CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIA
3.4.2. Đối với ban lãnh đạo Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt Nam
Trong tầm nhìn từ nay đến năm 2015, hơn ai hết, chính ban lãnh đạo BIDV cần ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho BIDV: cạnh tranh khơng để tụt hậu, canh tranh để khơng bị mất hút trong các áp lực cạnh tranh đang ngày một mạnh mẽ hơn, khốc liệt hơn trong tương lai. Quản trị chiến lược khơng phải là cơng việc của các nhà tư vấn bên ngồi mà các thành viên ban lãnh đạo BIDV mới chính là những nhà tổ chức, xây dựng, thực thi và kiểm sốt chiến lược.
Việc thực hiện chiến lược cũng khơng thể tách rời các quyết định quản trị hàng ngày của ban lãnh đạo ngân hàng. Do đĩ, BIDV cũng cần thiết tổ chức tốt việc giáo dục, truyền đạt các mục tiêu chiến lược cụ thể cho tồn thể cán bộ cơng nhân viên. Thực thi chiến lược phải là cơng việc chung của tất cả mọi người.
Cuối cùng là các giải pháp về phân kỳ. Trong tầm nhìn từ nay cho đến năm 2015, chúng tơi khuyến nghị BIDV nên tập trung vào các giải pháp sau đây:
- Từ nay cho đến hết năm 2007: là giai đoạn tập trung vào các giải pháp tăng năng lực tài chính, cụ thể là hồn tất việc cổ phần hố ngân hàng. BIDV cần đặt mục tiêu cổ phần hố càng sớm càng tốt. Cổ phần hố càng chậm chừng
nào càng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và càng tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh vươn lên phía trước. Cổ phần hố thành cơng là nền tảng quyết định sự phát triển của BIDV trong tương lai, là yếu tố then chốt quyết định đến vị thế cạnh tranh của BIDV. Vì thế, BIDV cần dồn hết quyết tâm và nỗ lực để cĩ thể hồn thành mục tiêu này trong năm 2007.
- Giai đoạn 2008 – 2010: là giai đoạn tập trung vào những bước đầu tiên của các giải pháp về phát triển sản phẩm dịch vụ, giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xúc tiến truyền thơng và quảng bá thương hiệu, cùng các giải pháp về quản lý và điều hành. Trong giai đoạn này, BIDV chỉ nên triển khai ở quy mơ nhỏ, thực hành thí điểm ở một vài chi nhánh tại các thành phố lớn như Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Thực hiện mơ hình chi nhánh mẫu, tuyển chọn những nhân viên giỏi nhất, trang thiết bị hiện đại nhất, cùng cơ cấu tổ chức, cơ chế lương, thi đua khen thưởng tương đương các ngân hàng nước ngồi ở Việt Nam. Các chi nhánh mẫu sẽ thực hiện cung cấp liên kết các sản phẩm dịch vụ cho các ngân hàng nước ngồi cùng những sản phẩm dịch vụ của BIDV với chất lượng tốt nhất, với nhĩm khách hàng mục tiêu các DNVVN và khách hàng cá nhân (tầng lớp trung lưu thị dân). Các chi nhánh mẫu sẽ được Hội sở chính hỗ trợ việc xúc tiến truyền thơng và quảng bá thương hiệu. Mơ hình chi nhánh mẫu sẽ được nhân rộng sau khi các chi nhánh này đã hoạt động ổn định.
- Giai đoạn 2011 – 2015: vẫn tiếp tục thực hiện các giải pháp ở giai đoạn hai nhưng với mức độ chuyên sâu hơn ở các chi nhánh mẫu và nhân rộng các chi nhánh. Các chi nhánh mẫu ban đầu đã cĩ sự vững vàng nhất định, sẽ đĩng vai trị là đầu tàu phát triển của tồn hệ thống BIDV. Trong giai đoạn này, BIDV khơng nên rải đều nguồn lực cho tất cả các chi nhánh mà nên ưu tiên cho các chi nhánh mẫu ban đầu đã thành cơng, và chú trọng đến các trung tâm kinh tế phát triển. BIDV cần xác định, để đạt được vị trí dẫn đầu khơng thể dùng chiến lược dàn hàng ngang mà tiến, cần phải cĩ sự tập trung.
Do cĩ cùng sự tương đồng về chính trị, văn hố, xã hội và lịch sử hình thành của các NHTMQD với Việt Nam, mà kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc sẽ là bài học thực tế sinh động cho ngành ngân hàng Việt Nam, cũng như cho các NHTMQD Việt Nam, khi Việt Nam bắt đầu thực hiện các cam kết về tự do hố thị trường ngân hàng - tài chính.
Đĩ cũng là những tĩm lược về lý thuyết và những bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược cạnh tranh cho các NHTMQD, sẽ sử dụng để phân tích và xác định vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong chương 2, từ đĩ xây dựng chiến lược cạnh tranh cũng như đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đối với ngân hàng này trong chương 3.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong hệ thống NHTM Việt Nam, BIDV là một trong những ngân hàng cĩ lịch sử hình thành và phát triển lâu đời nhất, đã cĩ những đĩng gĩp nhất định cho sự phát triển và tăng trưởng của các doanh nghiệp Việt Nam, nĩi riêng, và nền kinh tế Việt Nam, nĩi chung. Tuy nhiên, trước nguy cơ mất thị phần về tay các ngân hàng nước ngồi, trước sự trỗi dậy mạnh mẽ của hệ thống các NHTMCP đang từ từ lấn sân các NHTMQD, BIDV cần phải nhanh chĩng xây dựng chiến lược cạnh tranh để duy trì vị thế “đại gia”, đạt được vị trí “người dẫn đầu” trong hệ thống NHTM Việt Nam và cĩ thể vươn ra thế giới.
Đề tài đã đề nghị Chiến lược tập trung cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – BIDV, trên cơ sở tận dụng các điểm mạnh và các cơ hội mà BIDV cĩ được. Các giải pháp xây dựng chiến lược đề xuất triên quan điểm tập trung, tránh dàn trả, bao gồm: các giải pháp về năng lực tài chính – tập trung vào vấn đề cổ phần hố BIDV, giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ, các giải pháp về thương hiệu và các giải pháp về nguồn nhân lực cũng như khả năng quản lý và điều hành. Các nhĩm giải pháp đề nghị sẽ hướng vào các mục tiêu là củng cố và tăng cường các hoạt động cơ sở, chấn chỉnh và hồn thiện các hoạt động bổ trợ, những hoạt động tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của ngân hàng.
KẾT LUẬN
Thơng qua việc hệ thống hố các cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh, các yếu tố tác động đến lợi thế cạnh tranh của một tổ chức, cùng với các mơ hình phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ, ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng,… người viết đã ứng dụng vào việc nghiên cứu một lĩnh vực tương đối đặc biệt là ngân hàng. Đây là một ngành dịch vụ cao cấp và tương đối đặc thù. Đĩ là mong muốn đĩng gĩp về khía cạnh lý thuyết của người viết.
Về phương diện thực tiễn, luận văn đã phân tích các mặt hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, phân tích các điểm mạnh điểm yếu, các cơ hội cùng những nguy cơ để xác định vị thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh mà Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam cĩ thể tiến hành để đạt được mục tiêu trong tầm nhìn đến năm 2015.
Chiến lược tập trung đã được người viết đề xuất là chiến lược cạnh tranh tương đối phù hợp với hiện trạng và vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Chiến lược này được đề xuất thơng qua quá trình nghiên cứu, phân tích từ các nguồn tài liệu sơ cấp, nguồn điều tra khảo sát riêng của người viết, phỏng vấn, tham khảo ý kiến của các chuyên gia ngân hàng, và các kỹ thuật xây dựng chiến lược cạnh tranh. Quan điểm xây dựng chiến lược của người viết là tập trung, tránh dàn trải, theo đĩ người viết cũng đã đề xuất một số các giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh đã đề xuất. Các giải pháp này sẽ gĩp phần cải thiện, tăng cường các hoạt động, các lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Các giải pháp đĩ phần lớn sẽ dựa vào các quyết sách trong hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nhưng cũng rất cần sự can thiệp thích hợp, kịp thời của Chính phủ, NHNN cùng các bộ ngành cĩ liên quan.