Quản trị mục tiêu kinh doanh sử dụng BSC và KPI (Áp dụng thí điểm tại công ty TNHH Phần mềm tin học TNT)

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã ra đời cho phép nhà quản lí biến chiến lược của công ty thành các mục tiêu, các sáng kiến trong bốn viễn cảnh cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển. Thêm vào đó, cùng với sự kết hợp của các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), mục tiêu của doanh nghiệp đã được thể hiện một cách rõ ràng và cụ thể hơn thông qua các thước đo và các chỉ tiêu. Như vậy, ứng dụng BSC và KPI trong quản lí các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng đóng một vai trò quan trọng.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

-*** -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH SỬ DỤNG BSC VÀ

KPI (ÁP DỤNG THÍ ĐIỂM TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM TIN HỌC TNT)

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Thu Hiền

Giáo viên hướng dẫn : TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội, 5/2011

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học NgoạiThương cùng toàn thể các thầy, cô giáo trong Khoa Quản trị kinh doanh đãtạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu vàhoàn thành Khóa luận tốt nghiệp Đặc biêt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn

sâu sắc đến TSKH Nguyễn Văn Minh – Giảng viên kiêm Giám đốc Trung

tâm Đảm bảo chất lượng trường Đại học Ngoại Thương, đã dành thời gian vàcông sức tận tình hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành tốt nhất khóa luận này.Tôi xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo công ty TNHH phần mềm tinhọc TNT, đặc biệt là anh Phạm Minh Tuấn - Giám đốc công ty, đã giúp đỡcũng như chia sẻ những thông tin hữu ích giúp tôi triển khai áp dụng các kiếnthức nghiên cứu vào thực tiễn

Mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực và cố gắng dành thời gian nghiên cứu, tìmhiểu cơ sở lí luận và thực tiễn để có thể hoàn thành Khóa luận nhưng do trình

độ kiến thức và thời gian có hạn, những thiết sót và khiếm khuyết là khôngthể tránh khỏi Kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý tận tình của các thầy,

cô giáo

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 17 tháng 5 năm 2011

Sinh viên

Nguyễn Thị Thu Hiền

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Thừa và thiếu công cụ quản lí 6

Hình 1.2: Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng 9

Hình 1.3: Quan hệ nhân - quả trong Thẻ điểm cân bằng 10

Hình 1.4: Mối liên hệ giữa BSC và các phương pháp quản lí khác 26

Hình 2.1: Mối liên hệ giữa các mục tiêu với các khía cạnh của Thẻ điểm 32

Hình 2.2: BSC là cây cầu biến chiến lược thành hành động 34

Hình 2.3: Thẻ điểm diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược 37

Hình 2.4: Ví dụ minh họa về Bản đồ chiến lược 49

Hình 2.5: Sơ đồ triển khai kế hoạch hành động tới các ban, bộ phận 60

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của công ty TNHH phần mềm tin học TNT 73

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả 17

Bảng 1.2: So sánh phương pháp quản lí theo thời gian (MBT) và phương pháp quản lí theo mục tiêu (MBO) 22

Bảng 2.1: Mẫu câu hỏi xác định sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược của công ty 37

Bảng 2.2: Khung mẫu cho chương trình hội thảo 39

Bảng 2.3: Mẫu câu hỏi thu thập ý kiến của khách hàng và cổ đông 40

Bảng 2.4: Mẫu khảo sát lựa chọn viễn cảnh 42

Bảng 2.5: Xây dựng mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính 43

Bảng 2.6: Xây dựng mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng 44

Bảng 2.7: Xây dựng mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ 46

Bảng 2.8: Xây dựng mục tiêu cho viễn cảnh Học hỏi và phát triển 47

Bảng 2.9: Mẫu kiểm tra ảnh hưởng của các yếu tố thành công then chốt đối

với các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng 51

Bảng 2.10: Xây dựng các thước đo Tài chính 52

Bảng 2.11: Xây dựng các thước đo viễn cảnh Khách hàng 53

Bảng 2.12: Xây dựng các thước đo viễn cảnh Quy trình nội bộ 54

Bảng 2.13: Xây dựng các thước đo viễn cảnh Học hỏi và phát triển 55

Bảng 2.14: Các tiêu chí lựa chọn các thước đo Thẻ điểm cân bằng 57

Bảng 2.15: Các phương pháp truyền đạt Thẻ điểm tới các nhân viên 58

Bảng 2.16: Tổng hợp công cụ áp dụng khi xây dựng phương pháp quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp bằng BSC và KPI 63

Bảng 3.1: Tổng hợp doanh thu – lợi nhuận của công ty TNT 66

Bảng 3.3: Mục tiêu Tài chính của công ty TNT 70

Bảng 3.4: Mục tiêu khách hàng của công ty TNT 71

Bảng 3.5: Mục tiêu Quy trình nội bộ tại công ty TNT 71

Bảng 3.6: Mục tiêu Học hỏi & phát triển tại công ty TNT 72

Bảng 3.7: Hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH phần mềm tin học TNT 74

Bảng 3.8: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH phần mềm tin học TNT 76

Bảng 3.9: Sơ đồ phân bổ các mục tiêu kinh doanh đến các phòng ban tại công ty TNHH phần mềm tin học TNT 76

Bảng 3.11: Hệ thống báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện tại TNTSoft 80

Bảng 3.12: Lịch trình triển khai kế hoạch hành động của công ty TNT giai đoạn 2011-2012 81

MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

VÀ CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) 5

I Tổng quan về BSC và KPI 5

1 Lịch sử ra đời của BSC và KPI 5

1.1 Phương pháp Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC) 6

1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicator (KPI) 7

2 Vai trò của BSC và KPI 8

2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC) 8

2.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) 16

3 Ứng dụng của BSC và KPI 19

3.1 Ứng dụng BSC trong soạn thảo chiến lược kinh doanh 19

3.2 Ứng dụng BSC và KPIs trong quản trị mục tiêu kinh doanh 19

3.3 Ứng dụng BSC và KPIs trong quản lí con người và đánh giá hiệu quả công việc 20

3.4 Ứng dụng BSC và KPIs trong xây dựng chương trình đào tạo nhân viên 20

II Tổng quan về phương pháp quản trị mục tiêu kinh doanh sử dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) 21

1 Các phương pháp để quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp 21

1.1 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) 21

1.2 Phương pháp định chi phí dựa vào hoạt động (ABC) 22

1.3 Phương pháp quản lí chất lượng toàn diện (TQM) 24

2 Phương pháp quản trị mục tiêu kinh doanh theo hướng tiếp cận sử dụng BSC và KPI 25

III Lợi thế của phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) trong quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp 27

1 Sự cần thiết phải quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp bằng công

cụ BSC và KPI 27

2 Một số câu chuyện về sử dụng BSC và KPI để quản trị mục tiêu kinh doanh 29 2.1 Công ty dịch vụ chuyển phát nhanh UPS 29

2.2 Câu chuyện về Searefico 30

CHƯƠNG II: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI VÀO QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 32

I Các nguyên tắc khi xây dựng phương pháp sử dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp 32

II Các bước triển khai sử dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp 33

1 Khảo sát hiện trạng doanh nghiệp 35

2 Rà soát, hoạch định và xây dựng mục tiêu kinh doanh 39

3 Hình thành bản đồ chiến lược 41

4 Triển khai kế hoạch hành động tới các bộ phận, nhóm và cá nhân 58

5 Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPI) 50

6 Hình thành hệ thống báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện KPI 61

7 Duy trì Thẻ điểm cân bằng 63

CHƯƠNG III: THIẾT LẬP BSC VÀ HỆ THỐNG CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ KPI TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM TIN HỌC TNT GIAI ĐOẠN 2011 -2012 67

I Quá trình quản trị mục tiêu tại công ty TNHH phần mềm tin học TNT 67

1 Giới thiệu về Công ty TNHH phần mềm tin học TNT 67

2 Thực trạng quản trị mục tiêu tại công ty TNHH phần mềm tin học TNT 68

II Các bước triển khai ứng dụng thí điểm công cụ Thẻ điểm cân bằng (BSC)

và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào quản trị mục tiêu kinh doanh tại

công ty TNHH phần mềm tin học TNT 69

1 Khảo sát hiện trạng doanh nghiệp 69

2 Rà soát, hoạch định và xây dựng các mục tiêu kinh doanh 71

3 Hình thành Bản đồ chiến lược 74

4 Triển khai kế hoạch hành động cho các phòng ban 77

5 Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPI) 76

6 Hình thành hệ thống báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện 77

III Lịch trình triển khai kế hoạch hành động cho công ty TNT giai đoạn 2011-2012 78

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 81

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh như hiện nay, các nhà quảntrị luôn mong muốn tìm được các công cụ hiệu quả để quản lí doanh nghiệp.Các chỉ tiêu tài chính - kế toán truyền thống thông thường chỉ thể hiện các kếtquả trong quá khứ chứ chưa thỏa mãn được mục đích vạch ra định hướngchiến lược trong tương lai Dựa vào thực tiễn khách quan đó, vào đầu nhữngnăm 1990, hai giáo sư Robert S Kaplan và David Norton đã cho ra đờiphương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) với mục đích chuyển mục tiêu chiếnlược của tổ chức thành hệ thống những hành động cụ thể Thẻ điểm cân bằngcho phép nhà quản lí nhận thức và hiểu rõ được mối quan hệ giữa các vấn đềtrong doanh nghiệp như Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi vàphát triển cũng như mức độ ảnh hưởng của chúng với nhau, từ đó nâng caođược hiệu quả quản lí mục tiêu của doanh nghiệp Ngoài các thước đo phi tàichính, để đánh giá mức độ hoàn thành công việc, cần phải xây dựng các thước

đo có thể lượng hóa được, đó chính là các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI).Các chỉ số này phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp một cách rõ ràng và cụthể hóa hơn chiến lược của công ty Như vậy, ứng dụng BSC và KPI trongquản lí các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng đóng một vaitrò rất quan trọng trong xu thế hiện nay Đó cũng là lí do mà tôi lựa chọn đề

tài: “ Quản trị mục tiêu kinh doanh sử dụng BSC và KPI (áp dụng thí điểm cho công ty TNHH phần mềm tin học TNT)” cho khóa luận tốt nghiệp của mình Khái niệm về BSC và KPI còn khá mới mẻ tại Việt Nam, vì thế mà

việc triển khai thực hiện còn gặp nhiều khó khăn do vừa thiếu sự đồng bộgiữa các quan điểm quản lí cũng như còn tồn tại nhiều hạn chế trong hệ thốngquản lí Với sự quan tâm sâu sắc và nhiệt huyết với đề tài khá mới mẻ này, tôimuốn phân tích và xây dựng phương pháp quản trị mục tiêu kinh doanh củadoanh nghiệp sử dụng BSC và KPI cũng như áp dụng thí điểm hai công cụ

này để quản trị mục tiêu kinh doanh tại công ty TNHH phần mềm tin họcTNT.

2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận đó chính là hoạt động quản trị mụctiêu kinh doanh của doanh nghiệp sử dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng (BSC)

và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

3 Mục đích nghiên cứu

Khóa luận được nghiên cứu với hai mục đích chính Thứ nhất là nghiêncứu nhằm xây dựng phương pháp sử dụng BSC và KPIs vào quản trị mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp (nhất là các doanh nghiệp Việt Nam) Mục đíchquan trọng thứ hai là ứng dụng các công cụ này vào một doanh nghiệp cụ thể

- công ty TNHH phần mềm tin học TNT

4 Phạm vi nghiên cứu

Khóa luận được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu áp dụng thí điểmcông cụ BSC và KPI vào quản trị mục tiêu kinh doanh của công ty TNHHphần mềm tin học TNT giai đoạn 2011-2012

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

Với đối tượng, mục đích và phạm vi nghiên cứu như nêu trên, khóa luậncần phải giải quyết các nhiệm vụ sau:

- Làm rõ cơ sở lí luận về BSC và KPI cũng như phương pháp quản trịmục tiêu kinh doanh bằng công cụ BSC và KPI

- Xây dựng phương pháp áp dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp

- Thiết lập BSC và KPI cho công ty TNHH phần mềm tin học TNT giaiđoạn 2011-2012

6 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận được thực hiện dựa vào các dữ liệu thứ cấp được xác địnhthông qua phương pháp thống kê và phân tích trên cơ sở những nghiên cứu và

lí thuyết có trước của Robert S.Kaplam, David P.Norton,… cùng với cácthông tin, số liệu từ các báo cáo tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt độngmarketing, bán hàng,… thu thập được từ công ty TNHH phần mềm tin họcTNT Ngoài ra, nguồn dữ liệu sơ cấp của khóa luận còn được xác thu thậpthông qua sự kết hợp giữa hai phương pháp: phương pháp quan sát và phươngpháp phỏng vấn trực tiếp

- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó chính là các hoạt độngtrong công ty TNHH phần mềm tin học TNT, mục tiêu của quan sát là xácđịnh được hiện trạng của doanh nghiệp, đồng thời xác định một số chỉ số đolường hiệu suất cốt yếu (KPIs)

- Phương pháp phỏng vấn: Đối tượng phỏng vấn là ban giám đốc điềuhành công ty TNHH phần mềm tin học TNT Mục đích là nhằm nắm bắt đượcthông tin chính xác về những mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi củacông ty, thông qua đó sẽ phỏng vấn chuyên sâu và làm rõ bốn chỉ tiêu tàichính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển Thông qua cácchỉ tiêu này, xác định và đưa ra được các chỉ số KPIs tương ứng và xem xétmức độ thích hợp của các chỉ số này Mặt khác, chúng ta sẽ kết hợp phỏngvấn các tổ trưởng phòng ban tại công ty Nội dung phỏng vấn nhằm đánh giákết quả và xác định chuẩn cho các chỉ số KPIs với mục đích đảm bảo mụctiêu của doanh nghiệp là đúng hướng và thực hiện có hiệu quả

Ngoài ra, khóa luận còn sử dụng phương pháp so sánh và phương phápchọn lọc có kế thừa để rút ra bài học kinh nghiệm, khắc phục những vấn đềcòn tồn tại, giúp việc triển khai áp dụng gặp thuận lợi hơn

- Chương II: Xây dựng phương pháp sử dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)

và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào quản trị mục tiêu kinh doanh củadoanh nghiệp

- Chương III: Thiết lập Thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ số đo lườnghiệu suất (KPI) tại công ty TNHH phần mềm tin học TNT giai đoạn 2011-2012

CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

I Tổng quan về BSC và KPI

1 Lịch sử ra đời của BSC và KPI

Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động như ngày nay, các doanhnghiệp ngày càng phải đối mặt với rất nhiều những khó khăn Khó khăn lớnnhất đó chính là việc kiểm soát mục tiêu, khi mục tiêu và nguồn lực củadoanh nghiệp không tương thích với nhau Thêm vào đó, các doanh nghiệpcòn gặp khó khăn trong việc triển khai thực hiện các mục tiêu đó Bởi vì, mụctiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng đồnghành cùng nhau Và một khó khăn nữa đó là hầu hết các doanh nghiệp chưaxây dựng được phương pháp phù hợp để đánh giá hiệu quả công việc cũngnhư chế độ đãi ngộ lương thưởng xứng đáng, công bằng và thật sự hiệu quả.Ngoài ra, nguyên nhân khách quan đó là do hệ thống quản lí kinh doanh củaViệt Nam còn tồn tại rất nhiều hạn chế, trong đó phải kể đến vấn đề vừa thừanhưng lại vừa thiếu các công cụ kết nối (minh họa hình 1.1) Mặc dù cácdoanh nghiệp đã biết tiếp thu và xây dựng cho mình các công cụ quản lí nhưcác công cụ quản lí tài chính (bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinhdoanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ), các công cụ quản lí khách hàng (phânđoạn khách hàng), các công cụ quản lí quy trình (quản lí chất lượng toàndiện), các công cụ quản lí con người (quản trị theo mục tiêu) nhưng điều quantrọng nhất lại thiếu công cụ kết nối và quản lí chiến lược của công ty Nhưvậy, nhu cầu đặt ra với mọi doanh nghiệp là cần phải có một công cụ kết nốimục tiêu, khách hàng, nguồn lực; một hệ thống quản trị mục tiêu và một hệthống đánh giá hiệu quả công việc cho nhân viên Đó chính là lí do mà Thẻđiểm cân bằng (BSC) và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) ra đời

h 1.1: Thừa và thiếu công cụ quản lí

1.1 Phương pháp Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC).

Vào năm 1992, một bài báo có tựa đề “The Balanced Scorecard –Measures that drive Performance” trong “Havard Business Review” của tácgiả Robert Kaplan và David Norton đã gây được rất nhiều sự chú ý của nhữngngười quan tâm Đó chính là khởi đầu cho sự ra đời cuốn sách bán chạy nhấtlúc bấy giờ “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”(Phương pháp Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động), xuấtbản năm 1996 của đồng hai tác giả trên Robert S Kaplan - cha đẻ của BSC,hiện đang là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanhHarvard, đồng thời là Chủ tịch cấp cao của tập đoàn Palladium Group Cácnghiên cứu cũng như các bài giảng tư vấn về giáo dục quản trị của ông đềutập trung vào vấn đề kết nối hệ thống quản lý hoạt động và chi phí với quá

Các công cụ quản lí Quy trình ( Quản lí chất lượng toàn diện TQM)

Các công cụ quản lí Tài

chính (Bảng cân đối kế

toán, báo cáo HĐKD, BC

lưu chuyển tiền tệ )

Các công cụ quản lí Con người (Quản trị theo mục tiêu MBO, phương

ty ???????

trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp Ông là tác giả của 14 cuốn sách,

17 bài viết cho tạp chí Harvard Business và hơn 120 các bài báo khác Tuynhiên, công trình nghiên cứu xuất sắc và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhấttrong sự nghiệp của ông cho tới nay đó là Thẻ điểm cân bằng – một phươngpháp quản lí hữu hiệu do ông cùng đồng nghiệp là giáo sư David Norton sángtạo ra Cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” đãđược dịch ra 22 thứ tiếng đồng thời dành được Huy chương vàng giải thưởngWildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng BSC được

sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành côngnghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới nhằm sắp xếp các hoạt động kinhdoanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liênlạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên cácmục tiêu chiến lược Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trongdanh sách Fortune đã sử dụng phương pháp này Ngoài ra, nó còn được bìnhchọn là một trong 75 phát minh có hiệu quả nhất về quản trị công ty, giúp cácnhà lãnh đạo xác định rõ tầm nhìn chiến lược, chèo lái con người, các đơn vịkinh doanh và nguồn lực hướng về một chiến lược thống nhất

1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicator (KPI)

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), hay còn gọi là các thước đo hiệu suấtgiúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình tăng trưởng so với mục tiêu

đã đề ra Khi đã hình thành được sứ mệnh, xác định những nhân tố ảnh hưởng

và đề ra mục tiêu cho mình, doanh nghiệp cần phải đo lường sự tăng trưởng

đó KPI chính là thước đo sự tăng trưởng này Chúng ta sử dụng các thước đohiệu suất để đánh giá doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới việc thựcthi thành công chiến lược hay không Nói cách khác, KPI giống như các tiêuchuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu suất so với kếtquả mong đợi KPI đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động của

tất cả nhân viên để họ thấy được vai trò của mình trong nỗ lực đóng góp vàocác mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời cung cấp cho ban quản lí công cụ

để xác định tiến trình chung hướng đến các mục tiêu chiến lược Trong mộtnghiên cứu theo Chương trình Khảo sát Phương pháp đo lường hiệu suất củaViện kế toán viên công chứng Mỹ tiến hành (Lawrence S Maisel, 2001), 27%người được hỏi trả lời rằng: “ khả năng định nghĩa và nhất trí về các thướcđo” là rào cản thường gặp nhất trong việc thực thi hoặc sửa đổi hệ thống đolường thành tích Như vậy, các chỉ số đo lường hiệu suất là thành phần khôngthể thiếu đối với Thẻ điểm cân bằng nhưng để tạo ra được các thước đo hiệuquả thì không phải là vấn đề đơn giản Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ tìmhiểu vai trò và những ứng dụng của BSC và KPI trong doanh nghiệp

2 Vai trò của BSC và KPI

2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC)

“Thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến

lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủnhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổchức,nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra” Đây là khái niệm đượcđưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và giáo sư

David Norton.

Theo quan điểm này, Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường chophép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của mình thông qua cácmục tiêu và các phép đo đã được lựa chọn Thay vì chỉ tập trung kiểm soátcác yếu tố tài chính, BSC có bổ sung thêm ba khía cạnh khác đó là kháchhàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển (minh họa hình 1.2) BSC pháttriển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo 4 khía cạnh đó Tuynhiên, trên thực tế tùy theo từng doanh nghiệp, các khía cạnh của BSC có thể

thay đổi tên, số lượng có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 4 tiêu chí Ví dụ như một

số tổ chức phi lợi nhuận có thể thêm tiêu chí trách nhiệm xã hội vào BSC củamình Như vậy, Tài chính,, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & pháttriển được không phải là các khía cạnh bắt buộc khi xây dựng Thẻ điểm mà

nó được coi như bộ tiêu chí mẫu mà thôi

Hình 1.2: Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng

Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng không chỉ đơn giản là một bộ sưutập các khía cạnh độc lập mà đó là sự kết nối logic Chúng có mối quan hệnhân quả, tác động qua lại và hỗ trợ bổ sung cho nhau: học hỏi và phát triểngiúp cho quy trình hoạt động kinh doanh tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị và

Định hướng, chiến lược của tổ chức

Tài chính

Để đạt được doanh thu, lợi nhuận, chúng ta cần phải hiện diện như thế nào trước các đối tác?

KD như thế nào?

Học hỏi & phát triển

Để đạt được chiến lược chúng ta duy trì

và cải thiện năng lực hiện có như thế nào?

thỏa mãn khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện các hoạt động tàichính (minh họa hình 1.3).

Hình 1.3: Quan hệ nhân - quả trong Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Tiến sĩ Nguyễn Văn Minh (2011), Bài giảng “Ứng dụng BSC và KPI

trong Quản trị doanh nghiệp” )

Viễn cảnh Tài chính

Việc đánh giá kết quả tài chính cho phép kiểm tra liệu công ty có đangtạo ra giá trị thật sự hay không Các chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận trên vốnđầu tư (ROI), lợi nhuận trên tài sản (ROA), doanh thu, khả năng sinh lợi lànhững căn cứ để xem xét liệu công ty có đang thực hiện thành công mục tiêuđặt ra

Viễn cảnh Khách hàng

Quy trình nội bộTài chính

Học hỏi và phát triển

Khách hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng gia tăng

sẽ tăng lợi nhuận

Nhân viên được trao quyền và được

huấn luyện sẽ cải thiện được cách

thức họ làm việc

Kiến thức và kĩ năng của nhân viên

là nền tảng cho tấc cả sự đổi mới và

cải thiện

Sự tiến triển của công việc sẽ dẫn tới

sự thỏa mãn của khách hàng

Mối quan hệ gắn bó với khách hàng giữ một vai trò rất quan trọng Thậmchí nhiều doanh nghiệp xác định mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng là sứmệnh của họ Phương pháp BSC chỉ rõ việc tổ chức đang thực hiện sứ mệnhtạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào Thông qua những hiểu biết về mốiquan tâm của khách hàng (ví dụ như thời gian, chất lượng và chi phí), các nhàquản lí sẽ hiện thực hóa sứ mệnh bằng các chỉ tiêu cụ thể Ngoài ra, nhờ cáccuộc điều tra, phỏng vấn khách hàng về sản phẩm, doanh nghiệp sẽ có nhữngđiều chỉnh phù hợp nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Viễn cảnh Quy trình nội bộ

Sau khi đánh giá nhu cầu khách hàng và khả năng đáp ứng hiện tại của

tổ chức, làm thế nào để duy trì và hoàn thiện sự thỏa mãn nhu cầu đó? Ví dụ,nếu công ty không đảm bảo được chất lượng sản phẩm thì cần phải xem xétcác yếu tố như chất lượng nguyên liệu đầu vào, quá trình sản xuất và bảoquản, công nghệ sử dụng cũng như khâu vận chuyển phân phối – các yếu tố

có ảnh hưởng trực tiếp đến các nhân viên trong công ty ở các cấp thấp hơn.Chính vì thế, quá trình truyền đạt và phổ biến mục tiêu nhiệm vụ chung của tổchức đến với tất cả mọi thành viên có ý nghĩa rất quan trọng, giúp hoàn thiệnkết quả hoạt động của đơn vị Theo cách này, ban quản lí có thể định hướng

và xác định đúng vấn đề cần giải quyết và tìm ra biện pháp kịp thời để xử lí

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, làm thế nào để duy trì lợi thếcạnh tranh là nhu cầu cấp thiết với doanh nghiệp Những chỉ tiêu về đổi mới

và cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ luôn là các chỉ số quan trọng, có ảnhhưởng trực tiếp đến kết quả tài chính dưới hình thức tăng doanh thu và giảmchi phí do quá trình hoạt động nội bộ hiệu quả hơn

Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạtđộng của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ

biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công trongcạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó giúp xác định được những khía cạnh

mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai Về cơ bản, BSC cùng một lúcđóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lí chiến lược và công cụ traođổi thông tin

BSC là một hệ thống đo lường

Các phép đo hiệu quả tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vìchúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại khôngnhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay - đó là các tài sản

vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ BSC đóng vai trò bổsung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tếtrong tương lai Rất nhiều tổ chức đã cố gắng nhưng thường không liên kếtđược các hoạt động của nhân viên với định hướng chiến lược của tổ chức.BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổchức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tốtài chính, BSC sử dụng các thước đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố

có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược Như vậy, sử dụng cácthước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đốivới mỗi công ty

BSC là một hệ thống quản lí chiến lược

Mục đích ban đầu của Thẻ điểm là cân bằng các chỉ số tài chính với địnhhướng giá trị trong tương lai của công ty Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức

sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược củacông ty Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến

áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:

Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược

BSC được đưa ra với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiếnlược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể.Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu phải xác định cụ thể những gìcòn mơ hồ trong định hướng của tổ chức? Ví dụ: “dịch vụ số một” được hiểunhư thế nào? Nó có thể cụ thể hóa bằng mục tiêu 95% giao hàng đúng hạn.Theo đó, toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trongcác công việc hàng ngày nhằm đạt được “dịch vụ số 1” Như vậy, BSC là cơ

sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới đểthực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt đượcnhững định hướng đã được công bố

Vượt qua rào cản về con người

Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược

đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Phổ biến vàtruyền đạt Thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa với việc đưa nó đến mọi bộ phậnphòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa côngviệc hàng ngày của họ với chiến lược chung Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận

ra các hoạt động tạo giá trị thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai nhữngThẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn Bằng cách phổ biến vàtruyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin hai chiều Như vậy, các cánhân sẽ phát triển BSC cho riêng mình, trong đó xác định sự đóng góp của cánhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể Các nhà quản lýthay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉtiêu tài chính trong ngắn hạn, nay lại có cơ hội trao phần thưởng cho cácnhóm, phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗlực thực hiện Theo cách đó, tất cả người lao động giờ đây có thể tập trungvào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và đưa ra cácquyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn

Vượt qua rào cản về nguồn lực

Hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạchđịnh ngân sách riêng biệt Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cung cấp cơ hội rấttốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau Khi đưa ra BSC, các tổchức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu

cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng

và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của Thẻ điểm Nếu chúng

ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấynhững bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công Nguồn nhânlực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của Thẻ điểm đòi hỏi phảithực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàngnăm Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinhdoanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng vớimột số phần trăm nào đó Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụthể của Thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và đượcđưa ra xem xét Có như thế, Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp vượtqua được rào cản về nguồn lực

Khắc phục rào cản về quản lí

Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trườngkinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biếnđộng thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thật khôngmay, trong thực tế nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian để thảo luận

về những biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắc phục những “sailỗi” này BSC là công cụ hữu hiệu cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏitình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của Thẻ điểm trởthành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiếnlược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt cácphép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thôngtin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ

các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Thẻ điểm

mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câuhỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lượchay không Chúng ta thấy bất kỳ chiến lược nào chúng ta theo đuổi đều ởdạng giả thuyết hoặc phỏng đoán làm thế nào để có thể thành công Để chứngminh ý nghĩa của những phép đo, trong Thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thôngtin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức Ví dụ, nếutin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên sẽ làm cho thời gian pháttriển sản phẩm mới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả thuyết qua nhữngphép đo được thể hiện trong Thẻ điểm Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên

để đáp ứng mục tiêu nhưng thực tế việc phát triển sản phẩm lại bị chậm, nhưvậy có lẽ giả định này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào cải tiếnviệc truy cập những thông tin quan trọng của nhân viên Sẽ mất khá nhiềuthời gian để thu thập đầy đủ dữ liệu nhằm kiểm tra những mối tương quannày, nên thông thường các nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiếnlược là cải tiến cơ bản về việc ra quyết định dựa trên hoàn toàn những con sốtài chính

BSC là công cụ để trao đổi thông tin

Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý trithức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này làmuốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵnsàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người laođộng Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình củacông ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức Ngày nay tháchthức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó.Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là mộtthách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằngtrong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định

trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mongmuốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lượccủa công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên đượcbiết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nướcngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC Trướckhi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của

tổ chức Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87% Nhưvậy có thể thấy BSC đóng một vai trò quan trọng như là một công cụ hiệu quả

để trao đổi thông tin

2.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá hiệu quả làm việc và khen thưởng luôn làvấn đề “gai góc” của mọi tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp Các chỉ số đolường hiệu suất, với sự kết hợp của Thẻ điểm cân bằng, là một công cụ xuấtsắc được sử dụng rất nhiều để giải quyết vấn đề trên Điều đầu tiên chúng tacần xem xét đó là sự khác biệt giữa thước đo hiệu suất và thước đo kết quả.Chỉ số hiệu suất đại diện cho kết quả của các hành động được thực hiện trước

đó, trong khi chỉ số kết quả là thước đo dẫn hướng hay định hướng những kếtquả đạt được trong các chỉ số hiệu suất Điều đáng lưu ý là Thẻ điểm cânbằng nên chứa tổ hợp các chỉ số kết quả và chỉ số hiệu suất Bởi vì, nếu không

có các tác nhân dẫn dắt, các chỉ số hiệu suất không thể cho chúng ta biết cách

để hi vọng có thể đạt được kết quả Ngược lại, các chỉ số kết quả có thể báohiệu những cải thiện chính trong doanh nghiệp nhưng không cho biết liệunhững cải thiện đó có dẫn dắt các kết quả về khách hàng, tài chính hay khôngnếu không có các chỉ số đo lường hiệu suất Sau đây là bảng so sánh phân biệthai thước đo này (Bảng 1.1):

Bảng 1.1: Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả

nghĩa

- Tập trung vào các kết quả khi

kết thúc một khoảng thời gian

- Thường biểu thị đặc điểm hiệu

- Sự hài lòng của nhân viên

- Thời gian dành cho kháchhàng

- Các tuyên bố được đưa ra

- Sự vắng mặt

Các lợi

Có tính dự đoán và cho phép tổchức đưa ra sự điều chỉnh dựatrên kết quả

( Nguồn: Giáo trình Balanced Scorecard, Thẻ điểm cân bằng, Paul R.Niven)

Các chỉ số đo lường hiệu suất là những thước đo có thể lượng hóa được.Những thước đo này đã được sự đồng ý của tất cả các thành viên và chúngphản ánh những nhân tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp Khi doanhnghiệp đặt mục tiêu “Trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhấttrong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính,

ví dụ như “Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” Mặt khác, trườnghọc lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPIkhác như “Tỉ lệ tốt nghiệp” và “Tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp”.Tóm lại, dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng đòi hỏi phải phản ánh được mụctiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp

Các chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cáchchính xác “Thu hút càng nhiều khách hàng cũ, mua hàng nhiều lần” là một

chỉ số KPI vô ích vì không có sự phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới vàkhách hàng cũ “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” cũng không phải làmột chỉ số KPI chuẩn do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệphay so sánh nó với các doanh nghiệp khác Chính vì vậy mà việc xác định rõcác chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này là rất quan trọng Đối với mỗi chỉ sốKPI, cần phải đặt ra chỉ tiêu cụ thể Ví dụ, nếu đặt mục tiêu trở thành nhàtuyển dụng hàng đầu thì doanh nghiệp sẽ xây dựng “Tỉ lệ chảy máu chấtxám” thành chỉ số KPI Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tựnguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lườngchỉ số này được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin củaphòng nhân sự Sau đó, chúng ta cần phải đặt chỉ tiêu cho chỉ số KPI này, ví

dụ như “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% một năm” – đây mới thật sự là mộtchỉ số KPI chuẩn Tuy nhiên, trên thực tế có rất nhiều chỉ số có thể đo lườngđược Điều này không có nghĩa chúng đều là chìa khóa thành công của doanhnghiệp Vì vậy, khi chọn lựa các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ranhững chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu

đề ra Ví dụ, chỉ số KPI tổng thể của toàn doanh nghiệp là “Gia tăng sự hàilòng của khách hàng”, thì mỗi phòng ban khác nhau, các chỉ số KPI sẽ đượctriển khai khác nhau Phòng sản xuất có thể phát triển chỉ số KPI là “Số lượngsản phẩm bị từ chối sau khi được kiểm tra chất lượng”, trong khi phòng kinhdoanh đặt ra chỉ số KPI là “Tổng thời gian khách hàng phải chờ trước khi cónhân viên kinh doanh trả lời” Việc phòng kinh doanh và sản xuất đạt đượcmục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI của mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt mụctiêu đề ra trong chỉ số KPI tổng thể Mặt khác, các chỉ số KPI còn giúp chotoàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng

và những việc họ cần ưu tiên thực hiện trong các hoạt động của mình Nhưvậy, yếu tố quan trọng là cần bảo đảm mọi nhân viên đều tập trung vào việcđạt mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI để đo lường đạt hiệu quả cao nhất

3 Ứng dụng của BSC và KPI

3.1 Ứng dụng BSC trong soạn thảo chiến lược kinh doanh

Từ việc phân tích ma trận SWOT trong doanh nghiệp kết hợp với việcphân tích các thành phần trong hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) ta có thểứng dụng công cụ này để soạn thảo chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Ma trận SWOT cho ta hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội tháchthức đối với doanh nghiệp Từ đó, chúng ta có thể thiết lập được Bản đồ chiếnlược cũng như xác định được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Đểbiến chiến lược thành những hành động mục tiêu cụ thể, điều cần làm làchúng ta xây dựng Bản đồ chiến lược trong phạm vi các khía cạnh của Thẻđiểm cân bằng (BSC) Làm được những điều trên là chúng ta đã soạn thảoxong một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho doanh nghiệp của mình

3.2 Ứng dụng BSC và KPIs trong quản trị mục tiêu kinh doanh

Để quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta sẽ kết hợpcác chỉ số đo lường hiệu suất KPI trong phương pháp Thẻ điểm cân bằng.Dựa trên các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng, chúng ta xây dựng Thẻ điểm

và các chỉ số KPI cho doanh nghiệp rồi từ đó phát triển xây dựng các Thẻđiểm cho các phòng ban, bộ phận và các cá nhân Vì doanh nghiệp là một thểthống nhất hoàn chỉnh cho nên muốn đạt được mục tiêu kinh doanh cần phải

có sự thống nhất đồng bộ từ cấp cao là ban lãnh đạo xuống đến các cấp thấphơn là cá nhân các nhân viên Như vậy, để đạt được hiệu quả quản trị, doanhnghiệp cần phải phân bổ các mục tiêu kinh doanh đến các phòng ban, bộ phận

và cá nhân, từ đó phát triển các Thẻ điểm và hệ thống chỉ số đo lường ở cáccấp thấp hơn này Các nỗ lực hàng ngày của nhân viên và các phòng ban sẽđược ghi chép lại để đến cuối kì trình lên ban giám đốc xem xét đưa raphương pháp hữu hiệu đánh giá năng lực cũng như xây dựng chế độ lươngthưởng đãi ngộ hợp lí công bằng nhằm khuyến khích nhân viên

3.3 Ứng dụng BSC và KPIs trong quản lí con người và đánh giá hiệu quả

công việc

Ngày nay, con người được coi là nguồn tài nguyên vô giá của các doanhnghiệp Tuy nhiên cách thức khai thác nguồn lực này còn tồn tại nhiều hạnchế và chưa mang lại hiệu quả cao Một phương pháp mới hứa hẹn sẽ manglại nhiều sự thay đổi tích cực trong quản lí con người và đánh giá hiệu quảcông việc của nhân viên đó chính là sử dụng công cụ BSC và KPI Để quátrình quản lí mang lại hiệu quả, cần phải xác định các tiêu chí và yêu cầu vềcông việc một cách rõ ràng cũng như phải xây dựng được hệ thống đo lườngthành tích một cách hiệu quả Dựa vào các chỉ số đo lường hiệu suất KPI,doanh nghiệp sẽ thiết lập và hoàn thiện bản mô tả công việc một cách cụ thể.Bản mô tả công việc này không những giúp nhân viên hiểu rõ những yêu cầucông việc cần đáp ứng mà còn giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhânviên của mình, qua đó đánh giá hiệu quả công việc chính xác hơn Thông quanhững đánh giá một cách khách quan trung thực, doanh nghiệp sẽ có chế độtrả lương thưởng và tạo động lực làm việc cho nhân viên và tạo điều kiện cho

họ có cơ hội được cạnh tranh lành mạnh và phát triển khả năng tiềm tàng củabản thân

3.4 Ứng dụng BSC và KPIs trong xây dựng chương trình đào tạo nhân

viên

Hầu hết mọi doanh nghiệp đều muốn sở hữu cho mình một đội ngũ nhânviên làm việc hiệu quả: linh hoạt và nhiều kinh nghiệm Chính vì thế mà việcđào tạo các kĩ năng làm việc cần thiết cho nhân viên luôn luôn là ưu tiên hàngđầu của các doanh nghiệp Tuy nhiên để đào tạo đúng cách, chi phí không cao

mà đạt được hiệu quả không phải là việc làm dễ dàng Chương trình đào tạocho nhân viên phải được xây dựng trên cơ sở gắn kết với mục tiêu thiết thựccủa doanh nghiệp Trước tiên, bằng phương pháp BSC và KPI, chúng ta phảixác định rõ nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp là gì Sau đó sẽ xây dựng nội

dung chương trình đào tạo dựa trên những nhu cầu đó Tiếp theo, là cần phảilên kế hoạch cụ thể rõ ràng về thời gian, địa điểm, cách thức đào tạo để việc

tổ chức đào tạo được dễ dàng thực hiện và dễ kiểm soát Thông qua cácchương trình đào tạo đó chúng ta sẽ thiết lập được hệ thống đào tạo nội bộthống nhất và toàn diện hơn

II Tổng quan về phương pháp quản trị mục tiêu kinh doanh sử dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

1 Các phương pháp để quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

1.1 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi vàbiến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố Thế giới ngày nay trởnên "phẳng hơn”, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờhơn Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm "oursource" (thuê ngoài) cũng rađời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu Và

lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ítmang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiềungang nhiều hơn Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mụctiêu (MBO) đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nướcngoài Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trịdoanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương phápquản lý theo thời gian (MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối vàcộng tác theo chiều ngang Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là giúpdoanh nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực củadoanh nghiệp (nhất là nguồn lực con người), giúp giải phóng năng lực và trítuệ làm việc của người lao động Bảng so sánh về 2 phương pháp sẽ cung cấpcho doanh nghiệp cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong thờiđại toàn cầu hoá (minh họa bảng 1.2):

Bảng 1.2: So sánh phương pháp quản lí theo thời gian (MBT) và phương

pháp quản lí theo mục tiêu (MBO)

* Đặc điểm: Quản lý doanh nghiệp

theo chiều dọc mang nặng tính chỉ huy

và điều khiển

* Đặc điểm: Quản lý doanh nghiệp theo

chiều ngang mang tính kết nối và cộngtác

- Không khai thác hết năng lực làm

việc của nhân viên

- Lãng phí về thời gian và nguồn lực

lao động cao, đặc biệt là “hidden lost

time” (lãng phí thời gian ẩn), tức là

nhân viên vẫn làm việc nhưng làm rất

chậm hoặc làm việc theo kiểu đối phó

- Không thúc đẩy nhân viên làm việc

vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

* Ưu điểm:

- Năng suất lao động cao

- Phát huy được trí tuệ và năng lực làmviệc của nhân viên

- Tạo môi trường làm việc mang tínhcạnh tranh

- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu củanhân viên và của doanh nghiệp

- Tối đa hoá nguồn lực doanh nghiệp vàhạn chế lãng phí về thời gian

* Nhược điểm:

- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì

sẽ dẫn tới hậu quả là mục tiêu không đạtđược và vẫn lãng phí

1.2 Phương pháp định chi phí dựa vào hoạt động (ABC)

Phương pháp định chi phí dựa trên hoạt động (ABC) là phương pháp kếtoán chi phí dựa trên họat động nhằm phân tích sản phẩm và lợi nhuận kháchhàng, là phương pháp thay thế phương pháp kế toán truyền thống Trước đây,mọi người vẫn cho rằng khách hàng mua sản phẩm với khối lượng lớn, kháchhàng trung thành là những khách hàng mang lại lợi nhuận cao Nhưng các

nghiên cứu về lợi nhuận khách hàng lại cho thấy những nhận định như trênchưa hẳn đã đúng Phương pháp ABC xác định toàn bộ nguồn chi phí hoạtđộng, sau đó phân bổ những chi phí đó theo sản phẩm và dịch vụ dựa trênkhối lượng hoạt động hay giao dịch xảy ra trong quá trình cung cấp dịch vụhay sản phẩm Chính vì vậy, phương pháp ABC có thể giúp các nhà quản lýtối ưu hóa giá trị đầu tư của cổ đông và nâng cao hiệu quả hoạt động của công

ty Với phương pháp ABC, chi phí phục vụ một khách hàng có thể xác địnhmột cách chắc chắn Sau khi trừ ra chi phí sản phẩm và chi phí phục vụ từngkhách hàng, sẽ tính được lợi nhuận khách hàng mang lại Phương pháp ABCtính toán chi phí khách hàng và chi phí sản phẩm riêng biệt, giúp xác địnhchính xác lợi nhuận mỗi khách hàng mang lại và giúp định vị sản phẩm vàdịch vụ tương ứng Ứng dụng phương pháp ABC có thể giúp nhân viên nắm

rõ toàn bộ chi phí liên quan, giúp họ có thể phân tích chi phí và xác địnhnhững hoạt động nào mang lại giá trị cộng thêm và hoạt động nào không, qua

đó cải thiện hiệu quả hoạt động Đây là một quy trình hoàn thiện liên tục bắtđầu từ việc phân tích chi phí, cắt giảm những hoạt động không tạo ra giá trịcộng thêm và qua đó đạt được hiệu xuất chung Nhờ đó, phương pháp ABCgiúp công ty tạo ra những sản phẩm tốt hơn, đáp ứng nhu cầu của thị trườngvới chi phí cạnh tranh Phương pháp này đã góp phần tích cực vào quá trình

ra quyết định của cấp quản lý giúp công ty có thể nâng cao hiệu suất hoạtđộng và giảm chi phí mà không hi sinh giá trị mang lại cho khách hàng Thực

tế , có rất nhiều công ty cũng sử dụng phương pháp ABC trong quá trình triểnkhai Thẻ điểm cân bằng bởi vì ABC giúp công ty mô hình hóa tác động củaviệc cắt giảm chi phí và kiểm soát chi phí tiết kiệm hơn Nhìn chung, ABC làmột phương pháp năng động thúc đẩy sự cải tiến diễn ra liên tục Với ABC,bất kì công ty nào cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí và liên tụctạo thêm giá trị cho cổ đông và khách hàng

1.3 Phương pháp quản lí chất lượng toàn diện (TQM)

Quản lí chất lượng toàn diện (TQM) là một phương pháp quản lý địnhhướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại

sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọithành viên của công ty và cho xã hội Mục tiêu của TQM là cải tiến chấtlượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép Đặc điểmnổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nócung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khíacạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận

và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra Các đặc trưng của TQMcũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều mấu chốt dướiđây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM:

- Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý

chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp

- Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân

viên trong việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng

- Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của

từng người

- Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất

lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra

- Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng,

các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng

- Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ,

là cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp

- Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các

phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động củadoanh nghiệp

- Sử dụng các phương pháp thống kê: Theo dõi các quá trình và sự vận

hành của hệ thống chất lượng

- Tổ chức các nhóm chất lượng: Những hạt nhân chủ yếu của TQM để

cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm

- Sự hợp tác nhóm: Hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và

từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung củadoanh nghiệp

- Đào tạo và tập huấn thường xuyên: Về nhận thức cũng như về kỹ

năng thực hiện công việc cho tất cả các thành viên

- Lập kế hoạch thực hiện TQM: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang

áp dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM để thích nghidần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM

2 Phương pháp quản trị mục tiêu kinh doanh theo hướng tiếp cận sử dụng BSC và KPI

Như vậy, có rất nhiều các phương pháp khác nhau để quản trị doanhnghiệp nhưng BSC giữ vai trò đặc biệt là một yếu tố kết hợp tốt nhất các công

cụ và các hệ thống quản lí khác (minh họa hình 1.4) Phương pháp Thẻ điểmcân bằng tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa mục tiêutài chính và phi tài chính, giữa nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanhnghiệp BSC được thiết kế giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lượccủa mình một cách thành công theo quy trình tạo ra giá trị thực cho tất cả cổđông của tổ chức Trong khi đó, nó cũng luôn hiện hữu trong các hoạt độnghàng ngày của doanh nghiệp, nhằm kết nối những hoạt động này phục vụ mụctiêu chiến lược dài hạn Các chỉ tiêu phi tài chính được thực hiện nhằm hướngtới các chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận, doanh thu hay khả năng thanh toán.Ngược lại, các chỉ tiêu tài chính lại trở thành kim chỉ nam cho các chỉ tiêu phitài chính trong tiến trình tạo ra giá trị Cứ như thế Thẻ điểm cân bằng tạo ramột hệ thống cân bằng giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững dựa trênchiến lược đã đề ra

Hình 1.4: Mối liên hệ giữa BSC và các phương pháp quản lí khác

Với sự hỗ trợ của các chỉ số đo lường hiệu suất, phương pháp Thẻ điểmcân bằng càng phát huy được hiệu quả trong việc đánh giá những kết quả đạtđược Từ sự cân bằng, các chỉ số đo lường hiệu suất cụ thể hóa hơn nhữngnhiệm vụ mà doanh nghiệp cần phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu tổngthể Ngoài ra, các chỉ số này còn giúp doanh nghiệp cũng xây dựng hệ thốngđánh giá hiệu quả công việc của nhân viên một cách hiệu quả, qua đó cóchính sách đãi ngộ hợp lí đối với những cá nhân xuất sắc cũng như phê bìnhđúng người đúng việc Như vậy, việc sử dụng công cụ này như thế nào chohiệu quả là bài toán đặt ra đối với các doanh nghiệp Câu trả lời sẽ được giảiđáp cụ thể trong chương tiếp theo

III Lợi thế của phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) trong quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Tài chính

Khách hàng

Quy trình nội bộ

Học hỏi & phát triển

Quản

lí thay đổi

Quản lí quan

hệ khách hàng

Tái cơ cấu quá trình kinh doanh

Quản lí chất lượng TQM

Phát triển nguồn nhân lực

1 Sự cần thiết phải quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp bằng công cụ BSC và KPI

Trước khi triển khai áp dụng BSC và KPI vào quản lí, việc đầu tiên màmỗi doanh nghiệp cần phải làm đó là đặt ra câu hỏi: “Tại sao doanh nghiệp lạinên áp dụng Thẻ điểm cân bằng mà không phải là một công cụ khác?” Câutrả lời đơn giản bởi vì Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu, tạo được

sự kết nối giữa chiến lược với những hành động cụ thể, qua đó giúp doanhnghiệp đạt được mục tiêu đề ra Theo cuốn sách “ Hướng dẫn sử dụng Thẻcân bằng điểm áp dung cho các cơ quan Chính phủ và Phi lợi nhuận(Balanced Scorecard Step by step for Government and Nonprofit), Paul R.Niven có đề cập đến việc hướng dẫn đánh giá nhu cầu về Thẻ điểm cân bằng

Và cho tới nay, lí do căn bản, phổ biến nhất cho quyết định theo đuổi Thẻđiểm đó chính là để thực thi chiến lược Theo nghiên cứu do tạp chí Fortunethực hiện, 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 khôngphải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lí

sự thực thi Tuy nhiên, khi công cụ Thẻ điểm cân bằng ra đời, doanh nghiệp

đã vượt qua được các rào cản tiến tới thực thi hiệu quả chiến lược của mình.Chính sự đơn giản và hiệu quả cụ thể đã giúp Thẻ điểm cân bằng tiếp tục lannhanh và được chấp nhận rộng rãi tới mức gần đây tạp chí Havard BusinessReview bình chọn nó là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỉ

20 Vấn đề đặt ra là BSC và KPI được ứng dụng tại các doanh nghiệp ViệtNam như thế nào Tính đến thời điểm này, sau khi gia nhập WTO, các doanhnghiệp Việt Nam đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa hoàn toàn thíchứng với môi trường kinh doanh mới Hiện nay, có rất ít tổ chức áp dụng mộtcách toàn diện BSC từ cấp công ty đến các phòng ban bộ phận và đến từngnhân viên Hầu hết vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạnchế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau,việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng

túng và bỡ ngỡ Thực tế cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chỉ chútrọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận hoặc nâng caonăng suất, giảm chi phí đầu vào chứ chưa quan tâm đến tối đa hoá nguồn lựccủa doanh nghiệp Các phương pháp quản lí mà doanh nghiệp sử dụng chưa

có sự đồng bộ, do đó năng suất không cao mà còn gây ra lãng phí Đội ngũnhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, phòng ban – điều đótạo nên một sức ỳ, tính thụ động đồng thời không khai thác hết khả năng làmviệc và trí tuệ của nhân viên Hơn nữa, cách đánh giá năng lực của một sốdoanh nghiệp chỉ dựa vào thời gian làm việc cũng không tạo được động lựcthật sự khuyến khích nhân viên Phương pháp Thẻ điểm cân bằng ra đời đánhdấu một bước tiến quan trọng trong kỉ nguyên thông tin hiện nay BSC giúpcác doanh nghiệp có thể giám sát và đo lường tất cả quá trình thực thi chiếnlược của mình bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sựthành công của doanh nghiệp Theo phương pháp này, cả chỉ số đo lường tàichính và các chỉ số đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí

cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận củadoanh nghiệp nhất Nói tóm lại, phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC và cácchỉ số đo lường hiệu suất KPIs có lợi thế nổi trội hơn so với các phương phápkhác ở những điểm sau:

- Giúp gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động

- Đưa ra mục tiêu một cách cân đối hài hòa giữa các mục tiêu liên quan đếnkết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó

- Giúp cho doanh nghiệp phát triển một cách cân đối và bền vững

- Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính như lợi nhuận,…

- Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt độngcủa công ty

- Là cơ sở tin tưởng để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân

2 Một số câu chuyện về sử dụng BSC và KPI trong quản trị mục tiêu kinh doanh

BSC hướng tới việc đánh giá các hành động cụ thể được chuyển tải từtầm nhìn, chiến lược của công ty dựa trên các chỉ tiêu như tài chính, kháchhàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển Trong khi đó KPI lại hướngtới việc đánh giá hiệu quả công việc thông qua số liệu, chỉ tiêu, lượnghóa Như vậy, việc kết hợp BSC và KPI giúp cho doanh nghiệp đưa ra cácquyết sách về thực thi chiến lược công ty, các kế hoạch nhằm hoàn thành cácmục tiêu cũng như các hành động cụ thể đến từng đơn vị kinh doanh Có rấtnhiều công ty tên tuổi đã gặt hái thành công từ phương pháp này, trong đóphải kể đến Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vựcgiao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất và nhiều trường đại họcdanh tiếng khác trên thế giới Ở Việt Nam, một số tập đoàn tên tuổi với sựtham gia của đối tác nước ngoài như FPT, Phú Thái, GaMi cũng đang ápdụng hiệu quả mô hình này Sau đây xin được nêu ra hai ví dụ để minh chứng

rõ hơn hiệu quả của việc ứng dụng BSC và KPI vào quản trị trong doanhnghiệp

2.1 Công ty dịch vụ chuyển phát nhanh UPS

Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đã kéo khách hàng trở lại nhờvào công cụ BSC Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôicuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận hơn một thập kỷqua Nhưng, UPS vẫn muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanhhơn nữa Và họ đã làm được điều này sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng.Vào thời điểm bắt đầu thực hiện Thẻ điểm, công ty thực sự đang trong tìnhtrạng nợ chồng chất Nhưng với quyết tâm, UPS đã vực dậy được Họ sắp xếp

và hướng tầm nhìn cho tương lai nhằm đảm bảo rằng mỗi nhân công đều hiểurằng những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt độngcuối cùng của công ty Và kết quả là UPS được vinh danh là Công ty của năm

1999 do tạp chí Forbes bình chọn Mục tiêu của công ty đặt ra là mỗi nhânviên cần phải biết những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tớinhiệm vụ chung, thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng thấy được tráchnhiệm tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên cònlại Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đãyêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xácđịnh rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phùhợp hơn Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho kháchhàng và thu thập các phản hồi để đổi mới và cải tiến Nhờ đó, UPS đã giảmđược 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trìlợi thế cạnh tranh của mình.

2.2 Câu chuyện về Searefico

Năm 2005, Công ty cổ phần kĩ nghệ lạnh Searefico thực hiện việc tái cấutrúc Sang năm 2006 Hội đồng Quản trị của công ty bắt đầu cho áp dụng thửnghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và cấp các giám đốc bộ phận Và một nămsau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng.Ông Lê Tấn Phước kiêm Tổng giám đốc công ty tâm sự: “Tôi thấy rất thoảimái vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường đượcmức độ thực hiện Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độthưởng trở nên công bằng hơn Khi cấp dưới tự kiểm soát được công việc củamình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn”.Hiển nhiên là các công ty lớn trong nước từ lâu đã được làm quen với khánhiều phương pháp giao chỉ tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể chonhân viên nhưng theo ông Phước, ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệpphát triển bền vững bởi vì nó làm cân bằng các mục tiêu phát triển Ví dụ khidoanh nghiệp bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triểntrong tương lai Các chỉ tiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cânbằng lại ở chỉ tiêu học hỏi & phát triển Theo cách tính điểm của BSC, chỉ

tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại sẽ mangđến cho công ty lợi nhuận lâu dài Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đãtrải qua không ít khó khăn Và hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra

đó là việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mụctiêu công ty và nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện Các bộ phận đềuhoàn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của công ty đề ra lại khôngđạt Chính vì thế mà ban giám đốc cần phải thống nhất các chỉ tiêu cho từng

bộ phận, đưa ra các yêu cầu chung, chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận chotừng phòng ban Chẳng hạn, phòng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thểnhẹ hơn các phòng ban khác hoặc có bộ phận tiết giảm được chi phí nhưngmục tiêu công việc không hoàn thành thì cũng không được tính điểm hoànthành chỉ tiêu…Ông Phước cho rằng phải thống nhất một công thức tính chỉtiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phòng ban, từ đó mụctiêu chung của công ty mới đạt được Bên cạnh đó, một cách tính BSC càngchi tiết từ tổng giám đốc xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban, kếthợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quí, tiến độ công việc triển khai

và kiểm soát công việc triển khai thì càng mau có kết quả cụ thể Và tất nhiên

là những việc làm này cần phải được hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin, quảntrị tốt của công ty

CHƯƠNG II: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI VÀO QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

I Các nguyên tắc khi xây dựng phương pháp sử dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Để quản trị mục tiêu kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ là quản

lí mục tiêu tài chính thuần túy mà là sự kết hợp quản lí tương thích đồng thời

cả 4 mục tiêu tương ứng với 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng Hơn nữa,không chỉ dừng lại ở cấp doanh nghiệp mà Thẻ điểm còn được phổ biến rộngrãi đến từng phòng, ban và đến từng nhân viên trong công ty Như vậy, muốntriển khai ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất,chúng ta phải thực hiện từ dưới lên trên và từ trên xuống dưới thì mới có thểđạt được hiệu quả trong quản lí như mong đợi (minh họa hình 2.1)

Hình 2.1: Mối liên hệ giữa các mục tiêu với các khía cạnh của Thẻ điểm

Quan điểm tài chính (Để đạt được tầm

nhìn, sứ mệnh, mục tiêu DN phải quan

tâm đến lợi ích tài chính nào? KPI?

Quan điểm khách hàng (Để đạt được mục

tiêu tài chính DN cần phải quan tâm đến

khách hàng như thế nào? KPI?

Quan điểm học hỏi và phát triển (Để vận hành

hoạt động kinh doanh(quy trình) hiệu quả DN cần phải có nguồn lực gì? KPI?

Quan điểm quy trình nội bộ (Để thỏa mãn

khách hàng DN cần phải có các hoạt động kinh doanh như thế nào? KPI?

Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu