Tổng hợp lý thuyết ôn thi quản trị điều hành

Chức năng của điều hành sản xuất khôngchỉ là sản xuất và nhóm người điều hành sản xuất để sản xuất ra số lượng sản phẩm đã xác định mà cònliên quan đến các vấn đề khác như chăm sóc sức k

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 2

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH 4

Chương 3 DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 14

CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO 16

CHƯƠNG 7: HO CH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆUẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU 23

CHƯƠNG 8: LẬP LỊCH ĐIỀU HÀNH 25

Chương 9: Phân bố và đo lường cơng việc 28

Chương 10 : Độ tin cậy và bảo trì 38

CHƯƠNG 12 : ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG 41

Chương 13 HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC VÀ ĐỒNG BỘ 44

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

I/ Một số khái niệm:

- Điều hành quản lý là một vấn đề rất cần thiết cho hệ thống điều hành sản xuất, sẽ giúp cho

doanh nghiệp đạt được: sản xuất ra hàng hóa chất lượng tốt và cung ứng các dịch vụ hoàn hảo hay

là các phương pháp và kỹ thuật sản xuất được ứng dụng một cách linh hoạt trong một phạm vi rộng

và cả những lĩnh vực bên ngoài sản xuất

- Làm sao kiểm soát tốt được quá trình sản xuất: Phải thực hiện quá trình sản xuất đúng thời gian, sản xuất ra đúng loại sản phẩm, bố trí đúng người, đúng việc và giảm chi phí đúng mức.

- Có 3 chức năng quan trọng nhất trong tổ chức kinh doanh là: điều hành , tài chính vàmarketing Ba chức năng này tồn tại một cách độc lập hoặc có mối quan hệ qua lại lẩn nhau để đạtđược mục tiêu đề ra và các mục tiêu của tổ chức

+ Quản trị điều hành (OM: Operations Management) là một trong ba hoạt động chính của tổ

chức kinh doanh Nó bao gồm những vấn đề có liên quan đến tất cả các hoạt động có ảnh hưởng trựctiếp đến lĩnh vực sản xuất ra hàng hóa và cung ứng dịch vụ Chức năng của điều hành sản xuất khôngchỉ là sản xuất và nhóm người điều hành sản xuất để sản xuất ra số lượng sản phẩm đã xác định mà cònliên quan đến các vấn đề khác như chăm sóc sức khỏe, vận chuyển, thức ăn nhanh, hàng bán lẻ…

+ Quản trị tài chính: Hoạt động tài chính bao gồm các hoạt động liên quan việc đảm bảo nguồntài chính, tiền tệ đầy đủ trong nền kinh tế thị trường và tổ chức phân phối nguồn tài chính đó Tổ chứctài chính và nhân sự có mối quan hệ với nhau nhằm mục đích trao đổi những hoạt động thông tin vàchuyên môn như: nguồn vốn, phân tích tình hình kinh tế và kế hoạch đầu tư, các nguồn dự phòng

+ Quản trị marketing: Vấn đề quan trọng nhất của hoạt động marketing là tổ chức bán hàng hóahay cung cấp dịch vụ Nó kết hợp với hoạt động tổ chức điều hành có ảnh hưởng đến sản phẩm và quátrình thiết kế, dự báo, đánh giá kết quả đạt được quyết định chất lượng và số lượng, ngoài ra giúp công

ty đánh giá được điểm mạnh và yếu của công ty

II/ Hệ thống tổ chức điều hành sản xuất:

- Qúa trình sản xuất là sự kết hợp về mặt kỹ thuật, thể hiện mối quan hệ về lượng của các yếu

tố sản xuất nhằm sản xuất ra sản phẩm có chất lượng thỏa mãn yêu cầu người tiêu dùng

- Kết hợp về mặt kinh tế cho ra sản phẩm với chi phí thấp nhưng vẫn đảm bảo về mặt chấtlượng

Mô hình quá trình sản xuất:

Qúa trình chuyển hóa

Các yếu tố sản xuất đầu vào -> Các yếu tố đầu ra

III/ Năng suất:

- Năng suất là thước đo mối quan hệ giữa đầu ra hay (hàng hóa hay dịch vụ) và đầu vào (nhân

sự, khả năng thực hiện, nguyên vật liệu hay các nguồn khác…) sử dụng để sản xuất ra chúng

Năng suất = Đầu ra/đầu vào

- Hai yếu tố cơ bản của năng suất được đo lường thông qua toàn bộ các yếu tố sử dụng để sảnxuất như: năng suất lao động và năng suất của nhiều yếu tố khác Năng suất phản ánh số lượng sảnphẩm sản xuất so với tổng thời gian làm việc và hiệu suất máy móc thiết bị phản ánh mối quan hệ toàn

bộ nguồn tài sản được sử dụng để tạo thành sản phẩm

IV/ So sánh hệ thống sản xuất cổ điển và hiện đại:

- Khác nhau:

- Còn tồn kho nhiều

- Công nhân chuyên môn hóa ( Biến người

công nhân làm việc giống như một cái

+ Đều là khái niệm quá trình sản xuất là có yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra

+ Quản trị có một tầm quan trọng trong sản xuất

IV/ So sánh quản trị sản xuất và quản trị điều hành:

- Khác nhau:

- Quản trị sản xuất chỉ quản trị trong giới

hạn sản xuất

- Đối tượng quản trị là các xí nghiệp, nhà

máy

- Điều hành qui mô rộng hơn.

- Đối tượng ngoài xí nghiệp, nhà máy còn

có liên quan đến tổ chức khác, trường học,

- Sản phẩm dịch vụ

bệnh viện, cửa hàng, UBND tỉnh rộng hơntrong lĩnh vực hoạt động.

- Giống nhau:

+ Đều là khái niệm quá trình sản xuất là có yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH

I Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC

Hỗ trợ công ty thông qua việc sử dụng một cách kinh tế các nguồn lực

Kết hợp các yếu tố con người, tài chính,vật liệu thông tin lại với nhau - các yếu tố cần thiết cho hoạt động công ty có hiệu quả

Định hướng cả hệ thống nhằm đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức.

II QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả

B1: Xác định các cơ hội trong một nền kinh tế

B2: Đề ra các mục tiêu của tổ chức hoặc các mục đích của tổ chức muốn đóng góp cho xã hội (hay còn gọi là sứ mạng của tổ chức)

B3: Hướng các hoạt động của các phòng ban trong tổ chức như: Marketing, Tài chính, Kế toán,

bộ phận sx theo sứ mệnh của tổ chức

B4: Hoàn thành sứ mệnh thông qua chiến lược của tổ chức

Phân tích tình hình cạnh tranh

Tìm hiểu về môi trườngTìm hiều nhu cầu của công chúngNhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và môi trường

Nhận dạng các yếu tố then chốt của ngành

Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh

Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng trong ngành

Đánh giá các cơ hội ngànhNhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh

Phân tích tình hình công ty

Đánh giá tình hình hiện tại của công ty

Phân tích SWOTĐánh giá những điểm mạnh cạnh tranh có liên quan đến công tyXác định những vấn đề mang tính chiến lược mà công ty cần hướng đến

Nhận dạng các điểm yếu của công ty

Xây dựng chiến lược

Những thay thế chiến lược

Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường ?

Những điểm yếu của công ty có thể khắc phục không ?Công ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp không ?

Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh không ?Công ty có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay ?

Hình thành chiến lược

Công ty cần tiến hành các bước chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh ?

Những hành động nào của công ty để Xây dựng thị phần ?Công ty cần tiến hành các hoạt động nào để đạt qui mô toàn cầu ?Công cần đưa ra các chiến lược then chốt gì cho sự thành công của công ty ?

Công ty có thể thực hiện được chiến lược không ?

Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược ở những bộ phận chức năng

Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo hoạt động tập trung vào một mục đích chung của

tổ chức Đề ra sứ mạng dựa trên những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Sứ mạng

có thể được coi như mục tiêu của chiến lược, là cái mà chiến lược cần đạt đến Sứ mạng phải nêu ra

được:

 Lý do của sự tồn tại của tổ chức

 Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức

 Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì ?

Khi xác định được sứ mạng thì ta có thể bắt đầu xây dựng và thực hiện chiến lược

Việc đánh giá SWOT cần bắt đầu trước với Nguy Cơ và Cơ Hội của môi trường, sau đó mới là

Điểm Yếu và Điểm Mạnh

Mục đích của việc đánh giá này là tìm kiếm những cơ hội để khai thác các điểm mạnh hoặc xácđịnh những điểm mạnh tiềm năng để phát triển Tương tự, cũng tìm cách hạn chế thiệt hại do những điểm yếu gây ra

Cơ Hội và Nguy cơ có thể tồn tại ở nhiều yếu tố môi trường:

Cơ hội/ Nguy cơ

Văn Hóa, Dân Số, Kinh Tế, Chính Trị, Pháp luật, Công Nghệ, Quan Hệ Công Cộng

Điểm mạnh/ Điểm yếu

Phân tích SWOT- Định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính chiến thuật nhằm tạo lợi thế cạnh tranh - Nhận dạng các phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa cơ hội và giảm thiểu nguy cơ.

 Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi công ty phải nhận dạng được năng lực riêng của mình để cóthể thích hợp với cơ hội

 Tìm cách tối ưu hóa các nguồn lực

 Không phát triển thị trường với sứ mạng và chiến lược giống đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược khôn ngoan nhất là làm cách nào để chiến thắng mà không phải đi qua cuộc chiến nào

 Tìm kiếm những khoảng trống trên thị trường

Nhà quản trị điều hành là một nhân tố chủ động trong việc xác định sứ mạng, chiến lược của công ty cũng như làm thế nào để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty Việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực đòi hỏi hoạt động marketing và tài chính phải hiệu quả hơn nữa

Có nhiều cơ hội chiến lược cụ thể đối với hoạt động quản trị sản xuất và điều hành bao gồm việc định vị các nguồn lực quản trị sản xuất và điều hành cho các hoạt động sau:

 Tính năng, hiệu quả của sản phẩm

 Yêu cầu của khách hàng

 Thời gian giao hàng

 Các phương thức lựa chọn

 Chất lượng sản phẩm

 Sản xuất với chi phí thấp

 Kết hợp các công nghệ tiên tiến

 Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng

 Dịch vụ và phụ tùng thay thế sẵn có

Nhà quản trị cần xác định những gì có thể và không thể thực hiện được Một chiến lược thành công phải phù hợp các yêu cầu:

 Yêu cầu của môi trường

 Yêu cầu về cạnh tranh

 Chiến lược của công ty

 Chu kỳ sống của sản phẩm

Mặt khác, khi xây dựng chiến lược cần phải chú ý:

 Nhận dạng và tổ chức thực hiện các công việc quản trị sản xuất và điều hành

 Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất và điều hành

 Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh

Bảng 2-3: Phân loại các lựa chọn mang tính chiến lược mà nhà quản trị chiến lược dựa vào để tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh

25% Sản xuất (sản phẩm/quy trình)18% Marketing/ Phân phối

17% Động lực thúc đẩy16% Chất lượng / dịch vụ14% Hoạt động quản lý chung4% Các nguồn lực tài chính

Các bộ phận hỗ trợ cho chiến lược của công ty

Sản xuất và Điềuhành

Kênh Phân Phối Khoản phải trả

Định Vị Sản Phẩm Mức tín dụng

Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý các vấn đề sau:

Một là: phân tích PIMS (Profit Impact of Market Strategy- sự tác động đến lợi nhuận của chiến lược thị trường)

PIMS chỉ ra những tác động trực tiếp đến các quyết định quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:

 Sản phẩm chất lượng cao

 Khai thác năng suất tối đa

 Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao

 Tỉ lệ đầu tư thấp

 Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp

Những đặc điểm này có thể nhận biết và đánh giá thông qua việc phân tích SWOT

Hai là, đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của quản trị sản xuất và điều hành.

Quyết định mang tính chiến lược thường cho khoảng thời gian dài (trên 1 năm)

Quyết định mang tính chiến thuật chủ yếu cho các hoạt động diễn ra trong vòng 1 năm hoặc ít hơn

Cả hai loại quyết định này đều hỗ trợ cho việc quản trị sản xuất và điều hành

Quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật cần thiết cho việc quản trị sản xuất và điều hành bao gồm:

1 Chiến lược sản phẩm

Sắp xếp công việc và nguồn nhân lực

2 Chiến lược về cách thức sản xuất

3 Chiến lược về địa điểm

4 Chiến lược về bố trí sắp xếp

5 Chiến lược về nguồn nhân lực

6 Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just-In-Time

7 Tồn kho và phương thức Just – In – Time

8 Cách thức khi lên kế hoạch

9 Cách thức khi xác định chất lượng

10 Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì

4 Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành:

Sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ mạng và chiến lược POM, tùy thuộc vào mục tiêu hoạt động của POM từng côngty

Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất điều hành:

Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề nói trên rất khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của hoạt động điều hành của mỗi công ty

Công việc của nhà quản trị điều hành là thực hiện các chiến lược POM nhằm làm tăng năng suất của hệ thống chuyển đổi và tăng lợi thế cạnh tranh của công ty

Vạch rõ các nhiệm vụ chủ yếu: đảm bảo tối đa sự đóng góp của POM vào công ty.

- Chiến lược POM theo chu kỳ sống của sản phẩm:

Thiết kế sản phẩm Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong mọi hoạt

động chính của công ty từ thiết kế đến sản xuất, sản phẩm và dịch

vụ với chất lượng ưu việt và giá trị khách hàng vốn có

bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu quả trong khi vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho công nhân

lực

Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an toàn, ổn định, thăng tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân vào công ty

Thu mua nguyên vật

liệu Hợp tác với các nhà cung cấp nhằm ổn định nguồn cung, hiệu quảQuản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp, hiệu quả

Quản lý và đảm bảo

chất lượng

Đạt chất lượng vượt bậc phù hợp với sứ mạng công ty và mục tiêu marketing

Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị: bảo trì, phòng

ngừa, thay thế kịp thờiChiến lược thay đổi khi môi trường thay đổi và tổ chức thay đổi Chiến lược được xem là năng động do những thay đổi bên trong của tổ chức Sự thay đổi có thể diễn ra ở nhiều lĩnh vực khác nhau như: thu mua nguyên vật liệu, tài chính, công nghệ và đời sống sản phẩm

Khi một chiến lược điều hành được kết hợp tốt với các hoạt động chức năng và các hoạt động

hỗ trợ cho chiến lược tổng thể của công ty chính là tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty Hoạt động điều hành đúng hướng sẽ tăng năng suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh

Một công ty cạnh tranh thành công trong nền kinh tế toàn cầu thì được gọi là công ty có tầm cỡ quốc tế Hầu hết các công ty này đều có hoạt động quản trị sản xuất và điều hành mang tầm vóc quốc

tế Hoạt động sản xuất và điều hành mang tầm vóc quốc tế là hoạt động cải tiến liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng thông qua sở trường về quá trình chuyển đổi

Một hoạt động sản xuất và điều hành có quy mô quốc tế có thể góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo nên sự thành công ngày hôm nay của công ty và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và việc làm cho ngày mai.

CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM Giai đoạn giới thiệu Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn bảo hòa Giai doạn suy thoái

Giai đoạn tốt nhất để gia

tăng thị phần

Thích hợp để thay đổi giá cả hoặc chất lượng sản phẩm

Chi phí cạnh tranh có tính chất quyết định

Kiểm soát chi phí giữ vai trò quyết định

Hoạt động R&D có tính

chất quyết định

Hoạt động marketing có tính chất quyết định

Không thích hợp để thay đổi giá cả, hình ảnh sp, chất lượng sp Tăng cường các ưu thế

Bảo vệ vị thế trên thị trường Không thích hợp gia tăng thị phần.

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

Thiết kế và phát triển sp

có tính quyết định

Hoạt động dự báo có tính quyết định Sự tiêu chuẩn hóa

Sự khác biệt hóa sp rất ít

Thay đổi thường xuyên

việc thiết kế qui trình sx

và sp

Độ tin cậy của sp và qui trình sx

Các thay đổi về sp chậm dần, hạn chế thay đổi mẫu mã sp hàng năm

Tối thiểu hóa chi phí

Vượt công suất Cách thức và cải tiến sp mangtính cạnh tranh Tối đa hóa năng lực sx Năng lực sx của ngành vượt nhu cầu

Tổ chức sx ngắn ngày Tăng công suất Tăng tính ổn định của quy trình sx Lược bớt quy trình sxcác sp lợi nhuận thấp

Giảm năng lực sx

Chủng loại sp hạn chế Chú trọng cải tiến sp và cắt giảm chi phí

Chú trọng chất lượng sp Mở rộng hệ thống phân phối

Loại bỏ nhanh các thiết

Bảng 2.7: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm

5 Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành:

Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược, các hoạt động nhóm theo một cấu trúc có tổ chức Nhà quản lý sẽ làm việc với các nhà quản lý cấp thấp hơn để xây dựng kế hoạch, ngân sách và chương trình làm việc nhằm thực hiện thành công các chiến lược, hoàn thành các

sứ mệnh của công ty Mỗi công ty sẽ tự mình lựa chọn các giải pháp thực hiện hoạt động quản trị sản xuất và điều hành

III ĐẶC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH CÓ QUI MÔ TOÀN CẦU

1 Chiến lược sản phẩm ở công ty có qui mô toàn cầu

+ Thiết kế sản phẩm có chất lượng

+ Liên tục cải tiến sản phẩm

+ Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa KH và nhà cung cấp

2 Chiến lược về qui trình sản xuất ở công ty có qui mô toàn cầu

+ Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt động điều hành tăng thêm+ Khuyến khích phát triển các qui trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độc quyền

+ Thực hiện các quyết định đầu tư theo các tiêu chuẩn của lợi nhuận thu được từ các đơn hàng+ Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của đầu tư

3 Chiến lược địa điểm ở công ty có qui mô toàn cầu

+ Tìm kiếm các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ khách hàng, và quá trìnhthâm nhập thị trường

4 Chiến lược về bố trí sản xuất ở các công ty có qui mô toàn cầu

+ Sử dụng máy móc chuyên biệt

+ Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển và nguyên vật liệu

+ Sắp xếp hợp lý quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu

5 Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu ở các công ty có qui mô toàn cầu

+ Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển có qui mô toàn cầu

+ Kết hợp hài hòa giữa nhà cung cấp và hệ thống sản xuất

+ Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just – In- Time

6 Chiến lược nhân lực ở các công ty có qui mô toàn cầu

+ Sự gia nhập của các nhân viên có bằng cấp cao và cam kết mục tiêu công việc

+ Nhân viên được đào tạo nội bộ và tạo điều kiện thể hiện nhiều công việc khác nhau

+ Thúc đẩy tinh thần tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau và phát triển làm việc tập thể

+ Sử dụng vốn một cách hiệu quả

+ Quy trình sx ngừng khi không có nhu cầu

+ tăng khả năng sử dụng vốn, máy móc thiết bị

+ Xây dựng kế hoạch sx ổn định

+ Linh hoạt trong lập trình sx

+ Giảm thiểu vốn cho tồn kho

+ Sử dụng JIT để giảm tồn kho thành phẩm

+ Sử dụng phương pháp đếm vòng, không tính tồn kho tự nhiên hàng năm

9 Chiến lược về chất lượng sản phẩm

+ Chất lượng sản phẩm được xác định qua hoạt động quản lý chất lượng

+ Phổ biến tham gia của nhân viên trong việc nâng cao chất lượng

+ Chất lượng quyết định quan hệ nhà cung cấp

+ Cải tiến liên tục

+ Bảo hành định kỳ

+ Nhân viên được đào tạo để có thể kiểm định thiết bị và qui trình

+ Hoạt động quản trị SX và điều hành giữ vai trò chủ đạo

+ Tổ chức xác định chính xác điểm mạnh và điểm yêu của mình

Chương 3 DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH.

1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA DỰ BÁO.

1.1 Khái niệm:

Dự báo là khoa học và nghệ thuật nhằm tiên đoán những sự kiện sẽ xảy ra trong tương lai Đây là hoạt động rất quan trọng đối với DN, vì có dự báo chính xác ta mới để ra những quyết định sản xuất và kinhdoanh hợp lí Những quyết định đó là cơ sở để xây dựng các mục tiêu của chiến lực kinh doanh, để xácđịnh lượng tồn kho và hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, lên kế hoạch sản xuất, lập lịch và bố trí mặtbằng sản xuất…

1.1 Cơ sở của dự báo:

- Các yếu tố môi trường tác động đến DN, gồm:

 Các yếu tố bên trong, DN có thể kiểm soát được: chất lượng sản phẩm, thái độ phục vụ, năng suất lao động…

 Các yếu tố bên ngoài: chính sách pháp luật của nhà nước, tình hình kinh tế XH

- Tình hình thực tế của đơn vị

- Kinh nghiệm của người dự báo

2 PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO

2.1 Phương pháp dự báo định tính:

2.1.1 Phương pháp dự báo theo kinh nghiệm:

- Đơn giản, thu thập các số liệu dự báo của một số quản lí cấp cao từ các phòng ban khác nhau Dựa theo số liệu quá khứ, quản lí phòng ban đưa ra dự báo tương lai  Tổng hợp dự báo cá nhân thành dự báo của công ty

- Số liệu dự báo được trình bày thông qua báo cáo hoặc ý kiến phát biểu Để tránh bị ảnh hưởng bởi những người có kinh nghiệm và địa vị cao thì người trẻ hoặc quản lí cấp thấp được ưu tiên trình bày trước

2.1.2 Phương pháp delphi

- Tổng hợp quan điểm của các chuyên gia Các chuyên gia đưa ra dự báo thông qua các bảng câuhỏi Trong quá trình tổng hợp, các chuyên gia sẽ được yêu cầu điều chỉnh để đạt được một khoảng dự báo dao động nhỏ

- Khuyết điểm: lấy ý kiến trong thời gian dài nên dễ dẫn đến các ý kiến lẫn lộn, khó phân biệt; lựa chọn chuyên gia ngẫu nhiên

2.1.3 Phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng.

- Tổng hợp ý kiến từ lực lượng bán hàng để đưa ra dự báo cho khu vực họ phụ trách

- Ưu: lực lượng bán hàng đạt tiêu chuẩn để giải thích về nhu cầu của sản phẩm, đặc biệt là trong vùng họ bán hàng

- Nhược: những dự báo thấp có thể khiến họ mất việc, nên đôi khi dự báo của họ quá lạc quan

2.1.4 Phương pháp lấy ý kiến của khách hàng:

- Lấy ý kiến của người tiêu dùng thông qua phỏng vấn, phiếu điều tra, hay điện thoại…

- Ưu: tính khách quan cao

- Nhược: thời gian tiến hành dự báo lâu, tốn nhiều công sức và tiền bạc; gặp khó khăn trong khâuchuẩn bị và thu thập thông tin; có thể không chính xác trong các câu trả lời của người tiêu dùng

2.2 Phương pháp dự báo định lượng

2.2.1 Phương pháp giản đơn:

Dự báo nhu cầu thời kì sau bằng nhu cầu thực tế của thời kì trước VD: DN sản xuất nước mắm, tháng 8/2000 bán được 1000L  dự báo nhu cầu tiêu thụ tháng 9/2000 là 1000L

Ưu điểm: đơn giản

Nhược điểm: không chính xác, thực tế nhu cầu có thể cao hơn hoặc thấp hơn do các yếu tố bên ngoài tác động (VD: tháng 8 dương rơi vào tháng 7 âm là tháng ăn chay nhiều  sản lượng tiêu thụ nước mắm giảm)

2.2.2 Phương pháp số bình quân di động:

Dự báo nhu cầu của thời kì sau bằng số bình quân của thời kì trước

Ưu điểm: giản đơn, nhanh

Nhược điểm: khơng chính xác do nhược điểm của số bình quân (con số cào bằng thiên hạ) Số liệu tăng giảm quá nhiểu nên khơng thể nĩi lên thực chát của vấn để.

Phạm vi áp dụng: khi đối phĩ nhanh, các sản phẩm cĩ sự phân bố đồng đều trong năm, ít cĩ sự biến động lớn( VD: gạo, nhu cầu 1KG/ngày/người)

2.2.4 Phương pháp dự báo theo đường xu hướng

Nghiên cứu biến động của dẫy số theo thời gian để tìm xu hướng nhu cầu

Nghiên cứu biến động thuyến tính theo đường thẳng: y = ax + b

Nghiên cứu biến động theo chu kì (mùa)

Nghiên cứu biến động ngẫu nhiên

CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO

1.Khái niệm:

1a.Hàng tồn kho

Hàng tồn kho là các nguồn vật liệu nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở hiện tại và trong tương lai

1b.Tồn kho trung bình

Trong quá trình sử dụng hàng tồn kho, hàng trong kho có lúc cao, lúc thấp, để đơn giản trong việc tính chi phí tồn kho, người ta sử dụng tồn kho trung bình.

2 Các chi phí về hàng tồn kho

2a Chi phí đặt hàng : là chi phí cho việc chuẩn bị và thực hiện đơn hàng

- Chi phí cho việc tìm kiếm nguồn hàng

- Chi phí cho hoạt động cho trạm thu mua hay văn phòng đại diện.

- CP cho người môi giới.

- CP cho việc giao tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế.

- CP vận chuyển….

Đối với hàng tồn kho do đơn vị tự sản xuất (BTP, TP) thì chi phí đặt hàng là chi phí cho việc chuẩn bị sản xuất.

2b Chi phí tồn kho:

-Chi phí cho việc sử dụng kho ( khấu hao, tiền thuê kho).

-Chi phí cho các thiết bị bảo quản.

-Chi phí cho nhân viên quản lý kho.

-Các khoản hư hỏng mất mát về hàng tồn kho không kiểm soát được nguyên nhân -Phí tổn đầu tư vào kỳ tồn kho.

+ Trả lãi tiền vay,

+ Chi phí sử dụng vốn.

+ Các khoản bảo hiểm về hàng tồn kho.

Tồn kho Chi phí tồn kho cho 1 đơn vị

C

tk = trung bình x hàng tồn kho trong năm

( Q

tb) ( H = I x P ) Với I là tỷ lệ chi phí hàng tồn kho trong 1 năm so với giá trị hàng tồn kho

2c Chi phí mua hàng:

Đơn giá hàng C

mh = Tổng nhu cầu HTK trong 1 năm x đơn giáhàng tồn kho

Có 2 loại đơn giá

- Đối với hàng tồn kho mua ngoài : đơn giá là giá mua

- Đối với hàng tồn kho tự sản xuất : đơn giá là chi phí sản xuất

CÁC MÔ HÌNH TỒN KHO:

3.1 Mô hình sản lượng đơn hàng kinh tế (EOQ) (Economic order quantity).

Mô hình EOQ là mô hình đơn giản và được sử dụng phổ biến nhất, nó cũng là cơ sở để xây dựng các mô hình tồn kho khác.

Mô hình tồn kho này được xây dựng dựa trên 6 giả định :

+ Nhu cầu biết trước và không thay đổi.

+ Thời gian đặt hàng biết trước và không thay đổi.

+ Sản lượng của một đơn hàng thực hiện trong một chuyến hàng.

+ Không khấu trừ theo sản lượng.

+ Không xảy ra thiếu hụt về hàng tồn kho.

+ Duy nhất có 2 loại chi phí là chi phí đặt hàng ( bao gồm các chi phi như tìm nguồn cung ứng, chuẩn bị sản xuất thử … và định phí khác) và chi phí tồn trữ ( chi phí kho bãi, lãi trả ngân hàng… và biến phí khác).

d = nhu cầu hàng tồn kho bình quân 1 ngày.

D : Nhu cầu nguyên vật liệu cả năm

S : Chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng

H : Chi phí tồn trữ tính cho 1 đvị SP / năm

Qb : Lượng tồn kho bình quân

OA=AB : Chu kỳ đặt hàng

DA : Lượng tồn kho tối đa, lượng tồn kho này sẽ giảm dần theo thời gian

OA = AB = TBO AA’ = BB’ = tđh

p

DB: Quá trình sử dụng lượng hàng tồn kho

Q* : Lượng đặt hàng tối ưu.

P : Đơn giá hàng tồn kho

ROP: Diểm đặt hàng lại là lượng tồn kho tối thiểu cần thiết ở thời điểm đặt hàng ROP được xác định trong trường hợp doanh nghiệp mua hàng nhưng không nhận được hàng ngay, nghiã là thời điểm đặt hàng không trùng với thời điểm nhận hàng.

ROP = d L ( L khoảng cách từ thời điểm đặt hàng đến thời điểm nhận hàng)

=> C

đh = (D/Q).S ; C TK = (Q

* / 2) H ; C

mh = D x P

C *

htk = (D/ Q

* ) S + (Q * / 2) H Lấy đạo hàm cấp 1 và cho bằng O ta được :

3.2 Mô hình sản lượng đơn đặt hàng sản xuất (POQ – Production Order Quantity).

Mô hình POQ cũng có những giả định:

- Toàn bộ lượng hàng của một đơn vị hàng được nhận đủ trong một chuyến hàng

- Doanh nghiệp sẽ nhận hàng dần dần trong một thời gian nhất định

- POQ áp dụng trong trường hợp vừa nhập hàng vừa xuất hàng hay vừa sản xuất vừa tiêu thụ hàng

OA = AB = TBO

OM = AN = t

p : mức độ cung ứng hàng tồn kho mức độ bình quân 1 ngày

d : mức độ sử dụng hàng tồn kho bình quân 1 ngày

VD: Tại 1 XN có nhu cầu về một loại vật tư là 50 đvị/ngày Chi phí một lần đặt hàng cho

loại vật tư này là 300.000đồng Mức độ cung ứng của đơn vị đối tác là 150 đvị/ngày Chi phí tồn kho cho vật tư này là 1.500đồng/đv/ năm XN hoạt động 300 ngày/năm.Yêu cầu sản lượng đặt hàng tối ưu cho loại vật tư trên?

Giải : d = 50 đv/ngày S = 300.000 đồng

33 Mô hình tồn kho có khấu trừ theo số lượng (OD)

Mô hình này đề cập đến vấn đề giảm giá hàng hoá khi khách hàng mua hàng hoá với số lượng lớn Mô hình này tiến hành qua các bước

Bước 1: Xác định Q* tương ứng với các mức khấu trừ

Q* = =

I: tỷ lệ chi phí tồn trữ hàng năm so với giá đơn vị sản phẩm

P: giá đơn vị sản phẩm

Bước 2: Điều chỉnh các Q* cho phù hợp

- Nếu Q* nằm trong mức khấu trừ thì giữ nguyên

- Nếu Q* thấp hơn mức thấp nhất của mức khấu trừ thì chuyển Q* lên thành mức thấp nhất của mức khấu trừ

- Nếu Q* cao hơn mức cao nhất của mức khấu trừ thì bỏ Q* của mức này

Bước 3: Tính tổng chi phí hàng về hàng tồn kho tương ứng với mức SL đã điều chỉnh ở bước 2 TC =(D/Q*) S + (Q*/2) I P + DP

Bước 4: Xác định SL đơn hàng tối ưu tương ứng với tổng chi phí về hàng tồn kho thấp nhất

VD : D = 1.000 kg/năm , I = 20% , S = 200.000 đồng

Đơn vị cung ứng đưa ra chính sách giá như sau :

Số lượng một lần mua

( kg ) ( đồng/kg )Đơn giá

Bước 4 Kết luận chọn Q* = 300 kg/đơn hàng

3.4 Mô hình xác suất với thời gian cung ứng không đổi (mô hình tồn kho có dự trữ an toàn).

Mô hình này cũng có những giả định

P I

DS

.2

√ 2 DS H

- Nhu cầu cả năm không chắc chắn

- Mức độ đáp ứng nhu cầu có quan hệ với xác suất xảy ra

- Có khả năng thiếu hụt về hàng tồn kho Để giảm bớt khả năng thiếu hụt này là duy trì một lượng tồn kho tăng thêm gọi là lượng tồn kho an toàn (B), về thực chất tăng lượng tồn kho an toàn là thay đổi điểm đặt hàng lại ( ROPb)

ROPb = ROP + B Để xác định ROPb ta tiến hành qua các bước:

- Xác định ROP theo công thức ROP = d.L, thường là điểm có xác suất xảy ra lớn nhất

- Tính lượng tồn kho an toàn (B) và lượng thiếu hụt ở từng mức ( Qh)

- Tính chi phí tồn kho tăng thêm ở từng mức ( Ct) : Ct = Bx H

- Tính chi phí xảy ra thiếu hụt từng mức ( Cth) bằng công thức:

Cth = Qh x Pth x cpth x Đh Pth: Xác suất xảy ra thiếu hụt ở từng mức

cpth: Chi phí thiếu hụt tính cho một đơn vị hàng tồn kho

Đh: Số đơn hàng trong năm ( số lần thiếu hụt)

- Tính tổng chi phí tăng thêm ở từng mức ( TCt): TCt = Ct + Cth

- Chọn mức ROPb và B có TCt thấp nhất

- Chi phí thiệt hại : 8.000đồng/đv

- Số lần đặt hàng trong 1 năm là n = 6 lần

Giải:

Gọi P (A) là xác suất thỏa mãn nhu cầu về hàng tồn kho

P (B) là xác suất xảy ra thiếu hụt về hàng tồn kho

Ta có P (A) + P (B) = 1

Nếu ROP = 80 đv P (A) = 0,55 ; P (B) = 0,45

P(A) => DTAT (dự trữ an toàn)

=>Chi phí tồn kho

Chi phí thiệt hại do thiếu hàng ¯

Vấn đề đặt ra là xác định DTAT bằng bao nhiêu để cho tổng chi phí bao gồm chi phí tồn kho và chi phí thiệt hại do thiếu hụt hàng-> min.

DTAT ROP CP tồn kho CP thiệt hại do thiếu hàng TC

Kết luận : DTAT là 20 đv hay ROP = 100 đv

3.5 Mô hình lượng đặt hàng để laị ( BOQ):

Đây là mô hình đề cập đến vấn đề có sự thiếu hụt trong tồn kho Q* được tính như sau:

Q* = Q1* + Q2*

Trong đó :

Q1* : lượng tồn kho sẵn có

Q2* : lượng hàng tồn kho để lại

B: chi phí cho một đơn hàng tồn kho để lại hàng năm

Q1* = Q* x (B/ H+B) Q* = 2 (D x S)H x (( H+B)/B)

CHƯƠNG 7: HO CH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU ẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU

21 U(10)

Để có 10 U vào tuần thứ 8 thì phải lắp ráp 10U vào tuần thứ 7, muốn lắp ráp 10U vào tuần thứ 7 thì cần phải có 30D và20Q vào tuần thứ 7…

Muốn có 60N vào tuần thứ 4 thì phải lắp ráp 60 N vào tuần thứ 3,muốn lắp ráp 60N vào tuần thứ 3 thì cần phải có 60M và120T vào tuần thứ 3 Muốn vậy phải đưa 60M và120T đến vào tuần thứ 1 Để có 60M vào tuần thứ 4 thì phải đưa 60M đến vào tuần thứ 2

m(80) T(40)

CHƯƠNG 8: LẬP LỊCH ĐIỀU HÀNH

Mục đích: sử dụng nguồn lực hợp lý và hiệu quả

Các phương pháp và kỹ thuật lập lịch sản xuất điều hành:

1 Phương pháp xếp thứ tự công việc

1.1 Sắp xếp nhiều công việc cho 1 máy:

Điều kiện doanh nghiệp hoặc phân xưởng chỉ có 1 thiết bị, lao động hoặc 1 máy

thực hiện

Nguyên tắc Để xếp thứ tự các công việc này có các nguyên tắc sau:

- Ưu tiên theo thứ tự đặt hàng (FCFS)

+ Không đạt hiệu quả cao trong các chỉ tiêu nhưng không phải là nguyên tắc xấu nhất

+ Làm hài lòng khách hàng, là yếu tố quyết định thành công trong dịch vụ

- Ưu tiên công việc có thời + Hiệu quả nhất, cực tiểu hóa

gian thực hiện ngắn (SPT) thời gian hoàn thành thực tế bình

quân một công việc

+ Tuy nhiên khách hàng có thể không hài lòng do đẩy việc có thời gian thực hiện dài xuống dưới

- Ưu tiên công việc có thời gian thực hiện dài (LPT)

Kém hiệu quả nhất

- Ưu tiên công việc có thời gian hoàn thành theo kế hoạch sớm (EDD)

Rút ngắn thời gian trễ bình quân cho một công việc

2 chỉ tiêu cần tính:

o TG hoàn thành thực tế bình quân 1 công việc = Tổng TG hoàn thành thực tế /Số việc

o TG trễ bình quân 1 công việc = Tổng số ngày trễ /Số việc

 Ví dụ xem trong sách trang 266-269

1.2 Sắp xếp n công việc cho 2 máy - ứng dụng nguyên tắc Johnson

Tmin [i] : thời gian ngắn nhất nằm trên máy thứ i (i=1,2,3…)

Tmax [i] : thời gian dài nhất nằm trên máy thứ i (i=1,2,3…)

T[i]: thời gian máy thứ i (i=1,2,3…)

Điều kiện Có n công việc, 2 máy, mỗi công việc tiến hành trên 2 máy mới hoàn tất,

xong máy 1 đến máy 2Nguyên tắc Bước 1: nhìn bao quát trên 2 máy, chọn thời gian ngắn nhất

+ Nếu Tmin 1, ta bố trí công việc đầu

+ Nếu Tmin 2, ta bố trí công việc cuối

Bước 2:Loại trừ công việc vừa bố trí xong, trở lại Bước 1 cho đến hếtBước 3: Vẽ sơ đồ công việc, tính tổng thời gian sản xuất và chờ đợi

 Ví dụ xem trong sách trang 271

1.3 Sắp xếp n công việc cho 3 máy - ứng dụng nguyên tắc

Điều kiện + Có n công việc, 3 máy, mỗi công việc tiến hành trên máy mới hoàn tất,

xong máy 1 chuyển máy 2 rồi đến máy 3+ Tmin 1 và Tmin 3 >= Tmax 2