II. Các bước triển khai xây dựng phương pháp quản trị mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp sử dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ
4. Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPI)
Các chỉ số đo lường hiệu suất được coi như linh hồn của Thẻ điểm cân bằng. Chúng ta sử dụng các thước đo hiệu suất để xác định xem doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công chiến lược hay không. Như vậy, muốn triển khai áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng, các doanh nghiệp cần phải thiết lập được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc thông qua các thước đo hiệu suất (KPI).
Nhiệm vụ đầu tiên là chúng ta phải lựa chọn được một chuyên gia tư vấn ngoài tổ chức, người sẽ làm việc với đội ngũ quản trị của công ty thực hiện dự án, giúp lựa chọn nhóm thực thi và hỗ trợ nhóm này trong quá trình học hỏi, khám phá và hoàn thành. Chuyên gia tư vấn sẽ tổ chức hội thảo cho ban quản trị cấp cao để khởi động dự án. Hội thảo này sẽ xoay quanh việc giải thích
khái niệm cũng như vai trò của các chỉ số đo lường hiệu suất, phân biệt các chỉ số đo lường hiệu suất và các chỉ số kết quả. Mục đích của hội thảo là đội ngũ quản trị cấp cao của tổ chức hiểu được họ cần giành thời gian mỗi tuần để đưa ra nhận xét cho các chỉ số được đề xuất, sẵn sàng trả lời các câu hỏi nhóm dự án,… Tiếp theo là tổ chức một buổi họp cho nhóm thử nghiệm. Một bộ phận nhân viên được lựa chọn ra từ các đơn vị kinh doanh, các văn phòng khu vực, các trụ sở chính, làm việc ở các vị trí khác nhau sẽ cùng tập trung lại để thiết lập một hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất khả thi. Tất cả các phòng ban, đội ngũ nhân viên phải chỉ định người liên lạc với nhóm thực thi để có thể nắm bắt được kế hoạch thực hiện dự án. Sau buổi họp này, nhóm dự án sẽ tổ chức hai buổi hội thảo ngắn với ban quản trị cấp cao trong quá trình thực hiện dự án với mục đích duy trì sự gắn bó của ban quản trị cấp cao, thu được những thông tin giá trị và trình bày tiến độ của dự án.
Nhiệm vụ tiếp theo là xác định các yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp. Trước tiên, nhóm thực thi cần phải tham khảo các tài liệu chiến lược trong tổ chức bao gồm các ghi chép trong buổi họp ban quản trị cấp cao, kết quả hội thảo ban quan trị cấp cao, kết quả hội thảo nhóm thử nghiệm và nghiên cứu của ban quản trị cấp cao được thực hiện ở bước trên; từ đó rút ra được các yếu tố thành công then chốt đối với doanh nghiệp. Sau đó, sẽ lựa chọn ra các yếu tố thành công then chốt có sức thuyết phục và kiểm tra ảnh hưởng của chúng đối với các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng (minh họa bảng 2.):
Bảng 2.9: Mẫu kiểm tra ảnh hưởng của các yếu tố thành công then chốt đối với các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
Yếu tố thành công then chốt Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển
1. Giao hàng đầy đủ và đúng giờ X X X X 2. Cung cấp sản phẩm với giá cả cạnh tranh X X Có khả năng X 3.. V.v…
Một yếu tố thành công then chốt có thể được tạo ra từ rất nhiều khía cạnh. Tuy nhiên việc xác định được rõ vai trò chính của các yếu tố thành công then chốt đóng góp vào các hoạt động của doanh nghiệp là điều quan trọng. Như vậy, từ những kết quả mục tiêu cho các viễn cảnh được trình bày ở trên cùng với kết quả của việc xác định những yếu tố thành công thenn chốt đối với doanh nghiệp, chúng ta sẽ xây dựng được các chỉ số đo lường hiệu suất tương ứng với từng viễn cảnh của Thẻ điểm như sau:
Các thước đo viễn cảnh Tài chính
Mục đích chung của mọi doanh nghiệp là nâng cao giá trị cho các cổ đông. Như vậy, chúng ta sẽ xây dựng các thước đo viễn cảnh tài chính rút ra trực tiếp từ các mục tiêu tài chính và gắn kết với mục tiêu chiến lược cao cả trên (minh họa bảng 2.10).
Bảng 2.10: Xây dựng các thước đo Tài chính
Tài chính Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu
Mục tiêu tăng trưởng doanh thu - Bán toàn bộ sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường - Thắt chặt mối quan hệ khách hàng, nâng cao giá trị cung cấp
- Doanh thu trên Tổng tài sản - Doanh thu từ các sản phẩm
và tạo lợi nhuận gia tăng - Kết hợp cả 2 cách trên
mới
- Doanh thu trên từng nhân viên
Mục tiêu tăng năng
suất
- Giảm các chi phí hiện tại (chi phí về nhân sự, hành chính,…) - Cải thiện và nâng cao năng lực sử dụng tài sản (làm thế nào để bán hàng tốt hơn, ít hàng tồn kho hơn, tiết kiệm thời gian, cho sản lượng cao hơn mà không cần các khoản đầu tư tương ứng về thiết bị)
- Giảm chi phí so với ngân sách - Giảm tỉ lệ chi phí trên phần trăm doanh thu - Cải tiến tính hữu dụng của tài sản
Lưu ý, đối với các tổ chức trong ngành tài chính bảo hiểm, ngoài các thước đo đã nêu trên, các chỉ số về quản lí rủi ro lại trở thành các thước đo tài chính không thể thiếu. Như vậy, tùy thuộc vào tính chất của tổ chức, chúng ta sẽ xây dựng các thước đo tài chính sao cho phù hợp và đảm bảo sự nhất quán với chiến lược chung của công ty.
Các thước đo viễn cảnh Khách hàng
Các thước đo viễn cảnh khách hàng cũng sẽ được xây dựng trực tiếp từ các mục tiêu khách hàng cũng như các tuyên bố giá trị khách hàng của doanh nghiệp. Sau đây là bảng minh họa các thước đo viễn cảnh Khách hàng cho doanh nghiệp:
Bảng 2.11: Xây dựng các thước đo viễn cảnh Khách hàng Mục tiêu
khách hàng Mục tiêu Các thước đo
Chỉ tiêu Cung ứng xuất sắc - Đảm bảo mức giá thấp - Đưa ra mức giá thấp
- Giá trung bình so với các đối thủ cạnh tranh
hơn so với đối thủ cạnh tranh
- Đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm
- Giảm thiểu sự than phiền của khách hàng - Giảm tỉ lệ sản xuất hàng lỗi
- Thời gian chờ trung bình - Số lượng khách hàng than phiền - Sản lượng sản xuất - Số lượng khách hàng mới Dẫn đầu về sản phẩm
Tạo ra sản phẩm đổi mới có tính năng ưu việt và nổi trội
- Hình ảnh thương hiệu - Nhận thức thương hiệu - Số nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn - Số đặc tính mới được đưa ra Thân thiết với khách hàng - Tăng số giải pháp được cung cấp trên từng khách hàng
- Tăng tỉ lệ nhân viên truy cập vào thông tin khách hàng
- Tăng số phần thưởng nhận được từ khách hàng
- Số lượng nhân viên truy cập vào thông tin khách hàng
- Tổng số các giải pháp được đưa ra trên mỗi khách hàng - Lượng khách hàng có sẵn - Thị phần của công ty - Tỉ lệ thay thế khách hàng - Sự hài lòng của khách hàng
Các thước đo viễn cảnh Quy trình nội bộ
Sau đây là ví dụ minh họa về các thước đo Quy trình nội bộ (bảng 2.12 )::
Bảng 2.12: Xây dựng các thước đo viễn cảnh Quy trình nội bộ
nội bộ
Quy trình quản lí hoạt động
- Tăng sản lượng - Hiệu suất tối đa - Giảm thiểu rủi ro
- Thời gian chu trình từ lúc nộp hồ sơ tới khi cấp vốn
- Số khoản vay được chốt trên từng nhân viên
- Sản lượng - Năng suất Quy trình quản lí khách hàng
Thu hút và duy trì mối quan hệ gắn bó với khách hàng:
- Gia tăng tỉ lệ duy trì khách hàng
- Góp phần tối đa vào chi tiêu của khách hàng
- Phân đoạn khách hàng - Sự hiệu quả của Marketing - Số hồ sơ khách hàng - Sự duy trì khách hàng - bán hàng chéo – nỗ lực mở rộng cơ sở khách hàng mục tiêu tới phạm vi sản phẩm của công ty lớn hơn.
Quy trình đổi mới
Các mục tiêu liên quan đến chất lượng và sản lượng:
- Hiệu quả trong việc sản xuất sản phẩm mới - Giảm thiểu thời gian sản xuất sản phẩm mới - Nâng cao các tính năng cho sản phẩm mới
- Khoản đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển - Số giờ làm việc của nhân viên trong việc nghiên cứu và phát triển
- Số sản phẩm và dịch vụ mới được tung ra thị trường
- Thời gian chu trình của sản phẩm hoặc dịch vụ mới
Quy trình điều chỉnh
xã hội
- Trở nên thân thiết với cộng đồng
- Gia tăng đóng góp vào sự thịnh vượng của xã hội
- Tuân thủ các quy định về môi trường
- Đóng góp vào quỹ từ thiện
- Số giờ tham gia các hoạt động xã hội của nhân viên
Các thước đo viễn cảnh Học hỏi và phát triển
Cũng tương tự như các thước đo trong các viễn cảnh Tài chính, Khách hàng và Quy trình nội bộ, các thước đo viễn cảnh Học hỏi & phát triển cũng được xây dựng trực tiếp từ các mục tiêu đặt ra ở bước trên trên cơ sở gắn kết với mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Sau đây là bảng minh họa các thước đo đó như sau (bảng 2.13 ):
Bảng 2.13: Xây dựng các thước đo viễn cảnh Học hỏi và phát triển Học hỏi &
phát triển Mục tiêu Các thước đo Chỉ tiêu
Nguồn vốn nhân lực
- Kết hợp đúng người đúng việc
- Kết hợp đào tạo và duy trì nhân viên hiện tại với tuyển dụng nhân viên mới
- Chính sách lương thưởng đãi ngộ công bằng mang tính khuyến khích
- Tỉ lệ đảm bảo công việc chiến lược
- Tỉ lệ phần trăm nhân viên đạt được các mục tiêu trong PDP của nhân viên
Nguồn vốn thông tin
- Cải thiện hệ thống cơ sở hạ tầng
- Sự sẵn sàng của vốn thông tin
- Thúc đẩy phát triển công nghệ
- Tăng cường quản lí kiến thức và chia sẻ thông tin
- Thu thập, chia sẻ và sử dụng thông tin một cách hiệu quả
- Số nhân viên được trang bị máy tính riêng
Nguồn vốn tổ chức
- Tuyển dụng và lựa chọn đúng người
- Quản lí văn hóa lành mạnh, tích cực đảm bảo các hành động của nhân viên nhất quán với sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược - Chất lượng môi trường làm việc - Sự hài lòng của nhân viên
- Xếp loại giao tiếp nội bộ
Như vậy, đối với từng viễn cảnh, chúng ta có thể xây dựng được rất nhiều các thước đo khác nhau. Tuy nhiên không phải thước đo nào cũng hiệu quả. Chính vì thế mà chúng ta cần phải xác định xem đâu là các thước đo phù hợp và hiệu quả. Những tiêu chí để chúng ta lựa chọn đúng các thước đo sẽ được minh họa trong bảng dưới đây (minh họa bảng 2.14):
Bảng 2.14: Các tiêu chí lựa chọn các thước đo Thẻ điểm cân bằng Các thước đo Liên kết với chiến lược Tính định hướng Dễ hiểu Khả năng truy cập Tỉ trọng Tổng điểm và nhận xét Tài chính Thước đo 1 Thước đo 2 Thước đo 3 Khách hàng Thước đo 1 Thước đo 2 Thước đo 3
Quy trình nội bộ Thước đo 1 Thước đo 2 Thước đo 3 Học hỏi và phát triển Thước đo 1 Thước đo 2 Thước đo 3
Sau khi đã lựa chọn được các thước đo phù hợp chúng ta sẽ hình thành được Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp theo mẫu như phụ lục 3.