Tổng hợp lý thuyết ôn thi môn Quản trị học

Tổng hợp lý thuyết ôn thi môn Quản trị học 1. Quản trị học: Con người: làm việc giữa con người với con người; là đối tượng hoạt động của quản trị; phức tạp; tìm ra phương pháp hiểu con người; Mục tiêu: Đạt mục tiêu của tổ chức; Mục tiêu cá nhân không tách rời mục tiêu của tổ chức. Phải xác định mục tiêu rõ ràng Xem mục tiêu là hệ quy chiếu của hoạt động;

MỞ ĐẦU

1 Quản trị học:

 Con người: làm việc giữa con người với con người;

 là đối tượng hoạt động của quản trị;

 phức tạp;

 tìm ra phương pháp hiểu con người;

 Mục tiêu: Đạt mục tiêu của tổ chức;

 Mục tiêu cá nhân không tách rời mục tiêu của tổ chức

 Phải xác định mục tiêu rõ ràng

 Xem mục tiêu là hệ quy chiếu của hoạt động;

 Môi trường: Môi trường luôn biến động;

 Mội trường bên trong và bên ngoài;

 Luôn có sự thích nghi kịp thời;

 Hiệu quả: Sử dụng hiệu quả các nguồn lực

2 Chức năng của quản trị:

 Quản trị cấp cao: vạch ra các chiến lược dài hạn;

 Quản trị cấp trung: mang tính tác nghiệp , ngắn hạn;

 Quản trị cấp thấp: các quy ước, quy định;

4 Sự khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo: Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến người

khác nhằm mục tiêu của tổ chức (dân chủ, độc đoán, tự do)

CHƯƠNG 1: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC TRONG KINH DOANH

I KHÁI NIỆM TNXH VÀ ĐĐQT

- Trách nhiệm xã hội là trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội nhằm tối thiểu hóa

tiêu cực và phát huy tích cực, đồng thời là cam kết đối với xã hội

- Còn Đạo đức là những quy định, nguyên tắc rõ ràng về các phẩm chất đạo đức trong

kinh doanh, nhằm chỉ đạo quá trình đưa ra quyết định của doanh nghiệp

II MỐI QUAN HỆ GIỮA TTXH VÀ ĐĐQT (tham khảo nhưng bổ ích)

Vậy, với Đạo đức kinh doanh liên quan đến các nguyên tắc, quyết định chỉ đạo của cánhân trong doanh nghiệp và đồng thời nó thể hiện mong muốn khát vọng xuất phát từ bêntrong doanh nghiệp Trong khi đó, trách nhiệm xã hội liên quan tới hậu quả của các quyết địnhđối với xã hội, đồng thời thể hiện mong muốn khát vọng xuất phát từ bên ngoài

Tuy khác nhau nhưng đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội có quan hệ chặt chẽvới nhau Đạo đức kinh doanh là sức mạnh trong trách nhiệm xã hội vì tính liêm chính và sựtuân thủ đạo đức của các tổ chức phải vượt xa cả sự tuân thủ các luật lệ và quy định

III VÌ SAO DN CẦN PHẢI CÓ TNXH

3.1 Giai thích trên quan điểm 3 quan điểm chính (theo slide của Thầy)

- Bàn tay vô hình, xã hội tự điều tiết TNXH của DN => điều này có nghĩa là việc đào

thải những DN không có TNXH sẽ xảy ra, và người đào thải không phải bất kỳ ai mà là

xã hội sẽ đào thải DN đó

- Sự điều tiết của chính phủ, các lợi ích xã hội sẽ được bảo vệ bởi pháp luật và đường

lối chính trị để định hướng hoạt động của công ty => Vì vậy, dù muốn hay không DNcần tuân thủ theo pháp luật và có trách nhiệm với TNXH của mình

- Sự tác động của quản trị, công ty và nhà quản trị luôn mong muốn hành động theo

cách của họ mà vừa bảo vệ và cải tiến lợi ích của xã hội và đồng thời bảo đảm cải thiệnlợi ích kinh tế của công ty => Vì vậy, TNXH không phải là chi phí mà DN phải phànnàn mà TNXH có thể mang lại nhiều lợi ích kinh tế khác cho công ty

3.2 Giai thích bổ sung theo quan điểm của nhóm nghiên cứu

Các doanh nghiệp sẽ phải đầu tư rất nhiều một khi áp dụng chính sách trách nhiệm xã

hội một cách nghiêm túc, tức là doanh nghiệp phải "có lương tâm", tốn phí nhiều hơn để ápdụng quy trình công nghệ sản xuất vừa an toàn cho công nhân, vừa an toàn cho người tiêudùng, vừa không ô nhiễm môi trường Tuy nhiên, chúng ta nên xem những khoản phí này làđầu tư chứ không phải chi phí, vì rất nhiều cơ hội và lợi ích chiến lược sẽ đến khi doanhnghiệp xem đạo đức và trách nhiệm xã hội là trọng tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh

1 “Trách nhiệm xã hội và thành quả kinh tế” có liên quan chặt chẽ với nhau àLợinhuận cao làm cho DN có khả năng tham gia các hoạt động xây dựng xã hội

2 Hình ảnh tốt đối với người tiêu dùng => tăng khả năng tiêu thụ SP/DV

3 Lực lượng lao động tận tụy và dễ động viên hơn => tăng NSLĐ

4 Ít bị can thiệp bởi chính quyền => Đảm bảo tính tin cậy và mối quan hệ tốt vớichính quyền ĐP

Việc tôn trọng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sẽ mang lại lợi ích chung cho nhânviên, khách hàng, đối tác và cộng đồng Đây là những bộ phận quyết định đối với sự tồn tại vàphát triển của mọi doanh nghiệp Khi thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, doanh nghiệp sẽ nhậnđược sự ủng hộ trung thành và nhiệt tình của nhân viên, khách hàng và các đối tác này Đâychính là điều kiện cơ bản nhất của mọi thành công

Ngày nay, đề làm cho khách hàng và cộng đồng tin yêu thương hiệu của công ty, các doanhnghiệp ngày càng ít đầu tư vào quảng cáo, mà chỉ giới thiệu các thành tích trong việc thực hiệnđạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh bằng cách nêu lên những nỗ lực của công ty

để trở thành ông chủ tốt, đối tác tốt, công dân tốt và là người bảo vệ môi trường

3.3 Ví dụ:

- Trường hợp Vinamilk Đối với Vinamilk, trách nhiệm với xã hội, với cộng đồng luôn

được công ty dành sự quan tâm lớn Là một trong những doanh nghiệp đi đầu hướng vềcộng đồng, Vinamilk luôn triển khai các hoạt động từ thiện như “Ủng hộ người dânmiền Trung lũ lụt”, Quỹ sữa “Vươn cao Việt Nam”, “Góp đá xây Trường Sa”, phụngdưỡng bà mẹ Việt Nam Anh Hùng, Học bổng Vinamilk – Ươm mầm tài năng trẻ ViệtNam => VNM là doanh nghiệp hàng đầu trong thị trường sữa lốc Việt Nam, và là DN

có lợi nhuận và đóng góp thuế cho NN hàng đầu tại VN

- Trường hợp Vedan Trong suốt 14 năm xả nước thải vào sông Thị Vải, sản phẩm Phân

nước Vedagro gây hại đến đất đai, nguồn nước Giờ đây môi trường thì bị ô nhiễm,người dân bị mất kế sinh nhai, sức khỏe bị đe dọa,… Ngay khi vấn đề này được thôngtin rộng rãi, làn sóng tẩy chay sản phẩm của Vedan lan rộng trên toàn quốc, hệ thốngsiêu thị Co-op đã ngưng nhập bột ngọt Vedan, vị trí của Vedan buộc phải nhường chỗcho các sản phẩm khác tại hầu hết các siêu thị và cửa hàng Hiện nay, dù đã hoạt độngtrở lại nhưng Vedan hầu như mất đi thương hiệu đã kì công xây dựng trong lòng ngườitiêu dùng Việt Nam

3.4 Ý KIẾN THAM KHẢO BỔ ÍCH CỦA CHUYÊN GIA

Trong những điều kiện khó khăn như vậy, các DN VN có nên quan tâm đến TNXHkhông và vì sao? Câu trả lời là nên! Bởi lẽ những người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhà hoạch địnhchính sách và các tổ chức phi chính phủ trên toàn cầu ngày càng quan tâm hơn tới ảnh hưởngcủa việc toàn cầu hoá đối với quyền của người lao động, môi trường và phúc lợi cộng đồng.Những DN không tuân thủ TNXH có thể sẽ không còn cơ hội tiếp cận thị trường quốc tế

Một số ví dụ về lợi ích của việc thực hiện TNXH

Những DN thực hiện TNXH đã đạt được những lợi ích đáng kể bao gồm giảm chi phí,tăng doanh thu, tăng giá trị thương hiệu, giảm tỷ lệ nhân viên thôi việc, tăng năng suất và thêm

cơ hội tiếp cận những thị trường mới Dưới đây là một số ví dụ minh họa với mục đích giúpcác DN Việt Nam có được nhận thức tốt hơn về TNXH và để họ có thể đưa TNXH vào hoạtđộng nhằm mang lại lợi ích cho chính doanh nghiệp, cho môi trường và cho xã hội

Giảm chi phí và tăng năng suất

DN có thể tiết kiệm chi phí bằng cách sản xuất sạch hơn Ví dụ, một DN sản xuất bao bìlớn của Ba Lan đã tiết kiệm được 12 triệu Đô la Mỹ trong vòng 5 năm nhờ việc lắp đặt thiết bịmới, nhờ đó làm giảm 7% lượng nước sử dụng, 70% lượng chất thải nước và 87% chất thảikhí

Một hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả cũng giúp cắt giảm chi phí và tăng năng suất laođộng đáng kể Lương thưởng hợp lý, môi trường lao động sạch sẽ và an toàn, các cơ hội đàotạo và chế độ bảo hiểm y tế và giáo dục đều góp phần tăng lợi nhuận cho DN bằng cách tăngnăng suất lao động, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ, bỏ việc, và giảm chi phí tuyển dụng và đào tạonhân viên mới

Tăng doanh thu

Đầu tư hỗ trợ phát triển kinh tế địa phương có thể tạo ra một nguồn lao động tốt hơn,nguồn cung ứng rẻ và đáng tin cậy hơn, và nhờ đó tăng doanh thu Hindustan Lever, một chinhánh của tập đoàn Unilever tại ấn Độ, vào đầu những năm 1970 chỉ hoạt động được với 50%công suất do thiếu nguồn cung ứng sữa bò từ địa phương, và do vậy đã lỗ trầm trọng Để giảiquyết vấn đề này, công ty đã thiết lập một chương trình tổng thể giúp nông dân tăng sản lượngsữa bò Chương trình này bao gồm đào tạo nông dân cách chăn nuôi, cải thiện cơ sở hạ tầng cơbản và thành lập một ủy ban điều phối những nhà cung cấp địa phương Nhờ chương trình này,

số lượng làng cung cấp sữa bò đã tăng từ 6 tới hơn 400, giúp cho công ty hoạt động hết côngsuất và đã trở thành một trong những chi nhánh kinh doanh lãi nhất tập đoàn

Rất nhiều công ty sau khi có được chứng chỉ về TNXH đã tăng được doanh thu đáng

kể Ví dụ, Aserradero San Martin, một công ty sản xuất đồ gỗ ở Bolivia, sau khi có chứng chỉbảo vệ rừng bền vững (FSC) đã tiếp cận được thị trường Bắc Mỹ và bán sản phẩm với giá caohơn từ 10-15%

Nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín của công ty

TNXH có thể giúp DN tăng giá trị thương hiệu và uy tín đáng kể Uy tín giúp DN tăngdoanh thu, hấp dẫn các đối tác, nhà đầu tư, và người lao động Những tập đoàn đa quốc gianhư The Body Shop (tập đoàn của Anh chuyên sản xuất các sản phẩm dưỡng da và tóc) vàIKEA (tập đoàn kinh doanh đồ dùng nội thất của Thụy Điển) là những ví dụ điển hình Cả haicông ty này đều nổi tiếng không chỉ vì các sản phẩm có chất lượng và giá cả hợp lý của mình

mà còn nổi tiếng là các DN có trách nhiệm đối với môi trường và xã hội

Thu hút nguồn lao động giỏi

Nguồn lao động có năng lực là yếu tố quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm ởcác nước đang phát triển, số lượng lao động lớn nhưng đội ngũ lao động đạt chất lượng cao lạikhông nhiều; do vậy việc thu hút và giữ được nhân viên có chuyên môn tốt và có sự cam kếtcao là một thách thức đối với các DN Những DN trả lương thỏa đáng và công bằng, tạo chonhân viên cơ hội đào tạo, bảo hiểm y tế và môi trường làm việc sạch sẽ có khả năng thu hút vàgiữ được nhân viên tốt

Grupo M, một công ty dệt cỡ lớn ở Cộng hoà Đô-mi-ních, đã tổ chức đưa đón côngnhân, có trung tâm y tế chăm sóc sức khoẻ cho công nhân và gia đình họ, tổ chức đào tạo công

nhân và trả lương gấp đôi mức lương tối thiểu do quốc gia này qui định Tổng Giám đốc, đồngthời là sáng lập viên của công ty, không lo lắng nhiều về những chi phí này mà cho rằng đó làkhoản đầu tư sáng suốt ông nói "tất cả những gì chúng tôi dành cho người lao động đều đemlại lợi ích cho công ty - đó là hiệu quả công việc, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành và sựsáng tạo."

Ví dụ ở Việt Nam

Trong mấy năm gần đây, chủ yếu do yêu cầu của đối tác mua hàng nước ngoài, một số

DN Việt Nam đã thực hiện các chương trình TNXH Khảo sát do Viện Khoa học Lao động và

Xã hội tiến hành gần đây trên 24 DN thuộc hai ngành dệt may và da giầy đã chỉ ra rằng nhờthực hiện các chương trình TNXH, doanh thu của các DN này đã tăng 25%, năng suất laođộng cũng tăng từ 34,2 lên 35,8 triệu đồng/lao động/năm, tỷ lệ hàng xuất khẩu tăng từ 94% lên97%.4 Ngoài hiệu quả kinh tế, các DN còn có lợi từ việc tạo dựng hình ảnh với khách hàng, sựgắn bó và hài lòng của người lao động, thu hút lao động có chuyên môn cao

IV VAI TRÒ NHÀ LÃNH ĐẠO THỂ HIỆN TRONG VẤN ĐỀ TNXH VÀ ĐĐQT (tham khảo thêm)

Vai trò định hướng của chủ doanh nghiệp không chỉ thể hiện qua các chính sách + tôntrọng đối với người lao động, với khách hàng;

- Tuân thủ pháp luật;

- Luôn hành động khi thấy có trách nhiệm

-

- Còn thể hiện qua chiến lược cạnh tranh Tuy nhiên, nếu cạnh tranh không lành mạnh

mà cụ thể là quảng cáo so sánh, hạ thấp uy tín của đối thủ cũng là vi phạm chuẩn mựcđạo đức kinh doanh

* Trường hợp đứng trên phương diện của nhà doanh nghiệp

- Trường hợp đứng trên phương diện của nhà doanh nghiệp Đầu tiên, cần định hướng cácdoanh nghiệp xây dựng các nguyên tắc về chuẩn mực đạo đức kinh doanh mà khởi đầu từ

tư tưởng, ý thức của chính doanh nhân trong tất cả các mối quan hệ chuyên môn cũngnhư cá nhân Tất cả đều nhằm mục đích hình thành văn hóa công ty lành mạnh và xa hơnnữa là xây dựng truyền thống doanh nhân đất nước (Việt Nam) với sự tôn vinh Doanhnhân Việt bên cạnh những giá trị cao đẹp khác của dân tộc

- Tiếp đó là phải biến phương châm thành hành động, với cổ đông phải minh bạch, rõ ràng;với nhân viên phải đãi ngộ tốt, tạo điều kiện phát triển, với khách hàng phải tôn trọng,sẳn sàng cung cấp những sản phẩm dịch vụ tốt nhất, phù hợp nhất; với cộng đồng phải cótrách nhiệm,….và tất cả phải được cụ thể hóa bằng điều lệ, nội quy, phương châm, triết lýkinh doanh của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC:

* Cấp công ty : hướng đến những mục tiêu cơ bản trong dài hạn

* Cấp đơn vị kinh doanh : cách thức cạnh tranh trên các thị trường cụ thể

* Cấp chức năng : chiến lược của các bộ phận chức năng như marketing, R&D, sản xuất,…

2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: (ít nhất cần nhớ tên các bước a-g)

a) Xác định sứ mạng:

Tuyên bố thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp

- Vạch ra khát vọng mạnh mẽ

- Phác thảo con đường đi cho tương lai

- Tạo ra sự đồng tâm nhất trí và hướng dẫn những nỗ lực của nhân viên

b) Xác định mục tiêu:**** (Thầy có lưu ý ndung này)

Mục tiêu là trạng thái mong đợi có thể có doanh nghiệp muốn đạt được tại 1 thời điểm xác định trong tương lai

Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạtđược bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào

Các mục tiêu chiến lược sẽ chú trọng vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp và các mục tiêu tài chính chú trọng vào việc cải thiện các kết quả về mặt tài chính.->Mục tiêu còn là chuẩn mực, thước đo để đánh giá hiệu quả quá trình thực hiện chiến lược

* Các yêu cầu đối với mục tiêu:

- Có tính kế thừa : dựa trên những số liệu, những kết quả đã đạt được trước đó để đặt ra những mục tiêu mới Yêu cầu này nhằm tránh những mục tiêu quá xa vời với khả năng của doanh nghiệp

- Định lượng : phải đo lường được bằng những số liệu cụ thể, tránh những mục tiêu chung

- Tiên tiến : phải mang tính ngày càng phát triển và tiến lên.

- Thời gian cụ thể : và đạt được điều đó khi nào

* Sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T

S = Specific/Cụ thể

M = Measurable/Đo lường được

A = Attainable/Achievable/Có thể đạt được

- Tính định lượng: phải đo lường được bằng những số liệu cụ thể, tránh những mục tiêuchung chung, không xác định rõ ràng, thể hiện bằng các chỉ tiêu

- Tính tiên tiến (thách thức của mục tiêu): cao hơn khả năng thực hiện

- Thời gian cụ thể: thể hiện qua bảng biểu

- Kết quả cụ thể

* Ví dụ:

Mục tiêu của Unilever trong năm 2012:

- Tăng trưởng doanh thu khoảng 5-6%

- Tăng tỷ lệ lợi nhuận hoạt động từ 11-16% trong vòng 5 năm tới

- Tổ chức, hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty để đạt hiệu quả cao hơn 10%

- Đạt mức tối thiểu khoảng 30% doanh số từ việc bán các sản phẩm mới trong vòng 4 năm tới

c) Phân tích môi trường:

- Văn hoá doanh nghiệp

- Môi trường kinh tế+ Đặc biệt quan trọng là tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP, GNP); lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái; mức độ lạm phát.+ Ngoài ra còn có một số yếu tố khác như hoạt động XNK; thu hút vốn đầu tư nước ngoài; hệ thống thuế và mức thuế; các biến động của thị trường chứng khoán

- Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp

+ Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới

- Môi trường văn hoá - xã hội

+ Các yếu tố văn hoá Đặc biệt chú ý: Hệthống các giá trị, quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục, tập quán,…

+ Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội

+ Lao động nữ trong lực lượng lao động+ Khuynh hướng tiêu dùng

- Môi trường dân số+ Bao gồm: Quy mô dân số, mật độ dân

số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp,…

- Môi trường tự nhiên

+ Bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên, sự trong sạch của môi trường…

- Môi trường khoa học công nghệ

+ Sự ra đời của công nghệ mới

+ Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới

+ Khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho R&D

+ Luật sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao công nghệ,…

Môi trường vi mô/ Môi trường cạnh tranh

- Khách hàng

- Nhà cung cấp

- Đối thủ cạnh tranh hiện hữu

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Sản phẩm thay thế

 Nhằm xác định những cơ hội, nguy

cơ với tổ chức Từ đó, lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

2.4 Phân tích môi trường bên trong (Phân tích nội bộ)

- Văn hoá doanh nghiệp

 Nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Từ đó, lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

e) Lựa chọn chiến lược:

- Từ việc phân tích môi trường bên ngoài, vi mô và vĩ mô, ta xác định được các cơ hội và đe doạ

- Phân tích ma trận SWOT, ma trận Michael E Porter (chú ý lợi thế cạnh tranh khác với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp) hoặc ma trận BCG (thường áp dụng cho những đơn vị kinh doanh)

- Đồng thời cũng cần quan tâm đến vòng đời của sản phẩm hiện nay:

+ Phôi thai : phát triển cao, tham gia thị trường thấp

+ Phát triển : phát triển cao, tham gia thị trường cao

+ Trưởng thành : phát triển thấp, tham gia thị trường cao

+ Suy thoái : phát triển thấp, tham gia thị trường thấp

- Thuyết minh và lựa chọn chiến lược

+ Ma trận QSPM (Ma trận hoạch địch chiến lược có khả năng lựa chọn): Là công cụ hữu hiệu

để đánh giá khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Một lưu ý là chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

f) Triển khai chiến lược:

- Xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ

- Điều chỉnh và cấp phát nguồn tài nguyên

- Chọn lựa và phát triển cơ cấu

- Nhận diện và giải quyết mâu thuẫn

- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch

- Đánh giá kế hoạch thực thi

g) Kiểm soát chiến lược:

- Xác định những chỉ tiêu đánh giá chiến lược

- Xây dựng kế hoạch đánh giá và đo lường kết quả thực tế.

- Phát hiện những sai lệch và vấn đề phát sinh

Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức

2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

4 Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ôthích hợp

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ôthích hợp

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược ST vào ô thích hợp

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ôthích hợp

Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không ph ải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do

đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn

hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối

đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

(2) Chiến lược WO

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

(3) Chiến lược ST

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởngcủa những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luônluôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài

(4) Chiến lược WT

Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi nhữngmối đe doạ từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểmyếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một

tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phảichịu vỡ nợ

 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)

Dấu hỏi (Question Marks)

 Dấu hỏi (Question Marks)

Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng trưởng caonhưng lại có phần tham gia thị trường thấp Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ôDấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có ngườidẫn đầu rồi Hoạt đông của các SBU (Strategic Business Units) dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiềnvốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởngnhanh của thị trường Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vàohoạt động kinh doanh này không?

Ngôi sao (Stars)

 Ngôi sao (Stars)

Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người

dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao Công ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể

để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ Các SBU Ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi trong tương lai

Con bò sinh lợi (Cash cows)

 Con bò sinh lợi (Cash cows)

Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống Trong trường hợp các Cash cowbắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp

đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường Nếu không, các Cash cow có thể trở thành một Con Chó (Dog)

Con chó (Dogs)

 Con chó (Dogs)

Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng trưởng chậm Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng của nó

=> Các chiến lược

(a) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU Nó thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, phần phân chia thị trường của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn trở thành các Ngôi sao.

(b) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU Mục tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanhnghiệp

(c) Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBUbất chấp các hậu quả, tác động lâu dài Chiến lược này thích hợp với các SBU yếu ở ô Cash cow

có tương lai mờ nhạt Mục tiêu này cũng có thể áp dụng với các SBU ở ô Dấu hỏi và các con chó

(d) Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các hoạt động kinh doanh vì nguồn lực sẽ đượ c sử dụng tốt hơn ở nơi khác Nó thích hợp với các SBU ở ô con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp

***** Ngoài ra cần biết thêm chiến lược dẫn đầu về giá, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung

1 Phôi thai: Phát triển cao, tham gia thị trường thấp

2 Phát triển: Phát triển cao, tham gia thị trường cao Chu kỳ đời sống

sản phẩm 3 Trưởng thành: Phát triển

thấp, tham gia thị trường cao

4 Suy thoái: Phát triển thấp, tham gia thị trường thấp

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC CHIẾN LƯỢC

1 Tổng quan về thiết kế cấu trúc tổ chức:

Phát triển cấu trúc tổ chức được gọi là thiết kế tổ chức Như vậy trong thiết kế tổ chức,những yếu tố nào cần được nhà quản trị xem xét? Một học thuyết cho rằng vấn đề quan trọng

là chiến lược của tổ chức đó Vậy, chiến lược và cấu trúc – cái nào có trước?

Theo Frederickson 1986, những cấu trúc đặc trưng có thể ảnh hưởng đến chiến lược mà

tổ chức đưa ra Chiến lược và cấu trúc có mối liên hệ chặt chẽ lẫn nhau Cấu trúc có thể hướngtheo chiến lược trước, sau đó cấu trúc mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược phát triển mới Sựkhông phù hợp giữa cấu trúc và chiến lược sẽ dẫn đến khó khăn

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức bao gồm:

_ Yếu tố ngẫu nhiên: công nghệ, quy mô, môi trường

_ Yêu cầu đổi mới: các vai trò, sự khác biệt hóa, các quá trình chuyển đổi

Mô hình các thành phần chính ảnh hưởng đến thiết kế cấu trúc một tổ chức:

Yêu cầu:

Nếu không lầm thì phần này không có trong nội dung thầy dặn ôn thi nên không có phần nào là trọng tâm theo ý thầy hết Nhưng để đề phòng bất trắc thì nhóm xin tóm lại nội dung chính của chương này cho các bạn tham khảo như sau:

_ Các cấu trúc cơ bản của tổ chức: Chức năng, Trực tuyến, Trực tuyến – Chức năng,

Ma trận (ngoài ra còn có các cấu trúc mới nổi lên)

_ Nắm được các ưu khuyết điểm của từng cấu trúc, các nhân tố ảnh hưởng để thấy được cấu trúc phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.

2 Đánh giá các loại cấu trúc:

2.1 Cấu trúc chức năng:

2.1.1 Khái niệm: Là cấu trúc mà các nhiệm vụ được nhóm theo các khu vực chức năng

(hoặc chuyên môn hóa) chính

2.1.2 Mô hình:

2.1.3 Ưu & Khuyết điểm:

Phát triển chuyên môn hóa sâu

Định hướng nghề nghiệp rõ ràng trong mỗi

chức năng

Sử dụng nguồn lực hiệu quả

Lợi thế theo quy mô (có thể)

Không bị ràng buộc bởi sự phối hợp

Lợi thế chuyên môn trong cạnh tranh

Phản ứng chậm các vấn đề đa chức năng Quyết định bị ùn tắt ở cấp cao

Công việc có lúc không liên tục

Đo lường thực hiện không chính xác Hạn chế đào tạo các nhà quản lý tương lai

2.2 Cấu trúc trực tuyến:

2.2.1 Khái niệm: Cấu trúc trực tuyến là cấu trúc mà:

 Các nhiệm vụ được nhóm lại theo sự tương đồng của các sản phẩm, dịch vụ hoặc thịtrường

 Trong đó mọi vấn đề được giải quyết theo đường thẳng Cấp lãnh đạo trực tiếp là ngườichịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của tổ chức.

2.2.3 Ưu & Khuyết điểm:

Phản ứng nhanh với các thay đổi của môi

Đo lường việc thực hiện chính xác

Đào tạo các kỹ năng quản trị đa dạng

Nguồn lực bị trùng lặp giữa các bộ phậnHạn chế trong sử dụng người có chuyênmôn sâu

Có sự cạnh tranh giữa các bộ phậnHạn chế việc chia sẻ chuyên môn giữa các

bộ phậnHạn chế trong đổi mới ở mỗi bộ phậnSao lãng mục tiêu tổng quát của tổ chức

2.3 Cấu trúc trực tuyến - chức năng:

Một tuyến có quyền lực chung : quyền chỉ đạo

Một tuyến có quyền lực chuyên môn: Quyền cố vấn

2.3.2 Mô hình:

2.3.3 Ưu & Khuyết điểm:

Liên kết được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu

của bộ phận

Sự thành thạo về chức năng và/hoặc hiệu suất

Thích ứng và linh hoạt trong các bộ phận

Xung đột giữa các phòng ban công ty

và các bộ phận trực tuyến

Dư thừa quản trị cấp cao

Phản ứng chậm với các tình huống bấtthường

2.4 Cấu trúc ma trận:

2.4.1 Khái niệm:

Cấu trúc ma trận kết hợp cấu trúc trực tuyến vào cấu trúc chức năng, tạo ra 2 luồng quản

lý đồng thời lên hệ thống, một theo trục dọc và một theo trục ngang, người có trách nhiệm tạo

sự cân bằng giữa 2 luồng quản lý này chính là người quản lý tối cao của hệ thống Cấu trúcnày được xây dựng với mục tiêu tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của cả 2 mô hìnhChức năng và Trực tuyến

– Quản lý tối cao: quản lý toàn bộ cấu trúc ma trận và tạo sự cân bằng giữa 2 luồng

mệnh lệnh theo 2 trục khác nhau trong ma trận, đóng vai trò then chốt trong việc quản

lý sự xung đột tất yếu xảy ra trong cấu trúc ma trận do bản chất của mô hình này

– Hai quản lý ma trận: mỗi 1 nhóm thành phần trong ma trận có 1 quản lý theo chức

năng và 1 quản lý theo trực tuyến, trong khi vai trò của quản lý chức năng là điều phối

và phát huy đến tối đa tiềm năng của các chuyên viên trong từng sản phẩm (hoặc cũng

có thể hiểu là công việc kinh doanh) khác nhau, thì vai trò của quản lý trực tuyến đó là

điều phối các phòng ban chức năng cho dòng sản phẩm (hoặc công việc kinh doanh) màmình quản lý.

– Các nhóm thành phần: báo cáo trực tiếp cho 2 quản lý ma trận, mỗi nhóm thành phần

phụ trách về mặt chức năng chuyên môn cho 1 dòng sản phẩm đơn lẻ

2.4.2 Mô hình:

2.4.3 Ưu & Khuyết Điểm:

– Tận dụng các chuyên viên: do quản lý chức

năng chịu trách nhiệm điều phối về chuyên môn

kỹ thuật do đó kiến thức chuyên môn sẽ được

chia sẻ cho tất cả các dòng sản phẩm, sự điều

phối của quản lý chức năng sẽ làm cho cơ chế

chia sẽ thông tin, kiến thức chuyên môn giữa

các dòng sản phẩm trở nên dễ dàng hơn

– Sử dụng nguồn lực linh hoạt: các nhóm

thành phần rất linh động và các chuyên gia có

thể chuyển đổi giữa các dòng sản phẩm do đó

tất cả các thành viên trong nhóm sẽ có cơ hội

phát triển nghề nghiệp cũng như khả năng

chuyên môn trong nhiều lĩnh vực

 Họ có cơ hội theo đuổi kỹ năng chuyên

– Trách nhiệm và quyền hạn chồngchéo: hệ thống báo cáo 2 chiều tạo ra sựnhập nhằng trong việc phân định tráchnhiệm và quyền hạn Quản lý theo chứcnăng sẽ quản lý đến mức độ nào đối vớiyêu cầu về chuyên môn của sản phẩm?

Cơ chế song quyền phân lập có nghĩa làsản phẩm cuối cùng phải đạt được sựđồng thuận của cả 2 nhà quản lý matrận, nếu sự đồng thuận này diễn rakhông mang tính xây dựng, lợi ích mà

mô hình này mang lại sẽ không bù đượcchi phí quản lý mà nó gây ra

– Khó quản lý: mỗi thành viên trong

môn cũng như quản lý theo sở thích cũng

như sở trường của họ, điều này tạo động lực

cũng như sự hài lòng cho nhiều nhân viên

 Tận dụng tối đa các nguồn lực do các

dòng sản phẩm mới hoặc những sự thay đổi

sẽ dễ dàng dung hợp bằng cách sắp xếp lại

các nhóm thành phần theo nhu cầu

 Tổ chức sẽ có khả năng thích nghi cao

với sự thay đổi của môi trường bên ngoài do

việc thay đổi, sắp xếp lại các nhóm thành

phần trong cấu trúc ma trận là việc được

hoan nghênh bởi tất cả thành phần trong ma

trận

– Cải thiện khả năng trao đổi thông tin: do

được quản lý theo 2 trục do đó việc trao đổi

thông tin giữa 2 nhóm chức năng của cùng 1

dòng sản phẩm hoặc giữa 2 nhóm sản phẩm

trong cùng 1 phòng ban

ma trận phải báo cáo cho 2 người quản

lý, để điều phối chính xác cần tổ chứcnhiểu cuộc họp và phải có kỹ năng quan

hệ con người cực tốt Cần nhiều nỗ lực

để duy trì sự cân bằng quyền lực và giảiquyết các mối xung đột thường xuyêndiễn ta do trách nhiệm và quyền hạnchồng chéo Ở cấp cao nhất, ma trậnđược quản lý bởi duy nhất người quản

lý tối cao và nếu bị gắn với quá nhiềuvấn đề phải ra quyết định thì họ sẽ bịquá tải trong việc quản lý ma trận

2.5 Những loại cấu trúc mới nổi lên:

Cấu trúc quá trình: Kiểu thiết lập các bộ phận mà các nhiệm vụ được nhóm hoàn toàn

theo dòng công việc

Cấu trúc mạng: Kiểu tổ chức mà nhiều chức năng đc nối kết với các công ty độc lập

khác bằng cách sử dụng công nghệ thông tin để vận hành giống như là trong một công ty

CHƯƠNG 4: THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC

I KHÁI NIỆM VỀ SỰ THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI

Thay đổi: là sự thay đổi của bất kỳ 1 hiện trạng nào

Đổi mới: là ý tưởng được áp dụng để khởi đầu hoặc cải tiến một quá trình, sản phẩmhoặc dịch vụ

II VÒNG ĐỜI CỦA TỔ CHỨC

Vòng đời tổ chức là thường theo những giai đoạn phát triển tổ chức Phát triển qua từnggiai đoạn đòi hỏi phải thay đổi để cho tổ chức tồn tại và phát triển Nếu không, tổ chức sẽ kết thúc, hoặc tạm ngừng để tồn tại trong một cách nhận dạng khác, có thể xảy ra

Tổ chức kết thúc là phổ biến Nhiều doanh nghiệp mới thất bại trong năm năm đầu tiên.Nếu bạn xem xét các trung tâm mua sắm địa phương hoặc khu kinh doanh, có thể bạn có thể

kể tên một số doanh nghiệp đã bắt đầu nhưng đã không tồn tại

4 chu kỳ của vòng đời tổ chức:

Tổ chức trải qua 4 chu kỳ (Siler & Atchison 1991) Mỗi yêu cầu thay đổi trong phương pháp hoạt động tổ chức cho thấy sự sống còn và thịnh vượng của tổ chức Kỳ quặc là, trừ khi các nhà quản lý lên kế hoạch và khuyến khích sự đổi mới, cùng những thay đổi này cuối cùng

có thể ngăn chặn sự đổi mới hơn nữa

1 Giai đoạn kinh doanh:

Ở giai đoạn kinh doanh, một tổ chức mới được tạo ra, hỗ trợ sáng chế, đổi mới Nó được hình thành từ sáng kiến của một cá nhân duy nhất và một người sẽ trình bày, mặc dù những người khác có thể được tham gia Kể từ khi tổ chức ở trong giai đoạn trứng nước, có rất

ít quy hoạch và phối hợp Các nhà phát minh thời kỳ đầu, hoặc chủ doanh nghiệp, ra các quyết định

Sự cần thiết cho kết quả trong một cuộc khủng hoảng Sau đó, các doanh nghiệp kinh doanh không thành công hoặc chuyển sang giai đoạn tiếp theo Ví dụ, Howard Head, chuyên gia kim loại, người đam mê trượt tuyết và nhà phát minh ván trượt Head, được tiến hành hơn

ba năm để cho ra đời một cái trượt tuyết kim loại

2 Giai đoạn tập hợp:

Ở giai đoạn tập hợp, những người khác tin vào ý tưởng tham gia vào doanh nghiệp Các

mệnh Thành viên của tổ chức đặt mình trong nhiều giờ, cho thấy mức độ cam kết cao, vànhận được nhiều thanh toán chứng khoán tương đối vô giá trị như được nêu ra Tầm nhìn ngàycàng tốt hơn.

Cấu trúc và mô hình truyền thông là chính thức, quyết định quan trọng liên quan đếnnhóm Đổi mới vẫn còn cao

Cuộc khủng hoảng xảy ra khi tăng tăng trưởng và hệ thống quản lý chính thức của giaiđoạn này đưa ra hướng lãnh đạo và kiểm soát kém Thường thì các nhà doanh nghiệp bắt đầu

tổ chức không phù hợp trong khí chất hoặc khả năng để quản lý một tổ chức lớn hơn, do đó họgiới thiệu các nhà quản lý chuyên nghiệp

3 Giai đoạn chính thức hóa và kiểm soát:

Cấu trúc của tổ chức chính thức hơn Bộ phận thường được tổ chức đưa vào các lĩnh vựcchuyên môn chính như sản xuất, tài chính hoặc tiếp thị Nhấn mạnh vào hiệu quả và duy trì thịphần Phối hợp, quy tắc và thủ tục được phổ biến và kiểm soát tập trung Với tổ chức đang dichuyển đến giai đoạn trưởng thành, giai đoạn này sẽ giúp củng cố, đạt được chỉ đạo tốt hơn, vàphát triển hơn nữa Đổi mới được thay thế bằng một lập trường bảo thủ, không khuyến khíchlấy rủi ro và đổi mới hơn nữa Khi tăng trưởng tiếp tục, tổ chức trở nên khó khăn hơn để phốihợp

Ở giai đoạn này, những thách thức cạnh tranh, thay đổi công nghệ và những yếu tố kháclàm tăng nhu cầu thông tin của hệ thống phân cấp xử lý, làm cho phản ứng chậm Cuộc khủnghoảng đến khi các thành viên trong tổ chức được giới hạn bởi sợi băng đỏ và kiểm soát tậptrung Tuy nhiên, thủ tục từ thời kỳ tăng trưởng có nghĩa là quần jean khổng lồ không thể phảnứng một cách nhanh chóng để làm chậm trong thị trường quần jean và di chuyển để lựa chọnthời trang hơn Một cựu nhân viên cho biết công ty có đủ nhân viên và tổ chức để chạy động

cơ này nói chung Tại thời điểm này, một tổ chức đã sẵn sàng cho giai đoạn kế tiếp

4 Giai đoạn hoàn thiện cấu trúc:

Ở giai đoạn hoàn thiện cấu trúc, những nhà quản lý xem xét để sắp xếp các quan chức từgiai đoạn chính thức hóa và kiểm soát Ra quyết định phân cấp, thường xuyên tổ chức lại xungquanh sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể Nhấn mạnh là phối hợp các cá nhân ở mức tương tựtrong các đơn vị làm việc khác nhau Điều này có nghĩa là thiết lập các nhóm tạm thời hoặctiếp tục giải quyết các vấn đề liên ngành Trong những sự thay đổi cơ cấu tổ chức, các nhà

quản lý làm việc để cắt giảm chi phí, phải nhấn mạnh hướng dẫn những chiến lược đầy hứahẹn Điểm chính của những nỗ lực trong việc xây dựng giai đoạn cơ cấu là đem lại sức sống

Đặc trưng GĐ khởi nghiệp GĐ tập hợp Chính thức

hóa và kiểm soát

Hoàn thiện cấu trúc

Cấu trúc Nhỏ hoặc không có Không chính

thức

Chức năng tập trung

Độc lập: sự phânquyền

Tập trung Sự sống sót: tìm kiếm

các nguồn Tăng trưởng

Hiệu quả: sự điều phối Tái cấu trúc

Nhà quản trị Doanh nhân

Doanh nhân

và những thành viên ban đầu

Nhà quản trị chuyên nghiệp Đặc trưngmới, đổi mới sức mạnh, sáng tạo của tổ chức

Khi kết thúc một doanh nghiệp:

Chúng ta có thể thấy có rất nhiều sự kết thúc của doanh nghiệp Những vấn đề đó xảy ra khicác tổ chức có nhiều khó khăn và kết thúc để chấm dứt hoạt động như một thực thể riêng biệt

Sự kết thúc xảy ra bởi các lý do sau:

 Tiếp quản tự nguyện

 Tiếp quản cưỡng bức

Quy trình 8 bước về đổi mới tổ chức:

B1: Nhận ra cơ hội hoặc vấn đề

B2: Tìm những người ủng hộ hoặc tác động mạnh mẽ

B3: Phát triển và truyền đạt một tầm nhìn

B4: Trao quyền cho người khác để thực hiện một tầm nhìn

B5: Chuẩn bị để vượt qua sự kháng cự

B6: Lập kế hoạch và tưởng thưởng cho sự tiến bộ thấy được

B7: Củng cố sự phát triển và điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi cao hơn

B8: Giám sát và thể chế hóa sự thay đổi

III THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI

1 Phát triển tổ chức

Là một quá trình chuẩn bị cho những nỗ lực thay đổi có kế hoạch và quản lý quá trình này.Phát triển tổ chức được thực hiện trên qui mô cả tổ chức, giải quyết các vấn đề để tránh sự suytàn của tổ chức, cải thiện sức mạnh của doanh nghiệp và tăng hiệu quả hoạt động dựa trênnhững kế hoạch can thiệp với sự trợ giúp của bên thứ 3 Những hoạt động phát triển tổ chứcđược đặc biệt quan tâm trong những năm gần đây trên toàn thế giới, khi quá trình toàn cầu hóadiễn ra mạnh mẽ và khi thế giới biến đổi rất nhanh

4 kỹ thuật can thiệp phát triển tổ chức:

a) Quá trình tham vấn:

Những người cố vấn luôn được đề nghị để giúp các nhà quản trị trong việc chẩn đoánnhững vấn đề của tổ chức và định ra các giải pháp Cố vấn quá trình không giải quyết nhữngvấn đề của tổ chức mà chỉ đưa ra các chỉ dẫn hoặc những lời khuyên giúp cho khách hàngnhận thức, hiểu và sửa chữa những quá trình xảy ra trong tổ chức

c) Sự can thiệp của bên thứ 3

Các nhà quản trị thường sử dụng các chủ thể thay đổi bên ngoài để trợ giúp kỹ thuật, thôngtin hoặc cố vấn trong chẩn đoán và giải quyết vấn đề Nhưng đôi khi các chủ thể thay đổi bênngoài được sử dụng để ra các quyết định không phổ biến (riên biệt) như những kiến nghị trong

việc loại bỏ mộtc hi nhánh Thông thường những chủ thể bên ngoài thường bị ngờ vực bởinhững người lao động trong tổ chức cho tới khi động cơ của họ rõ ràng

d) Cải tiến cấu trúc

Thay đổi dễ nhất là thay đổi cấu trúc Thay đổi cấu trúc thường có ảnh hưởng to lớn đếnhành vi của cá nhân và hoạt động của tổ chức Thay đổi cấu trúc luôn được đề nghị như mộtphần của giải quyết vấn đề hoặc kế hoạch hành động của những can thiệp phát triển tổ chức.Cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với hiệu quả của tổ chức, vì thế những thayđổi cấu trúc có thể có những ảnh hưởng ngay lập tức và to lớn Vì vậy cấu trúc tổ chức phảiđược kiểm soát một cách thường xuyên Những thay đổi thường xuyên trong cấu trúc tổ chức

có thể tạo ra sự hỗn độn, song một cấu trúc lỗi thời có thể tạo ra cản trở nghiêm trọng đối vớihiệu quả tổ chức

2 Đổi mới để tạo lợi thế cạnh tranh

Đổi mới tổ chức nhằm tạo lợi thế cho doanh nghiệp với các tổ chức khác, 4 yếu tố cần

tổ chức

Đổi mới cần dựa trên năng lực có thể khai thác được của tổ chức, còn đối thủ thì không

có khả năng

3 Các nguyên tắc phát triển sản phẩm

Thiết lập phễu tập hợp và gạn lọc sáng kiến

Thiết lập đội chức năng chéo

Áp dụng kỹ thuật xử lý song song vừa sản xuất vừa phát triển, cải tiến sản phẩm

Quan tâm đồng thời cả khách hàng và nhà cung ứng

4 Tinh thần doanh nhân

Khuyến khích việc nêu cao vai trò doanh nhân của các thành viên trong tổ chức nhưKhởi xướng ý tưởng

Dẫn đầu ý tưởng

Hỗ trợ ý tưởng

Phối hợp ý tưởng

IV NHỮNG YẾU TỐ THEN CHỐT LÀM THAY ĐỔI TỔ CHỨC

Những yếu tố then chốt thúc đẩy đổi mới tổ chức:

Công nghệ:

Công nghệ có thể dẫn đến thay đổi, đổi mới vì:

Những thay đổi trong công nghệ sẽ thay đổi phương pháp làm việc

Nó giúp tao ra hoặc loại bỏ lợi thế cạnh tranh

Nguồn nhân lực

Thay đổi nguồn nhân lực bao gồm thay đổi kiến thức, kỹ năng, nhận thức và thái độ cầnthiết cho công việc Sự thay đổi nguồn nhân lực thể hiện qua việc: tuyển dụng, đào tạo, đánhgiá, khen thưởng Những thay đổi này giúp nâng cao giá trị cho những thay đổi ở những yếu tốkhác như cấu trúc và công nghệ

Văn hoá:

Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị được chia sẻ, niềm tin và quy tắc kế nối cácthành viên trong tổ chức Những thay đổi lớn của tổ chức thường cần đến những thay đổi vềvăn hoá tổ chức.

Mối liên hệ tương quan giữa các yếu tố:

Những thay đổi nhỏ có thể chỉ liên quan đến sự thay đổi của một yếu tố, còn nhữngthay đổi lớn bao gồm cả 4 yếu tố Vì sự thay đổi ở 1 yếu tố sẽ ảnh hưởng , tạo áp lực cho cácyếu tố khác cho đến khi chúng được thay đổi phù hợp theo

CHƯƠNG 5: SÁCH LINH HỒN CỦA SỰ THAY ĐỔI

8 BƯỚC ĐỂ THỰC HIỆN 1 THAY ĐỔI LỚN THÀNH CÔNG

để mọi người tự cảm nhận được sự cấp bách cần phải thay đổi

- Mọi người bắt đầu kháo nhau: “Nhanh lên, chúng ta cần thay đổi”

mà sự thay đổi sẽ mang lại

thay đổi là tốt cho tất cả mọi người trong công ty Sau đó, họ tham gia làm việcchung với nhóm tích cực Và cứ như vậy số người tham gia vào công cuộc đổimới ngày càng tăng.

và động lực để phấn đấu đạt cho được mục tiêu cuối cùng

- Để có thể đạt được những thắng lợi ngắn hạn một cách nhanh chóng thì cầnphải tập trung vào những mục tiêu cụ thể, lựa chọn điều gì cần nhắm đến trướctiên và sự thắng lợi phải có ý nghĩa với càng nhiều người càng tốt

- Trong quyển sách này có 1 câu chuyện kể về một công ty sau khi đã thay đổi,

vượt qua các đối thủ khác và dẫn đầu ngành Họ bắt đầu kiêu ngạo và cho rằng không cần phải thay đổi nữa Khi đó giám đốc đã cho họ thấy rằng: công ty họ đang dẫn đầu ngành này nhưng thu nhập lại không bằng những công ty trong lĩnh vực khác và họ nhận thấy rằng mình phải tiếp tục thay đổi vì những mục đích mới

Tóm lại, thông điệp quan trọng nhất trong cuốn sách này rất đơn giản: Mọi người thay đổi vì

nhìn thấy dẫn chứng thực tế tác động tới cảm xúc chứ không phải các số liệu phân tích làm thay đổi suy nghĩ Điều này đặc biệt đúng khi bạn phải đối mặt với những vấn đề thay đổi tổ chức trên quy

mô lớn như: Công nghệ mới, sát nhập và thâu tóm, tái cơ cấu, chiến lược mới, thay đổi văn hóa, toàncầu hóa và thương mại điện tử

ĐẠT ĐƯỢC SỰ THAY ĐỔI HÀNH VI TRONG MỖI BƯỚC CỦA TIẾN TRÌNH 8

BƯỚC:

Phương pháp chủ yếu gần như luôn là: THẤY

– CẢM NHẬN – THAY ĐỔI

Hiếm khi phương pháp chủ yếu là: PHÂN TÍCH

– SUY NGHĨ – THAY ĐỔI

1 Giúp mọi người THẤY.

Tạo nên những tình huống dễ thấy, dễ thuyết

phục để cho mọi người nhận ra vấn đề, xác định

giải pháp, cách xử lý sự tự mãn, các chiến lược,

sự trao quyền hoặc những điểm chủ yếu khác

trong tám bước

Kết quả là

2 NHÌN THẤY làm khơi dậy CẢM XÚC.

Việc nhận ra vấn đề làm người ta phátsinh những

ý tưởng mạnh mẽ hơn lànhững ý nghĩ thoáng qua

Phản ứngtheo bản năng là những cảm xúc

tróibuộc sự thay đổi sẽ mất đi và lòng mong

muốn hành động trỗi dậy

3 Những ý tưởng theo cảm xúc trên làm người

ta thay đổi hành vi hoặc làm tăng sức mạnh

cho những hành vi đã được thay đổi

1 Cung cấp cho mọi người kết quả PHÂN TÍCH.

Dữ liệu được thu thập và phân tích, các báo cáo được viết ra, và sau đó là sự trình bày các vấn đề, các giải pháp, cách xử lý sự bức bách, cách làm việc theo nhóm, sự truyền đạt, sự đi chệch khỏi mục tiêu và những điểm chủ yếu khác trong tám bước

3 Những suy nghĩ mới đó làm người ta thay đổi hành vi hoặc làm tăng sức mạnh cho những hành vi thay đổi