C (ommitment) am kết thay đổi mà các lãnh đạo hàng đầu (1) và các nhân viên chịu ảnh hưởng của thay đổi (2) thể hiện.
Bài 6-2: TẠI SAO NHÂN VIÊN KHÁNG LẠI SỰ THAY ĐỔI?
(Why do employees resist change by Paul Strebel)
Doanh nghiệp nên có sự cam kết, thoả thuận với nhân viên của mình. Sự nổ lực để thay đổi sẽ không thành công nếu sự cam kết, thoả thuận không hợp lý và không được xem xét lại.
Tại sao nhân viên kháng lại sự thay đổi?
Mặc dù mỗi công ty có điều kiện và hoàn cảnh khác nhau. Dù vậy, nhưng nó vẫn có một số điểm chung, chẳng hạn nhà quản lý và nhân viên cần phảixem xét sự thay đổi với những góc độ khác nhau. Cả hai nhóm này đều biết được tầm nhìn và vai trò của người chỉ đạo quyết định sự thành công đối với việc thay đổi. Nhưng ít có nhà quản lý nhận ra được cách thức mà cá nhân cam kết thay đổi. Những nhà quản lý cấp cao xem việc thay đổi như như là một cơ hội để mở rộng kinh doanh thông qua việc sắp xếp chiến lược điều hành, để có thử thách mới, thúc đẩy bản thân phát triển. Đối với nhân viên, bao gồm quản lý cấp trung, họ không chủ động thay đổi và cũng không chào đón nó. Vì sự thay đổi có thể gây rối và làm mất cân bằng đối với họ. Mặt khác, nhà quản lý thường xuyên đánh giá saivề sự ảnh hưởng của mối quan hệ giữa họ và cấp dưới và dó đó nhà quản lý cố gắng làm cho họ chấp nhận.
Để rút ngắn khoảng cách giữa nhà quản lý với nhân viên. Nhà quản lý nên xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau, hãy đặt mình trong trường hợp của họ để xem sự thay đổi sẽ ảnh hưởng như thế nào đến họ và cái mà doanh nghiệp gọi là “sự thoả thuận, cam kết cá nhân” giữa doanh nghiệp và nhân viên thì đối với một người nhân viên sẽ thu được những lợi ích gì.
Như vậy sự thoả thuận, cam kết cá nhân giữa doanh nghiệp và nhân viên là gì?
Doanh nghiệp và nhân viên có nghĩa vụ thực hiện và cam kết lẫn nhau, xác thực mối quan hệ giữa họ và ta gọi đó là thoả thuận, cam kết cá nhân giữa doanh nghiệp và nhân viên nhằm hợp thực hiện thay đổi. Trừ phi doanh nghiệp không định rõ điều khoản mới và thuyêt phục nhân viên chấp nhận
Nhà quản lý phải đưa ra những điều khoản mới và thuyết phục nhân viên mình chấp nhận thì mới mong sự hợp tác của nhân viên để thực hiện sự thay đổi. Nếu không, sự bất mãn của nhân viên sẽ làm suy yếu sự tín nhiệm đối với doanh nghiệpvàsự chu toàn cho việc thiết kế một kế hoạch tốt. Theo quan sát của tôi, những sáng kiến được thay đổi nhằm hổ trợ cho sự thoả thuận, cam kết cá nhân giữa nhân viên và doanh nghiệp đã thành công. Mặc dù quá trình sửa đổi không nhất thiết phải rõ ràng hay có chủ ý. Hơn nữa, tôi đã xác định 3 hình thức thoả hiêp giữa nhân viên và doanh nghiệp, đó là hình thức thủ tục, tâm lý và xã hội.
Từ quan điểm của một nhân viêntrên,cam kết của cá nhân đối với doanh nghiệp xuất phát từ việc hiểu những câu trả lời chohàng loạt câu hỏi sau đây:
Tôi phải làm gì cho tổ chức?
Điều gì giúp tôi thực hiện công việc?
Khi nào và cách thức nào đánh giá cho việc thực hiện công việc của tôi? Hình thức phản hồi như thế nào?
Tôi sẽ được chi trả cái gì và như thế nào?
Các doanh nghiệpcó những cách tiếp cận khác nhauđể trả lời những câu hỏi này, nhưng hầu hết đềucó chính sáchvàphương thức để định hướngvàhướng dẫn các nhà quản lývànhân viên. Tuy nhiên, rõ ràng là hình thức này không đảm bảo được nhân viên sẽ hài lòng với công việc của mìnhvà sẽ không thực hiện cam kết cá nhân như nhà quản lý mong đợi. Rất tiếc nhiều nhà quản lý dừng lại khi đến đây trong khi họ có thể đoán trước sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến nhân viên như thế nào. Nếu thực hiện điều này cùng với hình thức này thì sẽ liên hệ chặt chẽ đối với 2 hình thức kia.
Hình thức tâm lý của sự thoả thuận, cam kết cá nhân giữa doanh nghiệp và nhân viên lại nhấn mạnh đến những khía cạnh “ẩn” trong mối quan hệ giữa ngưởi chủ lao động và nhân viên của mình. Hình thức tâm lý là sự kết hợp giữa những kỳ vọng lẫn nhau, xuất phát từ cảm giác tin tưởng và tín nhiệm giữa ngưởi chủ lao động và nhân viên của mình. Mặc dù không “giấy trắng mực đen”, nhưng hình thức tâm lý củng cố cam kết cá nhân của nhân viên đối với các mục tiêu đề ra của công ty. Người quản lý kỳ vọng nhân viên sự trung thành và sẵn sàng thực hiện bất kỳ công việc được giao. Vì vậy, các nhà quản lý thường xuyên quan sát và đánh giá chủ quan các cam kết cá nhân của nhân viên. Trong bảng mô tả công việc hiếm khi mô tả rõ ràng những cam kết quan trọng, nhưng hành vi của nhân viên sẽ phản ánh điều đó. Nhân viên xác định cam kết của họ với công ty bằng các tự trả lời các câu hỏisau đây:
Mức độ “phải“ thực hiện công việc?
Tôi có được đánh giá đúng với năng lực không?
Phần thưởng có giá trị không?
Câu trả lời sẽ đánh giá được mối quan hệ giữa ngưởi chủ lao động và nhân viên. Sự trung thành và cam kết của nhân viên có mối quan hệ chặt chẽ với niềm tin của họ vào người quản lý trong cái cách người quản lý đánh giá kết quả công việc cũng như quan niệm “chỉ biết có tiền”. Khi tiến hành thay đổi, sự nhạy cảm của nhà quản lý là rất quan trọng để có được sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu mới và chuẩn đánh giá mới.
Các nhân viên đánh giá văn hóa công ty thông qua hình thức xã hội của sự thoả thuận, cam kết cá nhân giữa doanh nghiệp và nhân viên. Họ sẽ để ý những gì công ty “nói” và “làm”. Suy nghĩ của nhân viên về định hướng công ty được thử thách khi họ phải đắn đo giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, khi họ đánh giá xem công ty có thực hiện những gì công ty đã thuyết giáo không. Nhân viên sẽ chuyển những suy nghĩ đó thành niềm tin về việc công ty có thực sự tốt hay không – điều này liên quan đến khả năng thăng tiến của họ trong công ty cũng như quyền quyết định, giải quyết mâu thuẫn, phân bổ nguồn lực, chia sẻ rủi ro và khi tạm nghỉ việc. Một nhân viên sẽ đánh giá hình thức xã hội bằng cách trả lời các câu hỏi cụ thể sau:
Giá trị của tôi có ngang bằng những người khác trong tổ chức không?
Cái gì là nhân tố chính để thành công trong tổ chức này?
Chính sự liên kết giữa những gì công ty tuyên bố và những gì công ty thực hiện là chìa khóa tạo nên sự cam kết về mặt xã hội. Thông thường, điều này thường xuất hiện trong giai đoạn đầu của quá trình thay đổi, khi mà mâu thuẫn xảy ra và sự giao tiếp bị gián đoạn. Quan trọng hơn nữa, hình thức xã hội mà mất đi dù chỉ một lần, thì công ty rất khó khôi phục lại nó.
Sự thoả thuận, cam kết cá nhân giữa doanh nghiệp và nhân viên cản trở sự thay đổi
Các nhân viên thường hiểu sai hoặc thậm chí chống đối lại sự thay đổi vì những cam kết cá nhân của mình.
Tại sao không thể là một trong những người quản lý chuyên nghiệp dày dạn kinh nghiệm đối phó với những thay đổi trong môi trường cạnh tranh? Họ hiểu các vấn đề, đưa ra kế hoạch rõ ràng và tiến hành các sáng kiến kết hợp với thay đổi khả năng lãnh đạo. Tuy nhiên, mỗi vấn đề đều thất bại trong nỗ lực để chuyển hướng công ty trong thời gian dài bởi vì công tác hỗ trợ nhiều mặt cho nhân viên đang mất dần. Trong thực tế, thỏa thuận cá nhân tại nơi làm việc vào thời điểm đó thực sự ngăn cản sự thay đổi bởi vì có rất ít sự điều chỉnh giữa các báo cáo và hành động của quản lý cấp cao với các thái độ của những nhà quản lý cấp thấp và cấp dưới . Nhưng những vấn đề đó có thể đã được dự đoán.
Dàn xếp cho việc sửa đổi thỏa thuận
Việc sửa đổi các thỏa thuận cá nhân được thực hiện theo ba giai đoạn. Đầu tiên, các nhà lãnh đạo thu hút sự chú ý vào việc cần thiết phải thay đổi và xây dựng bối cảnh cho việc sửa đổi các thỏa thuận. Thứ hai, họ đề xuất một quy trình mà trong đó nhân viên có thể cùng sửa đổi và xây dựng các điều khoản trong thỏa thuận mới. Cuối cùng, họ khóa chặt các cam kết bằng các quy định chính thức và không chính thức mới. Bằng cách tiếp cận từng giai đoạn một cách có hệ thống và tạo ra mối ràng buộc rõ ràng giữa cam kết của nhân viên với kết quả của sự thay đổi mang tính thiết yếu của công ty, các nhà quản lý đã cải thiện mạnh mẽ khả năng đạt được mục tiêu đề ra.
Cách giải quyết cú sốc (biến động mạnh) tại công ty Philips. Mặc dù tình hình cạnh tranh xung quanh hãng Philips đã thay đổi nhưng công ty và những nhân viên của mình thì vẫn không chịu thay đổi. Sự thỏa thuận cá nhân của nhân viên có vẻ vẫn giữ nguyên tình trạng như trước đây, vì ý thức kháng cự lại sự thay đổi đã in sâu trong văn hóa của công ty. Để đạt được sự chuyển biến, Timmer sẽ phải tiếp cận sâu vào tổ chức và không chỉ chủ động đi đầu thay đổi mà còn phải chỉ huy chặt chẽ sự thay đổi. Thu hút sự chú ý của mọi nhân viên chỉ là bước đầu tiên. Thuyết phục họ xem xét lại các điều khoản của thỏa thuận cá nhân là một thách thức lớn hơn nhiều.
Cách tiếp cận Timmer là một trong những cách khá ấn tượng, trong thực tế, nó là các xử lý các cú sốc. Một thời gian ngắn sau khi trở thành Giám đốc điều hành vào giữa năm 1990, ông đã mời top 100 nhà quản lý đến cho một một địa điểm đặc biệt tại trung tâm đào tạo của Philips ở vùng De Ruwenberg . Ở đó, ông giải thích tình hình của công ty trong điều kiện khắc nghiệt : sự sống còn của nó đang bị đe dọa. Và để củng cố cho thông điệp, ông đưa ra một thông cáo báo chí giả thuyết rằng Philips bị phá sản . Và thông điệp này đã lan đến tất cả các nhóm trong từng phòng ban công ty nhằm vực dậy công ty trở lại. Tất cả mọi nhân viên sẽ phải chung sức lại. Việc thực hiện chỉ đạo lan truyền thông điệp đã bắt đầu và nó chỉ kết thúc khi tất cả mọi người trong công ty đều đã biết đến nó.
Hội nghị De Ruwenberg đã trở thành một phần của truyền thuyết công ty Philips. Nó nhấn mạnh tính cấp bách của tình hình công ty và tạo tiền đề cho quá trình sửa đổi chắc chắn sau đó. Trong những ngày và những tuần sau đó (In the days and weeks thereafter), Timmer luôn giữ vị trí/cách tiếp cận thu hút sự chú ý của mọi người khi truyền bá thông điệp của chiến dịch Centurion và tầm quan trọng của những thỏa thuận cá nhân mới . Những đánh giá ngân sách định kỳ đem lại cho ông cơ hội củng cố thông điệp về những cam kết cá nhân với mục tiêu hiện tại. Các cuộc họp liên tục với 100 nhà quản lý hàng đầu của Philips là diễn đàn để thảo luận những kế hoạch dài hạn.
Tại các hội thảo và các chương trình đào tạo, nhân viên ở tất cả các cấp nói về tầm quan trọng và mục tiêu thay đổi . Timmer thông qua "các cuộc họp thị trấn " ( town meetings ) để trả lời câu hỏi và bàn về tương lai công ty. Chính cách tiếp cận cùng tác phong làm việc minh bạch này đã khuyến khích nhân viên ủng hộ ông. Không lâu sau đó, nhân viên rõ ràng đã chịu lắng nghe và công ty đang được thay đổi.
Cuối năm 1991, nhân sự đã giảm 22%_tương đương 68.000 người. Những nhân viên không đáp ứng được những điều khoản trong thỏa thuận cá nhân ban đầu sẽ bị cho nghỉ việc, bao gồm người kế nhiệm của Timmer trong khu vực hàng điện tử tiêu dùng. Thậm chí dẫn đầu trong những bị nghỉ việc là những người dựa vào văn hóa đỡ đầu hay dựa vào mối quan hệ hoặc làm việc cả đời để đổi lấy lòng trung thành. Khi trong công ty không có ai đủ trình độ, Timmer đã thuê các nhà quản lý hàng đầu từ bên ngoài. Kết quả là, vào giữa năm 1994, chỉ có 4 thành viên trong ủy ban quản lý cấp cao ban đầu được giữ lại, và chỉ có 5 trong số 14 người là người Hà Lan. Một cuộc khảo sát công ty vào năm 1994 xác nhận rằng nhân viên đã phản ứng rất tích cực với những thay đổi và không khí làm việc mới: Tinh thần và cảm
giác được trao quyền tăng cao. Sau những biến động trong suốt những năm đầu 90, hoạt động tài chính của Philips phục hồi mạnh mẽ trong năm 1993 và 1994, thu nhập hoạt động tăng tới (4,3%) từ bán hàng năm 1990 lên 6,2% trong năm 1994 và giá cổ phiếu chuyển từ 20,30 đến 51,40 guilders (đồng Hà Lan).
Tất nhiên, không phải tất cả trường hợp giống như của Philips. Bạn không cần một cuộc khủng hoảng để chỉnh sửa những thỏa thuận cá nhân và giành được cam kết mạnh hơn. Một ví dụ tương phản là của công ty Eisai, một công ty chăm sóc sức khỏe Nhật Bản, có thể giúp bạn thấy sự khác xa trong những hiểu biết về những thỏa thuận cá nhân khi sự thay đổi là điều tiên phong đầu tiên.
Hình thành bối cảnh cho sự thay đổi ở Eisai. Đó là một công ty gia đình nhỏ, Eisai ban đầu là một trong những nhà sản xuất vitamin E, và nó giữ cam kết vững chắc trong nghiên cứu dược phẩm tự nhiên. Mặc dù là công ty dược phẩm lớn thứ 6 của Nhật Bản, Eisai là một công ty tương đối nhỏ trong một ngành công nghiệp nơi mà sự cạnh tranh toàn cầu đang tăng lên trong khi tăng trưởng của thị trường trong nước lại đang chậm lại
Trong truyền thống của các công ty gia đình Nhật Bản, Eisai cóvài quy tắc quy định làm việc.Trong số 4.000 nhân viên, làm công suốt đời đã là một quy tắc tiêu chuẩn và sự nghiệp thăng tiến và thẩm quyền được dựa trên thâm niên. Nhóm đã có những quyết địnhvìsự thất bại củamột cá nhâncó nghĩa làmất mặt. Và người lao động không được khuyến khích bước ra ngoài vai trò thành lập để đảm nhận nhiệm vụvượt quá phạm vivàcấu trúc củatổ chức hiện tại. Cá nhântrung thànhcảcho người quản lývànhóm, vì vậy họ đã không tìm kiếmsự công nhậncá nhân hoặchoàn thành.Vàbởi vìcác công tyNhật Bảnkháchoạt độngtheo cách tương tự, không có áp lựccạnh tranhtừ bên ngoàiđể thay đổi.Để thực hiện việcchuyển đổi chiến lược, Naitosẽ phải tạo ramộtbối cảnhhấp dẫncho sự thay đổivàkhuyến khíchnhân viên trải nghiệm những cái mới-mà khônggây ảnh hưởng đếntoàn bộ tổ chức.
Vài năm sau khi trở thành Giám đốc điều hành , Naito xây dựng một tầm nhìn mới căn bản cho Eisai mà ông gọi là chăm sóc sức khỏe con người (HHC ) . Nó mở rộng trọng tâm của công ty từ sản xuất thuốc điều trị cho các bệnh cụ thể để nâng cao chất lượng cuộc sống nói chung , đặc biệt là cho người bệnh cao tuổi. Để hoàn thành nhiệm vụ đó, Eisai sẽ phải phát triển một loạt các sản phẩm và dịch vụ mới. Và rằng , lần lượt, sẽ đòi hỏi sự tham gia rộng rãi của các nhân viên và cam kết. Mặc dù Naito đã không mô tả một cách rõ ràng cam kết của nhân viên Eisai " như khế ước cá nhân , ông hiểu rõ rằng các cá nhân sẽ phải chấp nhận điều khoản mới và các tiêu chuẩn hiệu suất mà ông có thể không chỉ đơn giản là áp đặt . Ông đã khuyến khích hoạt động kinh doanh và sáng tạo và tạo ra một môi trường trong đó những nỗ lực như vậy sẽ được chấp nhận và khen thưởng. Thật vậy, để tầm nhìn của ông về HHC trở thành hiện thực , Naito biết rằng nhân viên của mình cuối cùng sẽ phải đi đầu trong việc thiết kế các điều khoản chính thức của