III. Lợi thế của phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) trong quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh
2. Một số câu chuyện về sử dụng BSC và KPI trong quản trị mục tiêu kinh doanh
BSC hướng tới việc đánh giá các hành động cụ thể được chuyển tải từ tầm nhìn, chiến lược của công ty dựa trên các chỉ tiêu như tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển...Trong khi đó KPI lại hướng tới việc đánh giá hiệu quả công việc thông qua số liệu, chỉ tiêu, lượng hóa...Như vậy, việc kết hợp BSC và KPI giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết sách về thực thi chiến lược công ty, các kế hoạch nhằm hoàn thành các mục tiêu cũng như các hành động cụ thể đến từng đơn vị kinh doanh. Có rất nhiều công ty tên tuổi đã gặt hái thành công từ phương pháp này, trong đó phải kể đến Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất... và nhiều trường đại học danh tiếng khác trên thế giới. Ở Việt Nam, một số tập đoàn tên tuổi với sự tham gia của đối tác nước ngoài như FPT, Phú Thái, GaMi... cũng đang áp dụng hiệu quả mô hình này. Sau đây xin được nêu ra hai ví dụ để minh chứng rõ hơn hiệu quả của việc ứng dụng BSC và KPI vào quản trị trong doanh nghiệp.
2.1. Công ty dịch vụ chuyển phát nhanh UPS
Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đã kéo khách hàng trở lại nhờ vào công cụ BSC. Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận hơn một thập kỷ qua. Nhưng, UPS vẫn muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa. Và họ đã làm được điều này sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng. Vào thời điểm bắt đầu thực hiện Thẻ điểm, công ty thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất. Nhưng với quyết tâm, UPS đã vực dậy được. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai nhằm đảm bảo rằng mỗi nhân công đều hiểu rằng những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty. Và kết quả là UPS được vinh danh là Công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn. Mục tiêu của công ty đặt ra là mỗi nhân viên cần phải biết những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới
nhiệm vụ chung, thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng thấy được trách nhiệm tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên còn lại. Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập các phản hồi để đổi mới và cải tiến. Nhờ đó, UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.
2.2. Câu chuyện về Searefico
Năm 2005, Công ty cổ phần kĩ nghệ lạnh Searefico thực hiện việc tái cấu trúc. Sang năm 2006 Hội đồng Quản trị của công ty bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và cấp các giám đốc bộ phận. Và một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng. Ông Lê Tấn Phước kiêm Tổng giám đốc công ty tâm sự: “Tôi thấy rất thoải mái vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện. Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng trở nên công bằng hơn. Khi cấp dưới tự kiểm soát được công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn”. Hiển nhiên là các công ty lớn trong nước từ lâu đã được làm quen với khá nhiều phương pháp giao chỉ tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên nhưng theo ông Phước, ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững bởi vì nó làm cân bằng các mục tiêu phát triển. Ví dụ khi doanh nghiệp bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai. Các chỉ tiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi & phát triển. Theo cách tính điểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại sẽ mang đến cho công ty lợi nhuận lâu dài. Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đã
trải qua không ít khó khăn. Và hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra đó là việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty và nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện. Các bộ phận đều hoàn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của công ty đề ra lại không đạt. Chính vì thế mà ban giám đốc cần phải thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận, đưa ra các yêu cầu chung, chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng ban. Chẳng hạn, phòng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phòng ban khác hoặc có bộ phận tiết giảm được chi phí nhưng mục tiêu công việc không hoàn thành thì cũng không được tính điểm hoàn thành chỉ tiêu…Ông Phước cho rằng phải thống nhất một công thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phòng ban, từ đó mục tiêu chung của công ty mới đạt được. Bên cạnh đó, một cách tính BSC càng chi tiết từ tổng giám đốc xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quí, tiến độ công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng mau có kết quả cụ thể. Và tất nhiên là những việc làm này cần phải được hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin, quản trị tốt của công ty.
CHƯƠNG II: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI VÀO CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI VÀO
QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
I. Các nguyên tắc khi xây dựng phương pháp sử dụng BSC và
KPI vào quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp
Để quản trị mục tiêu kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ là quản lí mục tiêu tài chính thuần túy mà là sự kết hợp quản lí tương thích đồng thời cả 4 mục tiêu tương ứng với 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Hơn nữa, không chỉ dừng lại ở cấp doanh nghiệp mà Thẻ điểm còn được phổ biến rộng rãi đến từng phòng, ban và đến từng nhân viên trong công ty. Như vậy, muốn triển khai ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất, chúng ta phải thực hiện từ dưới lên trên và từ trên xuống dưới thì mới có thể đạt được hiệu quả trong quản lí như mong đợi (minh họa hình 2.1).
Hình 2.1: Mối liên hệ giữa các mục tiêu với các khía cạnh của Thẻ điểm Quan điểm tài chính (Để đạt được tầm
nhìn, sứ mệnh, mục tiêu DN phải quan tâm đến lợi ích tài chính nào? KPI?
Quan điểm khách hàng (Để đạt được mục tiêu tài chính DN cần phải quan tâm đến khách hàng như thế nào? KPI?
Quan điểm học hỏi và phát triển (Để vận hành hoạt động kinh doanh(quy trình) hiệu quả DN cần phải có nguồn lực gì? KPI?
Quan điểm quy trình nội bộ (Để thỏa mãn khách hàng DN cần phải có các hoạt động kinh doanh như thếnào? KPI?
Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
Để đạt được các mục tiêu về tài chính (lợi nhuận, doanh thu...), doanh nghiệp phải biết khách hàng muốn cái gì (chất lượng, giá cả cạnh tranh, thời gian, phục vụ...), từ đó xem lại trong nội bộ phải làm tốt các quy trình tương ứng nào để đáp ứng mong muốn của khách hàng. Cuối cùng, để cải thiện quy trình kinh doanh, nhân viên phải có năng lực, phương tiện gì để vận hành hiệu quả các quy trình đó. Như vậy, những nguyên tắc để áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất vào quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp là:
1. Xác định lí do căn bản cho Thẻ điểm cân bằng 2. Cần phải xây dựng chiến lược rõ ràng và cụ thể
3. Phổ biến và truyền đạt cũng như đào tạo áp dụng Thẻ điểm cân bằng 4. Diễn giải hết sức cẩn thận các chiến lược của thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể và sáng kiến trong bốn viễn cảnh cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & phát triển nhằm đảm bảo sự nhất quán
5. Đảm bảo được yếu tố cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và các mục tiêu khác (những giá trị vô hình góp phần tạo nên giá trị cho tổ chức)
6. Báo cáo các kết quả của Thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất