Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh của BIDV trong giai đoạn 2007-

Một phần của tài liệu 60 Xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam giai đoạn 2007-2015 (Trang 62 - 67)

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIA

3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh của BIDV trong giai đoạn 2007-

2007-2015

Từ những phân tích đã trình bày và các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi, ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIDV đã thiết lập ở chương 2, chúng tơi đã xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của BIDV. Để từ đĩ, chúng tơi thiết lập ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) ở bảng 3.2 trang sau.

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược. Các kết hợp vừa được trình bày ở ma trận SWOT sẽ cho thấy những chiến lược khả thi cĩ thể lựa chọn. Nhiều chiến lược trong số các chiến lược đề xuất đều cĩ thể được thực thi, nhưng gắn với mục tiêu chiến lược đã đề ra, cùng với những biến động nhanh chĩng và mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong thời gian tới, BIDV cần tập trung các nguồn lực để thực hiện một mục tiêu nhất định. Quản trị chiến lược theo kiểu “đa mục tiêu” dưới hình thức phối hợp đồng thời nhiều chiến lược “đặc thù” sẽ cĩ nguy cơ làm mất sự tập trung, làm phân tán nguồn lực cũng như cơng tác quản trị.

Việc lựa chọn chiến lược tốt nhất phụ thuộc vào trực giác và phân tích, tuy nhiên, cũng cĩ một cơng cụ hỗ trợ để lựa chọn được chiến lược cĩ tính hấp dẫn tương đối trong các chiến lược khả thi cĩ thể thay thế. Đĩ là kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). Ma trận QSPM sẽ cho thấy một cách tương đối khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở chương 2 – ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh - và kết quả kết hợp của ma trận SWOT để lựa chọn chiến lược hấp dẫn nhất trong số các chiến lược cĩ thể thay thế. Cũng như các cơng cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn tốt bằng trực giác. Vì thế, cĩ khi cùng phân tích một hiện tượng nhưng mỗi nhà chiến lược lại cĩ thể quyết định các chiến lược khác nhau. Dựa trên sự phân tích đã trình bày ở các phần trên, kiến thức bản thân, kinh nghiệm thực tế và bằng trực giác, chúng tơi đã xây dựng ma trận QSPM ở bảng 3.3 trang sau.

Kết quả từ ma trận QSPM ở bảng 3.3 cho thấy: chiến lược tập trung cĩ tổng số điểm hấp dẫn là 206 trong khi đĩ các chiến lược kết hợp theo chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, cĩ tổng số điểm hấp dẫn lần lượt là 192, 163 và 156. Từ kết quả đĩ, theo chúng tơi,

trong giai đoạn 2007 – 2015, BIDV nên ưu tiên tập trung thực hiện chiến lược tập trung. Sau đĩ BIDV sẽ ưu tiên đến chiến lược kết hợp theo chiều ngang.

Chiến lược tập trung được thể hiện ở cả hai loại là: chiến lược tập trung chi phí và chiến lược tập trung chuyên biệt hố. Việc thực hiện chiến lược tập trung sẽ tạo ra cho BIDV một sự dị biệt hố do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này. Mục tiêu cụ thể của BIDV ở đây sẽ là các khách hàng cá nhân (tầng lớp thị dân trung lưu) và các DNVVNá. Thị trường của BIDV là thị trường ngân hàng bán lẻ. Thực hiện chiến lược tập trung, BIDV sẽ thay đổi để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tốt nhất cho nhĩm khách hàng này.

Như chúng tơi đã đề cập trong chương 2, việc phục vụ thị trường này địi hỏi phải cĩ vốn đầu tư ban đầu lớn để cĩ mạng lưới chi nhánh rộng và hệ thống cơng nghệ thơng tin hiện đại, thơng suốt, phải cĩ vốn lớn, và chi phí quản lý cũng khá cao. Đĩ là rào cản xâm nhập đối với các đối thủ khác. Tuy nhiên, những rào cản này lại đang là những điểm mạnh của BIDV so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại. BIDV cần nhanh chĩng tận dụng lợi thế này để vượt lên dẫn đầu và hạn chế những nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn lớn nhất là các ngân hàng nước ngồi, sẽ chính thức nhập cuộc vào năm 2010.

Hiện tại, các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng của các NHTM Việt Nam vẫn chưa đa dạng, và chưa khác biệt, thị trường mục tiêu của các NHTMQD chưa rõ ràng là tập trung bán sỉ hay sẽ quay sang bán lẻ như các NHTMCP. Các NHTMCP đã xác định mục tiêu là phục vụ các DNVVN và khách hàng cá nhân, nhờ đĩ họ đã lớn mạnh khá nhanh chĩng trong những năm gần đây, và điều này đã tạo áp lực lên các NHTMQD. Thế là các “đại gia” loay hoay giữa thị trường bán buơn và thị trường bán lẻ, khơng biết chọn đường nào đành đi cả “hai chân”. Tuy nhiên bán lẻ khơng thể đơn giản như lấy một cái áo quá rộng mặc cho người gầy và nghĩ rằng mặc thế nào cũng xong. Vì các yếu tố bên trong như

quy trình quy chế, cung cách phục vụ, cách tiếp thị,.. đều được xây dựng để phục vụ thị trường ngân hàng bán buơn, chú trọng đến số lượng hơn là sự hài lịng của khách hàng như ở thị trường bán lẻ. Do đĩ, phần thu nhập từ bán lẻ của các NHTMQD vẫn cứ là phần phụ thêm ít ỏi so với phần thu nhập to lớn từ thị trường bán buơn, cho các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng, và các doanh nghiệp lớn. Và đến nay chưa cĩ NHTMQD nào chuyển hẳn sang phục vụ thị trường bán lẻû. Vì vậy, trong khi các đối thủ cạnh tranh khác vẫn cịn đang lúng túng, để BIDV cĩ thể vượt lên dẫn đầu, và tạo một vị thế vững mạnh trong tương lai, chúng tơi nghĩ rằng chiến lược tập trung vào thị trường ngân hàng bán lẻ là phù hợp với BIDV trong giai đoạn 2007 -2015 sắp tới.

Hơn nữa, khi thực hiện chiến lược tập trung, BIDV sẽ đạt được một trong hai mục tiêu là sự dị biệt hố hoặc giảm phí tổn hoặc cả hai, BIDV sẽ cĩ những thuận lợi rất lớn khi chiến lược tập trung nhắm vào chi phí là:

- BIDV đang cĩ thị phần tương đối lớn, nguồn lực tài chính tương đối dồi dào, mạng lưới chi nhánh rộng lớn, hệ thống cơng nghệ thơng tin đã được đầu tư khá hiện đại, vì thế, ít nhất trong trung hạn (2-3 năm) BIDV đang cĩ một lợi thế kinh tế nhờ quy mơ để cạnh tranh về giá cả;

- Nguồn vốn huy động của BIDV đang khá cân đối từ hai nguồn dân cư và doanh nghiệp. Với lợi thế là một NHTMQD lâu năm, BIDV đã cĩ được niềm tin gần như tuyệt đối của dân cư. Độ ổn định của nguồn vốn này tương đối cao. Hơn nữa, nguồn vốn huy động từ doanh nghiệp cũng chiếm tỷ trọng tương đối lớn trong nhiều năm, đây là nguồn vốn số lượng lớn và giá rẻ. Đây là lợi thế khi định hướng chiến lược tập trung chi phí.

Cũng như chiến lược tập trung chi phí, BIDV sẽ cĩ những thuận lợi nhất định khi thực hiện chiến lược tập trung nhắm đến sự chuyên biệt hố như sau:

- BIDV cĩ đủ điều kiện cơ sở vật chất, con người so với các ngân hàng cổ phần trong việc đa dạng hố và khác biệt hố sản phẩm dịch vụ. Hơn nữa, là

một ngân hàng Việt Nam lâu năm, BIDV hiểu về văn hố, phong tục, tập quán, thĩi quen, và nhu cầu của người Việt Nam hơn các ngân hàng nước ngồi.

- BIDV đã cĩ thương hiệu, cĩ thị phần tương đối lớn mặc dù cơng tác nghiên cứu – phát triển, marketing, quảng bá thương hiệu vẫn chưa được chú trọng trong nhiều năm qua. Điều này cho thấy, bản thân BIDV đã cĩ được vị thế cạnh tranh bằng chính năng lực lõi. Do đĩ, việc đầu tư vào cơng tác nghiên cứu phát triển, marketing, quảng bá thương hiệu sẽ tạo ra sự vượt trội cho BIDV so với các ngân hàng khác.

- Về nguồn lực: ít nhất trong trung hạn, bằng nội lực, nguồn hỗ trợ của chính phủ, nguồn tài trợ của các tổ chức kinh tế, … cĩ thể đủ để giúp BIDV phát triển hạ tầng cơng nghệ, nền tảng phát triển các dịch vụ đa dạng, nhanh chĩng, tiện lợi và cĩ tính đặc thù, khác biệt để cĩ thể cạnh tranh với các đối thủ khác.

Tuy vậy, theo chúng tơi, các chiến lược kết hợp theo chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường vẫn cĩ những cơ sở, điều kiện và cơ hội để cĩ thể phục vụ hữu hiệu việc thực thi chiến lược trọng tâm đã xác định. Các hợp phần xây dựng nên các chiến lược kết hợp theo chiều ngang, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường vẫn cĩ thể được sử dụng như những sách lược, những giải pháp phục vụ cho chiến lược tập trung. Thậm chí, với một tầm nhìn chiến lược dài hạn, những sách lược, giải pháp đĩ vẫn cĩ thể được điều chỉnh cho phù hợp với những biến đổi của mơi trường, và cĩ thể trở thành một chiến lược mới nếu phù hợp.

Đĩ cũng chính là các luận điểm xuất phát cho việc đề ra các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh - chiến lược tập trung - cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

Một phần của tài liệu 60 Xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam giai đoạn 2007-2015 (Trang 62 - 67)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(93 trang)