60 Xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam giai đoạn 2007-2015

60 Xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam giai đoạn 2007-2015

MỤC LỤC Lời mở đầu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG - 7 -

1.1 Khái niệm về chiến lược - 7 - 1.2 Chiến lược cạnh tranh - 9 -

1.2.2 Những nguyên tắc cơ bản để xác định một chiến lược cạnh tranh tốt - 12 -

1.3 Các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng - 13 -

1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong - 13 -

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài - 17 -

1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn nhất

1.4.1 Các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng Việt Nam - 23 -

Kết luận chương 1

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) - 25 - 2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - 25 -

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV - 25 - 2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2001-2005 - 25 -

2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của BIDV - 28 -

2.2.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong - 28 -

2.2.1.2 Năng lực công nghệ và công tác nghiên cứu phát triển - 33 -

2.2.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức - 39 -

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE): - 41 - 2.2.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: - 42 -

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) - 55 - 2.2.5 Đánh giá chung về vị thế cạnh tranh của BIDV: - 56 -

Kết luận chương 2

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007- 2015 -

61 -

3.1 Mục tiêu xây dựng chiến lược của BIDV giai đoạn 2007 - 2015 - 61 -

3.1.2 Mục tiêu chiến lược cụ thể trong giai đoạn 2007-2015: - 61 -

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh của BIDV trong giai đoạn

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh của BIDV giai đoạn

3.3.1 Nhóm giải pháp về năng lực tài chính - tiến hành cổ phần hoá - 67 -

3.3.1.1 Giai đoạn xử lý nợ xấu bằng nội lực: quỹ dự phòng rủi ro, xử lý tài sản đảm bảo nợ vay, bán nợ, chuyển nợ cho Công ty mua bán nợ và tài

3.3.1.2 Giai đoạn huy động vốn để giải quyết nợ xấu - 70 - 3.3.1.3 Giai đoạn xác định giá trị ngân hàng - 71 -

3.3.2 Các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ - 74 -

3.3.2.2 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng - 77 - 3.3.3 Xúc tiến, truyền thông và quảng bá thương hiệu - 78 -

3.3.4.1 Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch và khoa học -

80 -

3.3.4.2 Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch - 81 - 3.3.4.3 Công tác đào tạo và đào tạo lại nhân viên - 81 - 3.3.4.4 Đổi mới hình thức và nội dung tuyển dụng nhân viên mới - 82 - 3.3.5 Các giải pháp về năng lực quản lý và điều hành ngân hàng - 83 -

3.3.5.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý - 83 - 3.3.5.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động điều hành - 85 - 3.3.5.3 Về việc mở rộng và quản lý các chi nhánh, sở giao dịch, phòng

3.4 Các kiến nghị - 86 -

3.4.1 Đối với chính phủ, NHNN, và các bộ, ngành có liên quan - 86 - 3.4.2 Đối với ban lãnh đạo Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt Nam - 87 -

Kết luận chương 3

Kết luận chung

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

LỜI MỞ ĐẦU

1 Ý nghĩa của đề tài:

Vào ngày 07 tháng 11 năm 2006, Việt Nam đã là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO Có lẽ đến nay không còn phải nói nhiều về các thách thức và cơ hội mở ra cho Việt Nam sau cột mốc này mà phải vạch

ra những chương trình hành động cụ thể để hoá giải các thách thức và nắm bắt những cơ hội đó Mặc dù chỉ với 60 trang tài liệu thể hiện các cam kết của Việt Nam về dịch vụ, ít hơn số 560 trang tài liệu của các cam kết về hàng hoá, nhưng lĩnh vực dịch vụ được cảnh báo sẽ có những thay đổi mạnh mẽ nhất, cạnh tranh khốc liệt nhất, trong đó chiếm nhiều sự quan tâm hơn cả là ơ ûlĩnh vực tài chính – ngân hàng Vì đây là mạch máu luân chuyển các dòng vốn đến tất cả các ngành, các lĩnh vực của toàn nền kinh tế

Các cam kết cụ thể của Việt Nam đối với WTO sẽ trở thành cơ sở đề ra chiến lược cho từng doanh nghiệp Hơn bao giờ hết, nỗ lực trên bàn đàm phán sẽ chuyển thành nỗ lực vạch ra chiến lược chung cho quốc gia, chiến lược riêng cho từng ngành, từng lĩnh vực, từng doanh nghiệp định ra hướng đi riêng Trong xu thế chung đó, là một NHTMQD có truyền thống, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam phải cần một chiến lược cạnh tranh như thế nào để tồn tại và phát triển trong thời gian tới

Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam giai đoạn 2007 - 2015” làm luận văn thạc

sỹ kinh tế

2 Mục đích nghiên cứu

- Về mặt lý luận: nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh

tranh, và kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của các NHTMQD Trung Quốc, vốn rất gần gũi với các ngân hàng Việt Nam, để làm cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Về phương diện thực tiễn: sử dụng những lý thuyết đã được đề cập để phân tích thực trạng hoạt động, xác định vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, từ đóxây dựng chiến lược cạnh tranh, cùng các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh của ngân hàng này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), so sánh với các lực lượng cạnh tranh của BIDV

Do hạn chế về thời gian và trong khuôn khổ có hạn của luận văn này, việc nghiên sẽ được giới hạn trong phạm vi:

- Về không gian:

+ Lực lượng cạnh tranh trực diện nhất của BIDV là các NHTMQD, các

NHTMCP có vốn trên 1.000 tỷ

+ Lực lượng cạnh tranh người cung ứng – khách hàng cũng sẽ được đề tài

phân tích và dẫn chiến tổng quát

- Về thời gian: Thời gian phân tích là giai đoạn 2001-2005

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Phỏng vấn chuyên gia: phỏng vấn trực tiếp một số chuyên viên cao cấp của NHNN, ban lãnh đạo BIDV, và các kế toán trưởng, giám đốc của các doanh nghiệp đang quan hệ với BIDV

- Khảo sát thực tế: qua quá trình công tác 5 năm tại BIDV ở bộ phận tín dụng, tác giả đã tìm hiểu về các mặt hoạt động của BIDV, nhu cầu của khách hàng, những xu hướng mới, các chính sách, các chiến lược của ngành ngân hàng Việt Nam nói chung, các ngân hàng Việt Nam nói riêng

- Điều tra thống kê: qua phỏng vấn bằng phiếu câu hỏi gửi đến trên 300 người đang công tác trong hệ thống BIDV từ cấp lãnh đạo cho đến các nhân viên nghiệp vụ và đã nhận được 112 phiếu phản hồi hợp lệ Mục tiêu của việc điều tra là phác hoạ bức tranh tổng quan mang tính tham thảo từ những người hiểu rõ BIDV nhất

5 Các nội dung và khung nghiên cứu:

- Đánh giá tổng quan về hoạt động của BIDV trong 5 năm qua

- Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của BIDV

- Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, đặc biệt là xem xét tổng quan các lực lượng cạnh tranh hiện nay của BIDV

- Xây dựng, lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho BIDV

- Các giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh của BIDV đã đề xuất

Khung nghiên cứu: Xây dựng chiến lược cạnh tranh

- BIDV đang ở đâu? -> Xác định vị thế cạnh tranh của BIDV

- BIDV muốn đi về đâu? -> Mục tiêu chiến lược mà BIDV muốn đạt tới

- BIDV đi đến đó như thế nào? -> Xây dựng chiến lược cạnh tranh Xác định các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh để đạt mục tiêu

Khung nghiên cứu của luận văn

Vị thế cạnh tranh

Xét lại hoạt

động kinh

doanh, và nhiệm

vu kinh doanh

Giải pháp

Môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn chiến lược

Thông tin phản hồi

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG

1.1 Khái niệm về chiến lược

Từ Strategy (chiến lược) xuất phát từ tiếng Hy Lạp (strategos) có nghĩa là

“một vị tướng” Theo nghĩa đen, từ này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội Ngày nay, người ta dùng thuật ngữ này để mô tả những việc mà bất cứ tổ chức nào cũng phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra

Cho đến nay, tồn tại nhiều khái niệm về chiến lược khác nhau Theo Alfred Chandler (Đại học Havard): “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của một db, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”

Theo James B.Quinn: “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”

Theo William Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thải để đạt được mục tiêu”, hoặc “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Theo Fred David: chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập

thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh Chiến lược kinh doanh là một khoa

học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Định nghĩa về chiến lược của Michael E Porter, chiến lược là: sự sáng tạo

ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa và

đánh đổi trong cạnh tranh, và chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

Michael E Porter cũng cho rằng, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hoá (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp

Trong quân sự, cần có chiến lược để chiến thắng kẻ thù, trong kinh doanh chiến lược là hành động để doanh nghiệp chiến thắng chính mình (chiến lược phát triển) và chiến thắng đối thủ (chiến lược cạnh tranh) Trong quá trình đó, doanh nghiệp cần phải trả lời những câu hỏi chủ yếu sau: năng lực của doanh nghiệp có gì nổi trội ?(các giá trị gia tăng nội sinh, ngoại sinh của sản phẩm, năng lực lõi của doanh nghiệp), môi trường xung quanh như thế nào?, tổ chức sẽ thay đổi như thế nào để quản lý chiến lược thành công? Văn hoá tổ chức cần phải như thế nào để quản lý chiến lược thành công? Vai trò người lãnh đạp trong quản lý chiến lược?

Để xây dựng một chiến lược, doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi chiến lược lớn:

- Chúng ta đang ở đâu?

- Chúng ta muốn đi đến đâu?: ngành kinh doanh cần thâm nhập và vị trí thị trường cần đạt được, nhu cầu người mua và các nhóm người mua cần phục vụ, đầu ra cần đạt được

- Chúng ta đến được vị trí mong muốn như thế nào? Câu trả lời “Chúng

ta đến được vị trí mong muốn như thế nào?” chính là nội dung chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh mà ban lãnh đạo sử dụng để vận hành công ty Đó là quá trình ban lãnh

đạo công ty trả lời một loạt các câu hỏi: làm thế nào để hài lòng khách hàng? làm thế nào để thích ứng với thay đổi của thị trường, làm thế nào để vượt qua đối thủ? Làm thế nào để tăng trưởng kinh doanh, làm thế nào để quản lý những phần chức năng của kinh doanh và phát triển năng lực tổ chức cần thiết, và làm thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược và tài chính

Từ các phát biểu, và quan điểm nêu trên, xét về khía cạnh thực tiễn của vấn đề chúng ta có thể định nghĩa như sau về chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quyết định và hành động được hoạch định và có liên quan đến việc lựa chọn, phân bổ các phương tiện và các nguồn tài nguyên nhằm đạt được một mục tiêu nhất định

1.2 Chiến lược cạnh tranh

Như trên đã trình bày, mục đích của mọi chiến lược là để doanh nghiệp chiến thắng trong các cuộc cạnh tranh và giành được vị trí tốt nhất trên thị trường Do đó, theo chúng tôi chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc định vị cho một doanh nghiệp để doanh nghiệp ấy tối đa hoá giá trị của những năng lực làm nên sự khác biệt giữa bản thân doanh nghiệp và những đối thủ cạnh tranh trên thị trường

1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

M.Porter đề xuất ba đường hướng chiến lược tổng quát có thể đem lại thành công, giúp doanh nghiệp (ngân hàng cũng là một doanh nghiệp, ở đây sẽ chỉ đề cập đến các đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh tổng quát cho ngân hàng) hoạt động hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác trong một ngành nghề

(1) Chiến lược chi phí thấp nhất

Mục tiêu của chiến lược này là làm sao đạt được mức tổng chi phí (sản

xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này

Các ưu điểm của chiến lược chi phí thấp nhất:

- Đem lại cho ngân hàng lợi nhuận trên mức trung bình mặc dù trong ngành đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ

- Bảo vệ ngân hàng trước sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác

Các nhược điểm của chiến lược chi phí thấp nhất:

- Những thay đổi công nghệ làm giảm ý nghĩa hay giá trị của những gì ngân hàng đã đầu tư hoặc đã học hỏi;

- Những ngân hàng mới vào hoặc những ngân hàng đi sau sẽ bắt chước hoặc sẽ đầu tư vào những phương tiện tân tiến nhất của ngân hàng;

- Ngân hàng không có khả năng thấy được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing cần có vì quá tập trung chú ý đến chi phí thấp;

- Lạm phát làm bó hẹp khả năng duy trì một sự khác biệt về giá cả để đối ứng lại những hình ảnh, nhãn hiệu, hoặc sự dị biệt hoá của các đối thủ cạnh tranh

(2) Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm và dịch vụ

Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm nhằm tạo ra những sản phẩm mà toàn ngành đều thừa nhận là độc nhất vô nhị Dị biệt hoá sản phẩm có nhiều hình thức: sự điển hình về hình ảnh nhãn hiệu; công nghệ, cách thức chuyển giao dịch vụ cho khách hàng; đặc tính của sản phẩm

Các ưu điểm của chiến lược dị biệt hoá sản phẩm & dịch vụ:

- Tạo cho ngân hàng một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp ngân hàng đối phó với năm tác động cạnh tranh thị trường

- Giúp ngân hàng không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng, ở đây là lòng tin với ngân hàng, và nhờ đó, khách hàng không đặt nặng về giá cả

- Làm tăng lợi nhuận, và do đó giúp ngân hàng tránh khỏi đòi hỏi phải giảm chi phí

- Tạo cho ngân hàng một uy thế khi thương lượng với người cung ứng (người gửi tiền và cũng là khách hàng), cũng như làm giảm sức mạnh của người mua (người sử dụng dịch vụ), bởi người mua không có được những “lựa chọn thứ hai” để so sánh đối chiếu, và vì thế mà ít đặt nặng chuyện giá cả

Các nhược điểm của chiến lược dị biệt hoá:

- Khi sự khác biệt về giá cả với những đối thủ canïh tranh trở nên quá lớn gây ảnh hưởng đến sự trung thành với nhãn hiệu, thì khách hàng sẽ hy sinh một số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm dị biệt hoá để sử dụng những sản phẩm khác tiết kiệm hơn ;

- Nhu cầu cần những yếu tố làm nên sự dị biệt hoá của khách hàng đã giảm do người mua trở nên tinh tế, sành sỏi hơn;

- Sự bắt chước, học hỏi sẽ thu hẹp sự khác biệt

(3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

Chiến lược tập trung xoay quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt Với cách làm này, ngân hàng sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn Kết quả là ngân hàng đạt được sự dị biệt hoá do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc giảm được phí tổn, hoặc cả hai

Các ưu điểm của chiến lược tập trung:

- Giúp ngân hàng có thể kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình

- Tạo cho ngân hàng một bức tường ngăn chặn các lực lượng cạnh tranh

- Cho phép ngân hàng lựa chọn các thị trường ít bị ảnh hưởng nhất của các sản phẩm thay thế, hoặc thị trường nơi các đối thủ cạnh tranh yếu nhất

Các nhược điểm của chiến lược tập trung:

- Sự khác biệt về phí tổn so với các đối thủ phục vụ thị trường đại trà sẽ lớn dần làm ngân hàng mất lợi thế về giá cả hoặc cân bằng lại sự dị biệt hoá;

- Mục tiêu chiến lược và thị trường về những khác biệt trong các sản phẩm/dịch vụ mà người tiêu dùng mong ước sẽ thu hẹp dần về tổng thể;

- Các đối thủ cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị trường vốn là mục tiêu chiến lược của ngân hàng và đánh bại chiến lược tập trung ấy bằng một chiến lược tập trung còn chuyên biệt và tập trung hơn

BẢNG 1.1 – Ba chiến lược tổng quát

LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC MỤC TIÊU CHIẾN

LƯỢC Tính độc nhất vô nhị theo

cảm nhận của khách hàng Vị thế phí tổn thấp Toàn ngành DỊ BIỆT HOÁ CHI PHÍ THẤP NHẤT

Chỉ một phân đoạn cụ thể TẬP TRUNG

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter, NXB Tổng hợp TP HCM, trang 34.

1.2.2 Những nguyên tắc cơ bản để xác định một chiến lược cạnh tranh tốt

Nguyên tắc thứ nhất: một chiến lược tốt gắn liền với sự tiến hoá về cơ cấu của toàn ngành, cũng như với vị trí đặc thù của bản thân doanh nghiệp trong ngành Những biến động trong ngành có thể làm mất hiệu lực của một chiến lược tốt Nếu một doanh nghiệp hoạt động trong một ngành yếu kém vào một thời điểm bất lợi, thì dù doanh nghiệp có cải thiện vị trí tốt đến đâu cũng chẳng có nghĩa gì Do vậy, các nhà quản trị cần nhìn vào động lực và chiều hướng trong tương lai của ngành

Doanh nghiệp nào không chỉ biết tối ưu hóa trong ngành mà còn biết tái định hình và xác lập lại ngành sẽ trở thành người thực sự dẫn đầu Thay vì chỉ biết đáp ứng hoặc đối phó với cấu trúc hiện tại của ngành, các nhà lãnh đạo phải có hành động để gây ảnh hưởng và thậm chí tái cấu trúc ngành Điều quan trọng là phải tìm cách định hình bản chất của cạnh tranh, tìm cách làm chủ vận mệnh

Nguyên tắc thứ hai: là một chiến lược tốt sẽ làm biến đổi doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có được vị trí độc đáo bao hàm việc cung cấp một giá trị hỗn hợp đặc biệt cho một số loại khách hàng nhất định đại diện cho một bộ phận trong ngành Chân lý cơ bản trong chiến lược này là doanh nghiệp không thể làm mọi thứ đều rất tốt cho mọi người Chiến lược đòi hỏi sự lựa chọn Các nhà quản trị doanh nghiệp phải quyết định doanh nghiệp muốn đem lại giá trị cụ thể nào cho ai Có thể doanh nghiệp có mục tiêu khách hàng rộng, nhưng không nên tìm cách đem đến cho khách hàng mọi loại giá trị mà khách hàng muốn Tốt hơn, một đối thủ cạnh tranh theo bề rộng nên tập trung vào các nhu cầu chung, đa dạng và tập trung làm cho việc đáp ứng các nhu cầu này có tính độc đáo

Nguyên tắc thứ ba: là, cách làm khác biệt của doanh nghiệp phải hàm chứa cả các tính chất lợi và bất lợi so với các cách khác Việc doanh nghiệp phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể với một giá trị cụ thể sẽ phải khác với việc chuyển các giá trị khác đến các khách hàng khác Nếu không, vị trí của doanh nghiệp sẽ dễ dàng bị bắt chước hoặc sao chép

Trên đây là những vấn đề lý thuyết về chiến lược cạnh tranh và những nguyên tắc để xây dựng chiến lược cạnh tranh tốt cho doanh nghiệp nói chung Tuy nhiên, ngân hàng là một ngành kinh doanh khá đặc thù, một ngành dịch vụ cao cấp, vì thế khi xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng cần phải quan tâm đến những yếu tố sau

1.3 Các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng

1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

1.3.1.1 Tiềm lực tài chính

Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, đó là yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh Một ngân hàng có tiềm lực tài chính càng mạnh thì mức độ rủi ro, về phía khách hàng và về phía bản thân ngân hàng, sẽ càng giảm Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu:

Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn: thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể như: quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn (CAR – Capital Adequacy Ratio)( ) 1 Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó Ngoài ra, khả năng cơ cấu lại vốn, khả năng huy động thêm vốn cũng phản ánh tiềm lực về vốn của ngân hàng

- Chất lượng tài sản có: phản ánh “sức khoẻ” của một ngân hàng Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hoá của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn,…

- Khả năng sinh lời: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng Chỉ tiêu mức sinh lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế; tốc độ tăng trưởng lợi nhuận; cơ cấu của lợi nhuận; tỷ số ROE; tỷ số ROA; các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí…

- Khả năng thanh khoản: được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng thanh toán tức thời, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá các định tính về năng lực quản lý thanh khoản của các ngân hàng, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM

1.3.1.2 Công nghệ

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng của mỗi ngân hàng Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền

(1) Hệ số an toàn vốn CAR, theo Uỷ ban giám sát ngân hàng Basel, được tính bằng vốn chủ sở hữu/tài sản có rủi ro (%) Trong đó, vốn chủ sở hữu bao gồm vốn điều lệ và các quỹ Tài sản có rủi ro bao gồm tài sản nội bảng và ngoại bảng được điều chỉnh theo hệ số rủi ro tương ứng Có 2 loại hệ số CAR là CAR 1 và CAR2 Hệ số CAR1 là hệ số trong đó vốn chủ sở hữu chỉ bao gồm vốn điều lệ và các nguồn quỹ bổ sung vốn điều lệ (gọi là vốn cơ sở) Hệ số CAR 2 là hệ số trong đó vốn chủ sở hữu bao gồm cả vốn cơ sở và các nguồn vốn bổ sung như các nguồn quỹ dự phòng, các công cụ nợ lưỡng tính… Xem chi tiết cách phân loại vốn và tài sản có rủi ro theo International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards, 7-1988 (Basel 1), website www.bis.org

tự động ATM… mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro… trong nội bộ ngân hàng Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các ngân hàng cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một một ngân hàng Vì thế, năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng mở (nghĩa là khả năng đổi mới) của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế

1.3.1.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp cũng như ngân hàng nào Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của một doanh nghiệp nói chung thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng, đồng thời cũng là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới So với các ngành

khác, các phẩm chất quan trọng đối với một nhân viên ngân hàng là: “sự trung

thực, độ tin cậy, tính cẩn thận và tinh thần sẵn sàng tiếp thu tư tưởng mới trong

Ngân hàng là một ngành đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và trình độ cao được tích luỹ theo thời gian Một ngân hàng có tốc độ luân chuyển nhân viên cao sẽ không phải là một ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực Quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên ngân hàng thường rất tốn kém cả về thời gian và công sức Hiệu quả của các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả

năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng

1.3.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị, ban giám đốc ngân hàng Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng

( ) Peter Rose, Quản trị Ngân hàng thương mại, bản dịch của trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Tài chính, 2001, tr 21 1

giám sát của hội đồng quản trị đối với ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban giám đốc, hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng; chính sách tiền lương và thu nhập đối với Ban giám đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ Năng lực quản lý sẽ quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng

Năng lực quản lý của hội đồng quản trị cũng như ban giám đốc cũng bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của ngân hàng Cơ cấu tổ chức phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc… Hiệu quả của cơ chế quản lý phản ánh ở số lượng các phòng ban, sự phân công, phân cấp giữa các phòng ban, mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay

những biến động trong môi trường vĩ mô

1.3.1.5 Hệ thống kênh phân phối & mức độ đa dạng hoá các dịch vụ ngân hàng

Hệ thống kênh phân phối thể hiện ở số lượng các chi nhánh, các đơn vị trực thuộc khác và sự phân bố các chi nhánh trên lãnh thổ Các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của một mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Tuy nhiên, vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa khi mà các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển Đi kèm với một mạng lưới chi nhánh rộng phải là hiệu quả hoạt động của mạng lưới, thể

hiện thông qua tính hợp lý trong phân bố chi nhánh ở các vùng, miền cũng như vấn đề quản lý, giám sát hoạt động của các chi nhánh

Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp cũng là một yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của một ngân hàng Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô Tất nhiên, sự

đa dạng hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong sự tương quan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng Nếu không, việc triển khai quá nhiều dịch vụ có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các

nguồn lực

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp các nhà quản trị ngân hàng trả lời cho câu hỏi: Ngân hàng đang trực diện với những gì?

Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng là: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tỷ lệ tăng trưởng GDP, tỷ lệ thu nhập thực tế bình quân đầu người, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán, …

Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị

Luật pháp, Chính phủ và chính trị là một yếu tố mang tính chất xúc tác rất quan trọng đối với sự phát triển của bất kỳ ngành nào ở một nước Đối với lĩnh vực ngân hàng, luật pháp, chính phủ và chính trị lại càng đóng một vai trò quan trọng

Chính trị, Chính phủ và luật pháp tác động đến sự phát triển của các ngân hàng thông qua: các điều lệ hoặc sự bác bỏ các quy định của chính phủ, sự ổn định của chính quyền, những khuyến khích hoặc kích thích đặc biệt, mức trợ cấp của chính phủ, luật chống độc quyền, sự thay đổi trong chính sách tiền tệ, thuế khoá của chính phủ, các cam kết đa phương,…

Những yếu tố văn hoá, xã hội, địa lý và nhân khẩu

Lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là lợi thế cạnh tranh quốc tế của một ngành có thể chịu tác động rất nhiều bởi một số yếu tố về văn hoá, xã hội, địa lý và nhân khẩu Những đặc điểm đó có tác động đến nhiều mặt của một ngành và trong lĩnh vực ngân hàng các đặc điểm đó tác động nhiều nhất đến yếu tố con người thông qua việc tác động đến nhu cầu và nguồn nhân lực

Có thể kể đến những đặc điểm văn hoá, xã hội, địa lý, nhân khẩu ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng như: lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng; thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân; trình độ dân trí và khả năng hiểu biết về các dịch vụ của ngân hàng, thái độ đối với nghề nghiệp, sự biến động của dân số theo giới tính, tuổi, thành phố, vùng,…

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật là thành phần ngày càng quan trọng nhất trong lĩnh vực ngân hàng

Các yếu tố kỹ thuật công nghệ có thể được phản ánh thông qua các chỉ tiêu như: số lượng và trình độ nhân lực về nghiên cứu và phát triển; việc bảo vệ và thực thi quyền sở hữu trí tuệ; những sản phẩm mới ra đời; sự chuyển giao kỹ thuật mới; dung lượng và tính ổn định của đường truyền quốc gia; các quy định pháp lý liên quan đến bảo mật và các giao dịch điện tử; các chi phí sử dụng công nghệ; …

1.3.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành Michael Porter đã đúc kết năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua (người sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng), người cung cấp (cũng là khách hàng nhưng với vai trò là người gửi tiền), các đối thủ mới tiềm ẩn, và sản phẩm thay thế

Tất cả năm yếu tố này sẽ quyết định mức độ căng thẳng của cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận tiềm năng của ngành Yếu tố nào có sức tác động mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng, hình thành chiến lược cạnh tranh

Những doanh nghiệp có khả năng gia nhập thị trường

Những doanh nghiệp cùng một ngành nghề cạnh tranh

với nhau

Cạnh tranh, đối đầu giữa các doanh nghiệp đang hoạt động

Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Ngư mua

ời Nhà

cung ứng

Mối đe doạ từ những doanh nghiệp mới gia nhập

Sức mạnh mặc cả của người mua

Sức mạnh mặc

cả nhà cung ứng

Mối đe doạ của sản phẩm

hoặc dịch vụ thay thế

Hình 1.1 Những yếu tố tác động đến tình hình cạnh tranh trong một ngành nghề

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter, NXB Tổng hợp TP HCM, trang 19

Ngân hàng không thể kiểm soát được những yếu tố, những lực lượng, những thể chế … từ bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của mình mà cần có một chiến lược cạnh tranh để tận dụng những cơ hội, hạn chế những nguy

cơ phát sinh từ môi trường Trong bối cảnh đó, kinh nghiệm từ những người đi

trước sẽ là những bài học thực tế sinh động để ngân hàng xây dựng và lựa chọn một chiến lược cạnh tranh phù hợp

1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc

Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của hệ thống NHTM Trung Quốc, nói chung, và bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc, nói riêng, có ý nghĩa đối với ngành ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là đối với các NHTMQD Việt Nam Trong lịch sử hình thành, bốn NHTMQD lớn nhất Việt Nam (VCB, BIDV, ICB, Agribank) đã từng có chức năng như bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc là: Ngân hàng Trung Quốc (Bank of China), Ngân hàng Kiến thiết Trung Quốc (CCB), Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC), và Ngân hàng Nông nghiệp Trung Quốc Môi trường kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội giữa hai nước có những điểm khá tương đồng, và những vấn đề lớn mà các ngân hàng Trung Quốc đã và đang gặp phải cũng là những vấn đề mà các ngân hàng Việt Nam đang phải trải nghiệm

Chính vì vậy, những thành công hay thất bại trong việc xây dựng chiến lược cuả bốn ngân hàng này sẽ là bài học sinh động và thiết thực cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của các NHTMQD Việt Nam

1.4.1 Các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn

nhất Trung Quốc

Theo các cam kết, bắt đầu từ tháng 12/2006, Trung Quốc sẽ phải mở cửa hoàn toàn khu vực tài chính ngân hàng Khi bắt đầu chiến lược xốc dậy hệ thống ngân hàng, nợ không sinh lợi là vấn đề nan giải nhất của các NHTMQD Trung Quốc Bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc nắm giữ khoảng 56% tổng tài sản của toàn hệ thống Tổng số nợ khó đòi của bốn ngân hàng này vào thời điểm tháng 9/2002 là 2.000 tỷ nhân dân tệ (khoảng 242 tỷ USD), chiếm 22% tổng dư nợ vay của các NHTM nước này Tỷ lệ nợ không sinh lợi trung bình của bốn

ngân hàng này cũng cao hơn 13% so với tỷ lệ nợ không sinh lợi trung bình của các NHTMCP

Trong giai đoạn thực thi chiến lược cạnh tranh từ năm 1998 - 2002, đã có xấp xỉ 250.000 lao động bị cắt giảm, khoảng 45 ngàn chi nhánh hoạt động kém hiệu quả bị giải thể Đồng thời chính phủ cũng đã rót 45 tỷ đô la vào Ngân hàng Kiến thiết Trung Quốc và Ngân hàng Trung Quốc Lượng tiền này được lấy ra từ quỹ dự trữ ngoại hối quốc gia, với mục đích chính là tăng cường các chỉ số phản ánh năng lực cân đối về vốn, cũng như tiến hành cổ phần hoá các ngân hàng này

Về cơ bản, những bước thay đổi của Trung Quốc là tương đối chậm so với yêu cầu của thực tế, tuy nhiên những thay đổi đó cũng đã bắt đầu đem lại những kết quả khả quan

Ngân hàng Trung Quốc (Bank of China), một trong bốn ngân hàng có tỷ lệ nợ không sinh lời (NPL- Non performing loan) cao đã bắt đầu làm sạch bảng cân đối kế toán Trong 6 tháng đầu năm 2005, Bank of China đã xử lý 108,4 tỷ nhân dân tệ nợ khó đòi, bán được 149,8 tỷ nợ khó đòi cho các công ty quản lý tài sản Với những hành động này, tỷ lệ nợ khó đòi của Bank of China đã giảm từ 16,29% đầu năm 2005 xuống còn 5,46% Đồng thời, Bank of China cũng có được một mức lợi nhuận tăng 16,1 lần so với cùng kỳ năm trước, đạt 32,9 tỷ nhân dân tệ Vào tháng 5 năm 2006, Bank of China đã huy động thêm 9,7 tỷ USD từ phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) trên sàn chứng khoán Hong Kong Cổ phiếu của Bank of China đã được giao dịch tại Hong Kong từ ngày 01/6/2006, và dự kiến sẽ niêm yết trên thị trường chứng khoán nội địa vào cuối năm nay Một trong những chiến lược chính của Bank of China là bắt tay với các đối tác nước ngoài giàu kinh nghiệm và hùng mạnh Vào năm ngoái, ngân hàng Hoàng gia Scotland đã chi 3 tỷ USD để sở hữu 10% cổ phần của ngân hàng này

Ngân hàng Kiến Thiết Trung Quốc (CCB), cũng đã đạt được những thành tựu khả quan sau khi nhận được nguồn tài trợ từ chính phủ Trung Quốc, tỷ lệ nợ không sinh lợi trong 6 tháng đầu năm 2005 cũng đã giảm từ 5,69% xuống còn 3,08%, lợi nhuận đạt 32,8 tỷ nhân dân tệ Vào tháng 10/2005, CCB cũng đã thu hút được 9,2 tỷ USD thông qua phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng để bổ sung phần vốn đã bị hao hụt trong quá trình giải quyết nợ xấu

Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC), ngân hàng lớn nhất, cũng vừa công bố hoàn tất giai đoạn đầu của chiến lược cạnh tranh vào tháng 6 vừa qua Ngay từ tháng 3/2006, kế hoạch niêm yết ICBC đã được thông qua Cũng vào tháng 8 năm ngoái, Goldman Sachs, Allianz và American Express đều mua 10% cổ phần của ICBC Lợi nhuận ròng của ICBC năm 2005 là 33,7 tỷ nhân dân tệ (tương đương 4,2 tỷ USD), tăng 12% so với năm 2004 Theo công bố mới nhất( ) 1 vào trung tuần tháng 7, ICBC sẽ nộp đơn tới Trung tâm giao dịch chứng khoán Hong Kong để phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng, bước đệm trước khi chính thức giao dịch trên sàn Ngân hàng này dự tính sẽ huy động khoảng 15 tỷ USD qua sự kiện này

Cả bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc đều đang ấp ủ kế hoạch phát hành trái phiếu ra nước ngoài để bổ sung phần vốn tự bị hao hụt sau quá trình giải quyết nợ xấu vừa qua Họ cũng hy vọng tìm được các đối tác chiến lược nước ngoài để tăng năng lực cạnh tranh và quản lý rủi ro trước khi ngành ngân hàng mở cửa hoàn toàn cho các nhà băng nước ngoài kể từ tháng 12 năm nay

Rõ ràng, những động thái tích cực từ chính phủ và từ bản thân các ngân hàng đã cải thiện rõ rệt vị thế cạnh tranh của các NHTMQD Trung Quốc Đến thời điểm hiện nay, hầu như không còn nguy cơ các ngân hàng này sẽ bị nước ngoài thao túng mà họ đã trở thành những đối tác tin cậy, và là nơi khá lý tưởng cho luồng vốn đầu tư gián tiếp khổng lồ đang chảy vào Trung Quốc Các ngân

( ) Vnexpress, ngày 19/7/2006 1

hàng này cũng đã chuẩn bị mọi nguồn lực, tận dụng thời cơ để vươn ra thị trường tài chính quốc tế

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng Việt Nam

- Trung Quốc tập trung củng cố lợi thế cạnh tranh cho ngành ngân hàng thông qua các NHTMQD, và đã giành mọi nguồn lực và ưu đãi để xốc dậy các NHTMQD nước này Trung Quốc cũng xác định, các NHTMQD là đầu kéo cho toàn ngành ngân hàng, là yếu tố quyết định đến sự thành bại trên “sân nhà” sau khi mở cửa

- Với vai trò là đầu kéo của toàn bộ hệ thống ngân hàng, các NHTMQD hàng đầu Trung Quốc chậm đổi mới đã kéo theo sự thay đổi chậm chạp của toàn bộ hệ thống ngân hàng quốc gia này Nhưng khi năng lực cạnh tranh của các

“đại gia tài chính” đã được cải thiện, sự trì trệ chấm dứt, thay vào đó là sự trỗi dậy mạnh mẽ của toàn bộ hệ thống ngân hàng Trung Quốc trong thời gian ngắn Tuy nhiên, điều này lại chưa tương xứng với thị trường tài chính vốn chậm đổi mới hơn, dẫn đến tình trạng tăng trưởng tín dụng nóng, tiềm ẩn nguy cơ quá tải của hệ thống ngân hàng và sự ổn định của nền kinh tế

- Các ngân hàng Trung Quốc đã khá thành công trong vấn đề giải quyết nợ khó đòi thông qua các công ty quản lý tài sản (AMC) Hiện nay, Việt Nam cũng có những AMC thuộc các ngân hàng nhưng hiệu quả hoạt động vẫn còn thấp

- Giải pháp chủ yếu mà các NHTMQD Trung Quốc thực hiện để nâng cao lợi thế cạnh tranh là xử lý nợ xấu, lành mạnh hóa tài chính, tìm kiếm các đối tác chiến lược nước ngoài danh tiếng, bán cổ phần cho các đối tác này, phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng thông qua các Trung tâm giao dịch chứng khoán có uy tín, và sau đó là phát hành trái phiếu ra nước ngoài để tăng vốn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:

Mọi tổ chức cần có chiến lược để lựa chọn, phân bổ các phương tiện và các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh M.Porter đã đề xuất ba chiến lược cạnh tranh tổng quát nhất giúp doanh nghiệp có thể trở thành người dẫn đầu, mà mỗi chiến lược đều có những lợi ích và nguy cơ nhất định

Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong như: tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực cấp cao, công nghệ, …, và những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài, môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành), là những yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng, và đó cũng là những yếu tố tạo nên sự khác biệt lớn nhất giữa chiến lược cạnh tranh của ngân hàng so với các ngành nghề khác

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT

NAM (BIDV)

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

2.1.1 .Quá trình hình thành và phát triển của BIDV

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tên giao dịch tiếng Anh là Bank

for Investment and Development of Vietnam (viết tắt tên tiếng Anh là BIDV)

được thành lập theo nghị định số177/TTg ngày 26 tháng 4 năm 1957 của Thủ tướng Chính phủ Lịch sử 49 năm xây dựng và phát triển của BIDV gồm các thời kỳ sau:

- Thời kỳ từ năm 1957-1985: BIDV chịu trách nhiệm cung ứng vốn cho kiến thiết cơ bản, góp phần hàn gắn vết thương chiến tranh, khôi phục kinh tế, ổn định đời sống nhân dân

- Thời kỳ từ năm 1990-nay: BIDV bắt đầu thực hiện chức năng của NHTM hoạt động đa ngành nghề

Lịch sử của BIDV phản ánh lịch sử ngành ngân hàng Việt Nam Đến năm

1990, với sự ra đời của pháp lệnh về ngân hàng có hiệu lực từ 01/10/1990, hệ thống ngân hàng Việt Nam mới tách NHNN ra khỏi hệ thống NHTM, các ngân hàng quốc doanh trở thành những đơn vị kinh doanh độc lập Nhưng đến năm

1995 BIDV mới chấm dứt nhiệm vụ cấp phát vốn Ngân sách cho các dự án đầu

tư phát triển cơ sở hạ tầng xã hội

2.1.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2001-2005

BIDV là NHTMQ đầu tiên được kiểm toán bởi kiểm toán quốc tế, thực hiện kiểm toán liên tục trong 3 năm qua và được công bố trên website ngân

hàng, tình hình tài chính của BIDV ngày càng minh bạch

Bảng 2.1- Một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của BIDV từ 2001 – 2005

ĐVT: tỷ đồng

Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005

Huy động vốn 39.052 46.115 59.910 67.262 87.026

Cho vay và ứng trước khách hàng 42.606 52.520 59.173 72.430 85.434

Tỷ lệ dư nợ vay xây lắp/Tổng dư nợ 45% 44% 42% 46% 36%

Tổng thu nhập từ HĐKD 1.802 1.658 1.855 2.783 4.097

Tỷ lệ thu nhập từ tín dụng/Tổng thu nhập 75% 79% 66% 69% 71%Tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ/Tổng thu nhập 5% 9% 11% 8% 7%Số lượng thẻ ATM phát hành 2.600 5.500 21.000 45.000 225.000

Tổng tài sản của BIDV tăng liên tục với tốc độ trung bình 19%/năm trong suốt năm năm thể hiện sự tăng trưởng khá ổn định của ngân hàng này

Tốc độ tăng trưởng huy động vốn luôn đạt tỷ lệ trung bình 21%/năm, và đạt được cơ cấu huy động khá cân đối giữa tiền gửi dân cư và tiền gửi các tổ chức kinh tế Tiếp cận được tiền gửi thanh toán của các tổ chức kinh tế là một lợi thế cho BIDV vì đây là một nguồn huy động giá rẻ Tuy nhiên, BIDV cũng cần tập trung khai thác tiền gửi dân cư vì tiềm năng từ nguồn huy động này vẫn còn rất lớn( ) 1

Tốc độ tăng trưởng tín dụng giai đoạn 2001-2005 đạt tỷ lệ trung bình 18%, cao hơn gấp đôi tỷ lệ tăng trưởng GDP, và luôn đóng góp trên 70% thu nhập của

BIDV Tăng trưởng tín dụng nóng, thu nhập phụ thuộc nhiều vào tín dụng, nền khách hàng chưa được đa dạng khi dư nợ cho vay tập trung ở lĩnh vực xây lắp,

và các DNNN là những yếu tố chứa đựng nhiều rủi ro trong hoạt động kinh doanh của BIDV Tỷ lệ tăng trưởng tín dụng 5 năm qua luôn cao gấp đôi tỷ lệ

( ) Theo một điều tra của Báo Sài Gòn tiếp thị số 14 ra ngày 20/4/2006 – Nghiên cứu về người tiêu dùng năm 2006, Trang 26, thì mới có 37,6% dân số Vi t Nam tiết kiệm bằng cách gửi tiền tại ngân hàng, còn đến 62% dân số chọn hình thức giữ tiền mặt tại nhà

1

tăng trưởng GDP đã phần nào cho thấy một lượng vốn vay khá lớn của BIDV có thể đang khê đọng ở các công trình xây dựng, ở các doanh nghiệp xây lắp, các DNNN kinh doanh không hiệu quả Tuy nhiên, tỷ lệ dư nợ vay của các DNNN đã giảm dần qua từng năm đã cho thấy BIDV đã có những nỗ lực đáng kể trong việc cải thiện cơ cấu khách hàng, phát triển khách hàng mới, giảm dần rủi ro

Tuy BIDV đã xác định dịch vụ sẽ là nguồn thu chủ yếu trong tương lai, và bắt đầu đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ từ năm 2005, nhưng thu nhập từ dịch vụ mới chỉ chiếm 7% tổng thu nhập Tỷ lệ này còn rất thấp so với tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ chiếm từ 30%-40% tổng thu nhập thuần của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam( ) 1 , cho dù các ngân hàng này vẫn chưa được đối xử bình đẳng ở thị trường Việt Nam

- Chúng tôi đã tiến hành một cuộc điều tra khảo sát với 112 bảng trả lời

của những người đang công tác tại BIDV để chính người trong cuộc tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của BIDV, đối với câu hỏi “Anh chị cảm nhận mối đe doạ cạnh tranh từ các ngân hàng 100% vốn nước ngoài từ các phương diện nào?” có 97% những người trả lời bảng câu hỏi cho rằng các ngân hàng nước ngoài có dịch vụ đa dạng và chuyên nghiệp, và đó là mối đe doạ cạnh tranh đối với BIDV cũng như với các NHTM Việt Nam

Với lịch sử hình thành và phát triển gần 50 năm, BIDV là một trong những

ngân hàng lâu năm của hệ thống ngân hàng Việt Nam Hơn nữa lại là một NHTMQD, nên thời gian gần nửa thế kỷ đã giúp BIDV tạo dựng được thương hiệu ở thị trường tài chính trong nước, tạo được sự tin tưởng gần như tuyệt đối

của người dân và là chỗ dựa cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các DNNN Trong thời gian qua, tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV liên tục tăng trưởng, nhưng BIDV chưa từng có một chiến lược cạnh tranh nào ngoài những kế hoạch kinh doanh hàng năm và các chương trình hành động 6 tháng Chỉ đến thời gian

( ) Thanh Niên, ra ngày 25/5/2006 – Cuộc đổ bộ của các Ngân hàng nước ngoài, trang 21 1

gần đây, khi các NHTMCP đã bắt đầu lấn sân quốc doanh, BIDV mới thấy cần phải có chiến lược cạnh tranh và đến nay mới bắt đầu triển khai

2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của BIDV

2.2.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

2.2.1.1 Năng lực tài chính

(a) Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn:

Bảng 2.2 Vốn chủ sở hữu của BIDV giai đoạn 2001-2005 Đơn vị: tỷ VNĐ

Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005

Vốn điều lệ 1.100 2.300 3.746 3.866 3.970

Tổng vốn chủ sở

hữu

2.566 3.760 5.503 6.182 6.531

Nguồn: báo cáo thường niên các năm 2003,2004,2005 của BIDV

Quy mô vốn 6.531tỷ đồng (tương đương 296 triệu USD) là khá nhỏ nếu chỉ

so với quy mô của các NHTM trong khu vực ASEAN (xem phụ lục: xếp hạng 20

ngân hàng đứng đầu khu vực Đông Nam Á năm 2003) Tuy nhiên, so với mức vốn

của các NHTMCP, và các NHTMQD khác trong hệ thống ngân hàng Việt Nam,

BIDV là ngân hàng có vốn điều lệ lớn Tuy vậy, với quy mô vốn như hiện tại,

BIDV chỉ được cho vay một khách hàng tối đa 596 tỷ VNĐ, tương đương 37,2 triệu USD quá nhỏ để có thể tài trợ cho những DNVVN của nước ngoài với quy mô vốn trung bình 100 triệu USD, chứ chưa kể đến việc tài trợ cho các doanh nghiệp Mỹ với quy mô hàng tỷ USD( ) 1 Vì thế, đây sẽ là một bất lợi lớn khi BIDV cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài

( ) VietNamNet ngày 09/01/2006 – Vào WTO, thế giới mua gì của chúng ta? 1

Theo Hiệp định Basel( ) 7 ký với IMF, giai đoạn 2007-2008 các ngân hàng Việt Nam phải đạt hệ số an toàn vốn (CAR) tối thiểu 8% Theo chuẩn mực kế toán Việt Nam, hệ số CAR của BIDV năm 2005 mới đạt 6,8%, còn theo chuẩn mực kế toán quốc tế hệ số CAR của BIDV là 3,2%, BIDV vẫn chưa đạt chuẩn theo thông lệ quốc tế Các ngân hàng tại Hàn Quốc, Thái Lan, Nhật Bản và châu Âu đều đã có tỷ lệ này từ 10 đến 14%( ) 8

Phân tích về cơ cấu vốn tự có tính CAR của BIDV cho thấy, vốn cấp 1 chiếm đến 99% vốn tự có, cho thấy tỷ lệ vốn cấp 1 của BIDV khá tốt nhưng tỷ lệ vốn cấp 2 thấp Và theo chuẩn mực kế toán quốc tế, lợi nhuận luỹ kế của BIDV đến năm 2005 vẫn âm 3.197 tỷ VNĐ do BIDV phải trích dự phòng theo chuẩn mực quốc tế, nhưng vẫn trích lập các quỹ theo chuẩn mực kế toán Việt Nam Để thực hiện mục tiêu đảm bảo hệ số CAR đạt 8% như yêu cầu, BIDV cần tăng trích dự phòng trong hai năm 2006, 2007 và kết hợp với việc tăng vốn cấp 1 lẫn vốn cấp 2 Nguồn tăng vốn chủ yếu nhanh nhất là nguồn vốn bổ sung của Chính phủ, phát hành trái phiếu tăng vốn cấp 2 và định giá lại tài sản

(b) Chất lượng tài sản có

( ) Hiệp định Basel I năm 1988 mang tính chất thỏa thuận quốc tế và các tiêu chuẩn về vốn đã trở thành chuẩn mực quốc tế về vốn tự cĩ Nĩ quy định về tỷ

lệ an tồn vốn tối thiểu và quản lý rủi ro tín dụng đối với ngân hàng, là một trong những căn cứ, tiêu chuẩn để các ngân hàng của các quốc gia trên thế giới

áp dụng quản lý, bảo đảm an tồn trong hoạt động Thực hiện thỏa ước an tồn vốn tối thiểu của Basel I đã và đang là một trong những mục tiêu quản lý rủi

ro đối với các tổ chức tín dụng ở các nước đang phát triển như Việt Nam Tuy nhiên, Basel I mới chỉ đề cập đến những rủi ro về tín dụng chứ chưa đề cập đến những rủi ro khác như rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường, rủi ro lãi suất

7

( ) VietNamNet ngày 12/06/2005 – Ngân hàng Việt Nam thiếu vốn 8

Bảng 2.3 – Phân loại nợ của BIDV năm 2004 – 2005 ĐVT: tỷ đồng

Năm 2004 Năm 2005 Theo tiêu chuẩn kế toán quốc tế

Dư nợ

Tỷ trọng trong tổng

dư nợ Dư nợ

Tỷ trọng trong tổng

dư nợ Tổng dư nợ 62.658 76.174

Nguồn: Ban quản lý tín dụng BIDV

BIDV có nợ không sinh lời (nợ xấu) chiếm tỷ lệ cao trong tổng dư nợ Mặc

dù tỷ lệ nợ xấu có giảm nhưng số dư nợ xấu giảm rất ít, vì dư nợ tín dụng đã tăng nhanh hơn là nợ xấu được giải quyết và phát sinh mới Theo thông lệ quốc tế, tình hình của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến việc xếp nhóm nợ, nhưng tiêu chuẩn kế toán Việt Nam chỉ căn cứ vào thời gian chậm trả Dù xác định theo tiêu chuẩn kế toán quốc tế hay Việt Nam, tỷ lệ nợ xấu của BIDV đã vượt quá quy

định cho phép, chuẩn quốc tế chỉ ở mức 5% tổng dư nợ Và quan trọng là, đến

thời điểm 31/12/2005 quỹ dự phòng rủi ro tín dụng của BIDV mới trích được 6.051 tỷ VNĐ, vẫn chưa trích đủ dự phòng theo quy định của NHNN

( ) Nợ xấu được xác định là nợ từ nhóm III đến nhóm V Xem thêm các tiêu chuẩn về phân loại nợ tại QĐ 493/QĐ/NHNN tại phần phụ lục.9

Tỷ lệ nợ xấu của BIDV cao có một nguyên nhân chính là nền khách hàng chưa được đa dạng, phần lớn dư nợ vay của BIDV tập trung vào các DNNN,

ngành xây dựng, mà phần đông số này hoạt động kém hiệu quả

Do đó mà phần lớn nợ xấu là của các khoản cho vay ngành xây dựng Theo dự kiến, BIDV sẽ đề nghị chính phủ hỗ trợ đối với những trường hợp phát sinh do lý do khách quan, phần còn lại sẽ dùng quỹ dự phòng rủi ro để xử lý

Bảng 2.4 – Nợ nhóm IV và nhóm V theo ngành nghề ( ) 10 thời điểm 31/12/2005

Sxuất & cấp phát điện nước gas 6.431 15 0,02%

Tổng cộng 76.174 7.851 10,51%

Nguồn: Ban Quản lý Tín dụng BIDV

Ngoài những điểm yếu trên, về quản lý tín dụng BIDV đã có những cải

tiến đáng ghi nhận Kết thúc năm 2005, BIDV đã xây dựng quy trình quản lý rủi

ro tín dụng, thực hiện đánh giá phân loại khách hàng để áp dụng chính sách tín

dụng phù hợp với từng đối tượng khách hàng

- Kết quả điều tra của chúng tôi cho thấy, đối với câu hỏi “Việc đánh giá,

cho điểm xếp loại khách hàng có giúp lựa chọn chính xác được khách hàng tốt hay không có 63,4% trả lời là tương đối, 5,4% trả lời là không, và 30,4% trả lời là có Điều này cũng cho thấy việc đánh giá, phân loại khách hàng đã có tác dụng trong việc lựa chọn khách hàng tốt

( ) Nợ thương mại, theo tiêu chuẩn kế toán, kiểm toán Việt Nam 10

(c) Khả năng sinh lời

Bảng 2.5 – Các chỉ tiêu tổng hợp về kết quả kinh doanh của BIDV giai đoạn

2001-2005 ĐVT: tỷ đồng

Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005

Tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh 1.802 1.659 1.856 2.784 4.098

Chênh lệch thu chi trước dự phòng rủi ro 1.260 1.062 1.194 1.933 2.772

Chi phí dự phòng trong năm (402) (685) (670) (1.122) (2.032)

Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV 2005

Mặc dù chênh lệch thu chi trước dự phòng rủi ro tăng liên tục trong 5 năm

nhưng lợi nhuận để lại hàng năm không tăng do BIDV luôn phải tăng trích dự

phòng rủi ro cho những khoản nợ xấu mới phát sinh Năm 2005, năm đầu tiên

phải trích lập dự phòng rủi ro theo quy định 493/2005/QĐ-NHNN, do trích dự

phòng tăng cao nên mặc dù chênh lệch thu chi trước dự phòng rủi ro tăng tới

43% so với 2004 nhưng lợi nhuận để lại giảm 9%

Chúng ta có thể thấy, các hệ số lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu

(ROE) lẫn hệ số sinh lợi trên tổng tài sản (ROA) của BIDV thấp nhất trong

nhóm các NHTMQD, thấp hơn nhiều so với 02 NHTMCP có vốn lớn nhất là

ACB và Sacombank, và các chuẩn mực hoạt động của BIDV vẫn chưa theo

thông lệ quốc tế

Bảng 2.6 – Các hệ số ROA, ROE thời điểm 31/12/05 của một số ngân hàng

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2005 của các ngân hàng

Hệ số ROE thấp sẽ là một trở ngại trong việc thu hút huy động vốn từ bên ngoài khi BIDV tiến hành cổ phần hoá( ) 11

(d) Khả năng thanh khoản

BIDV quản lý thanh khoản hàng ngày dựa trên các hạn mức và giới hạn thanh khoản đã xây dựng Để đề phòng các tình trạng khủng hoảng, BIDV mô phỏng các tình huống xảy ra khủng hoảng thanh khoản và thường xuyên tập huấn các biện pháp đối phó Các chỉ số thanh khoản được duy trì theo hướng tích cực Tỷ lệ dự trữ trên tổng nguồn vốn huy động bình quân duy trì ở mức 30% Tỷ lệ dự trữ tiền mặt và tiền gửi không kỳ hạn trên tổng nguồn vốn huy động ở mức 7%, mức hợp lý theo thông lệ BIDV cũng duy trì tỷ lệ tiền gửi có kỳ hạn và giấy tờ có giá thanh khoản trên tổng nguồn vốn huy động ở mức bình quân 23%

Cơ cấu huy động vốn và cho vay được điều chỉnh theo hướng giảm dần khe hở kỳ hạn BIDV duy trì tỷ trọng nguồn vốn trung dài hạn ở mức cao, tăng thêm những thời hạn gửi tiền (4,7,13 tháng) và những đợt phát hành kỳ phiếu VNĐ, USD liên tục BIDV cũng giảm dần tỷ trọng cho vay trung dài hạn, tăng dần tỷ trọng cho vay ngắn hạn để từng bước cải thiện cơ cấu bảng tổng kết tài sản, đạt mục tiêu cơ cấu cho vay ngắn hạn và cho vay trung dài hạn là 60% và 40% tổng cho vay thương mại

BIDV đã được Ngân hàng Thế giới (WB) tài trợ gần 22,3 triệu USD để thực hiện dự án Hiện đại hoá Ngân hàng và hệ thống thanh toán( ) 12, gồm 02 giai đoạn, được triển khai và hoàn thành trong 8 năm, bắt đầu từ năm 2000, giai đoạn

2 của dự án sẽ tiếp tục vào cuối năm 2006 BIDV đã hoàn tất giai đoạn 1 vào cuối năm 2004, đã vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng cốt lõi đến 100%

( ) Hội đồng quản trị BIDV đã có Nghị quyết số 167/NQ-HĐQT ngày 07/7/2006 về việc chủ trương cổ phần hoá BIDV 11

( ) Dự án Hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán bao gồm việc xây dựng hệ thống thanh toán bù trừ điện tử và quyết toán liên ngân hàng do Ngân hàng Nhà nước Vi t Nam đảm nhiệm (trong phạm vi 5 tỉnh, thành phố) và 06 hệ thống thanh toán nội bộ và nghiệp vụ ngân hàng cốt lõi của 6 Ngân hàng thương mại bao gồm: ICB, VCB, Agribank, BIDV, Eximbank và MHB

12

điểm giao dịch trên toàn quốc, đảm bảo đồng bộ và tập trung hoá dữ liệu tại Hội sở chính, xử lý giao dịch trực tuyến

Với lợi thế của một NHTMQD có quy mô lớn, BIDV có điều kiện được tiếp cận những nguồn vốn tài trợ lớn để nâng cao năng lực công nghệ ngân hàng

hơn các NHTMCP Trong khi các NHTMCP dựa vào nội lực là chính, và với tiềm lực về vốn khiêm tốn hơn, họ không đủ khả năng đầu tư gần 23 triệu USD riêng cho công nghệ ngân hàng Mặc dù một số NHTMCP lớn như ACB, Sacombank, EAB đã đầu tư mạnh vào cơ sở hạ tầng công nghệ nhưng số tiền đầu tư cũng chưa quá 10 triệu USD Nhưng lợi thế không tồn tại với các NHTMQD khác

- Kết quả điều tra của chúng tôi cho thấy, các nhân viên BIDV cho rằng hiệu quả phần mềm quản trị ngân hàng đang được triển khai ở mức độ khá mạnh, đạt 2,98 điểm ~ 3 điểm

Với hơn 7 triệu USD đã đầu tư trong giai đoạn 1 của dự án, phần mềm quản trị ngân hàng của BIDV ở mức tương đối hiện đại, BIDV có khả năng kết

nối liên thông với các ngân hàng trong nước một cách nhanh chóng, an toàn và hiệu quả, và có thể tương thích với các hệ thống của các ngân hàng nước ngoài để có thể cung cấp các dịch vụ thẻ, mạng thanh toán quốc tế, đây là yếu tố góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của BIDV

- Kết quả điều tra của chúng tôi cho thấy, đánh giá về “Khả năng liên kết”với ngân hàng khác, có 80,4% những người được phỏng vấn đánh giá từ trung bình đến mạnh, với số điểm quan trọng tổng cộng là 3,3 điểm, cho thấy,

khả năng liên kết với các ngân hàng khác của BIDV ở mức khá mạnh Điều

này cũng trùng khớp với những phân tích của chúng tôi, và phản ánh tương đối chính xác về năng lực công nghệ mà BIDV đã đầu tư

Tuy nhiên, sản phẩm và dịch vụ của BIDV chưa được đa dạng, sản phẩm

dịch vụ mà BIDV cung cấp trên nền công nghệ này không có gì khác biệt so với

các NHTMCP được đầu tư ít hơn Đơn cử như máy ATM, chỉ có thể dùng để rút tiền, vấn tin số dư, chuyển tiền trong hệ thống tài khoản của BIDV, trong khi chức năng của máy ATM ở các nước khác đã là một ngân hàng thu nhỏ Những sản phẩm, dịch vụ mới của ACB, Sacombank, EAB, Eximbank được khách hàng biết đến nhiều hơn của BIDV do các ngân hàng này thực hiện marketing tốt hơn BIDV cũng có những dịch vụ tương tự, thậm chí còn ra đời trước các NHTMCP,

nhưng do chất lượng nghiên cứu & phát triển thấp, việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới là nhiệm vụ của Ban dịch vụ, và BIDV chưa có bộ phận Marketing nên sản phẩm, dịch vụ mới ra đời không được quảng bá rộng rãi và

không được triển khai đồng loạt

- Kết quả khảo sát của chúng tôi cho thấy, có đến 96,4% người được phỏng vấn cho rằng việc chưa có bộ phận Marketing đã làm ảnh hưởng đến hình ảnh của BIDV Đồng thời, các nhân viên BIDV cũng cho rằng chất lượng nghiên cứu phát triển của BIDV chỉ ở mức 2,5 – mức trung bình

2.2.1.3 Nguồn nhân lực

Chất lượng đội ngũ nhân sự hiện tại

BIDV đã có quy trình tuyển dụng từ năm 2001 với những chuẩn mực đầu vào nhất định Tất cả các nhân viên được tuyển dụng tại các bộ phận nghiệp vụ (ngoại trừ bộ phận kho quỹ) đều phải có trình độ đại học cùng chuyên ngành với

vị trí tuyển dụng BIDV cũng đã có trung tâm đào tạo riêng ở Hải Phòng, Đà Nẵng và Vũng Tàu để phục vụ cho các lớp tập huấn ngắn hạn lẫn dài hạn

Tuy nhiên, do BIDV mới chuyển thành NHTM từ năm 1990, và do yếu tố khách quan trong mở cửa nền kinh tế nên nhân viên chưa có nhiều kiến thức và kinh nghiệm về các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại (như các giao dịch Swap, giao dịch tương lai, hợp đồng quyền chọn…), cũng như các kiến thức và kinh nghiệm quản lý rủi ro Hơn nữa, đại đa số các nhân viên đều cho rằng, công tác tại một NHTMQD là an toàn và ổn định Họ chưa nhận thức rõ về cạnh tranh và vẫn giữ

tư tưởng “bình chân như vại” bất chấp quy luật đào thải khắc nghiệt của thị trường Vì thế, ngay bản thân nhân viên cũng không có tinh thần tự học hỏi và nâng cao kiến thức để nâng cao lợi thế cạnh tranh cuả bản thân trên thị trường lao động, cũng như để phục vụ ngân hàng tốt hơn

- Tuy nhiên, khi đánh giá về chất lượng nhân sự của BIDV, có đến 92,9% các đối tượng phỏng vấn đều cho rằng, chất lượng đội ngũ nhân sự của BIDV hiện có ở mức trung bình và khá mạnh so với các đối thủ cạnh tranh Điểm số quan trọng của yếu tố chất lượng nhân sự đạt 3,25 điểm > 3 thể hiện chất lượng nhân sự của BIDV theo đánh giá là khá mạnh

Ở đây, chúng tôi muốn đề cập đến những điểm yếu của chất lượng nhân sự BIDV sẽ cản trở BIDV thực hiện mục tiêu sẽ trở thành ngân hàng dẫn đầu Việt Nam và đạt tầm cỡ tương đương với các ngân hàng lớn ở khu vực Đông Nam Á Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài

(i) Chính sách tuyển dụng

Chính sách tuyển dụng chưa thu hút được người tài Tuy đã có quy trình

tuyển dụng thống nhất, nhưng việc tuyển dụng ở các chi nhánh còn bị hạn chế ở trình độ của lao động địa phương, vẫn còn tình trạng con ông cháu cha Hơn nữa, BIDV vẫn có chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành, điều này khiến BIDV không hấp dẫn những người giỏi

Thêm vào đó, việc tuyển dụng rất nhất thời, chưa có chiến lược tuyển dụng dài hạn, đặc biệt là chiến lược tuyển dụng các nhà quản trị tương lai như nhiều công ty và các ngân hàng nước ngoài đang làm Có khi ba chi nhánh của BIDV trên địa bàn TP HCM đều đồng loạt tuyển nhân viên, đã gây không ít băn khoăn cho người dự tuyển, vô tình gây cạnh tranh trong cùng hệ thống, thậm chí có trường hợp chi nhánh này tuyển dụng người đã bị loại của chi nhánh khác

Các tiêu chí tuyển dụng dựa vào bằng cấp hoặc kinh nghiệm của ứng viên, không đề cập đến những phẩm chất và kỹ năng cần thiết Việc tuyển dụng

dựa chủ yếu vào kết quả bài làm mang nặng tính lý thuyết, chưa có sự kết hợp với các tiêu chí đánh giá khoa học để chọn được những nhân viên vừa giỏi về kỹ năng nghiệp vụ, vừa có tinh thần phục vụ lâu dài, có khả năng thích ứng với môi trường làm việc của BIDV

Công tác tuyển dụng cuả BIDV vẫn còn mang tính thụ động, chỉ dừng lại

ở việc đăng tuyển dụng trên báo rồi chờ người lao động đến nộp hồ sơ Tuy nhiên, BIDV đã bắt đầu chủ động tìm đến những sinh viên giỏi qua việc tài trợ học bổng, tạo điều kiện cho họ được thực tập, và ưu tiên tuyển dụng khi vừa mới

ra trường

Nhưng tuyển được người giỏi đã khó, giữ chân được những người giỏi còn khó hơn Chưa khi nào mà BIDV lại mất những nhân lực giỏi về tay các NHTMCP và ngân hàng nước ngoài nhiều và nhanh như gần đây

(ii) Chính sách trả lương và đánh giá nhân viên

Chính sách trả lương chưa phù hợp Theo quy định của BIDV, lao động

mới phải qua thời gian thử việc tối thiểu 02 tháng, chỉ dành cho việc đọc các văn bản nội bộ, không được trực tiếp thao tác, và hưởng lương khoán chưa đến 1triệu đồng/tháng Trong khi ở các ngân hàng nước ngoài mức lương thử việc tối thiểu đã là 200USD, nhân viên tập sự được một người hướng dẫn cụ thể, và làm việc như nhân viên chính thức Chính sự khác biệt này đã khiến BIDV mất rất nhiều công tuyển dụng nhưng không giữ được những nhân viên giỏi ở lại

Cơ chế trả lương theo thâm niên, chức vụ và phân phối đều trong toàn hệ thống không hấp dẫn những người trẻ, tài năng Trả lương tương xứng với trách nhiệm và mức độ làm việc là yêu cầu quan trọng để giữ chân nhân viên Mức lương của nhân viên công tác tại TP HCM chỉ hơn nhân viên tại Cà Mau khoảng 400,000 đồng/tháng Lương của một trưởng phòng công tác 7 năm tại TP HCM của BIDV vào khoảng 5triệu đồng/tháng, so với mức 5 triệu đồng/tháng ở một

NHTMCP Sự chênh lệch đã khiến nhiều lao động giỏi, có kinh nghiệm và thời gian gắn bó quyết định “ra đi” để đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình

Để tạo ra động lực phấn đấu cho nhân viên, và tạo ra sự gắn bó lâu dài

với ngân hàng, thu nhập chỉ là yếu tố nhất thời, điều quan trọng hơn cả là BIDV chưa có cơ chế đánh giá nhân viên phù hợp Cơ chế đánh giá nhân viên hiện

nay mới dừng lại ở việc tuân thủ các quy trình nghiệp vụ, nội quy lao động, chưa có hệ thống đánh giá chi tiết theo số lượng đầu công việc, mức độ khó của công việc đã hoàn thành, những tiến bộ về kiến thức, kỹ năng qua từng năm để có chính sách thăng chức và tăng lương hợp lý, kịp thời động viên những nhân viên có thành tích tốt Việc lựa chọn cá nhân để khen thưởng dựa vào ý kiến của tập thể và phần nhiều bị ảnh hưởng của cảm tình cá nhân Tuy nhiên, việc bổ nhiệm một vị trí lãnh đạo lại phụ thuộc hoàn toàn vào giám đốc chi nhánh, cho dù trước đó có cuộc bỏ phiếu tín nhiệm nhưng kết quả bỏ phiếu không được công bố

- Theo kết quả điều tra của chúng tôi, với câu hỏi “Nguyên nhân sự chảy máu chất xám ở BIDV” có 41,2% người được phỏng vấn cho rằng do vấn đề thu nhập, 21,8% cho rằng do chưa được đánh giá đúng khả năng, và 16,8% cho rằng do không có cơ hội thăng tiến

Kết quả trên phần nào cũng phản ánh đúng phân tích của chúng tôi, chính

vấn đề trả lương và đánh giá nhân viên chưa phù hợp khiến nhiều nhân viên

giỏi của BIDV đầu quân cho các ngân hàng nước ngoài, các NHTMCP Điều này có thể dẫn đến nhiều bất lợi cho BIDV so với các đối thủ cạnh tranh vì kinh nghiệm của các nhân viên “ra đi” sẽ là nguồn lực quý giá giúp các ngân hàng nước ngoài giảm bớt những bất lợi do chưa thông hiểu về môi trường luật pháp, tập quán, truyền thống văn hoá như các ngân hàng Việt Nam Hơn nữa, các nhân viên này còn có thể lôi kéo những khách hàng của BIDV Vì thế, một khi các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, họ sẽ dùng nhiều biện pháp để lôi kéo các nhân lực giỏi của các NHTMVN để hạn chế những rào cản xâm nhập Do đó,

giữ chân nhân viên giỏi vừa giúp BIDV giữ lợi thế cạnh tranh, vừa làm giảm đi lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài, và làm chậm bước tiến của các NHTMCP

2.2.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

Về năng lực quản lý

Năng lực quản lý của Ban lãnh đạo khá tốt Ban lãnh đạo của BIDV đều

là những người có trình độ thạc sỹ trở lên, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng Tuy nhiên, nếu so với kinh nghiệm quản trị hàng trăm năm của các ngân hàng nước ngoài kinh nghiệm thì vẫn còn khá khiêm tốn Đó cũng là điều tất yếu, nhưng với nỗ lực học tập, điểm yếu này sẽ được khắc phục Điều quan trọng là ban lãnh đạo BIDV cần có ý thức đổi mới, ý thức về áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh, và quan tâm đến việc xây dựng chiến lược cạnh tranh

Trong việc quản trị ngân hàng, vấn đề chức năng đại diện và giám sát của hội đồng quản trị cũng như ban kiểm soát chưa có sự phân định rõ ràng Do BIDV không có đại hội đồng cổ đông nên Ban kiểm soát vừa giữ vai trò như một

cơ quan đại diện cho chủ sở hữu nhà nước giám sát hoạt động của Hội đồng quản trị, vừa như một cơ quan trực thuộc Hội đồng quản trị, gây ra sự xung đột quyền lực và chồng chéo về trách nhiệm

Một điểm yếu về năng lực quản lý của BIDV là việc thiếu những công cụ

quản lý hiện đại và hiệu quả Hệ thống thông tin quản trị còn yếu Báo cáo rất

nhiều, nhưng chồng chéo, chưa cung cấp cho Ban lãnh đạo những thông tin cần thiết chính xác và kịp thời để có những quyết định quản lý hiệu quả Số lượng báo cáo một chi nhánh gửi về Hội sở chính hàng tháng khoảng 15 bản, đó là chưa kể các báo cáo đột xuất cho NHNN, chính phủ,… Với số lượng 79 chi nhánh cấp 1, hàng tháng Hội sở chính nhận hơn 1000 bản báo cáo, với số lượng này khó có thể làm tốt việc chọn lọc, phân tích, tổng hợp Hơn nữa thông tin của một số báo cáo đôi khi trùng lắp, có khi chỉ cần tổng hợp là đã có thông tin

nhưng để nhanh gọn cho Hội sở chính, các chi nhánh phải làm thêm một bản báo cáo mới

Ngoài ra, một điểm yếu khác ở BIDV là chưa xây dựng được chiến lược cạnh tranh Kế hoạch kinh doanh hàng năm dựa vào mong muốn chủ quan của

ban lãnh đạo, với tiêu chí năm sau cao hơn năm trước, chưa căn cứ vào các yếu tố như: môi trường kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh,nhu cầu của khách hàng Chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh lại càng không cụ thể, mang tính thụ động, ứng phó tình huống, và chỉ nêu chung chung BIDV sẽ trở thành một ngân hàng thế nào trong 10, 20 năm tới nhưng không nêu rõ vị thế cạnh tranh hiện tại của BIDV là thế nào, phải làm gì để đạt được mục tiêu một cách chung chung như vậy Hơn nữa, BIDV chưa thực hiện một cuộc nghiên cứu thị trường nào bài bản, quy mô, toàn diện để có thể phục vụ cho việc lập chiến lược cạnh tranh

Theo kết quả điều tra của chúng tôi, về mức độ quan tâm đến chiến lược cạnh tranh của lãnh đạo BIDV, 44,6% những được phỏng vấn đánh giá mức độquan tâm là vừa phải, 22,3% cho rằng đánh giá rất quan tâm, đến 17% cho rằng lãnh đạo BIDV chỉ quan tâm đến các vấn đề sách lược ngắn hạn

Về cơ cấu tổ chức

Mô hình tổ chức đang được quy chuẩn theo mô hình của các ngân hàng hiện đại trên thế giới Dưới sự tư vấn của nhóm TV 2 (thuộc WB) BIDV đã

chuyển đổi mô hình tổ chức từ mô hình tập trung quyền lực cao tại Hội sở chính sang mô hình phân quyền phán quyết cho các chi nhánh, từ đó phân quyền phê duyệt đến cấp lãnh đạo phòng Song song đó, mô hình quản lý thực hiện dịch vụ một cửa đã được triển khai tại tất cả các điểm giao dịch của BIDV BIDV đã tách bạch hoạt động giữa khối quản lý, hành chính với khối kinh doanh trực tiếp theo mô hình back-office và front-office Theo đó, bộ phận front-office sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, bộ phận back-office quản lý, lưu trữ hồ sơ, thực