãnh đạo)
1 Thiết lập nhu cầu thay đổi
Các nhà lãnh đạo làm sáng tỏ một
vấn đề thông qua thảo luận
Ảnh hưởng, sự hiểu biết, nghiên cứu,trình bày và lắng nghe Quản lý cảm xúc, duy trì tính toànvẹn, là dũng cảm, kiên nhẫn, biết
mình, xét xử cho dù bạn thực sự cónăng lực để làm điều này
2 Xây dựng sự thay đổi đội
Các nhà lãnh đạo mang lại quyền con
người cùng nhau làm việc và thiết
lập đà phát triển thông qua làm việc
theo đội
Chủ trì các cuộc họp, kết nối chươngtrình nghị sự, tạo điều kiện thảo luận,xây dựng quan hệ, xây dựng đội
Xã hội và tổ chức nhận thức, tự nhậnthức, quản lý cảm xúc, khả năngthích ứng, tham gia điều khiển để đạtđược, duy trì năng lực
3 Tạo ra tầm nhìn và giá trị Xây dựng ý tưởng, động não, khuyến Tư duy chiến lược, thời gian tham
14
Trang 15Các nhà lãnh đạo làm việc với các
nhóm để xây dựng một hình ảnh của
thành công
khích khác nhau và sáng tạo suynghĩ, thách thức những người khácxây dựng, dự tính tương lai, tạo điềukiện thỏa thuận
gia để phản ánh, nhận thức xã hội,dẫn dắt để đạt được, cảm xúc quản lý
4 Giao tiếp và tham gia
Các nhà lãnh đạo đóng vai của mình
vai trò định hướng trong giao tiếp, có
nghĩa là, được rõ ràng về thời gian và
cho phép mọi người biết những gì
một phần họ sẽ được chơi
Thuyết phục và hấp dẫn, trình bàyvới niềm đam mê, lắng nghe, quyếtđoán, sáng tạo với những cách thứcgiao tiếp
Kiên nhẫn, phân tích làm thế nào đểtrình bày cho khán giả khác nhau,quản lý cảm xúc liên quan đến với sựkháng cự của người khác, nhận thức
xã hội, khả năng thích ứng, sự đồngcảm
5 Trao quyền cho người khác
Các nhà lãnh đạo ủy thác những
người đã tham gia trong việc tạo ra
tầm nhìn mới với nhiệm vụ trọng
Các nhà lãnh đạo vẫn quan tâm đến
quá trình này Điều này liên quan
đến khả năng sắp xếp rất nhiều khác
nhau các dự án và sáng kiến
Nhà lãnh đạo đóng vai trò như mộtngười bảo trợ ( đỡ đầu), gần gũi tròchuyện, khen thưởng và chia sẻthành công, xây dựng trên ý tưởngmới
Duy trì mục đích, nâng cao nhậnthức tổ chức và xã hội, đồng cảm,quản lý cảm xúc, nổ lực đạt được
7 Củng cố
Các nhà lãnh đạo khuyến khích mọi
người đưa cổ phiếu mà họ đang có,
và phản ánh trên bao nhiêu đã được
đạt được
Xem xét một cách khách quan, ănmừng thành công, cho thông tin phảnhồi tích cực trước khi chuyển sangnhững gì tiếp theo
Nhận thức xã hội, sự đồng cảm, nổlực, dành thời gian để phản ánh, giữvững mục đích
2 Kotter: Tầm quan trọng của việc tiếp nhận những bước khởi đầu đúng (4 bước khởi đầu)
Các bước của Kotter Hành động được đề nghị
1 Tạo ra một ý thức
khẩn cấp Đẩy lên mức khẩn cấp Tạo ra một cuộc khủng hoảng bằng cách phơi bày vấn đề chứkhông phải là bảo vệ con người từ họ Gửi nhiều dữ liệu hơn mọi người về sự hài lòng
của khách hàng, đặc biệt là nơi mà điểm yếu được thể hiện Khuyến khích thảo luậntrung thực hơn trong các vấn đề
2 Tạo ra liên minh dẫn
đường Bao gồm các nhà quản lý đủ chuyên môn, đủ thành thạo, đủ những người có sự tínnhiệm và uy tín trong tổ chức và đủ khả năng lãnh đạo Tránh chủ nghĩa cá nhân
(những người tạo ra sự mất lòng tin)
Nói chuyện rất nhiều với nhau, xây dựng lòng tin và xây dựng một mục tiêu chung
3 Phát triển một tầm
nhìn và chiến lược Xây dựng tầm nhìn dành thời gian để làm quá trình đúng và mong đợi nó mất vài tháng Nó không bao giờlà sự luyệntập, khó khăn và đôi khi cảm xúc bị nhồi nhét Hãy
đạt được trong một cuộc họp
4 Truyền đạt tầm nhìn
thay đổi Giữ thông tin liên lạc đơn giản và sử dụng phép ẩn dụ và loại suy Sáng tạo là cần thiếtđể đảm bảo rằng nhiều hình thức khác nhau thông tin liên lạc được sử dụng để lặp lại
các tin nhắn, bao gồm cả dẫn bằng ví dụ Sử dụng các cuộc thảo luận hai chiều và lắngnghe thông tin phản hồi
3 Rosabeth Moss Kanter: Học cách kiên trì
Chiến lược Kanter:
1 Điều chỉnh môi trường
2 Thách thức sự khôn ngoan tổ chức hiện hành
3 Giao tiếp một khát vọng thuyết phục
4 Xây dựng các liên minh
5 Nhượng quyền cho một đội làm việc
6 Học cách kiên trì
7 Làm cho mọi người trở thành anh hùng
III TẦM QUAN TRONG CỦA VIỆC TỰ HỌC HỎI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
15
Trang 161.Warren Bennis : yêu cầu tự biết mình, tự học hỏi để trở thành nhà lãnh đạo
Bạn phải là thầy của chính bạn
Tự chịu trách nhiệm và không được đổ trách nhiệm cho ai
Bạn có thể học bất cứ điều mà bạn muốn
Hiểu đúng phải xuất phát từ kinh nghiệm
2 Steve Covey : yêu cầu của nguyên tắc lãnh đạo trung tâm
8 nguyên tắc của lãnh đạo trung tâm
7 thói quen của Covey : kết nối các thói quen bên ngoài cùng với khả năng bên trong
Tiên phong thực hiện
Bắt đầu với kết thúc trong đầu
Ưu tiên việc quan trọng
Trang 17Bài 5-1: LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI: TẠI SAO NỖ LỰC CHUYỂN
DẠNG LẠI THẤT BẠI
(Leading Change: Why Transformation Efforts Fail by by John P.Kotter)
Nổ lực chuyển dạng thường đi qua nhiều bước khác nhau
Quá trình chuyển dạng đi qua 8 giai đoạn :
1 Establishing a sense of urgency: Thiết lập một ý thức về sự cấp thiết: đánh giá thực trạng thị trường và môi trườngcạnh tranh, có thể tạo ra thách thức cho dn
2 Forming a powerful guiding coalition: Hình thành một liên minh dẫn đường mạnh, một cá nhân hay một nhómkhông đủ năng lực thì khó thực hiện thay đổi, do vậy cần một nhóm dẫn đường đủ mạnh điều quan trọng phải đặcđiều kiện cho nhóm đó làm việc với nhau
3 Creating a vision: Tạo ra một tầm nhìn: định hướng cho sự thay đổi để đạt được tầm nhìn đó
4 Communicating the vision: Truyền đạt tầm nhìn: truyền đạt thường xuyên thúc đẩy nhóm dẫn đường hành động tạođộng lực cho tổ chức
5 Empowering others to act on the vision: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn: do lượng thông tin
xử lý của một cá nhân quá nhiều, nhân viên không thể giúp nếu họ thấy không đủ năng lực, ban lãnh đạo cần xóa
bỏ rào cản, trao quyền cho nv càng nhiều càng tốt
6 Planning forand creating short-term wins Lên kế hoạch và tạo ra chiến thắng ngắn hạn: thắng lợi ngắn hạn: dễnhận biết, rõ ràng, liên quan mật thiết cuộc đổi mới
7 Consolidating improvements and producing still more change: Củng cố sự cải tiến và tiếp tục tạo ra những thay đổimới: nhằm loại bỏ hệ thống cơ cấu chính sách cho tầm nhìn mới
8 Institutionalizing new approaches: Thể chế hóa những cách tiếp cận mới: giúp chuyển hóa hành động đúng thànhmục tiêu văn hóa của công ty
Nếu chúng ta bỏ qua 1 quá trình trong 8 quá trình chuyển dạng thì sẽ gặp phải thất bại
Tương ứng với 8 giai đoạn của quá trình chuyển dạng ta có 8 lỗi tương ứng :
1 Không thiết lập một ý thức cấp thiết đủ lớn
2 Không tạo ra được một liên minh dẫn đường đủ mạnh
3 Lackingavision.Thiếu một tầm nhìn
4 Under communicating the vision by a factor often Thiếu truyền thông tầm nhìn
5 Not removing obstacles to the new vision Không loại bỏ những trở ngại cho tầm nhìn mới
6 Not systematically planning for andcreating short-term wins Không có một kế hoạch có hệ thống và không tạo rađược những chiến thắng ngắn hạn
7 Công bố thắng lợi quá sớm
8 Not anchoring changes in the corporation’s culture Không thể chế hóa những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp
Đi sâu phân tích chi tiết :
1 Lỗi 1 : Không thiết lập một ý thức cấp thiết đủ lớn
Là giai đoạn đầu tiên và quan trọng nhất của quá trình chuyển dạng
+ Thảo luận về những khó khăn tiềm ẩn :
- Sự cạnh tranh mới
- Giảm thị phần
- Doanh thu không tăng trưởng
- Giảm vị thế cạnh tranh…
Yêu cầu cần thiết phải thay đổi
+ Sử dụng người bên ngoài để đưa tin cấp thiết: những nhà tư vấn bên ngoài tổ chức thấy sự cần thiết phải chuyểndạng
+ Tạo ra một cuộc khủng hoảng : ví dụ như đưa ra một khoản lỗ lớn nhất từ trước đến nay của công ty
cần thiết phải thay đổi Có thể có tính 2 mặt nếu không đủ lớn và không chính xác cũng có thể mang tácdụng ngược lại
17
Trang 18Ý thức về sự cấp thiết đủ lớn khi 75% quản lý của công ty thực sự tin rằng kinh doanh như hiện nay là hoàn toànkhông thể chấp nhận được cần phải tiến hành thay đổi.
Câu hỏi của thầy :
1 Mô tả lại mô hình thay đổi của Lewin:
+ ý thức về sự cấp thiết : tác động thay đổi suy nghĩ của nhân viên yêu cầu cấp bách phải thay đổi Thay đổi giá trị
và năng lực của nhân viên thấy được rõ vấn đề của tổ chức Không 1 tổ chức nào hoàn toàn toàn khỏe mạnh chỉ cóđiều có những vấn đề mà chúng ta chưa nhìn thấy được tính cấp thiết yêu cầu chúng ta phải nhìn nhận lại nhữngvấn đề mà tổ chức chúng ta đang gặp phải
Sự cấp thiết này có thể đến từ trong tổ chức hoặc các bên liên quan nhất là những bên liên quan có ảnh hưởng đến tổchức như : khách hàng
+ hình thành liên minh đủ mạnh: khi tác động đến những người có suy nghĩ thay đổi thì hình thành nên nhóm người điđầu tổ chức trong quá trình thay đổi cổ vũ những người khác đi về phe của mình
+ thiết lập tầm nhìn : những người có thâm niên trong tổ chức rất khó thay đổi đưa ra một tầm nhìn mới kích thích mọingười thay đổi
+ truyền đạt tầm nhìn : đưa ra một tầm nhìn mới để nhân viên thấy rõ hiệu quả của quá trình thay đổi
Thay đổi : 5,6
+ Trao quyền
+ Lập kế hoạch tạo ra chiến thắng ngắn hạn
Tái đông : 7,8
+ Củng cố sự cải tiến và tạo ra thay đổi liên tục
+ Thể chế hóa cách tiếp cận mới
2 Lỗi 2 : Không tạo được một liên minh dẫn đường đủ mạnh
- Môt sự thay đổi thường được khởi xướng bởi 1 hoặc 2 người
- Một cá nhân đơn độc khó có thể thực hiện sự thay đổi
- Luôn có một thế lực đối nghịch chống lại sự thay đổi
Yêu cầu cần phải có một liên minh dẫn đường đủ mạnh để dẫn dắt sự thay đổi
Cần phải có một người tập hợp những người thích hợp, với sự tin tưởng, tinh thần, sự cam kết, kết nối họ lại vớinhau, cùng họ tổng hợp đánh giá các vấn đề tồn tại và cơ hội của công ty, và tạo ra lòng tin trong tổ chức và tạo
ra làn sóng truyền thông có chung tầm nhìn lôi kéo các thành viên khác trong tổ chức để thay đổi
Một liên minh dẫn đường đủ mạnh :
- Quản lý cấp cao là nòng cốt
- Có chức vụ, chuyên môn, quy tín, mối quan hệ
- Hiểu và tin tưởng vào tầm nhìn
Trong các tổ chức vừa và nhỏ, một liên minh dẫn đường có thể bao gồm ba đến năm người trong năm đầu.Nhưng trong các công ty lớn, cần phải tăng lên khoảng 20 đến 50 người trước khi thực hiện các quá trình chuyểndạng trong các giai đoạn sau
Chú ý : People don't resist change They resist being changed! Người ta không chống lại sự thay đổi Họ chốnglại việc bị thay đổi! (Peter Senge, management writer famous for the notion of the learning organization.) Càng nhiều người có vai trò thì các ít người chống lại sự thay đổi, do đó họ sẽ ủng hộ sự thay đổi, không ai muốn thayđổi mà không có người ủng hộ Vì đây là những thay đổi tích cực nên những người đi theo ủng hộ là những người cókhả năng và có quyền lực để đưa ra quyết định Những người trong tổ chức có quyền lực thì kéo họ vào tổ chức đểtiến hành thay đổi
Có 5 loại quyền lực :
18
Trang 19- Quyền lực cưỡng bức : sự đe dọa trừng phạt hoặc bằng bạo lực hoặc bằng kinh tế hoặc cả hai nếu người kháckhông làm theo ý muốn của mình
- Quyền lực khen thưởng : Dựa trên quyền lợi để thu hút và ảnh hưởng lên người khác (nếu làm theo ý mình thìđược cấp lộc và thăng chức
- Quyền lực hợp pháp : là những người trong tổ chức có quyền yêu cầu người khác thay đổi như tổng giám đốc côngty
- Quyền lực chuyên gia : hiểu biết sâu về chuyên môn của tổ chức
- Quyền lực tham chiếu : là người có đạo đức và tâm mà ai cũng mến phục do đó sẽ khiến các nhân viên trong tổchức tin tưởng
3 Lỗi 3 : Thiếu một tầm nhìn
Khi mới thành lập của công ty có nên xây dựng tầm nhìn hoặc chiến lược không ?
Tùy thuộc vào tình hình của công ty có thể có sứ mệnh nhưng chưa có tầm nhìn và chiến lược tùy theo nguồnlực của công ty Mô hình “ Cỏ dại trong vườn”
Sau khi hình thành một liên minh dẫn đường đủ mạnh thì tổ chức phải xây dựng tầm nhìn “ Nếu không có một tầmnhìn đúng đắn nổ lực chuyển dạng có thể dễ dàng tan biến vào hàng loạt dự án không thích ợp và gây khó hiểu -> tổchức đi chệch hướng, hoặc không đi tới đâu “
Kinh nghiệm được rút ra “ Trong tối đa 5 phút, nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn cho ai đó và nhận được phảnhồi thể hiện sự thấu hiểu và quan tâm thì bạn chưa thực hiện thành công giai đoạn này của quá trình chuyển dạng”
4 Lỗi 4 : Thiếu sự truyền đạt tầm nhìn tới mọi người
- Mô hình 1: một nhóm phát triển một tầm nhìn cho việc chuyển dạng khá tốt và sau đó tiến hành truyền đạt đến tổ
chức bằng một cuộc họp duy nhất hoặc gửi đi một thông tin đơn giản.Bằng việc sử dụng khoảng 0.0001% củatruyền đạt nội bộ hằng năm, một nhóm đã được bắt đầu với một vài người dường như hiểu được cách tiếp cận mới
chỉ truyền ở cấp trên cao
- Mô hình 2, người đứng đầu tổ chức dành một khoảng thời gian chuẩn bị bài phát biểu đến các nhóm nhân viên,
nhưng hầu hết mọi người vẫn không tiếp cận được nó (điều này thực sự không ngạc nhiên, vì tầm nhìn chỉ đượctruyền đạt bằng 0,0005% tổng số thông tin truyền đạt hàng năm) Có xuống các phòng ban
- Mô hình 3, nhiều nỗ lực được đưa vào các bản tin và bài phát biểu, nhưng một số giám đốc điều hành cao cấp rõ
ràng vẫn hành xử theo những cách trái ngược với tầm nhìn (nói mà không làm) Kết quả có được là sự hoài nghitrong tổ chức tăng lên, trong khi đó niềm tin trong tin tức truyền đạt đi xuống truyền đi thông tin sai. truyền đi thông tin sai
Mỗi mô hình nói tới mức độ truyền tầm nhìn đến với người nhận trong tổ chức và cách truyền đạt như thế nào : sửdụng bao nhiêu kênh và các kênh đó có hiệu quả như thế nào trong tổ chức Biết được kênh nào không hiệu quảtrong tổ chức thì phải tiến hành loại bỏ Theo Kotter yêu cầu phải biết chọn đúng kênh hiệu quả để truyền đạt vàphải truyền đến tất cả các phòng ban trong tổ chức
Yêu cầu nếu muốn quá trình chuyển dạng thành công thì phải có tầm nhìn và sử dụng tất cả các kênh truyền thông
để đưa tầm nhìn này đến với tất cả các nhân viên
Bài học “ Làm đi đôi với nói “ (walking the talk)
Mô hình 8 bước của Kotter không phải phải đi theo từng bước mà nó như một quá trình tiến hóa có thể lặp đi lặp lại
và nếu trong quá trình đó bước nào gặp vấn đề thì phải quay trở lại điều chỉnh để làm cho quy trình đó tốt hơn né tránhlỗi
5 Lỗi 5 : Không loại bỏ những trở ngại cho tầm nhìn mới
Người đứng đầu :
- Từ chối thay đổi hành vi của mình : không thay đổi hoặc làm ngược lại Không cam kết thực hiện sự thay đổi của
họ đối với việc thực hiện tầm nhìn cho sự thay đổi
- Không thưởng cho những ý tưởng độc đáo trong tầm nhìn
- Vẫn duy trì hệ thống nguồn lực không còn phù hợp với tầm nhìn : giữ lại những giá trị không hiệu quả của tổ chức
Cơ cấu tổ chức
- Mạng lưới các quy định phức tạp
- Tổ chức chưa có kinh nghiệm trong lịch sử đương đầu với sự thay đổi
- Nguồn lực hỗ trợ cho sự thay đổi bị giới hạn : ví dụ không hỗ trợ trang thiết bị và con người cho sự thay đổi
Nhà quản lý cấp cao: là những người đại diện cho ông chủ
19
Trang 20- Không thực sự ủng hộ sự thay đổi
- Không có cơ chế khuyến khích chấp nhận rủi ro và sự thay đổi họ không muốn thay đổi vì thay đổi luôn cần phải truyền đi thông tin sai.tốn thêm chi phí trong tổ chức
- Những sáng kiến được truyền đạt sai lệch
Nhà quản lý cấp trung
- Hoài nghi về những cam kết của sự đổi mới : sự hoài nghi lớn dần thì quá trình chuyển dạng bị sụp đổ
Các giải pháp :
1 Thiết lập liên minh dẫn đường
- Truyền thông đầy đủ hướng dẫn mới của sự chuyển dạng, đặc biệt là các quản lý cấp cao
- Động viên, khuyến khích càng nhiều nhân viên tham gia, hiệu quả càng lớn
- Loại bỏ sự e ngại về sự tồn tại của những trở ngại bên ngoài
- Duy trì độ tin cậy và các nỗ lực thay đổi theo tầm nhìn
2 Cam kết thay đổi mạnh mẽ của các ông chủ
- Chủ động thay đổi hành vi, thay đổi hệ thống, con người hoặc cơ chế cản trở
- Xác định và thuyết phục những người chống đối lại sự thay đổi
- Ủng hộ chấp nhận rủi ro và các ý tưởng phi truyền thống
- Có cơ chế thưởng cho các ý tưởng độc đáo
3 Trao quyền cho người khác cùng tham gia thay đổi : giảm đi những khác lực để họ tham gia vào quá trình thay đổicủa tổ chức
- Nhân viên được khuyến khích thử những cách tiếp cận mới, phát triển những ý tưởng mới, và mang lại khả nănglãnh đạo
- Khuyến khích làm việc nhóm và hợp tác
- Đào tạo nhân viên để họ có những kỹ năng và thái độ cần thiết
- Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn
6 Lỗi 6 : Không có kế hoạch một cách hệ thống và không tạo được chiến thắng ngắn hạn
- Chuyển dạng cần có thời gian và nỗ lực đổi mới có nguy cơ mất đà nếu không có mục tiêu ngắn hạn được tiếnhành Hầu hết mọi người sẽ không đi vào cuộc hành trình dài trừ khi họ thấy bằng chứng thuyết phục trong vòng 12đến 24 tháng mà cuộc hành trình đem lại kết quả như mong đợi Nếu không có chiến thắng ngắn hạn, quá nhiều người
từ bỏ hoặc tích cực tham gia hàng ngũ của những người chống lại sự thay đổi
- Từ 1-2 năm để nỗ lực chuyển dạng thàng công:
- Gia tăng chất lượng
- Gia tăng thu nhập ròng
- Giới thiệu sản phẩm mới thành công, tăng thị phần
- Cải thiện năng suất
- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng
- Chuyển dạng thành công, người quản lý tích cực tìm cách:
- Đổi mới thực hiện
- Thiết lập mục hiệu hàng năm
- Lập kế hoạch đạt mục tiêu
- Khen thưởng: sự công nhận, thăng tiến, tiền bạc
- Buộc phải tạo ra những chiến thắng trong ngắn hạn áp lực là một yếu tố hữu ích trong sự nỗ lực thay đổi
- Các cam kết để đạt được chiến thắng ngắn hạn giúp giữ cho mức độ khẩn cấp luôn ở mức cao và buộc tư duy phântích có thể làm rõ hoặc sửa đổi tầm nhìn
20
Trang 217 Lỗi 7 : Công bố chiến thắng quá sớm
- Không nên công bố chiến thắng quá sớm Hãy để những thay đổi mới này ăn sâu vào văn hóa của công ty
- Việc công bố chiến thắng quá sớm có thể sẽ gặp phải sự ngăn cản của lực lượng phản đối
Nên sử dụng chiến thắng trong ngắn hạn để giải quyết những vấn đề
- Tìm kiếm những cấu trúc và hệ thống không phù hợp với tầm nhìn chuyển đổi
- Chú ý đến những người được đề bạt và sự phát triển của họ
- Tính đến những dự án tái cải tổ công ty mới và thậm chí lớn hơn ban đầu
- Cần hiểu rằng nỗ lực đổi mới không chỉ mất vài tháng mà cần đến vài năm…
- Không nên công bố chiến thắng ngắn hạn quá sớm tuy nhiên qua từng giai đoạn phải có sự tổng kết quá trình thựchiện đánh giá lại và mô tả cho những người trong tổ chức hiểu rõ rằng quá trình chuyển dạng của tổ chức đã đi đếnđâu Yêu cầu phải luôn luôn giữ một mức độ stress yêu cầu nhân viên và tổ chức phải phấn đấu nhiều hơn
8 Lỗi 8 : Không thể chế hóa những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp
Thay đổi thành công :
- Sự thay đổi sẽ có tác dụng khi nó trở thành “cách mà chúng ta làm những công việc thường ngày”, khi nó thấm vào
“dòng máu” trong cơ thể doanh nghiệp
- Thay đổi thất bại :
- Nếu những hành vi mới không ăn sâu vào các chuẩn mực xã hội và trở thành các giá trị được mọi người chia sẻ,chúng sẽ bị suy giảm khi áp lực cho việc thay đổi mất đi
Có 2 nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc thể chế hóa sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp
- Nỗ lực có ý thức để cho mọi người thấy làm thế nào để những cách tiếp cận, hành vi và thái độ mới giúp cải thiệnhiệu quả hoạt động
- Đòi hỏi phải có giao tiếp để giúp mọi người thấy được những sự kết nối đúng đắn
- Đủ thời gian để đảm bảo rằng thế hệ lãnh đạo tiếp theo thật sự đại diện cho những cách tiếp cận mới
Phải có đánh giá sau thay đổi :
- Niềm tin trong tổ chức tăng lên
- Mọi người gắn bó hơn với tổ chức
Toàn bộ quy trình thay đổi của Kotter phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục trong tổ chức khi tiến hành thay đổi
có thể không đúng thứ tự
21
Trang 22Bài 5-2: NHỮNG TÁC NHÂN THAY ĐỔI BÍ ẨN CỦA CÔNG TY BẠN
(Your company’s secret change agents by Richard T Pascale & Jerry Sternin)
Một vài vấn đề kinh doanh (như nhân viên làm việc chỉ với ½ khả năng, chi phí chăm sóc sức khỏe ngày càng giatăng, mâu thuẫn giữa các bộ phận) không bao giờ cố định dù cho con người có cố gắng thế nào đi chăng nữa Nhưngnếu xem xét 1 cách kỹ lưỡng, thấy rằng sự chuyên chế sẽ che dấu đi những trường hợp ngoại lệ Tuy nhiên, 1 vàinhóm hay cá nhân tách biệt chiếm ưu thế
Quy trình truyền thống cho việc tạo ra những thay đổi trong tổ chức liên quan tới việc đào sâu để tìm hiểu nguyênnhân gốc rễ của vấn đề, thuê các chuyên gia hoặc đưa vào những hành vi tốt nhất, và phân công vai trò của nhà lãnhđạo như người dẫn đầu cho sự thay đổi Có những người trong công ty bạn hoặc nhóm sẵn sàng làm những thứ theocách tốt hơn Quy trình mà chúng ta tán thành tìm kiếm để mang tới 1 chiến lược thành công tách biệt cho nhữngngười lệch chuẩn tích cực vào trong dòng làm việc của công ty Phương pháp quản lý thay đổi bình thường không làm
1 công việc rất tốt đó là: người quản lý giám sát những thành công biệt lập, đánh dấu nó, đóng gói lại những khám phánhư là mẫu và phổ biến chúng
Những chiến lược thành công tách biệt có thể đem lại một khuynh hướng chính, nhưng để làm được điều đó cần cómột sự khởi đầu từ những tiêu chuẩn và thói quen tốt nhất mà chúng ta đã quen Chìa khóa đó là cho những thành viêntrong cộng đồng mà bạn muốn thay đổi tham gia vào trong quy trình khám phá, cho họ trở thành những người truyềngiáo cho những kinh nghiệm tương tác của bản thân Điều đó có nghĩa là một người lãnh đạo, bạn phải đảm nhiệm cóvai trò khác nhau từ những người mà bạn đã từng làm việc trong hoàn cảnh quản lý thay đổi trước đó
Thay đổi trong hành động
Phương pháp tiếp cận lệch chuẩn tích cực
PP thay đổi theo các truyền thống PP thay đổi theo cách lệch chuẩn tích cực
- Phong cách lãnh đạo dẫn đường
- Sự sở hữu chủ yếu và động lực thay đổi đến từ trước
- Phong cách lãnh đạo như là sự tham vấn
- Người lãnh đạo làm dễ dàng sự tìm kiếm, cộng đồng sẽ
là người sở hữu cho sự truy tìm thay đổi
- Từ ngoài vào trong
- Các chuyên gia xác định và phổ biến các hành vi tốt
- Từ trong ra ngoài
- Cộng đồng xác định những giải pháp còn tồn tại từtrước và khuếch đại nó lên
- Dự trên những khuyết điểm
- Nhà lãnh đạo sẽ giải cấu trúc của các vấn đề thông
thường và đề nghị các giải pháp hành vi tốt nhấn mạnh
“tại sao bạn không tốt bằng những người khác”
- Dựa trên nguồn lực có sẵn
- Những giải pháp tồn tại trước đó tác dụng bởi cộngđồng sẽ được thực hiện bởi những người thành côngdựa trên sự dư thừa
- Xu thế lý luận
- Những người tham gia nghĩ theo các hành động mới
- Xu thế thực tiễn
- Những người tham gia hành động theo cách nghĩ mới
- Thụ động với sự thay đổi
- Sự đề kháng tăng từ những ý tưởng được đề xuất hay
thực hiện từ những người bên ngoài
- Chủ động với sự thay đổi
- Sự thông minh tiềm ẩn được đặt ra trong cộng đồng đểphá vỡ các phản ứng hệ thống của xã hội
- Theo hướng từ giải quyết vấn đề tới xác định vấn đề
- Hành vi tốt được thực hiện cho vấn đề trong ngữ cảnh
có các thông số tồn tại
- Theo hướng từ xác định vấn đề tới giải quyết vấn đề
- Khoảng giải pháp được mở rộng trong quá trình khámphá các thông số mới
- Tập trung vào những người giữ vai trò chủ đạo
- Cho những bên liên quan gắn với các vấn đề
- Tập trung vào mở rộng mạng lưới
- Xác định các bên liên quan trước khi cho họ liên quantrực tiếp tới các vấn đề
Bước 1 : Make the group the guru (làm cho tất cả người trong nhóm đều trở thành “sư phụ”)
- Các tài liệu về quản lý thay đổi toàn cầu nhấn mạnh tầm quan trọng của " nhà vô địch " và các nhà lãnh đạo Dĩnhiên, họ rất quan trọng nhưng họ thường tạo ra sự phụ thuộc của các thành viên trong đội Điều này không thểtrách cộng đồng do sở hữu các giải pháp Buộc phải chấp nhận thay đổi để thành công Trong mô hình lệch chuẩntích cực bao gồm: xác định vấn đề, làm chủ vấn đề, và bắt đầu hành động từ bên trong và lan tỏa ra cộng đồng
22
Trang 23- Trong ngắn hạn, một số vấn đề chỉ có thể được giải quyết bởi những người trong cuộc Khi những tác nhân thayđổi làm việc với nhau để khám phá những người cũng giống như họ đang làm những việc khác nhau, họ có thể cótrách nhiệm hơn với các giải pháp của chính mình.
Bước 2 : Định lại thông qua các thực tế
- Bằng cách đúc kết một vấn đề trong một ánh sáng khác nhau và việc sử dụng dữ liệu khó có thể đối đầu với chínhthống, một cộng đồng có thể được khuyến khích để khám phá xem có ngoại lệ đối với nguyên trạng và nếu nhưvậy, làm thế nào những trường hợp ngoại lệ đã xuất hiện
- Định lại một vấn đề đưa ra 3 bước B1: nắm bắt trình bày thông thường của B2: tìm hiểu xem có những ngoại lệvới mức bình thường, những người có hoàn cảnh giống hệt nhau dường như đối phó đặc biệt tốt B3: định lại vấn
đề để tập trung sự chú ý vào các trường hợp ngoại lệ
Step 3: Make it safe to learn.( Làm cho nó an toàn hơn để học hỏi )
- Người gắn bó với hiện trạng, ngay cả khi nó không tốt cho họ Vấn đề thường không được giải quyết vì đườngdẫn đến giải pháp chứa đựng những tổn thất tiềm tàng và rủi ro Nó là điều cần thiết để thừa nhận rằng cuộc hànhtrình vào những lĩnh vực mới là một sự nguy hiểm Các PD (positive deviants) có thể sợ bị tiếp xúc, nhạo báng,hoặc bị trả đũa nếu mức độ ảnh hưởng của họ thách thức tình trạng của người khác Các nhân vật quyền lực (banlãnh đạo) có thể cảm thấy bị đe dọa bởi tìm hiểu một quá trình mới hơn là chỉ có các câu trả lời mà tước quyền họhoàn toàn, như trong trường hợp của phù thủy của Mali, mà không trao quyền họ hoàn toàn Tương tự như vậy,những người khác trong nhóm có thể lo sợ rằng thừa nhận một vấn đề mới sẽ lôi kéo họ vào trong đó Hơn nữa,các cuộc thảo luận có thể được làm bằng chứng trong thủ tục tố tụng pháp lý Chỉ khi mọi người cảm thấy đủ antoàn để thảo luận về một điều cấm kỵ và khi cộng đồng được đầu tư đầy đủ trong việc tìm kiếm các giải pháp cóthể triển vọng của một thực tế thay thế xuất hiện
Bước 4: Làm vấn đề trở nên cụ thể
- Việc không thể hiện cụ thể vấn đề sẽ che khuất đi bản chất của vấn đề
- Nắm rõ thực tế sẽ xóa bỏ những giả định mơ hồ và tập trung vào những gì đang thực sự diễn ra Khi không nắm
rõ được những gì đang xảy ra, con người không thể hành động đúng với thực tế và bị sai lệch
- Một vấn đề đòi hỏi phải được mô tả thật sinh động (có thể là dưới dạng hình ảnh) hoặc kịch hóa vấn đề then chốttheo cách hấp dẫn
Bước 5: Ảnh hưởng của bằng chứng xã hội
- Ảnh hưởng của câu tụ ngữ “Trăm nghe không bằng một thấy” luôn có tác động mạnh mẽ khi nói đến sự thay đổi
- Bằng chứng xã hội là một nhân tố sống còn để hỗ trợ sự thay đổi.
Bước 6: Loại trừ đáp ứng phòng vệ miễn dịch: (Phản ứng chống lại sự thay đổi)
Newton đã phát biểu rất đúng: Mỗi hành động sẽ có một phản ứng ngang bằng và ngược chiều Trong những tổ chức,những phản ứng đó xảy đến dưới dạng sự né tránh, sự kháng cự và sự loại bỏ Nhưng khi bạn quạt than hồng trongmột nhóm người còn hơn là dựa vào những khúc củi đang cháy dở từ hội sở hoặc bên ngoài nhóm, sự thay đổi sẽ tựnhiên Những giải pháp phát triển nội tại sẽ né tránh được sự thải ghép, bởi vì những tác nhân thay đổi chia sẻ cùngmột loại DNA với vật chủ
Vai trò mới của những nhà lãnh đạo:
- Tiếp cận lệch chuẩn tích cực yêu cầu một vai trò đảo ngược trong đó các chuyên gia trở thành người học, nhữnggiáo viên trở thành sinh viên và những nhà lãnh đạo trở thành người làm theo mệnh lệnh Những nhà lãnh đạophải từ bỏ công việc của người khám phá chính Điều này không hề dễ dàng, nó yêu cầu những nhà lãnh đạo đặtcái tôi và những bản sắc quen thuộc của mình qua một bên (là người ra quyết định, người biết nên làm gì)
- Trong khi anh ấy hoặc cô ấy dường như nhường vai trò truyền thống của người khám phá, công việc quan trọngcòn lại vẫn phải được thực hiện Ở đây bao gồm 4 nhiệm vụ chính: quản lý sự tập trung, phân bổ nguồn lực khan
23