Luận văn quản lý nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển bất động sản HUDLAND

Đảng ta nêu rõ 4 định hướng chiến lược về phát nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập: gắn phát triển nguồn nhân lực với việc nhanh tốc độ phát triển kinh tế - xã hội; gắn việc phát triển

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ

LỜI CAM

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng

tôi Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực.

Những kết luận khoa học của luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất cứ một công trình nào khác.

Học viên

Phạm Thị Ngọc

LỜI CẢM

Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kết hợp với kinh nghiệm thực tiễn công tác và sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn cũng như những cố gắng nỗ lực của bản thân.

Lời đầu tiên tôi xin tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới TS

Nguyễn Duy Lợi là người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cho tôi cả chuyên môn và phương pháp nghiên cứu và chỉ bảo cho tôi nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện đề tài.

Tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Công ty – các Phòng ban, các cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu và cung cấp thông tin của luận văn.

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy, cô giáo trong Trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn này.

Sau cùng, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn.

Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của quý thầy, quý cô, đồng nghiệp và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn.

Học

Phạm Thị Ngọc

MỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC HÌNH iii DANH MỤC CÁC BẢNG iii MỞ

ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .6 1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu 6 1.1.1 Các công trình liên quan đến đề tài 6 1.1.2 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu 11 1.2 Những vấn đề chung về quản lý nhân lực 11 1.2.1 Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực 11 1.2.2 Chức năng và vai trò của quản lý nhân lực: 13 1.2.3 Mục tiêu quản lý nhân lực 14 1.2.4 Một số học thuyết về quản lý nhân lực: 16 1.2.5 Sự thay đổi về quan điểm trong quản lý nhân lực: 22 1.3 Nội dung của công tác quản lý nhân lực: 26 1.4 Tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác quản lý nhân lực 39 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực 41

1.6 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của doanh nghiệp và bài học cho Công ty HUDLAND

46 1.6.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Google .46

1.6.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Apple .50

1.6.3 Kinh nghiệm của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) 49

1.6.4 Một số bài học kinh nghiệm cho HUDLAND 50

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

HUDLAND 59 3.1.1 Quá trình hình

thành và phát triển 59 3.1.2 Về định hướng phát triển 60 3.1.3 Về triết lý kinh doanh 61 3.1.4 Về cơ cấu tổ chức 61 3.1.5 Các chỉ tiêu đạt được 62 3.2 Khái quát về

nguồn nhân lực công ty HUDLAND 65 3.2.1 Về số

lượng lao động: 65 3.2.2 Về trình độ chuyên môn: 66 3.2.3 Cơ cấu nhân lực theo giới tính: 67 3.2.4 Cơ cấu nhân lực của công ty theo Phòng, ban 68 3.3 Thực

trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty HUDLAND 70 3.3.1

Công tác hoạch định nhân lực 70 3.3.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân lực 73 3.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 79 3.3.4 Công tác sắp xếp và sử dụng lao động 83 3.3.5 Đánh giá thực hiện công việc nhân viên 85 3.3.6 Công tác đãi ngộ nhân lực 86 3.5

Đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại Công ty HUDLAND 91

3.5.1 Những ưu điểm về công tác quản lý nhân lực tại Công tỵ 91 3.5.2 Những hạn chế về công tác quản lý nhân lực tại Công tỵ 94

3.6 Nguyên nhân của thành công và hạn chế

96 3.6.1 Nguyên nhân thành

3.6.2 Nguyên nhân của những hạn

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẤT ĐỘNG SẢN HUDLAND 4.1 Cơ sở đề xuất giải

4.1.1 Khái quát về thị trường Bất động sản Việt Nam 98 4.1.2 Chiến lược và chính sách chất lượng của Công ty: 99

4.2 Định hướng của Ban lãnh đạo công ty HUDLAND về công tác nhân lực 100

KẾT LUẬN 111

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa Doanh nghiệp

Quản lý nhân lực Nhân lựcNguồn nhân lực7

Khoa học xã hội Chủ sở hữu Bình quânNgân sách Lao độngSản xuất kinh doanh Hành chính Nhân sự Ban Lãnh đạo Quyết địnhHội đồng Quản trị Đại họcĐại học Quốc gia Đại học

DANH MỤC CÁC

1 Hình Sơ đồ tổ chức Công ty HUDLAND

2 Hình Chỉ tiêu vốn chủ sở hữu và Nộp ngân sách nhà nước

3 Hình Cơ cấu nhân lực công ty giai đoạn 2010 - 2014

4 Hình Cơ cấu lao động phân theo trình độ đào tạo

5 Hình Cơ cấu lao động phân theo giới tính

6 Hình Lưu đồ các bước thực hiện phân tích công việc

7 Hình Mẫu bản mô tả công việc

8 Hình Lưu đồ tuyển dụng công ty

9 Hình Lưu đồ đào tạo Công ty

10 Hình Biểu đồ trình độ kinh nghiệm làm việc tại Công ty

DANH MỤC CÁC

1 Bảng Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn

3 Bảng Cơ cấu lao động quản lý cấp trung trong

4 Bảng Nhân lực theo đề án giai đoạn 2010 - 7

5 Bảng Số liệu nhân lực tăng thêm giai đoạn 2010 - 7

6 Bảng Nhân lực được cử đi đào tạo và chi phí đào

Bảng Mức đánh giá xếp loại hoàn thành công việc

Bảng Doanh thu và quỹ tiền lương

7 Bảng Trung bình mức lương cơ bản

8 Bảng Kết quả điều tra phỏng vấn

9 Bảng Năng suất lao động Công ty năm 2014

MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài:

Con người là một trong những nhân tố quan trọng, quyết định sự thành

hay thất bại của tổ chức Sinh thời, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã viết: “Cán bộ là

gốc của mọi công việc”(1), “Công việc thành công hay thất bại đều do cán bộ hay kém”(2) Qua lịch sử đấu tranh cách mạng, xây dựng và phát triển đất nước

khẳng định vai trò quan trọng của công tác cán bộ và sức mạnh của tập thể quyết định đến sự thành bại của tổ chức

Trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và và quản lý nhân lực sao cho hiệu quả còn nhiều bất cập Công tác quản lý nhân lực còn yếu dẫn đến năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của nhân lực trong tổ chức chưa đạt được chất lượng như mong muốn.Theo số liệu của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), năng suất lao động của Việt Nam năm 2013 thuộc nhóm thấp nhất Châu Á - Thái Bình Dương, thấp hơn Singapore 15 lần, Nhật 11 lần và Hàn Quốc là 10 lần

Nhận thức được vấn đề hạn chế này, đã từ rất lâu, vấn đề phát triển, quản

lý nhân lực để mang lại năng suất chất lượng công việc nhận được sự quan tâm của Đảng và nhà nước Ngay tại đại hội VIII Đảng ta xác định: Con người vừa

là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển “Nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi của công cuộc CNH, HĐH: Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực

của sự phát triển “Nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của

con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi của công cuộc CNH,

HĐH”(Đảng Cộng sản Việt Nam - Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ

VIII, Xnb CTQG, H 1997) Tiếp đến Đại hội XI (2011) của Đảng đã xác định ba

khâu đột phá chiến lược, trong đó khẳng định: “Phát triển nhanh nguồn nhân

lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao” (Đảng Cộng sản Việt Nam, Văn

kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội

2011) Đại hội xác định: “gắn kết chặt chẽ giữa phát triển nguồn nhân lực với

phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ” (Đảng Cộng sản Việt Nam, Văn

quốc gia, Hà Nội 2011) Đảng ta nêu rõ 4 định hướng chiến lược về phát nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập: gắn phát triển nguồn nhân lực với việc nhanh tốc độ phát triển kinh tế - xã hội; gắn việc phát triển nguồn nhân lực với trình dân chủ hóa, nhân văn hóa đời sống xã hội, khai thác có hiệu quả các giá văn hóa truyền thống và hiện đại; nâng cao chất lượng sử dụng đội ngũ cán bộ khoa học, công nghệ; có chiến lược phát triển con người trên cơ sở một hệ thống chính sách đồng bộ hướng tới con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển Giải quyết tốt các vấn đề này sẽ tạo được yếu tố nội sinh của nguồn nhân lực, cơ sở bền vững cho phát triển và hội nhập Trong đó, một

trong vấn đề mấu chốt được Đảng nêu ra là: “Đổi mới chính sách đào tạo, sử

dụng và đãi ngộ trí thức, trọng dụng và tôn vinh nhân tài, kể cả người Việt Nam

ở nước ngoài” (Đảng Cộng sản Việt Nam, Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc

lần thứ XI, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội 2011) Nghị quyết khẳng định: Việt Nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát triển trên thế giới trong thời kỳ hội nhập bằng cách đầu tư vào yếu tố con người (Đảng Cộng sản Việt Nam, Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội 2011)

Song để thực hiện thành công chủ trương của Đảng và nhà nước, đưa năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc của người Việt Nam theo kịp với các nước trong khu vực và trên thế giới là một vấn đề còn nhiều nan giải Có rất nhiều ý kiến lý giải nguyên nhân năng suất lao động Việt Nam thấp như một số chuyên gia cho rằng nguyên nhân của tình trạng năng suất lao động ở Việt Nam thấp là do lao động chưa được đào tạo phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, thể lực người lao động kém, kỹ năng yếu, kỹ thuật và công nghệ sản xuất thấp, kỹ năng của người lao động Việt Nam không cao Việc nhận thức chưa đầy đủ về tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực trong tổ chức, quản lý lao động chưa khoa học, công tác quản lý nhân lực hiện nay còn chưa được coi trọng đúng mực Phần nhiều người Việt vẫn đang quản lý doanh nghiệp theo thói quen và sự tùy tiện Việc bố chí lao động không phù hợp với năng lực sở

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND là Công

ty thành viên thuộc Tổng Công ty Đầu tư Phát triển nhà và đô thị HUD - là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty với tuổi đời còn non trẻ trong nhóm các đơn vị được giao phó nhiệm vụ đầu tư kinh doanh bất động sản HUDLAND được thành lập với sứ mệnh được giao là đơn vị thực hiện lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản - một ngành nghề chính của Tổng Công ty - tạo nên những giá trị khác biệt đến với khách hàng Muốn thực hiện được nhiệm vụ này, bên cạnh các nguồn lực khác, doanh nghiệp cần có nguồn lực lao động có trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu đề ra Ngay từ những ngày đầu thành lập, Công ty đã xây dựng chiến lược, lập kế hoạch nhân lực, tổ chức tuyển chọn, đưa ra chương trình hành động cụ thể và đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp để thực hiện nhiệm vụ Đến nay, với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, độ ngũ lao động có chất lượng, nhân lực ổn định, Công ty đã đáp ứng được những điều kiện cơ bản và luôn hoàn thành các nhiệm vụ được giao và có những đóng góp nhất định trong sự nghiệp phát triển của Tổng Công ty nói riêng và ngành kinh doanh bất động sản nói chung

Tuy nhiên, bài toán về nhân lực vẫn luôn là một thách thức đối với những người làm công tác quản lý tại đây, đặc biệt là việc quản lý nhân lực làm sao mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc là bài toán khó đối tất cả các nhà quản trị mà ít có lời giải đáp phù hợp cho mỗi doanh nghiệp hiện nay đặc biệt trong điều kiện cần phải có sự tính toán phù hợp về nhân lực để các mục tiêu thực hiện đảm bảo cho lợi ích của mỗi doanh nghiệp Vấn đề phát triển nhân lực, tạo động lực thúc đẩy công việc, chính sách thu hút sử dụng và giữ chân người tài… lại rất cần được quan tâm tại Công ty HUDLAND

Vì lý do nêu trên, đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư

và Phát triển Bất động sản HUDLAND” được chọn làm đề tài nghiên cứu

luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế với hy vọng đề xuất được các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND, góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản lý

Quản lý nhân lực là một nội dung cơ bản của quản lý các nguồn lực trong

tổ chức nói riêng và trong nền kinh tế nói chung Với đề tài đề xuất, tác giải đặt ra một số câu hỏi với vấn đề nghiên cứu là:

(1) Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND trong giai đoạn 2010 - 2014 diễn ra như thế nào?

(2) Có thể làm gì để quản lý tốt hơn công tác quản lý nhân lực tại Công ty

Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND trong thời gian tới?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích nghiên cứu của Luận

Trên cơ sở những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực nói chung để phân tích thực tiễn quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND trong giai đoạn 2010 - 2014 Qua đó, đánh giá được những mặt làm tốt, những mặt còn tồn tại trong hoạt động quản lý để đưa ra giải pháp khắc phục, góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công

ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND trong giai đoạn hiện nay Từ đó, tạo sự chủ động về đào tạo, bố trí, sử dụng đội ngũ lao động, khắc phục tình trạng hẫng hụt, chấp vá; bảo đảm tính kế thừa, phát triển nhằm thực hiện tốt các chức năng và nhiệm vụ được giao

* Nhiệm vụ nghiên cứu của Luận văn:

- Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác quản lý nhân lực tại Công ty

Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND

- Khảo sát, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND; chỉ ra nguyên nhân của những ưu điểm, tồn tại, thiếu sót, đồng thời, rút ra những kinh nghiệm trong công tác này tại Doanh nghiệp

- Đề xuất các giải pháp mang tính tham khảo, nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Doanh nghiệp cũng như việc thực hiện công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp để thực hiện tốt hơn công tác này trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên

cứu * Đối tượng

Công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển

tuyển dụng, đào tạo phát triển công việc, công tác đánh giá, công tác đãi ngộ nhân lực tại Doanh nghiệp.

* Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung: Luận văn chỉ nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND

+ Về thời gian: Luận văn chỉ tập trung phân tích thực trạng công tác quản

lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2014

4 Dự kiến những đóng góp của Luận văn

Luận văn góp phần hệ thống hoá lý luận về nhân lực, quản lý nhân lực và các nội dung chính của quản lý nhân lực, đây là khung cơ sở để luận văn tiếp tục phân tích, đánh giá thực trạng về quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư

và Phát triển Bất động sản HUDLAND giai đoạn 2010-2014

Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số các doanh nghiệp, tập đoàn trên thế giới và ở Việt Nam để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho công tác quản lý nhân lực tại Công ty HUDLAND

Trên cơ sở đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty

HUDLAND luận văn đề xuất một số giải pháp có ý nghĩa tham khảo để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực nói chung tại các doanh nghiệp và nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND trong giai đoạn hiện nay

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Luận văn gồm 4 chương:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND

Chương 4 Định hướng và các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất động sản HUDLAND

Chương TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ

TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên

1.1.1 Các công trình liên quan đến đề

Quản lý nhân lực là một trong những lĩnh vực quản lý cơ bản trong doanh nghiệp và cần thiết cho mọi doanh nghiệp để đảm bảo thành công trong

sự nghiệp phát triển doanh nghiệp Hoạt động quản lý nhân lực đóng vai trò quan trọng nhằm xây dựng, duy trì và phát triển nhân lực cho các doanh nghiệp và cho xã hội Tuy nhiên, quản trị nhân lực có hiệu quả trong các doanh nghiệp ở mọi thành phần kinh tế, mọi ngành kinh tế là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn phức tạp bởi quản lý nhân lực không đơn thuần như các quản lý khác, nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức Quản lý nhân lực đòi hỏi vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật - nghệ thuật quản lý con người Chính vì vậy mà đã có nhiều nghiên cứu phong phú và đa dạng về quản

lý nhân lực và liên quan đến quản lý nhân lực để làm sáng tỏ vấn đề này này và

có thể kể đến một số nghiên cứu gần đây và kết luận của các nghiên cứu này như sau:

* Nhóm công trình của các tác giả nghiên cứu về cơ sở lý luận và nội dung công tác quản lý nhân lực

- Bùi Văn Danh - Nguyễn Văn Dung - Lê Quang Khôi đồng chủ

biên, (2013), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông Trên cơ sơ

nghiên cưu nhưng vân đê ly luân , kinh nghiêm tiên tiên trên thê giơi va thưc trang quan tri nhân lưc ơ Viêt Nam , cuôn sach này chỉ ra cac kiên thưc , tư tương va

ky năng cơ bản của quản lý nhân lực Làm thế nào để quản lý nhân lực co hiêu qua la vân đê khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đôi Sư biên đông manh me cua môi trương kinh doanh , tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và yêu câu phai đap ưng nhu câu ngay cang cao cua

phải có các quan điểm mới , lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vữđươc nhưng ky năng mơi vê quan tri con

- Trần Thị Thu - Vũ Hoàng Ngân đồng chủ biên, (2013), Quản lý

nhân lực trong các tổ chức công: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân

cuốn sách này, các tác giả chủ yếu nêu các nội dung quản lý nhân lực nói chung

và quản lý nhân lực nói riêng trong phạm vi của các tổ chức công, công tác quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp ngoài quốc doanh hoặc các doanh nghiệp tư nhân nói chung không

được đề cập đến - Hoàng Đình Hương - Bùi Thị Thu (2010), Giáo trình Quản trị

nguồn nhân lực, Trường Đại học Tài nguyên và môi trường Giáo trình này cơ bản khái

quát được các nội dung chủ yếu về công tác quản lý nhân lực trong các tổ chức, chỉ ra phương pháp quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt chú trọng đến các phương pháp thiết kế và phân tích công việc để đánh giá nhân lực (bản mô tả công việc, phương pháp phân tích công việc…)

- Nguyễn Đức Luân (2011), Cẩm nang quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản Lao động xã hội Cuốn sách không đi vào vấn đề nói cho người đọc

“làm cái gì” và “tại làm sao” mà chủ yếu đi vào giải quyết vấn đề “làm như thế nào” trong thực tiễn quản lý nhân lực của doanh nghiệp, vận dụng và chỉ ra các doanh nghiệp trong và ngoài nước đã làm như thế nào để quản lý nhân lực Ngoài

ra, đã vận dụng phần lớn phương thức hỏi và đáp, lấy vấn đề xuất hiện trong thực tiễn quản lý nhân lực của doanh nghiệp làm hướng đi, đề ra phương pháp giải quyết vấn đề có tính định hướng, điều này đã cung cấp sự chỉ dẫn hữu ích đối với người quản lý nhân lực cho các doanh nghiệp của Việt Nam

- Đình Phúc - Khánh Linh đồng biên soạn, (2012), Quản lý nhân lực,

Nhà xuất bản Tài chính Cuốn sách không đi sâu vào kỹ thuật quản lý nhân lực tại các công ty mà tập trung đề cập đến hững khía cạnh tác động vào tâm lý để giúp nhà quản lý và nhân viên có sự hợp tác tích cực nhất và đạt hiệu quả cao nhất

- HYPERLINK tp.hcm" \o "NXB Tổng hợp TP.HCM" John M.Ivancevich(2010),Quản trị nhân Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Cuốn sách cho thấy các nhà

"http://sachkinhte.com.vn/san-pham/nha-xuat-ban/nxb-tong-lý đều nhận thức được rằng Quản trị nguồn nhân lực (Human

Management - HRM) là một chức năng chiến lược, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của công ty HRM không còn là một dịch vụ

bị hạn chế hay một đơn vị gây khó chịu cho nhân viên nữa HRM năng động trong cách lập biểu đồ tiến trình chiến lược mà một công ty cần phải thực hiện để giữ được ưu thế cạnh tranh, đạt năng suất và hiệu quả cao

Tác giả giải thích về các định hướng quản lý; tức là HRM được nhìn nhận

là có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị, dự án, đội nhóm Các giám đốc luôn luôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những quyết định nhân lực Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một người giải quyết và chẩn đoán các vấn đề nhân lực, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình,

mô hình, công cụ và phương pháp HRM Cuốn sách này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trong các tổ chức quản lý và tình huống thực tế Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại, sự hiểu biết và tư duy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong mỗi phần của cuốn sách này

Rõ ràng, quản lý nhân lực là cần thiết đối với tất cả tổ chức Trọng tâm của nó là người lao động, và người lao động chính là nhân tố sống còn của các công ty Nếu không có họ - những người lao động, thì công ty không cần phải

có các hệ thống máy tính, kế hoạch tiền lương, tuyên bố chiến lược, hoạch định hay quy trình chiến lược Bởi vì các hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến nhiều người lao động nên công ty cần phải điều chỉnh những hoạt động trên một cách tinh tế; thực thi một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạt được những kết quả như mong muốn HRM nhấn mạnh đến yếu tố con người trong các môi trường làm việc và mối quan tâm của nó là, làm sao cho nhân lực trong công ty đều cảm thấy hạnh phúc và sung túc

- Business Edge, Howard Senter (2010), Đánh giá hiệu quả làm việc, xuất bản trẻ Nằm trong bộ sách "Quản trị Nguồn nhân lực", cuốn "Đánh giá quả làm việc" được thiết kế dành riêng cho các chủ doanh nghiệp, các nhà quản trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ với mục đích trang bị cho họ những công cụ kiến thức quản lý cơ bản Cuốn sách này sẽ giúp bạn trau dồi các kỹ năng quản

lý nhờ hiểu rõ bản chất của công tác đánh giá hiệu quả làm việc và được trang

bị kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Mọi doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình đang làm việc và phát triển như thế nào để trên cơ

sở đó có thể hoạch định nhân lực nhằm đáp ứng được các nhu cầu của doanh nghiệp trong tương lai Nhân viên cũng cần có những thông tin phản hồi về công việc mà họ đang làm Họ cần biết những việc mình đã làm tốt vì điều này cho thấy những nỗ lực của họ được ghi nhận và nhờ đó có động lực làm việc tốt hơn Nhân viên cũng cần biết những việc mà họ làm chưa tốt, bởi vì nếu không biết được điều này thì thật khó để cải tiến hiệu qủa làm việc

Cuốn sách đề cập đến những vấn đề lý luận chung về phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực trạng phát triển, đồng thời đưa ra quan điểm và giải pháp phát triển nguồn nhân lực hướng tới phát triển bền vững vùng Bắc Bộ giai đoạn 2011 – 2020

* Nhóm công trình của các tác giả nghiên cứu về kinh nghiệm QLNL trong DN

Trên cơ sơ nghiên cưu nhưng vân đê ly luân , kinh nghiêm tiên tiên trên thê giơi va thưc trang quan tri nhân lưc ơ Viêt Nam , cuôn sach các kiến thức, tư tương và kỹ năng cơ bản của quản nhân lưc có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lơn nhât đôi vơi cac doanh nghiêp trong nên kinh tê chuyên đôi Sư biên đông manh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt cua sư canh tranh

va yêu câu phai đap ưng nhu câu ngay cang cao cua nhân viên trong nên kinh tê thi trương đa va đang tao ra sưc ep lơn , đoi hoi cac quan tri gia Viêt Nam phai

co cac quan điêm mơi, lĩnh hội được những phương phap mơi va năm vưng đươc nhưng ky năng mơi vê quan tri con ngươi - Phạm Quý Long ( 2012), Quản lý

nghiệp Nhật Bản và bài học kinh nghiệm cho doanh nhân Việt Nam, Nhà xuất Khoa học Xã hội Cuốn sách này tổng hợp những cách thức quản lý nhân lực những bài học kinh nghiệm và quản lý nhân lực tại Nhật bản đã đưa Nhật Bản lên là một cường quốc về kinh tế và đứng hàng thứ 2 trên thế giới về quy mô trình độ phát triển chỉ sau Hoa Kỳ Người ta cho rằng từ sự lụi tàn của chiến tranh thế giới lần thứ II kết thúc vào năm 1945, nền kinh tế nước này phát triển đi lên trong điều kiện dường như bắt đầu lại từ con số không Kể từ đó, thế giới dường như biết nhiều hơn tới câu chuyện về những thành tích kinh tế đáng kinh ngạc mà nước Nhật đạt được trong giai đoạn tăng trưởng thần kì (1953 - 1973) Một trong những lý do góp phần vào sự phát triển của nền kinh

tế Nhật Bản là phương pháp quản lý nhân lực của người Nhật mà tác giả cuốn sách đã tổng hợp để đưa ra những bài học kinh nghiệm quý báu, bổ ích cho Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

- Đỗ Văn Phức (2012), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nhà xuất bản Bách Khoa Cuốn sách là sự tổng hợp các nội dung được truyền tải đến người đọc như sự kết hợp giữa giáo trình, sách chuyên khảo và tài liệu tư vấn vấn đề quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp hiện nay ở Việt Nam Cuốn sách khái quát cơ bản các nội dung từ lý luận về quản lý nhân lực đến các nội dung

cơ bản về quản lý nhân lực và có sự tư vấn về phương pháp quản lý nhân lực cho các doanh nghiệp muốn hướng đến quản lý nhân lực một cách bài bản, đầy đủ

- Lê Thi My Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong DN nhỏ và vừa ở

Viêt nam trong qua trinh hôi nhâp kinh tê , Luận án tiến sỹ, Trương Đại học Kinh

tê quôc dân; Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp phát triển NNL tại các DNNVV trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế; Đặc biệt, luận

án phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến NNL, cũng như công tác phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ ở Việt nam từ đó đề xutất giải pháp để phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

- Viện Hàn lâm Khoa học Xã Hội Việt Nam - Viện nghiên cứu phát triển

sách đề cập đến những vấn đề lý luận chung về phát triển nguồn nhân lực, đánh thực trạng phát triển, đồng thời đưa ra quan điểm và giải pháp phát triển nguồn lực hướng tới phát triển bền vững vùng Bắc Bộ giai đoạn 2011 -

1.1.2 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên

Nhìn chung, những nghiên cứu kể trên đã phần nào giải đáp và cung cấp những kiến thức cần thiết về quản lý nhân lực và thực tiễn về quản lý nhân lực trên thế giới và tại Việt Nam, song chỉ đi sâu vào vào những lĩnh vực chuyên biệt liên quan đến đề tài như đi vào phân tích các cơ sở lý luận, lịch sử hình thành lý thuyết quản trị; các nội dung của công tác quản lý nhân lực … Những kết quả nghiên cứu đó có những giá trị nhất định làm cơ sở cho việc quản lý nhân lực nói chung trong các doanh nghiệp nói riêng Tuy nhiên, các công trình khoa

1.2 Những vấn đề chung về quản lý nhân lực

1.2.1 Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân

Nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con người trong một tổ chức, bao gồm

là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức

NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của sức lao động của con người và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo ra

vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu lao quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia quá trình sản xuất chung của xã hội (Trần xuân Cầu 2012

*Khái niệm quản lý nhân

QLNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một DN, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với người lao động

Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các

biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó” Giáo sư Felix

Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên

mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” (Đoàn Thu Hà 2002.Tr 380).

Do đó, QLNL được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ DN nào

Như vậy: QLNL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và

tạo điều kiện có lợi cho nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010, Tr 7).

Ngày nay, QLNL là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các DN và nó một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các DN

QLNL đề ra: Mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NNL nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của DN và bố trí phù hợp lực lượng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng

Bên cạnh đó QLNL đề ra phương hướng hoạt động cho DN nhằm duy trì

ưu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên quan về NL, chiến lược NL Có thể thấy QLNL có liên hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển của DN

QLNL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và nâng cao tính quả của tổ chức Mặt khác, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với Doanh

1.2.2 Chức năng và vai trò của quản lý nhân

Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức

và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển Tầm quan trọng của QLNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QLNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu

tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản

lý đều thực hiện bởi con người

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp

điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và

bộ chuyên môn nghiệp

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định

sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức Mặt khác, quản lý tổ chức cũng không hiệu quản nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực

Một tổ chức hay doanh nghiệp dù cho có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, có công thức khoa học kỹ thuật thần ký mà không có yếu tố của con người thì cũng vô dụng Chính cách quản lý nhân lực giúp cho phát huy nguồn lực con người Cung cách quản lý nhân lực tạo ra bộ mặt văn hóa của doanh nghiệp tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng

Quản lý nhân lực giúp khai thác tốt các khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Quản lý nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động nâng cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa

tổ chức, doanh nghiệp với người lao động

1.2.3 Mục tiêu quản lý nhân lực

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và

đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng cho tổ chức Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực định và ngày càng được cải thiện về chất lượng thông qua việc đào tạo và phát

kỹ năng nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu công việc được giao Các mục tiêu quản nhân lực gồm các nội dung

* Mục tiêu về xã hội: DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội,

DN hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN Ngoài những mục tiêu của tổ chức thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

* Mục tiêu thuộc cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình

đạt được các mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ DN Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm Muốn đạt mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân

có thỏa mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN

* Mục tiêu của tổ chức: QLNL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng

như toàn bộ DN có được những người làm việc hiệu quả QLNL tự nó không phải

là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp DN đạt được các mục tiêu QLNL trong doanh nghiệp sẽ trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn nhân lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh

* Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có

năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho tiêu chung của toàn

Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ

1.2.4 Một số học thuyết về quản lý nhân

Có nhiều quan điểm khác nhau về Quản lý nhân lực và được và khái quát thành các học thuyết về quản lý nhân lực Đầu tiên phải kể đến các học thuyết phương Đông được hình thành từ rất sớm là Đức trị của Khổng Tử và Pháp trị của Hàn Phi Từ Nhưng quan trọng hơn là ba học thuyết kinh điểm của phương Tây đó là tuyết X, Y và Z được nghiên cứu từ các doanh nghiệp phương tây và Nhật Bản Ngày nay, các hoạt động quản lý nhân lực đã phong phú và

đa dạng nhằm tối ưu hóa các quá trình quản lý con người để đạt được hiệu quả quản lý cho doanh nghiệp

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 Đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức Bản tính con người là chống lại sự đổi mới Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là:

“Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng

phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen

thưởng;

Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm

Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết con

Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức (Giáo trình Quản trị nhân lực, Đinh Thu Hương, 2010, Tr 09)

Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết có phần máy móc Theo học thuyết này, các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người Họ chỉ hiểu đơn giản rằng người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng(.Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn Những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đê để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn Từ khi xuất hiện cho đến nay, học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học

Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó

Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của

cá nhân

Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”

Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức

Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của

họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để

mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức Việc đánh giá nhân theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm

họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm nhiệt tình

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế

đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này Vì vậy, học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao

và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế

* Thuyết Z

Học thuyết Z được tiến sỹ W Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế

kỷ trước, được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm

1973 Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh

tế của các nước châu Á vào thập niên 1980 Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,

khích họ đưa ra những phương án để nghị của

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công

việc Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy, tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân Họ coi trọng điều

đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp Người Nhật đã vận dụng được điều

đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy

sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng

Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm

là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân

* Ba học thuyết X, Y, Z - sự “tiến hóa” của quản lý nhân lực: Khi so sánh

học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết

Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa

ra phương pháp quản lý chặt chẽ

Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên

Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa

ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty

và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp

Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình

độ quản lý nhân lực ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội (http://www.saga.vn/so-luoc-ve-3-hoc-thuyet-quan-tri-nhan-luc)

Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn

Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về thức quản trị nhân lực Mỗi học thuyết đều có chỗ hay, chỗ còn thiếu sót nhiên, do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các thuyết trên là hoàn toàn có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi quản trị Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị Đây là điều rất quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.

1.2.5 Sự thay đổi về quan điểm trong quản lý nhân lực

* Quan điểm truyền thống: Trước đây trong quá trình quản lý doanh

nghiệp, vấn đề quản lý con người không được coi trọng, con người chỉ được coi như những vật khác, như một yếu tố cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Còn đặc tính về tính năng động và sáng tạo mà chỉ có ở con người, thì chưa được nhận thức đầy đủ và chưa được khẳng định Trong tổ chức, quản lý nhân lực chỉ được coi là công việc cấp thấp, không cần nhiều kỹ thuật và không cần người phụ trách đặc biệt Hoạt động của quản lý nhân lực chỉ hạn chế ở những công việc cụ thể, chi tiết như tuyển người, phân công công việc, phát lương, quản lý hồ sơ…

Sau những năm 70 của thế kỷ XX, đầu tiên là một số nhà kinh doanh mới dần dần nhận ra vai trò của con người có sự khác biệt so với những yếu tố khác, đó là: tính "năng động" và tính "sáng tạo" của con người mà không gì có thể thay thế được Trong thế giới ngày nay, người ta rất chú trọng đến sự sáng tạo của con người, nếu quản lý con người có những chuyển biến mới, làm cho tiềm năng của mỗi cá nhân được phát huy đầy đủ thì chẳng những cá nhân

mà cả tổ chức và toàn xã hội đều có lợi Muốn làm được điều đó thì các tổ chức phải coi con người là yếu tố đặc biệt quan trọng không gì có thể thay thế được Họ phải được coi trọng và tôn trọng, trên cơ sở đó tổ chức mới có thể khai thác và sử dụng họ một cách có hiệu quả và nang lại lợi ích cho các doanh nghiệp

* Quan điểm hiện đại: Quản lý nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn

quản lý nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức Do đó quản lý nhân lực hiện khác cơ bản ở tính chiến lược, tính hoàn chỉnh và phát triển lâu

Quản lý nhân lực hiện đại coi con người là nguồn lực hàng đầu của tổ rất chú trọng khai thác nguồn lực này, do đó có tính chủ động Hiện nay việc dục và đào tạo thường xuyên đối với nguồn lực ngày càng được coi trọng đầu

tư cho việc này ngày một tăng cao Nhiều doanh nghiệp có tiếng triên thế giới đã đầu tư xây dựng trường bồi dưỡng đào tạo nghiệp vụ cho riêng mình Nội dung đào tạo nghiệp vụ ngày càng rộng Số người được bồi dưỡng, đào tạo ngày càng tăng nhanh Phương thức khai thác nguồn nhân lực cũng ngày càng phong phú Ngoài ra, các tổ chức rất chú trọng đến việc sử dụng có hiệu quả đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp

Bộ phận quản lý nhân lực trở thành bộ phận mang lại hiệu quả cho tổ chức Trước kia, Bộ phận nhân lực truyền thống chỉ tồn tại như một bộ phấn cấu thành của tổ chức Cách thức làm cho công tác này có hiệu quả chủ yếu là

hạ thấp tối đa chi phí cho việc quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chức năng quản

lý mà mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức Kết quả cuối cùng khai thác nhân lực là mang lại hiểu quả kinh tế lớn và lâu dài cho tổ chức Việc chấn chỉnh hợp

lý, điều động bố trí, động viên khích lệ, có thù lao thưởng phạt, nâng cao tính lao động tích cực của nhân viên, phát huy ưu thế tổng hợp của nguồn nhân lực mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức Về mặt tiết kiệm chi phí giá thành cho quản trị thì quản lý nhân lực hiện đại cũng hiệu quả hơn nhiều so với quản lý nhân lực truyền thống (Giáo trình Quản trị nhân lực, Đinh Thu Hương, 2010, Tr 15)

Quản lý nhân lực hiện đại tiến hành việc quản lý cán bộ, nhân viên về nhân bản Đồng thời coi cán bộ công nhân viên là người xây dựng khác với quản

lý nhân lực truyền thống coi cán bộ nhân viên là người kinh tế Quản lý nhân lực hiện đại cho rằng mục tiêu đầu tiên của tổ chức là thỏa mãn nhu cầu phát triển tự thân của con người Bằng hình thức quản lý như vậy, khi quản lý nhân viên cần thực hiện quản lý nhân cách hóa, chú ý đến cảm giác tự tin trong công

nâng cao chất lượng công việc của họ Hạn chế mức thấp nhất sự khống chế, sự

ép, đồng thời giúp đỡ, tư vấn cho họ giúp cho nhân viên đều trưởng thành trong chứ

* Sự khác biệt giữa quản lý nhân lực hiện đại và quản lý nhân lực truyền

Nội Quản lý nhân lực hiện

Về quan

Mục

Quản lý nhân lực truyền thống

Coi cán bộ nhân viên

là gánh nặng về giá thành Bảo đảm thực hiện mục tiêu ngắn Hình

Coi cán bộ nhân viên là nguồn lực quan trọng có giá trị

Thỏa mãn nhu cầu phát triển

tự nhiên của cán bộ nhân viên

Bảo đảm thực hiện lợi ích lâu dài của tổ chức

Lấy con người làm trung tâm

Lấy công việc làm trung tâm

Hẹp và ngắnTính chất Có tính chất chiến lược Có tính chiến thuật

và nghiệp vụ

Công Hệ thống điều chỉnh thống

Bị động, chú trọng quản lý chặt chẽĐơn lẻ, phân tán

Phương thức

Quan hệ với bộ Hài hòa, hợp tác Độc lập, mâu thuẫn phận khác

Là ngành sản xuất và mang lại lợi ích kinh tế Là ngành phi sản xuất, không mang lại

lợi ích kinh tế

* Mô hình của quản lý nhân lực hiện

Đặc tính Mô hình truyền thống Mô hình của thế kỷ

Đặc tính Mô hình truyền thống Mô hình của thế kỷ

độ

Mong đợi của người lao An toàn Phát triển cá

thuật, chức

Đa kỹ năng, đa chức chuẩn đoàn và giải vấn

Thiết kế công Hiệu suất, năng suất, Chất lượng thích ứng,

trình chẩu, phạm vi hẹp, mới, phạm vi rộng, đội

mô tả công việc cụ thể

nh

Năng suất, chất lượng đ

chí

Khách hàng, đồng sự, trên, chú trọng chất

và dịch Phần thưởng Cạnh tranh để tăng thu Các phần thưởng tài

nhập và lợi ích và phi tài

Đặc tính Mô hình truyền thống Mô hình của thế kỷ

An toàn và sức khỏe Xử lý các vấn đề phát sinh Phòng ngừa, an toàn

khTuyển lựa và đề bạt Chọn bởi các nhà quản lý Chọn bởi các đồng Phát triển nghề nghiệp Ít kỹ năng, phát triển cá Kỹ năng phát triển trên

Như vậy, lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của

DN trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng DN sẽ có

đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức đã đề ra

Hoạch định NL bao gồm:

Thứ nhất, xác định số lượng, phẩm chất nhân lực cần thiết cho DN ở các

bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu về nhân lực)

Thứ hai, ước tính khả năng cung cấp nhân lực theo nhu cầu của DN (Cung

về nhân lực)

Thứ ba, đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về

nhân lực cho DN trong các thời điểm tương lai

Hoạch định NL xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho DN

Hoạch định NL giữ vai trò trọng tâm trong QLNL, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của DN Công tác này đảm bảo sự tương thích giữa

NL với các mục tiêu DN cần đạt được Hoạch định NL luôn hướng tới việc DN thể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu

Hoạch định NL được cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự án triển NL của DN Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NL ngắn hạn, vì

kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN

Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý

DN Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm? Làm như thế nào? Khi nào phải làm và ai sẽ là người làm việc đó Kế hoạch hóa NL phải dựa trên những mục tiêu của DN (được xác định trong chiến lược phát triển của DN) và phải trả lời được các câu hỏi như: mô hình bộ máy DN nhân lực là như thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số lượng là bao nhiêu? Bao giờ cần? DN đã tìm được những người thích hợp chưa? Và họ có tất cả những kiến thức, thái độ

và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai Như vậy lập

kế hoạch nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Trong công tác kế hoạch hóa của DN, kế hoạch hóa NL là một trong những công tác quan trọng, vì:

Một là, Lập kế hoạch NL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ

hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý hơn, thu nhập

ổn định hơn…cho người lao động Điều đó lại giúp cho DN đạt được năng suất lao động do mọi người có thể và hứng thú hơn với công việc của mình

Hai là, Lập kế hoạch NL liên kết các hành động với các kết quả Nếu

không có kế hoạch, DN sẽ không thể biết được có đi đúng hướng không? Các chi phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của DN

Ba là, Lập kế hoạch NL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có

ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề như: NNL có

tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.

Như vậy, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác

đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty

1.3.2 Phân tích công việc và công tác tuyển dụng nhân

lực * Phân tích công việc

Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công iệc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc một cách tốt nhất

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có

Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất.Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.Phân tích công việc đưa ra các tiêu chuẩn làm căn cứ để xây dựng và đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Sản phẩm của phân tích công việc là ba văn bản chủ yếu

Bản mô tả công việc: Giải thích về những chức năng, nhiệm vụ, trách

nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể;

Khung năng lực ( xác định về năng lực chuyên môn đối với người thực

hiện công việc): Liệt kê các yêu cầu tối thiểu của công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các yêu cầu khác;

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là hệ thống các tiêu chí phản ánh

yêu cầu về số lượng, chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc (các tiêu chuẩn/ tiêu chí càng cụ thể càng tốt)

* Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có Mục đích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực

và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: Tuyển chọn và bố trí Các giao đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân lực là thực hiện quá trình tuyển mộ nhân viên Tuyển chọn nhân lực là giai đoạn quyết định đến chất lượng công tác tuyển dụng

Các hình thức tuyển dụng: Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất

đa dạng Cụ thể: Thông qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong DN; Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của NL trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác

Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực

lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Vân

Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004).

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lao động bên trong DN và lao động bên ngoài DN.

Đối với NL bên trong DN Nhân lực từ trong doanh nghiệp là những

Đối với NL bên ngoài DN Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN tùy

trong tổ chức phản ứng;

Nhược điểm của nguồn này là: Phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm