III/ Lua chọn chiến lược thay đổi: Tóm tắt:
Bài 9-1: Thay đổi văn hóa
(Cultural change trong Cameron and Green 2009: 255-261) 1. Dẫn dắt một số lời khuyên khi gia nhập một tổ chức
Luôn giữ bình tĩnh
Bạn có thể phạm sai lầm ở đây, miễn là bạn không lặp lại chúng.
Ông chủ thích nhìn thấy bạn lúc nào cũng làm việc thật chăm chỉ
Chúng ta làm việc hết sức nhưng chơi hết mình. Mọi người đến đây làm việc nhiều giờ liền nhưng sau đó sẽ được thư giãn trong quán rượu.
Hỏi nhiều cũng không có ích lợi gì.
Bạn sẽ thấy mọi người ở đây hỗ trợ lôi kéo nhau cùng làm việc và họ muốn thấy bạn cũng hòa nhập với đội Với lời khuyên hữu ích này, bạn bắt đầu giáo dục con người về cách thức, những điều được thực hiện xung
quanh tổ chức. Bạn cũng tiết lộ một số hành vi cần thiết là gì, và do đó bạn tích cực củng cố nền văn hóa hiện hành.
2. Định nghĩa văn hóa tổ chức - THU
Schein (1990) nói, văn hóa là “nguồn gốc của những giả định cơ bản mà một đội nhất định đã phát minh, khám phá và phát triển trong việc học tập để đối phó với những vấn đề về hội nhập bên ngoài và liên kết nội bộ, và điều đó được thực hiện tốt đủ để được xem là đúng đắn và, do đó được dạy cho những thành viên mới như là phương pháp đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận liên quan đến những vấn đề đó.
Comment của Thầy:
- Theo mô hình của Schein hay còn được gọi là mô hình tảng băng trôi, gồm 3 tầng. Tầng trên cùng là tầng biểu trưng gồm có 4 biểu trưng để hình dung được văn hóa tổ chức:
+ Những câu chuyện về cty. + Những nghi thức hoặc nghi lễ. + Những lời nói hoặc ngôn ngữ.
+Những cấu trúc vật lý, bài trí, trang trí của cty.
- Giả định là những điều cho là đúng ở 1 thời điểm nào đó. Khi giá trị thay đổi thì những giả định cũng thay đổi theo.
Văn hóa không chỉ là một chương trình giới thiệu, Nó hiện diện khắp nơi trong đời sống của tổ chức.Văn hóa là cực kỳquan trọng đối vớimộttổ chức vì tác động của nó đến năng suất
3. Đặc điểm của văn hóa tổ chức
Theo Kotter và Heskett, 1992. Văn hóa công ty biểu hiện những hành vi mà những nhân viên mới được khuyến khích đi theo.
Theo Hai, 1986: Nó tạo ra các chuẩn mực cho những hành vi có thể chấp nhận được.
Theo Hampden Turner: Văn hóa danh nghiệp củng cố thêm những ý tưởng và cảm xúc mà nó phù hợp với niềm tin của doanh nghiệp
Theo Hai, 1986: Nó ảnh hưởng đến quan hệ bên ngoài của công ty, cũng như các mối quan hệ nội bộ của các nhân viên.
Theo Kotter và Heskett. 1992: Văn hóa có thể có một mức tác động mạnh mẽ trên các cá nhân và hiệu quả của tổ chức.
Hai, 1986: Nó ảnh hưởng đến động lực và mục tiêu làm việc của công nhân.
Hai, 1986: Những hành vi như là sự cải tiến, việc ra quyết định, sự giao tiếp, thông tin liên lạc, tổ chức, việc đo lường thành công và khen thưởng thành tích bị ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức.
Comment của Thầy:
- Văn hóa tổ chức là 1 biến độc lập tác động lên rất nhiều niềm tin của DN. VHTC (OC) tác động lên trí tuệ (IQ). 4. Phát triển văn hóa
Schein (1999) cho thấy rằng có sáu cách khác nhau để phát triển một văn hóa, một số trong đó có thể được ảnh hưởng bởi các nhà lãnh đạo, và một số thì không:
Một sự phát triển chung nơi mà tổ chức tự thích nghi với môi trường của nó.
Một sự phát triển riêng của những đội và nhóm nhỏ trong tổ chức để thích ứng với những môi trường khác nhau. Một sự phát triển có định hướng là kết quả từ sự “thấu hiểu” văn hóa của nhà lãnh đạo.
Một sự phát triển có định hướng thông qua việc khuyến khích các đội học hỏi lẫn nhau và nâng cao giá trị được chọn lọc từ những nhánh văn hóa nhỏ để thích nghi thích hơn với thực tế hiện nay.
Một sự thay đổi văn hóa theo kế hoạch và được quản lý thông qua việc thiết lậpcùng lúc ban chỉ đạo và các lực lượng triển khai dự án.
Sự phá hủy một phần và toàn bộ văn hóa thông qua phong cách lãnh đạo mớiđã loại bỏ những gì thuộc về văn hóa truyền thống.
Comment của Thầy:
- Việc học hỏi và chia sẻ không chỉ có kiến thức, mà trong đó bao gồm có yếu tố văn hóa. Mọi người tự học lẫn nhau 1 cách tự nhiên.
5. Bắt đầu thay đổi văn hóa– LỘC
Schein nhấn mạnh một thực tế là các tổ chức sẽ không thành công trong việc thay đổi văn hóa nếu họ bắt đầu với ý tưởng cụ thể trong đầu.Điểm bắt đầu nên luôn là những vấn đề kinh doanh mà doanh nghiệp đang đối mặt.
Thêm vào đó, ông gợi ý rằng bạn không nên bắt đầu với suy nghĩ rằng văn hóa hiện tại là theo 1 cách nào đó là hoàn toàn “xấu”. Ông thúc giục các nhà lãnh đạo phải luôn luôn bắt đầu bằng tiền đề rằng văn hóa của tổ chức là một nguồn gốc của sức mạnh.
Một số trong những thói quen về văn hóa có lẽ được cho là bất thường nhưng nhưng nó sẽ khả thi hơn khi xây dựng trên những điểm mạnh của văn hóa hiện tại hơn là tập trung vào việc thay đổi những yếu tố có thể được coi là điểm yếu.
6. Quan điểm về sự thay đổi văn hóa
Trong bản nghiên cứu của Kohli và Jaworski, 1990 đã phát hiện rằng những tổ chức tập trung mạnh vào thị trường và nhận diện thương hiệu thì có hiệu quả tốt hơn, dựa trên những đo lường như : doanh số, lợi nhuận, tỷ lệ tăng trưởng và hoàn vốn đầu tư. Thêm vào đó, một sự tập trung mạnh vào thị trường có một số lợi ích liên quan bao gồm: phát triển mạnh mẽ văn hóa tổ chức, thành công trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, sự hài lòng công việc của bộ phận kinh doanh và tạo ra nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Cách tiếp cận này gắn với quan điểm của chúng tôi rằng bất kỳ sáng kiến thay đổi văn hóa phải có mục tiêu cốt lõi tập trung vào khách hàng.
Tái định vị thương hiệu nội bộ đôi khi được gọi là marketing nội bộ.
Greene, Walls và Schrest (1994) định nghĩa marketing nội bộ như là "quảng bá công ty và sản phẩm của công ty hoặc các dòng sản phẩm đến người lao động và các bên liên quan trong công ty.
Berry và Parasuraman (1991) định nghĩa là "mar nội bộ là việcthu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ chân nhân viên có trình độ thông qua việc vị trí công việc (job – product) đáp ứng nhu cầu của họ. Mar nội bộ là triết lý của việc cư xử với nhân viên như khách hàng."
Tuy nhiên, mặc dù các định nghĩa này cả hai chỉ cho chúng ta đi đúng hướng, mục tiêu cuối cùng quan trọng là phải đảm bảo rằng các thành phần quan trọng của thương hiệu được truyền đạt đến khách hàng và những người bên ngoài biết đến nhiều hơn. Thương hiệu do đó phải được hiểu, tin tưởng và minh chứng bởi đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng, được hỗ trợ bởi những bộ phận còn lại của tổ chức.
Những thương hiệu mạnh nhất gợi ra cảm xúc gắn bó từ khách hàng. Khi tương tác với công ty của bạn, khách hàng và khách hàng tiềm năng có thể có cảm giác an toàn, niềm tự hào, hứng thú, thoải mái, tự tin, chăm sóc, hoặc tin tưởng. Những tương tác này thúc thích những cảm xúc và xây dựng cam kết thương hiệu mạnh.
Điều quan trọng là không để bỏ qua ảnh hưởng của thương hiệu đến các nhân viên của công ty. Nhân viên thường có một vai trò lớn trong việc quản lý các mối quan hệ khách hàng, và các thương hiệu có thể giúp hướng dẫn hành vi của họ. Trong thực tế, thương hiệu là một lời hứa của công ty với khách hàng là họ có thể kỳ vọng được đối xử như thế nào. Với lượng lớn nhân viên hiểu sự kỳ vọng được tạo ra bởi các thương hiệu, và được thúc đẩy và đào tạo để sống theo những kỳ vọng đó, sau đó công ty có thể có một chiến lược quản lý quan hệ khách hàng thực sự tích hợp.
7. Cách thức đạt được thành công trong việc thay đổi văn hóa công ty
Luôn gắn kết với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Sẽ là vô nghĩa nếu thay đổi văn hóa theo một mục tiêu riêng biệt. Những tổ chức chỉ nên thực hiện việc thay đổi văn hóa nếu như văn hóa hiện tại không hỗ trợ tốt cho việc đạt được những mục tiêu chiến lược.Bắt đầu bằng chiến lược
kinh doanh để xác định tổ chức cần phát triển những năng lực và giá trị cốt lõi gì. Đảm bảo rằng việc thay đổi có tầm nhìn rõ ràng và dựa trên nhu cầu thực tế. Cần phải thuyết phục mọi người bằng một tầm nhìn có sức thuyết phục hơn là bằng cách cưỡng ép.Họ cần phải thấy được lý luận thuyết phục của sự thay đổi được đề xuất.Khi người ta càng được thuyết phục bởi tầm nhìn thì càng tốt.
Tạo ra tính cấp thiết và tiếp tục củng cố sự cần thiết phải thay đổi
Việc giới thiệu 1 yếu tố ngoại lai trong hệ thống tổ chức là một cách thức tốt để làm cho việc thay đổi diễn ra (xem mô hình của Satir trong chương 1).Điều này có thể đến từ nguồn lực bên trong hoặc bên ngoài.Dù đó là fì đi nữa thì nó cũng cần lực lượng tham gia để khởi động quá trình thay đổi văn hóa.Và cần có kế hoạch và quy trình đúng lúc, kịp thời để giúp quá trình thay đổi không bị gián đoạn.
Xử lý những vấn đề của các bên liên quan
Khi bạn muốn thay đổi văn hóa bạn phải đặt mình vào vị trí của các bên liên quan.Xác định những vấn đề của những người cần thay đổi bằng cách làm việc với họ càng nhiều càng tốt. Sự thay đổi mạnh nhưng không thận trọng sẽ dẫn đến phản ứng ngược với ban quản lý. Dù cho sự thay đổi được đề xuất vì những lý do tích cực hay tiêu cực thì sự thành công trong tương lai của tổ chức phụ thuộc vào việc gắn kết nhân viên thực hiện mọi việc theo cách mới. Làm thế nào để những thay đổi được đề xuất sẽ có lợi cho các bên liên quan?Liệu khách hàng, đối tác, nhân viên và nhà cung cấp có cảm thấy được một sự thay đổi tích cực? Và khi có người không theo kịp, bạn sẽ xử lý vấn đề này như thế nào?
Hãy nhớ rằng phương pháp thực hiện cũng quan trọng như tính chất công việc
Văn hóa tổ chức được thể hiện qua cách làm việc của bạn. Vì thế, nếu tổ chức của bạn có một tập hợp những giá trị cốt lõi rõ ràng hoặc ngầm định thì bạn cần phải thay đổi văn hóa cho phù hợp với những giá trị đó. Nếu bạn nói một đằng làm một nẻo thì bạn cần phải từ bỏ nó ngay.Ví dụ, mộtgiá trị công bốcủa"toàn vẹn" là khárỗngnếucác nhà quản lýcấp caokhông giữ lời hứacủa họ, hoặc khônggiải thíchlý do tại saokế hoạchđã thay đổi.
Từng bước xây dựng nền văn hóa mới trên nền tảng cũ.
Nếu bạn muốn thay đổi cách làm việc mới của một của một tổ chức thì bạn phải tiến hành thay đổi từ nhiều góc độ. Bất kỳ một nền văn hóa hoặc con người nào cũng có những mặt tích cực và hạn chế của nó. Bạn cần phải xây dựng và duy trì sức mạnh hiện tại, tức là phải đảm bảo rằng bạn không “mang con bỏ chợ”. Bạn phải bắt tay vào công việc từ nhiều khía cạnh ngay từ bây giờ nếu bạn muốn có một nền văn hóa mới được xây dựng trong tổ chức....… Nó là cơ hội để bạn thoát ra khỏi cái bóng của chính bạn. Không ai thay đổi văn hóa tổ chức bằng cách đơn giản là vẻ ra kế hoạch và liệt kê một danh sách những hành vi được yêu cầu, vì thế đã đến lúc phải sáng tạo, làm việc theo những cách khác nhau và học hỏi từ những người bên ngoài.
Tạo ra cơ chế cho phép
Điều quan trọng là phải tạo ra cơ chế cho phép, như hệ thống khen thưởng, lập kế hoạch và thực hiện quản lý, hỗ trợ các mục tiêu và hành viđược ưa thích của văn hóa mới. Chẳng hạn như, điều này có nghĩa là đảm bảo rằng đội phải có mục tiêu rõ ràng và gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của tổ chức./
- Thực hiện như những tấm gương (làm hình tượng, làm gương)
Những nhà quản lý cần làm gương.Họ sẽ cần phải làm gương cho những giá trị mới nhưng cũng cần hỗ trợ từng người và toàn đội thông qua quá trình thay đổi. Điều này có thể được thực hiện thông qua một vài chiến lược được trình bày trong chương 1 & 2, như là làm việc với đội nhóm (được xem như liên minh dẫn đường) thông qua những giai đoạn định hình và xung đột, và làm việc giữa những cá nhân khi họ điều chỉnh những cách thực hiện việc gì đó
Tạo ra một cộng đồng những nhà lãnh đạo tập trung và linh hoạt
Một mặt nhiều người muốn sự lãnh đạo rõ ràng, tự tin và tập trung trong suốt những giai đoạn chuyển đổi, mặt khác họ cũng muốn những nhà lãnh đạo sẽ phản ứng với những gì xảy ra “trên mặt đất” và điều chỉnh kế hoạch tương ứng. Sự lãnh đạo của thay đổi văn hóa đòi hỏi tầm nhìn cuối cùng phải rõ ràng cùng với khả năng quản lý và đương đầu với những vấn đề khẩn cấp. Tất cả 6 cách lãnh đạo của Goleman có thể được áp dụng trong suốt giai đoạn thay đổi văn hóa (xem chương 4).Tuy nhiên sẽ là sai lầm nếu tin rằng bất cứ ai cũng có thể tự mình thực hiện nó.Chương 4 cũng đã mô tả một số cách mà lãnh đạo có thể được phân tán trong toàn tổ chức để đảm bảo việc thay đổi diễn ra.
Nhấn mạnh vào quyền sở hữu tập trung của sự thay đổi
Một cái bẫy phổ biến là làm cho phòng Nhân Sự trở thành bộ phận chủ đạo của việc thay đổi văn hóa, trong khi Tổng Giám Đốc và đội ngũ quản lý cấp cao nắm quyền thay đổi chiến lược doanh nghiệp. Cách phân chia theo chức năng sự thay đổi ban đầu như thế này thường có kết cục thất bại. Điều này vô hình chung dẫn đến việc những nhà quản lý cấp cao bị tách rời khỏi những vấn đề văn hóa doanh nghiệp, và như vậy sẽ làm lu mờ vai trò trách nhiệm làm gương của họ. Những nhân viên sẽ gia tăng việc nghi ngờ (khá đúng!), và điều này có thể trở thành một lực lượng đầy quyền lực chống lại sự thay đổi. Sự phân chia lao động này cũng dẫn đến việc nhân viên phòng Nhân Sự bị quá tải với những chương trình và sáng kiến mà giống như không cần thiết cho những lãnh đạo địa phương, mà nhân viên phòng Nhân Sự phải kết thúc bằng cách “đẩy” và “bán”. Điều này có thể dẫn đến kết quả làm nản lòng nhân viên, đặc biệt khi những ý kiến ban đầu thường hoàn toàn hợp lý.