luận văn quản trị nhân lực hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần quản lý và kinh doanh bất động sản hà nội

Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Với mong muốn hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác tuyển dụng nhân lựctai công ty Cổ phần quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội, từ đó giúp

3 Giáo viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Liên

4 Thời gian thực hiện:

5 Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiệntuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

Để thực hiện mục tiêu trên đề tài cần thực hiện 3 nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, khái quát những lý luận chung nhất về tuyển dụng nhân lực tại doanhnghiệp

Thứ hai, vận dụng lý luận để phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyểndụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

Thứ ba, đưa ra hệ thống giải pháp cụ thể và mang tính khả thi giúp công ty cónhững bước cải thiện đem lại hiệu quả trong công tác tuyển dụng nhân lực trong thờigian tới

6 Nội dung chính của khóa luận:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trongdoanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản

lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty

Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

7 Kết quả đạt được chủ yếu:

2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 2 Trung thực, khách quan

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực

tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội” Ngoài sự cố gắng

học tập, nghiên cứu và lỗ lực của bản thân, em đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, quantâm và hướng dẫn nhiệt tình từ phía nhà trường, các thầy cô giáo và các cán bộ nhânviên của Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Ban giám hiệu nhà trường,các thầy cô khoa Quản trị nhân lực, các thầy cô bộ môn khoa Quản trị nhân lực cùngtoàn thể các thầy cô giáo của trường Đại học Thương mại đã giảng dạy và giúp đỡ em

rất nhiều trong thời gian qua Và đặc biệt, em vô cùng cảm ơn cô giáo TS Nguyễn Thị Liên, cô đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em những kiến thức quý giá và lời khuyên bổ

ích để em có thể hoàn thành bản khóa luận tốt nghiệp một cách tốt nhất

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo, phòng Hành chính - Nhân sựcùng toàn thể các cán bộ nhân viên trong Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bấtđộng sản Hà Nội đã luôn giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi nhất để em có thể hoànthành tốt quá trình thực tập của bản thân

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do hiểu biết và kinh nghiệm còn hạn chế,nên bài khóa luận khó có thể tránh được một vài thiếu sót Kính mong có được sự đánhgiá và đóng góp ý kiến của quý thầy cô và cán bộ nhân viên trong công ty, để bài khóaluận tốt nghiệp được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, Ngày tháng năm 2017

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Nhi

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết nghên cứu của đề tài 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 2

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 2

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu 4

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.6 Phương pháp nghiên cứu 5

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 7

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 8

2.1 Một số định nghĩa và khái niệm cơ bản 8

2.1.1 Quản trị nhân lực 8

2.1.2 Tuyển dụng nhân lực 9

2.1.3 Tuyển mộ nhân lực 9

2.1.4 Tuyển chọn nhân lực 10

2.2 Nội dung nghiên cứu tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 11

2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực 11

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực 12

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực 13

2.2.4 Đánh giá tuyển dụng nhân lực 15

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực 16

2.3.1 Nhóm nhân tố môi trường bên ngoài 16

2.3.2 Nhóm nhân tố môi trường bên trong 17

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN HÀ NỘI 19

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần

Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội 19

3.1.1 Lịch sử hình thành của công ty 19

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 19

3.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty 20

3.1.4 Bộ máy tổ chức của công ty 20

3.1.5 Nguồn lực của công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội (2014-2016) 21

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội 23

3.2.1 Nhóm nhân tố môi trường bên ngoài 23

3.2.2 Nhóm nhân tố môi trường bên trong 24

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội 25

3.3.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Công ty 26

3.3.2 Tuyển mộ nhân lực tại Công ty 27

3.3.3 Tuyển chọn nhân lực của công ty 30

3.3.4 Thực trạng về hội nhập nhân lực của công ty 32

3.3.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực của công ty 33

3.4 Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội 34

3.4.1 Thành công và nguyên nhân 34

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 34

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN HÀ NỘI 36

4.1 Định hướng và mục đối với hoạt động tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doan bất động sản Hà Nội 36

4.1.1 Định hướng đối với hoạt động kinh doanh của công ty 36

4.1.2 Định hướng đối với công tác quản trị nhân lực và tuyển dụng nhân lực 37 4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần

4.2.1 Giải pháp đối với công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực của công

ty 38

4.2.2 Giải pháp đối với công tác tuyển mộ nhân lực của công ty 39

4.2.3 Giải pháp đối với công tác tuyển chọn nhân lực của công ty 40

4.2.4 Giải pháp đối với công tác đánh giá tuyển dụng của công ty 44

4.2.5 Các giải pháp khác 47 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 3.1 Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2014-2016 21

Bảng 3.2 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2014-2016 22

Bảng 3.3 Hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014-2016 22

Bảng 3.4: Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2014-2016 27

Bảng 3.5 : Số lượng nhân lực tuyển dụng qua các năm 2014-2016 27

Bảng 3.6: Sổ theo dõi thu nhận hồ sơ ứng viên 30

Bảng 3.7: Báo cáo tình hình tuyển dụng của Công ty HPM giai đoạn 2014- 201633 Bảng 4.1: Ví dụ về phân vai trong hội đồng phỏng vấn 43

Bảng 4.2: Ví dụ bộ câu hỏi phỏng vấn theo thang điểm 45

Bảng 4.3: Mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn ứng viên 46

Bảng 4.4 Bảng tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực 47

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 20

Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty 26

Sơ đồ 3.3 : Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng tại công ty 26

Sơ đồ 4.1: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng từ dưới lên 38

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ mức độ tiếp cận của nhân viên với các kênh tuyển dụng 28

Biểu đồ 3.2: Biểu đồ đánh giá mức độ thu hút của TBTD với nhân viên 30

Biểu đồ 3.3 Đánh giá của nhân viên về cán bộ làm công tác TDNL tại công ty 31

Hình 4.1: Mẫu bảng kết quả xử lý hồ sơ ứng viên ứng tuyển trên Excel 41

Hình 4.2: Ví dụ Lịch phỏng vấn tháng 1/2017 41

Hình 4.3: Mẫu danh sách ứng viên tham gia thi tuyển 42

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết nghên cứu của đề tài

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khaithác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹthuật, người lao động, Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, côngnghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thìkhông thể Vì vậy có thể khẳng định rằng hoạt động quản trị nhân sự có vai trò thiếtyếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Tuyển dụng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhânlực Tuyển dụng được nhân lực tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành côngcủa đơn vị trong tương lai Tuyển dụng nhân lực giúp cho doanh nghiệp thỏa mãn vềnhu cầu về lao động cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu Để có được nguồn nhân lựcthật sự tốt cả về số lượng và chất lượng cho doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai thìcần phải làm đúng, làm tốt ngay từ khâu tuyển dụng nhân lực Nếu bước đầu làm đúng

và tốt rồi thì các hoạt động sau này như bố trí sử dụng, đào tạo, trả công, đánh giá nhânlực cũng sẽ đạt hiệu quả tốt Vì vậy các doanh nghiệp đang dần hoàn thiện và nâng caohiệu quả tuyển dụng Thực tế, hoạt động tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa rất quan trọngđối với chất lượng nhân lực sau này trong doanh nghiệp Thực hiện tốt tuyển dụng sẽtiết kiệm được thời gian chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chấtlượng nhân lực làm điền đề cho trả công và đánh giá nhân lực Đảm bảo nguồn nhânlực tốt ổn định cho doanh nghiệp

Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất độngsản Hà Nội, bản thân em thấy công tác tuyển dụng là tất yếu và đóng vai trò rất quantrọng Công ty cũng đã có quy trình tuyển dụng cụ thể, quy định rõ chức năng nhiệm

vụ của nhân viên trong phòng HC-NS, tiến hành theo đúng quy trình và cũng đã thuđược kết quả nhất định Tuy nhiên, thực tế việc tuyển dụng vẫn có các mặt hạn chế.Tuyển dụng xảy ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động như vậy công ty vẫn còn thiếuchủ động, vẫn chưa có sự nghiên cứu theo dõi sát với những biến động nhân lực trongcông ty và ngoài thị trường lao động cả về số lượng và chất lượng Việc tuyển mộ,tuyển chọn vẫn chưa thực sự khoa học và hiệu quả, vẫn còn tồn tại nhiều bất cập,

Để đạt được mục tiêu định hướng của công ty trong giai đoạn tiếp theo và đồngthời đứng trước thực tế đặc thù nhân lực trong lĩnh vực bất động sản thì việc hoànthiện tuyển dụng nhân lực tai công ty là tất yếu và phù hợp với thực tế khác quan Do

đó, việc nghiên cứu là hết sức cần thiết

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Với mong muốn hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác tuyển dụng nhân lựctai công ty Cổ phần quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội, từ đó giúp bổ sunglực lượng lao động cần thiết cả về chất lượng và số lượng, nâng cao năng lực cạnh

tranh cốt lõi và bền vững, góp phần vào thực hiện mục tiêu “trở thành nhà cung cấp

các loại hình dịch vụ quản lý và khai thác bất động sản chuyện nghiệp có tầm cỡ Quốc tế với phương châm hoạt động là “Không thỏa hiệp với chất lượng” Tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội”.

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

Hiên nay, tuyển dụng nhân lực là vấn đề không còn quá mới mẻ, nó đã và đangđược nghiên cứu khá phổ biến và khai thác dưới nhiều khía cạnh trong thời gian trở lạiđây, đặc biệt là trong quá trình đổi mới nền kinh tế, chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạchhóa tập trung sang nền kinh tế thị trường Tìm hiểu về tình hình nghiên cứu trong vàngoài nước, đã có không ít công trình đề cập tới nội dung này Và cũng đã có rất nhiềunghiên cứu của các nhà khoa học, nhà hoạch định, nhiều tác giả cùng nhiều sinh viênkhác nhau ở trong và ngoài nước nhằm tìm ra lời giải cũng như nhiều biện pháp được

đề xuất trong nghiên cứu của mình Dưới đây là một số các công trình nghiên cứu liênquan đến công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp

Các sách báo và tạp chí liên quan đến đề tài:

“Giáo trình Quản trị nhân lực” (2010) của PGS TS Hoàng Văn Hải và Ths Vũ

Thùy Dương thực hiện Đây là tác phẩm có cách tiếp cận trực diện với thực tiến củacông tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp, nghĩa là gắn với các chức năngquản trị nhân lực với quy trình tác nghiệp của nó Theo tác phẩm tuyển dụng nhân lựcbao gồm hai khâu cơ bản và có mối quan hệ chặt chẽ vói nhau, đó là thu hút, tìm kiếm

và tuyển chọn nhân lực Bên cạnh đó tác giả cũng chỉ ra, nếu xác định nguồn cung ứngkhông đúng sẽ rất khó khăn cho việc thu hút, tiềm kiếm ứng viên và từ đó hạn chế kết

quả tuyển dụng nhân lực Đồng thời nếu quy trình tuyển chọn không khoa học thì dù

có lỗ lực thu hút, tìm kiếm nhưng ứng viên được chọn chưa hẳn là ứng viên cần thiếtchon nhu cầu tuyển dụng, hay nói cách khác kết quả tuyển chọn khó đạt được kết quảmong muốn

“Giáo trình quản trị nhân lực căn bản” của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị

Minh Nhàn (2016), NXB Thống kê Hà Nội, đây là tác phẩm giới thiệu lý thuyết cănbản nhất về QTNL với các chắc năng hoạch định nhân lực, tổ chức nhân lực, tạo độnglực làm việc, kiểm soát tong quản trị nhân lực và công cụ phân tích công việc Cáchtiếp cận của giáo trình này là cách tiếp cận quá trình Theo đó quá trình TDNL gồmcác hoạt động cơ bản: Xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch TDNL, tuyển mộ nhânlực, tuyển chọn nhân lực, hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả TDNL

“Giáo trình tuyển dụng nhân lực” của TS Mai Thanh Lan (2014), NXB Thống

Kê đã cho thấy tuyển dụng nhân lực là nội dung cơ bản của quản trị nhân lực, giúpnâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững của doanh nghiệp – canh tranh thôngqua yếu tố con người Cách tiếp cận của giáo trình này là cách tiếp cân tác nghiệp.Theo đó quá trình tuyển dụng nhân lực gồm hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thu hút

và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển mộ và tuyển chọn Để thực hiện các hoạtđộng này cần thực hiện mục tiêu tuyển dụng, các biện pháp thực hiện mục tiêu này và

đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

Một số khóa luận tốt nghiệp cùng đề tài:

Đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại bệnh viện Bắc Thăng Long” (2015) của Ngọ Hồng Ngọc, Đại học Thương Mại thực hiện Tác giả nghiên cứu hệ thống hóa

những lý luận cơ bản về TDNL đồng thời phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tạicông ty Từ đó đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng của bệnh việntrong thời gian tới

Đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghệ Tinh Vân” (2015) của Mạc Khánh Huyền, lớp K47U3, Đại học Thương Mại thực hiện Tác

giả nghiên cứu hệ thống hóa những lý luận cơ bản về TDNL, phân tích thực trạngtuyển dụng nhân lực tại công ty, từ đó đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện tuyển dụngcủa công ty

Đề tài: “Nâng cao hiệu quả tuyển dụng của Công ty cổ phần công nghệ Tinh

nêu bật các chỉ tiêu đánh giá chất lượng tuyển dụng bằng việc sử dụng các chỉ tiêuđịnh lượng rõ ràng Song sử dụng các chỉ tiêu định tính còn chưa thực sự phù hợp vớicông ty Điều đáng nói nữa là việc hệ thống hóa thành các sơ đồ, biểu đồ hình vẽ logic

và dễ hiểu giúp cho bài khóa luận này có sức thuyết phục hơn

Đề tài: “Nâng cao chất lượng tuyển dụng của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Trung Sơn” (2013) của Lê Thị Ngọc Anh, Lớp K45U2, Đại học Thương mại thực

hiện Công trình sử dụng các lý thuyết theo tiếp cận theo giáo trình Quản trị nhân lựccủa Th.S Vũ Thùy Dương và PGS.TS Hoàng Văn Hải Tác giả nêu bật các chỉ tiêuđánh giá chất lượng tuyển dụng bằng việc sử dụng các chỉ tiêu định lượng rõ ràng.Song sử dụng các chỉ tiêu định tính còn chưa thực sự phù hợp với công ty Điều đángnói nữa là việc hệ thống hóa thành các sơ đồ, biểu đồ hình vẽ logic và dễ hiểu giúp chobài khóa luận này có sức thuyết phục hơn Các đề xuất của tác giả cũng rất sát với tìnhhình của công ty nghiên cứu

Và hiện nay, tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nộichưa có ai nghiên cứu đề tài về hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty

Như vậy, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực ở các doanh

nghiệp ở nước ta Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu nào về “Hoàn thiện tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội” Đề tài nghiên

cứu với mục tiêu cụ thể, phạm vi nghiên cứu rõ ràng và phương pháp nghiên cứu phùhợp, là một công trình nghiên cứu kế thừa theo cách tiếp cận quản trị tác nghiệp của

“Giáo trình tuyển dụng nhân lực” TS Mai Thanh Lan (2016) Đồng thời đây là đề tài

nghiên cứu độc lập, không trùng lặp với những đề tài đã được nghiên cứu trước đó

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện

tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.

Để thực hiện mục tiêu trên đề tài cần thực hiện 3 nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, khái quát những lý luận chung nhất về tuyển dụng nhân lực tại DN Thứ hai, vận dụng lý luận để phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển

dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

Thứ ba, đưa ra hệ thống giải pháp cụ thể và mang tính khả thi giúp công ty có

những bước cải thiện đem lại hiệu quả trong công tác tuyển dụng nhân lực trong thờigian tới

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bấtđộng sản Hà Nội

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài phối kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau để có thể đưa racác số liệu chính xác nhất, cụ thể:

1.6.1 Phương pháp luận

Phương pháp duy vật biện chứng

Khóa luận đi từ lý thuyết đến thực trạng và giải pháp Phương pháp này đặt yếu

tố tuyển dụng nhân lực trong sự vận động, biến đổi và phát triển với các nhân tố khácliên quan như thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, con người…

Phương pháp duy vật lịch sử

Chủ nghĩa duy vật lịch sử là hệ thống quan điểm, lý luận nghiên cứu về đời sống

xã hội và lịch sử nhân loại Cụ thể, trong quá trình thực tập và làm khóa luận tại Công

ty, tác giả đã nghiên cứu lịch sử hình thành công ty, hoạt động kinh doanh của công ty,đặc biệt là hoạt động của công tác tuyển dụng nhân lực diễn ra các năm 2014 – 2016,

để đánh giá khách quan được các thành công, hạn chế của công ty và xu hướng pháttriển của công ty trong các giai đoạn tiếp theo

1.6.2 Phương pháp cụ thể

1.6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

1.6.2.1.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp

 Phương pháp sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm hay phương pháp bảng hỏi:

Khái niệm: là phương pháp điều tra bằng bảng hỏi được thực hiện cùng một lúcvới nhiều người theo một bảng hỏi in sẵn Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằngcách đánh dấu vào các ô tương ứng theo gợi ý sẵn có hoặc tự điền nội dung

tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.

Mô tả điều tra: Điều tra thực tế hoạt động tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Quản

lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội Phiếu điều tra gồm các câu hỏi dưới hình thứctrắc nghiệm và trả lời câu hỏi xoay quanh vấn đề tuyển dụng

- Đối với nhân viên trong phòng Hành chính – Nhân sự với số lượng phát ra là

6 phiếu và thu về 6 phiếu Với 10 câu hỏi liên quan đến chuyên môn ngành và liênquan đến các công việc trực tiếp họ đang làm

- Đối với nhân viên toàn công ty với số lượng phát ra là 40 phiếu và thu về 36

phiếu, với 2 phần nội dung là: Thông tin cá nhân (tên, giới tính, trình dộ văn hóa,phòng ban, chức danh, thời gian làm việc tại công ty), và thông tin về tình hình TDNL(8 câu hỏi trắc nghiệm)

 Phương pháp phỏng vấn:

Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để làm rõ những kết quả tác giả thu thậpđược từ phiếu điều tra Những câu hỏi phỏng vấn xoay quanh tới vấn đề tuyển dụngtrong công ty Để có được những dữ liệu chính xác và sát thực nhất với đề tài tác giả

đã đưa ra 5 câu hỏi phỏng vấn tập trung vào vấn xác định nhu cầu tuyển dụng của côngty; công tác tuyển chọn, tuyển mộ được thực hiện như thế nào; công tác đánh giá tuyểndụng nhân lực của công ty có được thực hiện trong TDNL không, nếu có thì được thựchiện như thế nào; công ty có kế hoạch gì cho công tác TDNL của công ty trong thờigian tới

Tác giả đã phỏng vấn trưởng phòng HC-NS Chị Phan Thị Thu Huyền, với cáccâu hỏi như: Công ty có thực hiện xây dựng nhu cầu tuyển dụng không? Quy trình hưthế nào? Công tác tuyển mộ, tuyển chọn thực hiện như thế nào? Các kênh tuyển mộchủ yếu? Các hình thức phỏng vấn? Các tiêu chí và phương pháp đánh giá?

Phỏng vấn anh Nguyễn Quang Văn là nhân viên mới tuyển của công ty với cáccâu hỏi như: anh biết thông báo TD của công ty qua kênh nào? Anh thấy TBTD nhưthế nào về nội dung và hình thức? Anh thấy năng lực cũng như thái độ của cán bộtuyển dụng như thế nào (năng lực, thái độ tác phong làm việc, chuyên nghiệp, hòađồng, lắng nghe )? Nội dung và câu hỏi phỏng vấn có sát với thực tế công việc cầntuyển không?

1.6.2.1.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Qua các bảng báo cáo kết quả kinh doanh của phòng Kế toán, tài liệu về công táctuyển dụng nhân lực tại phòng HC-NS Và một số các thông tin khác trên website củacông ty.

1.6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp thống kê: thông qua các số liệu báo cáo, thống kê của công ty và

các số liệu tổng hợp từ phòng HC-NS thực hiện thống kê các số liệu liên quan tới côngtác quản trị nhân lực nói chung và tuyển dụng nói riêng Bên cạnh đó thống kê các câutrả lời thu thập được từ các phiếu điều tra và phỏng vấn từ các nhân viên của công ty

Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ những thông tin, dữ liệu, tài liệu thu thập

được trong quá trình nghiên cứu, tìm tòi đã tiến hành phân tích, tổng hợp và từ đó đưa

ra các đánh giá, nhận xét và các giải pháp cho các vấn đề nghiên cứu

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ

và danh mục viết tắt, phụ lục, kết luận, khóa luận được kết cấu bao gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản

lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty

Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN

DỤNG NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

2.1 Một số định nghĩa và khái niệm cơ bản

2.1.1 Quản trị nhân lực

Theo TS Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội: “Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”.

Theo đó, QTNL là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ 4 chứcnăng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Mục tiêu củaQTNL là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định của tổ chức/doanhnghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố conngười trong tổ chức/doanh nghiệp QTNL được thực hiện thông qua các hoạt động chủyếu như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhânlực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức laođộng Trách nhiệm QTNL là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong tổ chức/doanhnghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao, trách nhiệm QTNL ở các cấpquản trị khác nhau là khác nhau QTNL đòi hỏi tính nghệ thuật cao vì con người – đốitượng của QTNL là rất đa dạng và phức tạp về tính cách, năng lực, quan điểm ởnhững thời điểm và hoàn cảnh khác nhau

Theo ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012) Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội “QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó” khái niệm này cho thấy những hoạt động cơ bản của

QTNL, ngoài ra còn chỉ ra rằng QTNL có một vị trí đặc biệt trong khi mà nguồn lựccon người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các DN Mọi hoạt động củaQTNL đều nhằm giúp cho con người đạt được các mục tiêu chiến lược của doanhnghiệp

Theo ThS Vũ Thùy Dương và TS Hoàng Văn Hải (2010) Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê Hà Nội “QTNL là tổng hợp những hoạt động quản trị liên

quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong

tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp” QTNL là yếu tố tiên quyết

để thực hiện các hoạt động của tổ chức Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết vềcon người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sựphát triển, với mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn,giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức

Có nhiều quan điểm khác nhau về QTNL, nhưng tác giải sẽ sử dụng quan điểm

của TS Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) về QTNL, Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, để tiếp cận và nghiên cứu với đề tài.

2.1.2 Tuyển dụng nhân lực

Theo TS Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Trường Đại học Thương Mại “TDNL là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” Theo đó, TDNL là một quá trình bao gồm hai hoạt

động cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn gọi là tuyển mộ và tuyểnchọn nhân lực Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu

sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp Vì vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kì theo kếhoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của doanh nghiêp có sự biến động

Theo ThS Vũ Thùy Dương và TS Hoàng Văn Hải (2010) Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê Hà Nội “TDNL là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” Để tuyển dụng thành công, tức là

tìm được đúng người cho đúng việc, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư kinh phí,thời gian và công sức, đồng thời phải xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học vàhiệu quả Quy trình tuyển dụng nhân lực bao gồm hai khâu cơ bản là tìm kiếm, thu hút

Tuyển mộ nhân lực tạo tiền đề quan trọng cho quá trình tuyển chọn nhân lực.Giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả tuyển dụng thông qua việc giảm chi phí không cầnthiết ở các bước sau quá trình tuyển dụng Thông thường công tác tuyển mộ lao động

có sử dụng phối hợp nhiều công cụ, phương tiện khác nhau để thu hút được càng nhiềucàng tốt các ứng viên đến tham gia dự tuyển vào doanh nghiệp

Theo ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012) Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục đích của mình”

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.Trong thực tế sẽ có NLĐ có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họkhông được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc.Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn nếunhư số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn NL trong tổ chức

2.1.4 Tuyển chọn nhân lực

Theo TS Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Trường Đại học Thương Mại “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp”.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các NQT đưa ra đượccác quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩarất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trìnhtuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợpvới sức phát triển của tổ chức trong tương lai

Theo ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012) Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội cho rằng: “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, đưa ra các yêu cầu công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra trong

số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”.

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quátrình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không

đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển

chọn tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn, tính chất của loại

LĐ cần tuyển chọn Để đánh giá các ứng viên của mình thì mỗi DN có cách thực hiệnkhác nhau, tuy nhiên hầu hết các DN loại bỏ ứng viên không thích hợp qua từng bước

để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc Việc vận dụng theo cáchnào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng DN, khả năng tài chính cho phép, mức độtin cậy của thông tin thu được Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trongbản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc đối với mỗi vị trí công việc

2.2 Nội dung nghiên cứu tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Xây dựng kế hoạch TDNL là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thựchiện mục tiêu tuyển dụng nhân lực

Với tư cách là nội dung của TDNL, xây dựng kế hoạch TDNL gồm các nội dung:

 Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu TDNL là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lựccần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp Trong xác định nhu cầuTDNL việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng Nhu cầu vềchất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng

Xác định mục tiêu của TDNL là xác định điểm kết thúc, điểm hướng tới củaTDNL trong từng giai đoanh xác định Mục tiêu chính của TDNL là bù đắp sự thiếuhụt nhân lực và một số mục tiêu khác như: xây dựng hình ảnh, thương hiệu; củngcố/thay đổi văn hóa; thiết lập/củng cố các quan hệ xã hội; tái cấu trúc nhân lực tổchức/doanh nghiệp

 Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực

Xây dựng chính sách TDNL là xây dựng các quy định mang tính hướng dẫnnhằm đảm bảo thực hiện kế hoạch TDNL

Nội dung của chính sách TDNL bao gồm: đối tượng, phạm vi áp dụng; nguyêntắc tuyển dụng; quy trình TD tổng quát; xác lập các cam kết và giá trị cốt lõi,…

 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết

Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụnghay một đợt tuyển dụng của doanh nghiệp Kế hoạch tuyển dụng chi tiết được cụ thểgắn với các vị trí tuyển dụng xác định và thời gian, địa điểm, quy trình Căn cứ để

tiến hành xây dựng kế hoạch TDNL là chiến lược, kế hoạch kinh doanh, quan điểmcủa nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh nghiệp, tình hình nhân lực hiện có, Xây dựng kế hoạch chi tiết cần chú ý đến nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệptrong đợt tuyển dụng đó Với các đối tượng cần tuyển khác nhau mức độ chi tiết của

kế hoạch sẽ khác nhau, sự khác nhau đó còn thể hiện ở việc xác định nguồn, cách thứctiếp cận nguồn và thu hút ứng viên, quy trình tuyển dụng, phương pháp đánh giá vàhội nhập nhân lực mới Xác định chi phí tuyển dụng cũng là bước quan trọng trongcông tác tuyển dụng Gồm những chi phí cần thiết để thực hiện kế hoạch tuyển dụngnhư: chi phí truyền thông và tuyển mộ; tài liệu, văn phòng phẩm; thuê địa điểm và chiphí khác

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có lực lượngứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựachọn

Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đadạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợpvới vị trí cần tuyển Đồng thời tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triểnkhai các hoạt động khác của QTNL Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực gồm:

 Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phùhợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp Có hai nguồn tuyển

mộ cơ bản: Tuyển mộ nguồn bên trong và tuyển mộ nguồn bên ngoài doanh nghiệp

- Nguồn bên trong doanh nghiệp: Gồm những người lao động đang làm việc tại

doanh nghiệp nhưng có nhu cầu và có khả năng thuyên chuyển đến vị trí cần tuyển

Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả và triệt để hơn nguồn nhân lựchiện có; tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động; tăng cường tính cam kết, gắn bó với

tổ chức; giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đặc biệt chi phí hội nhập nhân lực mới;…Hạn chế: Nhân lực mới có thể bị hạn chế khả năng sáng tạo, quen môi trườnglàm việc, quen lối mòn trong suy nghĩ và hành động; hạn chế về số lượng ứng viêndoanh nghiệp ít có sự lựa chọn; gây xáo trộn cơ cấu tổ chức, trống vị trí,

- Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: bao gồm những người lao động hiện đang

không làm việc tại doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu cầu TDNL của doanhnghiệp

Ưu điểm: Ứng viên phong phú, đa dạng cả về chất lượng và số lượng; ứng viên

có thể mang đến luồng sinh khí mới cho tổ chức, hăng say làm việc, sáng tạo,

Hạn chế: Chi phí tuyển dụng cao; khó khăn cản trở trong việc thực hiện hài hòamục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp

 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhaunhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại

DN Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách tiếp cận nguồn khácnhau DN có sức hút càng lớn thì càng có nhiều cơ hội có những ứng viên tiềm năng Cách tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là tiếp cận thông qua nguồn bên trong

và bên ngoài DN Nguồn bên DN nghiệp thông qua đánh giá năng lực của cán bộ côngnhân viên trong DN phù hợp với vị trí công việc đang có nhu cầu tuyển hay không, từ

đó có kế hoạch cân nhắc, đề bạt, thuyên chuyển Nguồn bên ngoài DN qua kênh tuyểndụng, qua giới thiệu của người quen, qua các trung tâm việc làm, các trường đại học,

…

 Thông báo tuyển dụng

Mục đích: thông báo tới ứng viên những thông tin cần thiết của đợt tuyển dụngvới mục đích thu hút được nhiều nhất ứng viên có năng lực phù hợp từ các nguồn khácnhau giúp cho việc lựa chọn được thuận lợi và đạt kết quả mong muốn

Nội dung thông báo tuyển dụng: Xác định đối tượng nhận tin, thiết kế thông báotuyển dụng, triển khai thông báo tuyển dụng

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực

Mục đích của tuyển chọn nhân lực: Đánh giá năng lực của ứng viên, nhằm lựachọn ra ứng viên phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Tiết kiệm được chi phí đàotạo nhân lực cho doanh nghiệp Khai thác tối đa khả năng của ứng viên và tạo điềukiện thuận lợi cho việc bố trí nhân lực Nội dung của tuyển chọn nhân lực:

 Thu nhận và xử lý hồ sơ

Thu nhận xử lý hồ sơ, tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào DN đảm bảo tính

tổ chức tiếp nhận hồ sơ ứng viên; đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ ứng viên; nghiên cứu

và xử lý hồ sơ Đồng thời đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên thông qua hồ sơ để đánhgiá mức độ phù hợp nhằm chọn ứng viên cho bước kế tiếp trong quy trình tuyển dụng

 Thi tuyển

Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kỹ năng, thái

độ phẩm chất nghề của từng ứng viên với từng vị trí cần tuyển Một số trường hợp thituyển là cơ sở để các nhà tuyển dụng loại bỏ hồ sơ

Căn cứ lựa chọn hình thức thi tuyển như: Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, căn cứvào mục tiêu thi tuyển, căn cứ vào số ứng viên tham gia thi tuyển, căn cứ vào ngânsách tuyển dụng, năng lực của nhà quản trị và đội ngũ nhân lực,…nhà tuyển dụng cóthể lựa chọn các bài thi tuyển như: Tự luận, trắc nghiệm (kiến thức chuyên môn, hiểubiết xã hội, IQ, EQ, ngoại ngữ) và thi tay nghề (thực hành)

 Phỏng vấn tuyển dụng

Mục đích của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực ứng viên thông quaviệc tiếp xúc với ứng viên Phỏng vấn còn là một cuộc trao đổi hai chiều giúp nhàtuyển dụng đánh giá năng lực của ứng viên đồng thời ứng viên có được những thôngtin quan trọng về doanh nghiệp tuyển dụng

Để có cuộc phỏng vấn hiệu quả, nhà quản trị cần lựa chọn hình thức, phương phápphỏng vấn phù hợp và cần được trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định: kỹ năng đặtcâu hỏi, kỹ năng nhập vai, kỹ năng đánh giá phỏng vấn Bên cạnh lưa chọn cấp độ phỏngvấn, nhà tuyển dụng cũng cần tiến hành lựa chọn hình thức phỏng vấn tuyển dụng

Phỏng vấn được chia thành 3 giai đoạn:

- Giai đoạn trước phỏng vấn tuyển dụng nhà tuyển dụng cần thực hiện một số

công việc như: nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn, chuẩn bịcâu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu đánh giá ứng viên, xác định hội đồng phỏng vấn vàphân vai trong hội đồng phỏng vấn

- Giai đoạn tiến hành phỏng vấn là giai đoạn quan trọng, trong đó nhà tuyển

dụng thực hành phỏng vấn theo kế hoạch phỏng vấn đã xây dựng

- Giai đoạn sau khi phỏng vấn tuyển dụng nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên dựa

trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng viên theo lịch đã hẹn

 Quyết định tuyển dụng nhân lực

Sau phỏng vấn tuyển dụng để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng, nhà quản trị cầnthực hiện đánh giá ứng viên thông qua hai bước:

Đánh giá ứng viên đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng

ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp Với các phương pháp đánhgiá ứng viên như phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản vàphương pháp kết hợp sẽ giúp nhà tuyển dụng đánh giá được ứng viên

Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng.

Trong một số trường hợp việc ra quyết định tuyển dụng chỉ là bước đệm mang tính thủtục được thực hiện sau khi doanh nghiệp tiến hành đánh giá ứng viên Các ứng viênkhông trúng tuyển doanh nghiệp cần gửi thông báo về kết quả tuyển dụng; cần phảichú ý đến cả các ứng viên không trúng tuyển bởi vì trong tương lai có thể họ tiếp tụctrở thành ứng viên, đối tác, khách hàng

 Hội nhập nhân lực mới

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển dụng những

kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, về môi trường làm việc và công việc giúpngười lao động nhanh chóng nắm bắt được công việc của doanh nghiệp Hội nhậpnhân lực mới bao gồm 2 nội dung cơ bản: Hội nhập về công việc (Kiến thức về sảnphẩm, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc, quy trình làm việc…) và hội nhập về môitrường làm việc (Lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp, nội quy làm việc,chính sách đãi ngộ, các hoạt động sinh hoạt tập thể…)

2.2.4 Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Đánh giá TDNL được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng địnhtình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu TDNL đã đề ra của doanh nghiệp, từ

đó có các hoạt động điều chỉnh phù hợp Đánh giá TDNL thường gồm 3 giai đoạn

chính:

Thứ nhất, xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực: Xác định mục tiêu

cần đạt và mức độ cần đạt Tiêu chuẩn đánh giá bao gồm tiêu chuẩn định lượng và tiêuchuẩn định tính Cụ thể các tiêu chuẩn như: kiến thức; kỹ năng; thái độ; đặc điểm cánhân (chiều cao, cân nặng, ngoại hình, tuổi tác, tình trạng hôn nhân )

Thứ hai, đo lường kết quả TDNL để từ đó so sánh kết quả đo lường được với các

Thứ ba, Thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo kết quả đạt được như

mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực

2.3.1 Nhóm nhân tố môi trường bên ngoài

- Thị trường lao động

Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụngcủa tổ chức Thị trường lao động được thể hiện qua cung, cầu và giá cả lao động Khi cung lớn hơn cầu lao động, công tác tuyển dụng nhân lực của DN sẽ có nhiềuthuận lợi, DN sẽ có nhiều điều kiện hơn trong việc tuyển đủ số lượng và chất lượngnhân lực, đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh, và có cơ hội tuyển được nhữngứng viên tiềm năng, nâng cao chất lượng nhân lực đầu vào Ngược lại nếu trên thịtrường khan hiếm lao động theo nhu cầu của DN sẽ gây khó khăn trong các công tácTDNL, buộc DN phải tốn kém chi phí cả về thời gian và tiền của để tuyển đủ số lượng,chất lượng nhân lực theo yêu cầu Giá cả lao động trên thị trường cũng sẽ tác động đếntuyển dụng nhân lực dự kiến mức lương khi trả để có thể tuyển được nhân lực

Như vậy, xét cả về quy mô chất lượng của cung, cầu thị trường lao động và giá

cả lao động đều có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức

- Pháp luật liên quan đến tuyển dụng

Yếu tố pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến quản lý và sử dụng lao độngnói chung và đặc biệt tuyển dụng nhân lực nói riêng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến côngtác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

Mỗi quốc gia khác nhau đều có các quy định khác nhau về quản lý thuê mướn sửdụng lao động Vì vậy các nhà tuyển dụng cần có sự nghiên cứu, tìm hiểu kỹ về cácquy định có ảnh hưởng tại địa bàn nơi DN có trụ sở và thực hiện hoạt động TDNL.Các nội dung được quy định trong văn bản pháp luật có liên quan đến TDNLnhư: quy định việc ngăn cấm đối xử trong thuê mướn lao động, chính sách, phân biệtgiới tính, phụ nữ mang thai, dân tộc thiểu số, tôn giáo, người khuyết tật, Pháp luậtliên quan đến TDNL là nhân tố ảnh hưởng mà DN phải tuân thủ để đảm bảo không viphạm pháp luật trong lĩnh vực này điều này, đòi hỏi những người thực hiện công việctuyển dụng phải nghiên cứu và nắm chắc các quy định có liên quan

- Đối thủ cạnh tranh

Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đạikhông chỉ còn cạnh tranh về sản phẩm, khách hàng, công nghệ, mà còn cạnh tranh vềcon người Không chỉ các doanh nghiệp cùng kinh doanh một mặt hàng, một khu vựcthị trường mới có sự cạnh tranh mà ngay cả các doanh nghiệp khác ngành hàng và thịtrường cũng cạnh tranh nhau gay gắt xung quanh việc thu hút và chiêu mộ nhân tàiCông tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thànhcông hoặc đang phát triển coi trọng Cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhântài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồidưỡng huấn luyện nhân viên Vậy nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnhtranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp rất được chú trọng và cân nhắc

- Hoạt động của các công ty tuyển dụng

Trên thị trường các công ty tuyển dụng cung cấp các dịch vụ liên quan đếnTDNL của doanh nghiệp như: đăng thông báo; tìm kiếm, thu hút ứng viên; phỏng vấn;thi tuyển;… Các công ty này có thể cấp dịch vụ liên quan đến một phần hoặc toàn bộquy trình tuyển dụng của doanh nghiệp

Sự đa dạng của dịch vụ cung cấp, chất lượng dịch vụ, uy tín, thương hiệu của cáccông ty này có ảnh hưởng đến công tác TDNL của doanh nghiệp Các công ty tuyểndụng có thể tạo sự hỗ trợ đắc lực, đưa ra các giải pháp tháo gỡ khó khăn cho các doanhnghiệp trong tuyển dụng, giúp đạt mục tiêu tuyển dụng

2.3.2 Nhóm nhân tố môi trường bên trong

- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp theo từng giaiđoạn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực nói chung và côngtác tuyển dụng nhân lực nhà riêng

Tùy thuộc vào yêu cầu của chiến lược kinh doanh, DN sẽ xây dựng cấu trúc tổchức và chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể Từ đó đểđáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh, DN sẽ xây dựng và triển khai thực hiện kếhoạch TDNL đảm bảo cung cấp đủ số lượng chất lượng nhân lực vào đúng thời điểm.Chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức cũng là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đếncông tác tuyển dụng Tuy nhiên chiến lược nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của chiến

- Uy tín và vị thế của doanh nghiệp

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến việc thu hút ứng viên, nên ảnh hưởng đếntuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng TDNL Chính uy tín, thương hiệu, vị thế sẽ tạosức hấp dẫn đối với ứng viên, đặc biệt là nhân lực trình độ cao Từ việc thu hút được nhiềuứng viên sẽ là cơ sở nâng cao khả năng lựa chọn nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển.Tâm lý của ứng viên khi tìm kiếm việc làm là luôn kỳ vọng làm trong các tổchức, DN có uy tín và vị thế cao, bởi các tổ chức này có cơ hội làm việc, cơ hội thăngtiến, chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc,… có nhiều ưu thế so hơn so với các DNkhác Do vậy uy tín vị thế của doanh nghiệp trên thị trường ngày càng cao có sức hấpdẫn lớn đối với ứng viên, tạo thuận lợi cho DN trong công tác tuyển dụng và ngượclại

- Thực trang đội ngũ nhân lực hiện tại

Thực trang đội ngũ nhân lực hiện tại của DN, gồm cả cầu và cung nhân lực nội bộ lànhân tố ảnh hưởng đến TDNL nói chung và việc xác định nhu cầu TDNL nói riêng

Vì TDNL của doanh nghiệp luôn hướng tới tuyển dụng người phù hợp Sự phùhợp này ngoài việc phù hợp với yêu cầu của công việc còn phải tính đến sự phù hợpvới đội ngũ nhân lực hiện có Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay với xu hướng của quảntrị nhân lực hiện đại, xu hướng chuyển từ bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên mônhóa sâu, hẹp sang bố trí và sử dụng nhân lực theo nhóm làm việc hiệu quả, thì sự phùhợp của nhân lực mới tuyển với đội ngũ hiện có càng được chú trọng Đồng thời đội ngũhiện tại cũng có thể giới thiệu ứng viên với tổ chức, DN đảm bảo tính cam kết cao hơn

- Quan điểm nhà quản trị

Quan điểm của nhà quản trị các cấp đều có ảnh hưởng tới hoạt động quản trịnhân lực nói chung và sử dụng nhân lực nói riêng của tổ chức DN

Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng tới TDNL thể hiện ở các khía cạnh sau:quan điểm về xây dựng và lựa chọn tiêu chuẩn, quy trình, sử dụng truyền thông, chiphí, thời điểm, đánh giá, phương pháp để đánh giá tuyển dụng; tiếp cận nguồn tuyển mộ

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ KINH

DOANH BẤT ĐỘNG SẢN HÀ NỘI 3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

Công ty là thành viên sáng lập Hội đồng Công trình Xanh Việt Nam

Năm 2009, giải nhất khu vực phía bắc cuộc thi “Tòa nhà hiệu quả năng lượng”.Năm 2010, đạt giải thưởng “Quản lý năng lượng hiệu quả ASEAN 2010”

Năm 2011, giải nhì cuộc thi “Tòa nhà hiệu quả năng lượng trong công nghiệp”

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

Chức năng kinh doanh và dịch vụ: Xúc tiến đầu tư thương mại; Huy động vốn đầu tư, xây dựng; Tư vấn lập hồ sơ mời thầu; Tư vấn, đào tạo và xây dựng hệ thống

quy trình quản lý khai thác bất động sản; Tư vấn thẩm tra thiết kế; Tư vấn, tiếp thị,quảng cáo cho thuê bất động sản

Nhiệm vụ: Căn cứ vào các chính sách phát triển của công ty, xây dựng kế hoạch

kinh doanh và đề ra các biện pháp thực hiện sao cho hiệu quả cao nhất Nghiên cứuhoàn thiện bộ máy quản lý kinh doanh của công ty Quảng bá và phát triển các dịch vụ

đáp ứng nhu cầu khách hàng nhằm thu hút khách hàng Thực hiện các công việc vừanhằm mục tiêu kinh doanh vừa xây dựng và phát triển đất nước.

3.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty

Ngoài thế mạnh về quản lý bất động sản (Tòa nhà văn phòng, trung tâm thươngmại…), lĩnh vực kinh doanh và dịch vụ của công ty đã được mở rộng bao gồm:

- Xúc tiến đầu tư thương mại; Huy động vốn đầu tư, xây dựng

- Tư vấn, đào tạo và xây dựng hệ thống quy trình quản lý khai thác bất động sản

- Tư vấn thẩm tra, phản biện thiết kế và lắp đặt thiết bị, thi công các hệ thống kỹthuật từ giai đoạn thi công phần thô đến hoàn thiện nội thất

- Tư vấn, tiếp thị, quảng cáo cho thuê bất động sản (Văn phòng, siêu thị, khubán lẻ, cụm công nghiệp…); Tư vấn lập hồ sơ mời thầu

3.1.4 Bộ máy tổ chức của công ty

PHÒNG

KỸ THUẬT

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG

KẾ TOÁN

3.1.5 Nguồn lực của công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản

Hà Nội (2014-2016)

3.1.5.1 Nguồn nhân lực của công ty

Nhân lực của HPM có sự thay đổi qua các năm, được thể hiện trong bảng 1.1:

Bảng 3.1 Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2014-2016

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

3.1.5.2 Nguồn vốn của công ty

Nguồn vốn của HPM có sự thay đổi, được thể hiện qua bảng 1.2:

Bảng 3.2 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2014-2016

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

2014 Và vốn vay có xu hướng giảm khá nhanh năm 2014 là 20,5 tỷ đồng đến năm

2016 chỉ còn 8 tỷ giảm 12,5 tỷ đồng

Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty (2014-2016)

Một số chỉ tiêu chủ yếu biểu hiện kết quả hoạt động kinh doanh của công ty có sựbiến động giai đoạn 2014-2016 Thể hiện qua bảng 3.3:

Bảng 3.3 Hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014-2016

lệch

Tỉ lệ (%)

Chênh lệch

Tỉ lệ (%)

động đó là do thị trường bất động sản những năm trước khá trầm lắng, tuy nhiên đếnđầu năm 2015 thị trường bất động sản đã có tín hiệu khởi sắc và phát triển trở lại trongnăm 2016 Từ đó ta có thể kết luận, tình hình kinh doanh của công ty có xu hướng pháttriển tích cực trong giai đoạn 2014 – 2016.

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

3.2.1 Nhóm nhân tố môi trường bên ngoài

Thị trường lao động

Thị trường lao động được thể hiện qua mối quan hệ giữa cung và cầu lao độngtrên thị trường Hiện nhu cầu nhân lực trong ngành đang rất mở rộng Theo thống kêtrong quý IV/2016 có tới hơn 1 triệu lao động thất nghiệp trên cả nước Trong nămtiếp theo dự đoán số người trong tuổi lao động thất nghiệp sẽ còn tăng cao đến 1,2triệu người Theo thống kê có tới hơn 400.000 nhân sự có trình độ cao đẳng và đại họcđang thất nghiệp trên cả nước, nhưng ngành không kén tuyển dụng như ngành bấtđộng sản lại đang thiếu hụt nhân sự trầm trọng Gần như tất cả các công ty, sàn giaodịch bất động sản đều không thể tuyển đủ nhân viên Mặt khác, nguồn cung về nhânlực trên thị trường lao động nước ta hiện nay “thừa mà thiếu” chưa đáp ứng được nhucầu Nói như vậy vì lao động Việt Nam dồi dào nhưng chưa đạt về yêu cầu công việc,đặc biệt là vấn đề chất lượng

Đứng trước nguy cơ cung lao động về số lượng thì dư thừa nhưng về chất lượnghạn chế, cộng với việc cầu về lao động của công ty thì lớn Đây sẽ là một thách thứclớn đối với tuyển dụng của công ty Trong việc lựa chọn ứng viên và tiếp cận nguồntuyển mộ lại càng phải đặc biệt coi trọng hơn nữa

Đối thủ cạnh tranh

Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đạikhông chỉ còn cạnh tranh về sản phẩm, khách hàng, công nghệ, mà còn cạnh tranh vềcon người Nhân lực trong ngành thì số lượng quá nhiều nhưng để có thể tuyển dụngđược các nhân lực có chất lượng cao, phù hợp với công ty là điều khá khó khăn Mặtkhác các công ty trong ngành bất động sản thì rất nhiều các đối thủ lớn như: Himlam,FLC…, họ có vô số cách thức khác nhau để lôi kéo dụ dỗ các nhân lực giỏi trongngành về với mình như: lương cao, chế độ thưởng hậu hĩnh, các đãi ngộ khác cả về

tinh thần và vật chất,…Việc thiếu hụt nhân lực còn dẫn đến cạnh tranh kém lànhmạnh, tiêu cực trong tuyển dụng.

Do vậy, để tuyển được nhân lực tốt chất lượng cao trong ngành là thách thức đốivới công ty, các NQT cần phải có các chính sách đãi ngộ về lương thưởng hợp lý,đồng thời có lộ trình công danh tốt để thu hút nhân tài về công ty

3.2.2 Nhóm nhân tố môi trường bên trong

Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

Mục tiêu hàng đầu của HPM là đem đến cho khách hàng những dịch vụ có chấtlượng tốt nhất, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, xứng đáng là đối tác tin cậycủa khách hàng Câu hỏi đặt ra cho công ty là cần những người lao động như thế nào?

Có trình độ gì? Phẩm chất như thế nào? Kiến thức? Kỹ năng? Đồng thời, mục tiêu củacông ty là mở rộng thị trường hoạt động sản xuất kinh doanh, vì vậy cán bộ tuyểndụng cần căn cứ vào chiến lược kinh doanh và nguồn nhân lực để xác định số lượng,chất lượng nhân lực xứng đáng và phù hợp

Uy tín và vị thế của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội là một trongnhững công ty hàng đầu về lĩnh vực quản lý và kinh doanh bất động sản Với hơn 10năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý tòa nhà, đào tạo và tư vấn quản lý toà nhà,HPM đã khẳng định được uy tín cũng như thương hiệu trên thị trường, rất nhiều kháchhàng chủ đầu tư đã yên tâm và hài lòng khi dao những tài sản giá trị lớn cho HPMquản lý và vận hành Các khách hàng lớn như: Crown Place Complex, Tòa nhà VTCOnline, toà nhà Ocean pank, tòa nhà Apex tower, tòa nhà Richland Southern, tòa nhàHải An, tòa nhà VTC Tower, tòa nhà BIDV,

Công ty nhận được các giải thưởng uy tín như: Năm 2009 giải nhất khu vực phíabắc cuộc thi “Tòa nhà hiệu quả năng lượng” Năm 2010 đạt giải thưởng “Quản lý nănglượng hiệu quả ASEAN 2010” Năm 2011 giải nhì cuộc thi “Tòa nhà hiệu quả nănglượng trong công nghiệp”

Khi vào trang Web của công ty những thông tin này sẽ đưa ứng viên biết đến vàlàm tăng lượng hồ sơ ứng tuyển và đây sẽ là điểm mạnh của công ty khi thực hiệncông tác thu hút ứng viên NLĐ thường có tâm lý muốn làm tại công ty có uy tín, cóhoạt động kinh doanh ổn định, phát triển lâu dài, đảm bảo thu nhập, ổn định công việc,khả năng thăng tiến và cơ hội phát triển của họ trong tương lai

Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc thu hút các ứng viên tiềm năng, từ

đó làm tăng số lượng và chất lượng hồ sơ ứng tuyển

Thực trang đội ngũ nhân lực hiện tại

Hiện tại, công ty đang có 61 nhân viên và con số này đang dần tăng qua các giaiđoạn phát triển của công ty Công ty luôn có nhu cầu tuyển dụng hầu hết tại các thờiđiểm trong năm Mặt khác công ty lại khá coi trọng việc tuyển dụng bên trong công tynhư thuyên chuyển, sự giới thiệu của người quen là nhân viên công ty, do vậy việctuyển mộ nhân lực đặc biệt phụ thuộc vào đội ngũ nhân lực hiện tại là rất lớn Đội ngũnhân lực của công ty đều là nhân viên trẻ, năng động, đặc biệt với công ty HPM thì vớiđặc thù ngành kinh doanh cần những người trẻ tuổi, năng động, sáng tạo Đây cũng làtiêu chí để TDNL và nó có ảnh hưởng khá quan trọng đối với việc tuyển chọn ứngviên của công ty Đây là yếu tố giúp cán bộ tuyển dụng xác định tiêu chuẩn tuyểndụng

Quan điểm nhà quản trị

Nhà quản trị tại HPM rất quan tâm và chú trọng đến công tác QTNL của công ty,

Với tôn chỉ “Con người là yếu tố quan trọng nhất, chúng tôi luôn chú trọng đến nguồn nhân lực, luôn cố gắng tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, các cơ hội trong công việc, tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao kiến thức, tay ngề và hy vọng rằng HPM là nơi các bạn muốn gắn kết lâu dài trong sự nghiệp của mình” Hiện nay, TGĐ đang

yêu cầu phòng hành chính nhân sự xây dựng lại quy trình tuyển dụng chặt chẽ, linhhoạt và đúng tiêu chuẩn, yêu cầu của mỗi công việc Bên cạnh đó năng lực của NQTtrong quá trình TDNL đang được chú trọng, vì để tuyển được nhân lực phù hợp vớiyêu cầu đưa ra phụ thuộc rất lớn vào việc ra quyết định của cán bộ tuyển dụng Vớiquan điểm của NQT như trên thì có thể coi là điểm mạnh ảnh hưởng tích cực đến côngtác TDNL

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.

HPM đã có một quy trình tuyển dụng cho toàn công ty Quy trình này áp dụngcho công tác TDNL toàn công ty qua Phòng HC-NS, các bộ phận và không áp dụng

đối với nhân sự thời vụ (Quy trình tuyển dụng của công ty chi tiết tại phụ lục 1)

(Nguồn: Phòng hành Chính-Nhân sự)

Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty

Trên thực tế các bước trong quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Quản lý vàkinh doanh bất động sản Hà Nội được tác giả khái quát như sau:

3.3.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Công ty

Căn cứ vào kế hoạch phân phối và những biến động của lao động trong từng thời

kỳ, công ty đã đưa ra quy trình xác định nhu cầu TDNL:

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân Sự)

Sơ đồ 3.3 : Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng tại công ty

Công ty HPM đã giao nhiệm vụ cho phòng HC-NS, bộ phận này chịu tráchnhiệm về công tác xác định nhu cầu TDNL tại thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giaiđoạn, mỗi chu trình kinh doanh

Công tác đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản kế hoạch kinh doanh của công ty,kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ nhân sự và trưởng phòng ban để xác định sốngười cần thiết Công tác xác định nhu cầu tuyển dụng trong công ty hình thành theo

cả 2 chiều, từ trên xuống và từ dưới lên Quy trình từ trên xuống dưới thường gắn liềnvới quá trình xây dựng dự án của công ty nên không theo chu kỳ mà thường đột xuất.Quy trình từ dưới lên được tiến hành bài bản khi nhu cầu công việc gia tăng hoặc có

Trưởng phòng ban xác định nhu cầu tuyển

dụng của đơn vị mình

Phòng HC-NS xem xét nhu cầu

Tổng giám đốc phê duyệt

Ra quyết định

tuyển dụng

nhân viên nghỉ việc, lúc này trưởng phòng các bộ phận sẽ gửi yêu cầu nhân lực lên bộphận HC-NS, phòng HC-NS chi tiết hóa gửi TGĐ duyệt Việc xác định nhu cầu laođộng chủ yếu dựa trên ý kiến của cán bộ lãnh đạo trực tiếp phòng ban

Công tác này được công ty chú trọng, quan tâm và thực hiện nghiêm túc (phụ lục

2 báo cáo tổng hợp nhu cầu TDNL mẫu)

Các phòng ban đã có kế hoạch tuyển dụng khá cụ thể, rõ ràng (phụ lục 3 kế hoạch TDNL) Đồng thời họ sẽ gửi kèm bản yêu cầu tuyển dụng để phòng HC-NS và TGĐ phê duyệt (phụ lục 4 Phiếu yêu cầu TDNL)

Qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc của nhân viên Giám sát

dịch vụ (chi tiết phụ lục 5) cho thấy công ty đã chú trọng tới công tác này Trên cơ sở

bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc phòng HC-NS sẽ lập ra tiêu chuẩn

tuyển dụng phù hợp ( phụ lục 6 bản tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên IT).

Về chi phí TDNL tại công ty thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.4: Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2014-2016

(Nguồn: Phòng Hàng chính – Nhân sự)

Mức phí tuyển dụng qua các năm có sự thay đổi và tăng nhưng không đều, tuynhiên so với thị trường lao động như vậy là thấp Nguyên nhân có thể nhận thấy là dohình thức đăng tuyển của công ty không đa dạng, do đó không thu hút được những ứngviên tham gia tuyển dụng

Chi phí tuyển dụng tại công ty vẫn còn thấp Tuy là thực trạng các công ty đangmuốn tối thiểu chi phí cho công tác tuyển dụng, hay tối thiểu chi phí tuyển dụng trênmột nhân viên Nhưng với số chi phí tương đối thấp như vậy thì hiệu quả của việctuyển dụng chưa thể cao

3.3.2 Tuyển mộ nhân lực tại Công ty

Tuyển mộ nhân lực tại công ty gồm có 3 bước: xác định nguồn tuyển mộ; lựachọn phương pháp tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên; thông báo tuyển dụng

Về nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ ở công ty gồm 2 nguồn: nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

Bảng 3.5 : Số lượng nhân lực tuyển dụng qua các năm 2014-2016

Nguồn

2016 10 15

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

các năm, ta thấy số lượng nhân lực được tuyển dụng từ cả 2 nguồn và có xuhướng tăng khá nhanh qua các năm Có được điều trên là do HPM trong những nămgần đây đã mở rộng đầu tư kinh doanh và có sự đầu tư hợp lý cho nguồn nhân lực

Về lựa chọn phương pháp tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

- Đối với nguồn bên trong:

Nguồn bên trong gồm các CBCNV trong công ty, nguồn này thường được chútrọng xem xét trước mỗi khi có vị trí cần tuyển Đặc biệt khi những vị trí trống là quản

lý, thì sử dụng nguồn nội bộ giúp tạo động cơ lao động tốt cho tất cả CBCNV đanglàm việc, biết mình có cơ hội được thăng tiến, đề bạt họ sẽ làm được nỗ lực hơn từ đótạo ra phong trào làm việc tích cực an toàn công ty Ngoài ra công ty còn có những vịtrí thừa và thiếu nhân lực tuyển nguồn bên trong giúp công ty giải quyết tình trạngtrên

Đối với những nhân viên có nguyện vọng thay đổi vị trí làm việc, thì họ sẽ tựứng cử mình vào vị trí cần tuyển, sau đó đến phòng HC-NS đăng ký Cán bộ nhân sự

có được danh sách các ứng cử viên tự nguyện đăng ký ứng cử vào vị trí mới và sẽ lựachọn trong danh sách đó người đáp ứng yêu cầu đề ra tốt nhất Công ty còn xem xét tớinguồn thực tập sinh khi có đủ khả năng làm việc

Công ty HPM luôn ưu tiên tuyển nguồn bên trong, nếu như nguồn này không đápứng được thì sẽ tuyển nguồn bên ngoài Theo kết quả khảo sát khoảng 60% đánh giá

tần suất tuyển mộ bên trong thường xuyên và rất thường xuyên sử dụng (phụ lục 16 Tổng hợp kết quả phiếu điều tra) Theo thực tế thì số lượng tuyển nhân viên bên trong

công ty phù hợp với vị trí cần là khá ít, chủ yếu vẫn là các vị trí quản lý

Đối với nguồn bên ngoài:

(Nguồn: Kết quả điều tra của sinh viên)

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ mức độ tiếp cận của nhân viên với các kênh tuyển dụng

Từ kết quả điều tra (Phụ lục 17) ta có biểu đồ 3.4, cho thấy việc tiếp cận thông

qua Internet được CBCNV đánh giá là tốt nhất với tần suất lớn gần 53% Các ứng viêntham gia tuyển dụng hầu hết đều biết tới thông tin tuyển dụng của công ty thông quaInternet Công ty cũng khuyến khích nhân viên giới thiệu các ứng viên tiềm năng mà

họ quen biết, làm như vậy sẽ tăng mức độ tin cậy cao hơn Vì vậy mà tần suất sử dụngnguồn do nhân viên công ty giới thiệu cũng khá cao khoảng 25% Tiếp theo là đến các

cơ sở đào tạo với tuần suất 10% Còn lại qua các kênh khác như truyền thông, cơ quantuyển dụng,… tần suất sử dụng chỉ khoảng 10% so với nguồn bên ngoài

Qua phỏng vấn thực tế Chị Phan Thị Thu Huyền – Trưởng phòng HC-NS cho

biết “Mỗi lần tuyển dụng Phòng HC-NS đã tiếp nhận được khá nhiều hồ sơ nguyện vọng của các CBCNV đang làm việc tại công ty, nhưng có nhu cầu năng lực làm việc tại các vị trí cần tuyển Nhưng vị trí ứng tuyển vẫn chủ yếu là vị trí quản lý trở lên”.

Về thông báo tuyển dụng

Phương tiện thông báo của công ty thường thông qua bản tin, thông báo với toàn

bộ nhân viên công ty qua loa phát thanh nội bộ, đăng thông tin tuyển dụng trên websitecủa công ty, các trang web tìm việc làm như vieclam24h.vn, vn.indeed.com;… báogiấy như báo Lao động, báo Dân trí và qua các trung tâm giới thiệu việc làm

Thông báo tuyển dụng gồm các nội dung sau: Tên công ty; Số lượng lao độngcần tuyển; Vị trí của công việc cần tuyển dụng; Yêu cầu trình độ chuyên môn, độ tuổi,

kinh nghiệm; Các hồ sơ cần thiết, thời hạn nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ (phụ lục 7 và 8 Thông báo tuyển dụng)

Qua TBTD của nhân viên kỹ thuật và giám sát dịch vụ (phụ lục 7), có thể thấy

rằng thực tế công ty đã có TBTD trong mỗi lần thực hiện công tác tuyển dụng TBTDkhá đầy đủ về các nội dung: mô tả công việc cụ thể, các yêu cầu cần thiết khi tham giaứng tuyển, những chế độ có được khi làm việc tại công ty, thủ tục hồ sơ cần thiết vàcách thức tham gia tuyển dụng Tuy nhiên nội dung trong TBTD được trình bày chưahấp dẫn nên chưa thực sự thu hút ứng viên Điều này gây hạn chế trong quá trình tuyển

mộ của công ty

10%

70%

Sơ sài Đầy đủ, thu hút Đầy đủ nhưng chưa hấp dẫn

Biểu đồ 3.2: Biểu đồ đánh giá mức độ thu hút của TBTD với nhân viên

Từ kết quả phiếu điều tra nhân viên trong công ty (phụ lục 17), ta có biểu đồ trên,

đánh giá về nội dung thông báo tuyển dụng của công ty thì đa phần được đánh giá là rõràng đầy đủ, nhưng chưa hấp dẫn ứng viên (chiếm 70%) Như vậy TBTD đăng tảichưa thực sự hấp dẫn, thu hút ứng viên đặc biệt là trên các trang mạng tuyển dụng vàweb công ty

3.3.3 Tuyển chọn nhân lực của công ty

Thu nhận và xử lý hồ sơ ứng viên

Phòng HC-NS xác định khoảng thời gian tiếp nhận hồ sơ, chuẩn bị địa điểm vàngười tiếp nhận hồ sơ, xác định cách thức tiếp nhận hồ sơ Cách thức nộp hồ sơ: Ứngviên nộp trực tiếp tại công ty, gửi qua đường bưu điện, qua mail công ty hoặc quamạng tuyển dụng Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin việc yêu cầu phải có: Đơnxin việc, sơ yếu lý lịch, ảnh chân dung, bản sao giấy khai sinh, các loại văn bằng, cácchứng chỉ, bản sao sổ hộ khẩu, bản sao chứng minh thư nhân dân Trường hợp nộp hồ

sơ qua mail thì có thể bổ sung giấy tờ còn thiếu khi phỏng vấn

Trong quá trình tiếp nhận hồ sơ, phòng HC-NS nhập thông tin vào sổ theo dõithu nhận hồ sơ ứng viên theo các yêu cầu trong hồ sơ xin việc, tiến hành lọc và đánhdấu mức độ thiếu đủ của hồ sơ từ đó rút ra kinh nghiệm cho lần tuyển dụng kế tiếp

(phụ lục 9 biểu mẫu xử lý hồ sơ ứng viên)

Bảng 3.6: Sổ theo dõi thu nhận hồ sơ ứng viên

Điện thoại

Ngày nhận hồ sơ

Ghi chú

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Do số lần tuyển dụng trong năm ít, công ty quy mô còn nhỏ, yêu cầu kỹ thuậtchuyên môn không quá cao Vì vậy công tác chọn và lọc hồ sơ cũng không quá khókhăn khi số lượng hồ sơ ứng viên không quá lớn Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại tình trạnglàm thất lạc hồ sơ ứng viên đặc biệt là các hồ sơ gửi qua mail, sự quản lý chưa chặt chẽ

và khoa học hồ sơ ứng viên, dẫn tới khó tìm được thông tin ứng viên nhanh chóng.Sau khi xử lý và sàng lọc những hồ sơ đủ điều kiện thì phòng HC-NS sẽ gửi thư

thông báo mời phỏng vấn (phụ lục 12) vấn đến mail cá nhân của ứng viên và đồng thời

gọi điện thoại lại cho ứng viên xác nhận Trường hợp ứng viên không thể phỏng vấnđược thời gian đã hẹn thì Phòng HC-NS có thể linh động thời gian phỏng vấn cho ứngviên nếu là hợp lý

Phỏng vấn

Theo thông tin từ dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thì trong quá trình TDNL công tykhông có hình thức thi tuyển, để kiểm tra trình độ và năng lực và phẩm chất của ứngviên đều qua phỏng vấn và giải quyết tình huống Quá trình phỏng vấn gồm:

Phỏng vấn sơ bộ: là một cuộc nói chuyện trao đổi tầm 15 phút giữa một cán bộ

tuyển dụng với ứng viên để có thể xác định những tố chất, phẩm chất phù hợp vớicông việc hoặc không Sau phỏng vấn lần một 3 ngày, ứng viên nào đủ điều kiện sơ bộ

và được chấm đỗ lần 1 sẽ tham gia phỏng vấn chuyên sâu

Phỏng vấn chuyên sâu: hội đồng phỏng vấn gồm 3 người trưởng phòng HC-NS,

chuyên viên tuyển dụng và trưởng bộ phận có vị trí cần tuyển Mỗi cuộc phỏng vấnthường diễn ra trong khoảng thời gian 30 phút Bộ câu hỏi phỏng vấn thường đượcchuẩn bị trước, đó là những câu hỏi giúp tìm kiếm ứng viên phù hợp nhất với vị trí cần

tuyển (phụ lục 10 Câu hỏi phỏng vấn nhân viên kinh doanh)

Dưới đây là đánh giá của nhân viên về CBCNV làm công tác tuyển dụng tại HPM

(Nguồn: Kết quả điều tra của sinh viên)

Qua phỏng vấn anh Nguyễn Quang Văn nhân viên mới được tuyển vào khối dự

án của công ty, anh cho biết cách thức và nội dung phỏng vấn của công ty rất chặt chẽthông qua việc phỏng vấn 2 lần Thái độ và tác phong làm việc của cán bộ nhân sựchuyên nghiệp, hòa nhã

Đánh giá ứng viên và quyết định tuyển chọn

Công ty sử dụng cách thức đánh giá đơn giản Chị Phan Thị Thu Huyền trưởngphòng HC-NS cho biết sai lầm chủ yếu khi đánh giá ứng viên là tác động tương phản.Sai lầm này gặp phải khi người tuyển dụng đánh giá ứng cử viên này bằng cách sosánh với ứng cử viên khác Công ty chưa đưa ra được tiêu chí đánh giá ứng viên trongsuốt quá trình tuyển dụng một cách rõ ràng, chỉ đánh giá ứng viên một cách định tính,cảm quan Vì thế, nhiều khi người tuyển dụng đã đánh giá một ứng viên trung bình làxuất sắc nếu ứng viên trước đó kém về chất lượng Qua phỏng vấn anh Nguyễn QuangVăn nhân viên mới được tuyển vào khối dự án của công ty, anh cho biết công ty nênthực hiện phỏng vấn đánh giá theo phương pháp thang điểm để có thể đánh giá chínhxác ứng viên

Đối với những ứng viên trúng tuyển Phòng HC-NS sẽ gửi thư thông báo trúng

tuyển (phụ lục 11) đến mail cá nhân của từng người hẹn gặp đi làm và mang giấy tờ

cần thiết (nếu có) Những ứng viên không trúng tuyển cũng sẽ được gửi thư thông báo

về mail và không trả lại hồ sơ

3.3.4 Thực trạng về hội nhập nhân lực của công ty

Công tác hội nhập nhân viên mới hay thử việc thường được tiến hành khá đơngiản Bao gồm hội nhập môi trường làm việc và hội nhập công việc

Hội nhập môi trường làm việc là việc trưởng đơn vị giới thiệu cho nhân viên mới

về các đồng nghiệp trong cùng phòng, ban, bộ phận, giới thiệu lịch sử hình thành, pháttriển của công ty, các giá trị văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chínhsách, nội quy công ty, các chế độ khen thưởng, kỷ luật Tất cả các nội dung trên đều có

trong sổ tay nhân viên (phụ lục 13 sổ tay nhân viên)

Hội nhập công việc tại công ty thường là việc trưởng bộ phận giới thiệu vàhướng dẫn công việc để nhân viên mới trực tiếp thực hiện Công ty rất chú trọng tớicông tác hội nhập nhân viên mới trong công việc Vì thế trong quá trình hội nhập, nhânviên mới được hỗ trợ rất nhiều trong công việc cũng như môi trường làm việc Thángđầu tiên làm việc tại công ty, mỗi nhân viên mới sẽ được một nhân viên cũ kèm cặp và

hướng dẫn tận tình, điều này giúp nhân viên mới sẽ nhanh chóng hòa nhịp được vớicông việc cũng như nâng cao tinh thần hỗ trợ nhau trong công việc của nhân viêntrong công ty.

3.3.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực của công ty

Qua phỏng vấn Chị Phan Thị Thu Huyền trưởng phòng HC-NS cho biết hiện tạicông ty có đưa ra tiêu chuẩn đánh giá nhân lực do là một công ty nhỏ nên công tácđánh giá tuyển dụng được tiến hành qua loa và không được quan tâm nhiều Cụ thể,công ty chỉ quan tâm nhiều tới việc đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực mà bỏ quaviệc xác định tiêu chuẩn đánh giá tuyển dụng và các hoạt động điều chỉnh Công ty đãđánh giá hiệu quả của quảng cáo và những phương pháp khác sử dụng trong tuyển mộthông qua việc xác định số ứng viên ứng tuyển, số lượng ứng viên còn lại sau mỗivòng của quá trình tuyển dụng,

Bảng 3.7: Báo cáo tình hình tuyển dụng của Công ty HPM giai đoạn 2014- 2016

(Đơn vị tính: người)

2014

Năm 2015

Năm 2016

(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự)

Hoạt động tuyển dụng vẫn mới chỉ gần hoàn thành số lượng tuyển dụng đã đề raqua các năm Nhất là tình trạng thiếu nhân viên tại các phòng kinh doanh Số lượng hồ

sơ gửi về bộ phận tuyển dụng của công ty tương đối nhiều, nhưng chất lượng hồ sơ gửi

về chưa được cao, khiến việc sàng lọc hồ sơ của bộ phận tuyển dụng mất khá nhiềuthời gian Việc lọc hồ sơ ứng viên được tiến hành chặt chẽ cùng yêu cầu phỏng vấncao khiến chất lượng ứng viên được tuyển rất đảm bảo dù chỉ đáp ứng được mức gần

đủ chỉ tiêu tuyển dụng

Ngoài ra chi phí tuyển dụng chưa được công ty quan tâm đúng mức Công tácphỏng vấn được diễn ra tại công ty và do cán bộ trong công ty trực tiếp phỏng vấn nêngiảm bớt được chi phí cho mỗi đợt tuyển dụng Tuy nhiên chi phí dành cho tuyển dụng