C (ommitment) am kết thay đổi mà các lãnh đạo hàng đầu (1) và các nhân viên chịu ảnh hưởng của thay đổi (2) thể hiện.
Bài 7-1: CHỌN CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔ
(Choosing strategies for change by John P. Kotter & Leonard A. Schlesinger)
Phải đối mặt với sự cạnh tranh gắt gao hơn và những tiến bộ công nghệ chóng mặt, các công ty thường phải thay đổi tiến trình để giữ cạnh tranh. Nhưng hầu hết các khởi đầu thay đổi phản tác dụng. Đó là bởi vì nhiều nhà quản lý sử dụng phương pháp “1 quy mô phù hợp cho tất cả” để thay đổi. Họ cho rằng họ có thể chống lại kháng lực, trở ngại tai tiếng, bằng việc tham gia của nhân viên vào trong thiết kế ban đầu. Nhưng điều đó chỉ hoạt động khi nhân viên có thông tin đầu vào hữu ích. Thật là tai hại khi họ không có những thông tin này. Ngoài ra, các nhà quản lý thường không biến đổi tốc độ chiến lược thay đổi với tình hình. Ví dụ, họ có thể ứng dụng phương pháp chờ thời ngay cả khi một cuộc khủng hoảng sắp xảy ra kêu gọi thay đổi nhanh chóng.
Để dẫn dắt sự thay đổi thành công, Kotter và Schlesinger đề nghị:
Chẩn đoán các loại kháng lực sẽ gặp – và biến đổi những biện pháp đối phó phù hợp. Đối với nhân viên sợ yêu cầu điều chỉnh thay đổi, để minh họa bồi dưỡng kỹ năng mới
Thích ứng chiến lược thay đổi với tình hình. Ví dụ, nếu công ty của bạn phải chuyển đổi để tránh một cuộc khủng hoảng sắp xảy ra, đẩy mạnh sáng kiến của bạn ngay cả khi mà nguy cơ lớn hơn kháng lực. Trong bài viết này, đầu tiên chúng tôi mô tả những nguyên nhân về kháng lực khác nhau để thay đổi và sau đó phác thảo một cách có hệ thống để lựa chọn một chiến lược và thiết lập các phương pháp cụ thể để thực hiện một nỗ lực thay đổi tổ chức. Các phương pháp được mô tả dựa trên phân tích nhiều những thay đổi tổ chức thành công và không thành công.
Diagnosing Resistance – Chẩn đoán kháng lực