Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP quản lý và kinh doanh bất động sản hà nội (HPM) đến năm 2020

I T Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội H

I T

Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội (HPM) đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của Giảng viên TS Trần Thị Bích Ngọc

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa đươc trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu khác trước đây

Hà Nội, tháng năm 2016 Tác giả luận văn

Vũ Sinh

vụ rất hữu ích cho quá trình công tác của tôi hiện nay cũng như sau này

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu s c nhất đến các thầy cô giáo của trường ại học Bách khoa Hà Nội đ tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ trong suốt quá trình học để tôi c được những kiến thức ứng dụng trong công tác và là cơ sở thực hiện luận văn này, đ c biệt là giáo viên hướng dẫn PGS.TS Trần Thị Bích Ngọc đ trực tiếp hướng dẫn, g p ý và giúp đỡ tôi hoàn thành bản Luận văn của mình

Tôi xin được cảm ơn các nhân viên tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội (HPM) đ tham gia trả lời các câu hỏi điều tra, cũng như cung cấp số liệu, tài liệu cho tôi trong quá trình xây dựng luận văn

Bản luận văn này c thể c n chưa được hoàn thiện do hạn chế về thời gian và phương thức thực hiện, rất mong nhận được những đ ng g p ý kiến của các thầy cô, của các anh chị và các bạn, để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu của mình Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2: Năm nguyên t c để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke 11

Hình 2.2: Mức độ hài l ng của người lao động về quy định, nội quy nội bộ 37 Hình 2.3: Mức độ hài l ng của người lao động về quy định kiểm tra, giám sát 38 Hình 2.4: Mức độ ảnh hưởng của điều kiện làm việc đến động lực làm việc 39

Hình 2.6: Sự tác động của môi trường làm việc đến động lực làm việc 41 Hình 2.7: Sự tác động của tiền lương đến nâng cao động lực làm việc của người lao động 44 Hình 2.8: Mức độ hài l ng của người lao động về chính sách tiền lương 44 Hình 2.9: Tiền lương lao động được nhận g n với kết quả thực hiện công việc 45 Hình 2.10: Mức tiền lương của lao động so với mức trung bình chung 46

Hình 2.12: Mức độ hài l ng của người lao động về công tác khen thưởng 48 Hình 2.13: Hiệu quả và thành tích thực hiện công việc trong khen thưởng 49 Hình 2.14: Giá trị phần thưởng tác động đến động lực lao động 49 Hình 2.15: Sự phù hợp giữa năng lực và công việc tác động đến động lực làm việc 50 Hình 2.16: Sự phù hợp giữa công việc được giao với năng lực lao động 51

Hình 2.18: Tính thách thức trong công việc tác động đến động lực làm việc 52 Hình 2.19: Tính thách thức trong công việc của người lao động hiện nay 52 Hình 2.20: Mức độ hài l ng của người lao động về tính thách thức trong công việc 53 Hình 2.21: Cơ hội thăng tiến trong công việc tác động đến động lực làm việc 53 Hình 2.22: Cơ hội thăng tiến trong công việc của người lao động 54 Hình 2.23: Mức độ hài l ng về điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến 55 Hình 2.24: Cơ hội đào tạo, phát triển thúc đẩy động lực làm việc 55 Hình 2.25: Cơ hội đào tạo phát triển của người lao động tại công ty 57 Hình 2.26: Mức độ hài l ng về công tác đào tạo và phát triển 57 Hình 2.27: ánh giá thực hiện công việc tác động đến động lực làm việc 58 Hình 2.28: Mức độ hài l ng của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc 59 Hình 2.29: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc phù hợp nội dung công việc 60 Hình 2.30: Mức độ người lao động nhận được thông tin phản hồi sau đánh giá 60

Hình 2.31: Thực hiện công bằng trong đánh giá thực hiện công việc 61 Hình 2.32: Mức độ hài l ng với công việc của người lao động 62

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.5: Tỷ lệ biến động về số lượng lao động trong tổng lao động 34

Bảng 2.8: Tổng hợp kết quả điều tra cảm nhận của người lao động về môi trường làm việc tại Công ty

41

Bảng 2.10: Mức độ hài l ng với công việc chia theo chức vụ đảm nhận 63 Bảng 2.11: Mức độ hài l ng với công việc theo giới tính 63 Bảng 2.12: Mức độ hài l ng với công việc theo thâm niên công tác 64 Bảng 2.13: Bảng t m t t các kết quả phân tích đ đạt được 64

Bảng 2.14: Bảng t m t t các kết quả phân tích công tác nâng cao động lực c n hạn chế 66

MỤC LỤC:

LỜI CAM K T i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC HÌNH iii

DANH MỤC BẢNG iiv

PHẦN MỞ ẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 t c u c u n v n 2

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ ỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Các khái niệm cơ bản về động ực cho người o động 3

1.1.1. Nhu cầu, Lợi ích 3

1.1.2. ộng lực lao động và nâng cao động lực lao động 4

1.2 Sự cần thi t phải nâng c o động ực trong o động 5

1.3 Các học thuy t iên qu n nâng c o động ực o động 6

1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 6

1.3.2. Học thuyết cổ điển của Taylor 9

1.3.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David 9

1.3.4. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke 10

1.3.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG 12

1.3.6. Thuyết kỳ vọng của VROOM 13

1.4 Các nhân tố tác động đ n động ực cho người o động c người o động 16

1.4.1 Nh m yếu tố thuộc về tổ chức 16

1.4.2 Nh m yếu tố thuộc về người lao động 22

1.4.3 Nh m yếu tố thuộc về bên ngoài 23

1.5 Những nội dung ch y u c công tác nâng c o động ực àm việc cho người o động trong do nh nghiệp 23

1.5.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ cho người lao động 23

1.5.2 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 25

1.5.3 ánh giá thực hiện công việc của người lao động 26

Kết luận chương 1 27

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ỘNG TRONG CÔNG TY CP QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH BẤT ỘNG SẢN HÀ NỘI 28

2.1 Giới thiệu tổng qu n về Công ty cổ phần quản ý và kinh do nh b t động sản Hà Nội 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 28

2.1.2 Tổ chức bộ máy 29

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và dịch vụ 30

2.1.4 HPM- những thành tựu nổi bật trên con đường phát triển 30

2.1.5 c điểm nguồn nhân lực 32

2.1.6 Kết quả kinh doanh của công ty 35

2.2 Thực trạng công tác nâng c o động ực và nâng c o động ực àm việc tại công ty cổ phần quản ý và kinh do nh b t động sản Hà Nội 36

2.2.1 iều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 36

2.2.2 ộng viên, khuyến khích người lao động 42

2.2.3 ánh giá việc thực hiện công việc 58

2.3 Đánh giá về công tác nâng c o động ực àm việc tại công ty hiện n y 61

2.3.1 Những m t tích cực 64

2.3.2 Hạn chế 66

t u n chương 2 67

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ỘNG TẠI CÔNG TY CP QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH BẤT ỘNG SẢN HÀ NỘI 69

3.1 Định hướng phát triển c Công ty 69

3.2 Hoàn thiện công tác nâng c o động ực cho người o động tại Cổ phần Quản ý và inh do nh b t động sản Hà Nội đ n n m 2020 69

3.2.1 Giải pháp về hoàn thiện công tác phân tích công việc 69

3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động 71

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 73

3.2.4 ổi mới, nâng cao hiệu quả chính sách tiền lương, thưởng cho người lao động 76

t u n chương 3 78

K T LUẬN 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI IỀU TRA, KHẢO SÁT 81

PHẦN Ở ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty vì vậy nếu c một đội ngũ tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh” Nhưng làm thế nào để c đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc? Câu trả lời là nhà quản lý phải biết cách động viên khích lệ người lao động, phải biết cách nâng cao động lực lao động ( LL ) cho nhân viên của mình

Các nhà kinh tế đ chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động trong đ động lực lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, nhiệt tình, nỗ lực làm việc Do

đ để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, yêu cầu đối với doanh nghiệp là phải quan tâm đến công tác nâng cao động lực cho người lao động

Với Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội (HPM) không phải là ngoại lệ, nâng cao động lực cho người lao động đ và đang là vấn đề quan trọng, cần quan tâm giải quyết Trong những năm qua, HPM đ c nhiều cố g ng trong việc nâng cao động lực cho người lao động Tuy nhiên công tác nâng cao động lực cho người lao động của công ty c n tồn tại một số bất cập M t khác nâng cao động lực đ i hỏi phải

thưởng xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài “Một

số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội (HPM) đến năm 2020” làm đề tài luận

văn cao học của mình

2 Mục đích nghiên cứu

ề tài đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động của công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

ối tượng nghiên cứu: Công tác nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

Phạm vi về m t không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

Phạm vi về m t thời gian: Số liệu phân tích được tổng hợp trong giai đoạn 2013 -

2015 và giải pháp xem xét đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê: Áp dụng trong việc thống kê số liệu từ bảng biểu của nhà trường liên quan đến nội dung của đề tài Số liệu báo cáo, thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo…

Phương pháp điều tra, khảo sát thông qua các phiếu điều tra, thăm d các đối tượng liên quan trực tiếp và gián tiếp

Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu, xử lý và phân tích, từ đ đưa ra những đánh giá về vấn đề nghiên cứu

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn được kết cấu bao gồm 03 chương như dưới đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại

Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần

Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

HƯƠNG I: Ơ SỞ Ý THUY T VỀ ĐỘNG Ự HO NGƯ I O ĐỘNG TRONG DO NH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản về động lực cho người lao động

1.1.1 Nhu cầu, ợi ích

Nhu cầu vật chất là nhu cầu cần sự thỏa m n trước tiên, đảm bảo cho con người c thể tồn tại X hội càng phát triển thì nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên

về số lượng và chất lượng Nhu cầu tinh thần thường được nảy sinh khi các nhu cầu về vật chất đảm bảo cho con người tồn tại đ được thỏa m n Nhu cầu tinh thần là những nhu cầu làm cho đời sống tinh thần của con người phong phú hơn Ngày nay, khi các nhu cầu vật chất được thỏa m n thì nhu cầu tinh thần đ ng một vai tr vô cùng quan trọng để người lao động nỗ lực thực hiện công việc

Nhu cầu của con người hầu như không bao giờ c điểm dừng Con người thường

đ t cho mình những mục tiêu và nỗ lực để thực hiện các mục tiêu này Các mục tiêu đ cũng chính là những nhu cầu của con người cần thỏa m n Khi mục tiêu này đ đạt được, con người sẽ c xu hướng đ t các mục tiêu khác, các mục tiêu sau bao giờ cũng cao hơn mục tiêu trước

1.1.1.2 Lợi ích

Lợi ích là những gì mà con người nhận được khi tham gia vào một hoạt động nào

đ N c thể được thể hiện bằng vật chất ho c tinh thần ho c cả hai

Lợi ích chính là phương tiện để thỏa m n nhu cầu Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ tham gia lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực

tiếp thúc đẩy họ làm việc đạt hiệu quả cao N tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, n buộc con người phải động n o, cân nh c, tìm t i các phương thức thực hiện c hiệu quả nhất các mục tiêu, thỏa m n nhu cầu của mình Khi lợi ích thỏa

m n các nhu cầu của con người thì con người càng c động lực lao động và ngược lại

1.1.2 Động lực lao động và nâng cao động lực lao động

1.1.2.1 Động lực lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để g p phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên trong tập thể lao động luôn c những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, c kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng c những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thâm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

C nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động chẳng hạn như: ộng lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc, cho phép tạo ra năng suất hiệu quả Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động Ho c động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc C tác giả định ngh a động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức [5, Tr134]

Từ các khái niệm về động lực lao động như trên, chúng ta c thể rút ra được các

đ c điểm của động lực lao động, đ là:

* ộng lực lao động thường xuất phát từ các nhu cầu, khi con người c nhu cầu thỏa m n thì đ chính là động lực thúc đẩy con người hoạt động

* ộng lực lao động g n liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể

* ộng lực lao động không bất biến mà luôn luôn thay đổi Trong các điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động của người lao động là khác nhau

* ộng lực lao động mang tính tự nguyện, xuất phát từ sự mong muốn cống hiến, mong muốn làm việc của người lao động Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không muốn bị động Vậy chỉ khi nào người lao động cảm thấy bản thân họ muốn hành động như vậy thì họ mới hành động c hiệu quả Nhà quản trị cần

phải c nghệ thuật để tăng cường sự tự nguyện nỗ lực của người lao động, làm cho họ tự cảm thấy họ cần phải làm việc hiệu quả

* ộng lực lao động là nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến tăng năng suất lao động

cá nhân và hiệu quả sản xuất trong điều kiện các yếu tố khác không đổi

T m lại, động lực lao động ảnh hưởng quan trọng đến kết quả lao động Nếu người lao động c động lực lao động, họ sẽ hoàn thành công việc tốt và ngược lại Trong tổ chức, mỗi lao động ở những vị trí khác nhau họ sẽ c nhu cầu, lợi ích và động lực lao động khác nhau Do đ nhà quản trị cần c cách tác động phù hợp với từng đối tượng lao động để tạo được động lực cho họ

1.1.2.2 Nâng cao động lực lao động

Trong doanh nghiệp, vai tr của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động c thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho doanh nghiệp Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, người l nh đạo, quản lý c thể kích thích động cơ làm việc của người lao động dựa vào việc tạo cho

họ cơ hội làm thoả m n, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đ làm cho người lao động c được động lực làm việc Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, đ i ngộ vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất Như vậy động lực lao động là sự nỗ lực, cố g ng của mỗi người thì nâng cao động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp khuyến khích, đ i ngộ kích thích người lao động làm việc thông qua đ doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

1.2 Sự cần thiết phải nâng cao động lực trong lao động

Dưới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường, thì không một doanh nghiệp nào lại c thể coi thường hay bỏ qua công tác nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Việc nâng cao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ giải quyết được lợi ích kép cho bản thân người lao động và doanh nghiệp:

 ối với người lao động: là cơ hội làm thoả m n nhu cầu của mình

 ối với doanh nghiệp: là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

Lợi ích đối với cá nhân người lao động: Con người luôn c những nhu cầu cần

được thoả m n về cả hai m t vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm nhận những nhu cầu của mình c thể được đáp ứng khi hoàn thành tốt công việc, người lao động sẽ c trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn Thực tế cho thấy người lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ được thoả m n một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà họ được hưởng Lợi ích là phương tiện

để thoả m n nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho người lao động nỗ lực vì công việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc ộng lực lao động ngoài việc làm thoả m n nhu cầu cơ bản cho người lao động, n c n giúp cho người lao động c thể tự hoàn thiện mình Khi

c được động lực trong lao động người lao động c được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự

hoàn thiện mình

Lợi ích cho doanh nghiệp: Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho

người lao động c tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân người lao động sẽ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác, g n b lâu dài với tổ chức, do đ giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao động của nhân viên, cũng như nâng cao năng suất lao động n i chung Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà l nh đạo và quản lý C thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả m n các nhu cầu khác nhau của con người, qua đ tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là n c thể định hướng, điều chỉnh hành vi của

cá nhân mỗi người lao động theo mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.3 Các học thuyết liên quan nâng cao động lực lao động

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của braham aslow

Nhu cầu của con người là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn về m t vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng

Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đ nghiên cứu

và cho rằng hành vi của con người b t nguồn từ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được

s p xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp được thoả

m n, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những công việc để thoả m n nhu cầu đ Các nhu cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: A.H Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological

Review 50 (1943): 370-96)

Giải thích về các nhu cầu này như sau:

 Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi lại, quần áo

m c, tồn tại và phát triển n i giống và các nhu cầu khác của cơ thể ; Tại nơi làm việc người lao động cần được thoả m n nhu cầu tồn tại của mình, anh ta cần được nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần thời gian ăn trưa, uống nước, anh ta cần được công ty, doanh nghiệp trả lương hợp lý để c thể nuôi sống anh ta

và gia đình.v v

 Nhu cầu an toàn: C thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản thân, không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình Liên hệ với môi trường doanh nghiệp, người lao động c nhu cầu về môi trường làm việc an toàn, ổn định công việc iều này giải thích tại sao người lao động không muốn làm việc tại những nơi nguy hiểm như công trường xây dựng cao tầng, hầm mỏ, các nhà

máy hoá chất độc hại, ho c tại những quốc gia c chiến tranh, biểu tình, bạo lực, mất an ninh nếu trang thiết bị bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không được đảm bảo đến mức tối đa nhất

 Nhu cầu x hội: Là những nhu cầu về tình cảm, kết nối bạn bè, chia sẻ quan điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham gia vào một đoàn thể nào đ , xây dựng quan hệ cộng đồng x hội Trong tổ chức, các nhu cầu này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự, người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, tham gia nhóm làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp

 Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của bản thân để nhận được sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của người khác Trong môi trường của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn trọng phản ánh mong muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, được thăng tiến trong sự nghiệp, hay những phần thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng quan trọng, cho việc đ ng g p tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất s c công việc của cá nhân

 Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đ là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ Trong môi trường doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn được tự chủ công việc, làm các công việc c tính chất thách thức, đ i hỏi phát huy sáng tạo, c cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho người lao động

 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow giúp cho nhà quản trị biết được cách thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp phù hợp để kích thích, nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của mình thông qua việc phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tượng đang ở cấp độ nào trong

5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu Từ đ c các biện pháp thỏa m n nhu cầu,

g p phần nâng cao động lực làm việc cho từng đối tượng người lao động

1.3.2 Học thuyết cổ điển của Taylor

F.W.Taylor (1856 – 1915) là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930 Lý thuyết này được phát triển dựa trên quan điểm cho rằng: công nhân lười biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân

Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu suất tối ưu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất Quan điểm này cho rằng, nhân viên là những người lười biếng và không đáng tin cậy nên chỉ c thể thúc đẩy họ bằng tiền lương và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp Vì thế, nên dạy công nhân cách làm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế

Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân

- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học

để thực hiện công việc

-Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp

- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị

Biện pháp thực hiện: để thực hiện những nguyên t c của mình, Taylor tiến hành:

- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc

- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc, bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu h a

- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động

Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về “

kỹ thuật h a, máy m c h a ” con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị

1.3.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David

David Mc Clelland (1917-1998)- Nhà lý thuyết tâm lý học người Hoa kỳ, đ đ ng

g p vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con

người trong tổ chức như sau:

 Nhu cầu quyền lực: C thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh

 Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ x hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau

 Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu và th ng lợi

Mc Clelland đ nghiên cứu nhu cầu của con người và ý ngh a của các nhu cầu đ đối với công tác quản lý Ông đưa ra các đánh giá sau:

 Người c nhu cầu thành tích cao c xu hướng trở thành doanh nhân: Họ luôn theo đuổi việc tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vượt qua các đối thủ cạnh tranh Họ muốn vượt qua các kh khăn, trở ngại, thường đ t ra các mục tiêu cao cho chính họ, thích các công việc mang tính thách thức

 Người c nhu về liên kết thường trở thành những “người điều phối” thành công Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu, giám đốc dự án, cán bộ

dự án Họ sẽ phát huy được thế mạnh của mình và làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ x hội, các công việc cần sự liên kết giữa các nh m, bộ phận khác nhau

 Người c nhu cầu quyền lực cao thường g n liền với sự thành công của những người ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực Người c nhu cầu quyền lực cao c xu hướng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt được thăng tiến sự nghiệp

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho người lao động

Trong việc s p xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dưới, Nhà quản trị cần n m được đ c điểm sở trường, cá tính của nhân viên cấp đưới để:

 Bổ nhiệm, đưa người lao động vào vị trí công việc thích hợp nhất với sở trường, năng khiếu của họ

 Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi c cơ hội

1.3.4 Thuyết mục tiêu của Edwin ocke

Nhà nghiên cứu Edwin Locke cho rằng, mục tiêu càng cụ thể và kh khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ ho c dễ dàng

ộng viên chung chung sẽ ít hiệu quả hơn khuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể Tương tự, mục tiêu kh khăn thường c động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đ

Hình 1.2: Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

(Nguồn: “Học thuyết về Thiết lập mục tiêu và Hiệu suất làm việc”, Locke, 1990)

Ý nghĩa của học thuyết trong việc nâng cao động lực cho người lao động

 Rõ ràng

Mục tiêu rõ ràng luôn cân đo và đ ng đếm được Một mục tiêu rõ ràng đi kèm với thời gian cụ thể ch c ch n sẽ mang lại thành công cho người thực hiện vì bạn biết rõ những gì sẽ đạt được và sử dụng chính kết quả đ làm động lực cho mình C n khi đ t ra một mục tiêu mơ hồ ho c chỉ là chỉ dẫn chung chung như “H y chủ động”, bạn sẽ nhận được ít động lực hơn

 Thách thức

Một trong những đ c điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách thức bởi

vì mọi người ai cũng phấn khích trước thành công và thường đánh giá một mục tiêu dựa trên ý ngh a của thành quả đạt được Một khi biết rằng thành công đ sẽ đ n nhận nồng nhiệt, bạn sẽ c một động lực tự nhiên để làm tốt việc đ

Mục tiêu càng kh , phần thưởng càng cao Nếu bạn ngh mình sẽ được tưởng thưởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu kh nhằn, bạn sẽ nhiệt tình và hăng hái hơn

quản lý sự tham gia cũng dựa trên ý tưởng này trong đ nhấn mạnh phải yêu cầu nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu và đưa ra quyết định

iều đ không c ngh a là mục tiêu nào cũng phải được toàn thể nhân viên tham gia và đồng thuận mà chỉ c ngh a là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với kỳ vọng và mối quan tâm của tổ chức Miễn là nhân viên tin rằng mục tiêu này phù hợp với các mục tiêu của công ty và người được giao mục tiêu là đáng tin cậy, lúc đ sẽ c sự cam kết iều thú vị là cam kết thực hiện mục tiêu và sự kh khăn lại c liên quan tới nhau Mục tiêu càng kh khăn thì càng phải c nhiều cam kết Nếu đ t ra mục tiêu dễ dàng, bạn không c nhiều động lực để thực hiện trong khi nếu được giao một mục tiêu kh khăn, bạn c thể phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu s c hơn để hoàn thành mục tiêu đ

 Phản h i

ể thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục tiêu thì phải sử dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ kh của mục tiêu và nhận được sự đồng thuận cũng là thông tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội và mục tiêu để mỗi cá nhân c thể xác định cách làm cho riêng mình

Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến độ đo lường cụ thể thành công trên từng ch ng đường hoàn thiện, nhằm chia mục tiêu thành nhiều phần nhỏ hơn và g n kết phản hồi vào từng cột mốc

 Độ phức tạp của nhiệm vụ

Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu giới thiệu thêm hai yêu cầu cần thiết cho thành công Cần đ c biệt chú ý đến những mục tiêu ho c nhiệm vụ phức tạp để không bị quá tải trong công việc

Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp thường đ c sẵn động cơ làm việc rất cao Tuy nhiên, c thể họ sẽ ép mình quá sức nếu không tính thêm yếu tố “đo lường” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính toán độ phức tạp của nhiệm vụ Do đ cần thực hiện những bước sau:

• Cho người này thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu ho c cải thiện hiệu suất làm việc

• Cho người này thêm thời gian để thực hành hay học hỏi thêm

1.3.5 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG

F Herzberg (1923-2000) - Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 nhân viên và kế toán của ngành

công nghiệp khác nhau và đ rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đ t các câu hỏi về các loại nhân tố đ ảnh hưởng đến người lao động như: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài

l ng và c tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào làm họ không hài l ng, làm họ chán nản với công việc Kết quả phỏng vấn cho thấy các nhân tố g n liền với sự không hài l ng khác xa với những nhân tố làm cho người lao động thấy hài l ng Qua đ ông chia các nhu cầu c ảnh hưởng khác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nh m độc lập gồm nh m nhân tố duy trì và nh m nhân tố nâng cao động lực

 Các nhân tố duy trì: iều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập, chính sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phương pháp giám sát công việc

 Các nhân tố nâng cao động lực: Sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, được mọi người trân trọng thành tích và ghi nhận trách nhiệm đối với công việc Các nhân tố duy trì nếu không được đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản l ng, không hăng say tập trung trong quá trình thực hiện công việc của mình Tuy nhiên nhân

tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại bỏ được sự chán nản và không hài l ng, tự nhân tố đ không làm cho mọi người trở nên rất hài l ng ho c c động lực cao trong làm việc

Khi không c các nhân tố nâng cao động lực, người lao động không chán nản công việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhưng khi c các nhân tố này người lao động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài l ng cống hiến sức lực, thời gian vì công việc

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho người lao động

 Những nhân tố làm thoả m n người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả

m n Vì vậy, người quản trị không thể mong đợi sự thoả m n người lao động bằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả m n các nguyên nhân gây ra sự bất m n

 Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ được sự chán nản, không hài l ng của nhân viên trong công việc nhưng không phải là yếu tố căn bản tạo ra động lực cho nhân viên đạt được các thành tích cao hơn Do đ việc quản lý nhân viên c hiệu quả đ i hỏi nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nh m nhân tố duy trì và nâng cao động lực, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nh m nào

1.3.6 Thuyết kỳ vọng của VROO

Victor Vroom (1932) - Người gốc Canada, Giáo sư trường quản trị kinh doanh Yale, đạt học vị tiến s khoa học tại trường đại học Michigan đ nghiên cứu ra lý thuyết

kỳ vọng vào năm 1964, sau đ được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm

cả Porter và Lawler (1968) Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà n được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

(Motivation = Expectancy * instrumentality * Valence )

Kỳ vọng này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

 Sự sẵn c của các nguồn lực phù hợp (Thời gian, con người, máy m c, phương tiện làm việc…)

 Trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng để thực hiện

 Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đến công việc, định hướng chỉ dẫn, sự hợp tác của đồng nghiệp …)

Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng khi nhân viên hoàn thành công

việc, đạt kết quả tốt thì đi kèm với kết quả này họ sẽ nhận được phần thưởng đ i ngộ xứng đáng Khái niệm này giải thích cho mối quan tâm của người lao động liệu cấp trên, đồng nghiệp c biết đến những kết quả do tôi nỗ lực thực hiện? Tính chất công cụ được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động đạt mục tiêu công việc và phần thưởng khuyến khích ghi nhận thành tích này, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng cho người lao động được nhận

 Tin tưởng vào sự công bằng của người c quyền quyết định thưởng/phạt

 Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

công cụ

Giá trị

Valence (Giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện

công việc Giá trị là câu trả lời cho người lao động về lợi ích thực sự bản thân họ nhận được là gì? Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị như:

 Mỗi người lao động cảm nhận ý ngh a, tầm quan trọng của phần thưởng là không giống nhau, chịu sự ảnh hưởng của tuổi tác, trình độ học vấn, kiểu công việc, vị trí công tác

 Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực N i cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ

sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đ

c ý ngh a và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc nâng cao động lực cho người lao động

 Các nhà quản trị nên tăng cường kỳ vọng của nhân viên cấp dưới thông qua lựa chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viên đảm bảo nhân viên cấp dưới c thể đạt được các mức hiệu quả của công việc, ngoài ra hướng dẫn, giám sát cấp dưới để giúp họ hoàn thiện các mục tiêu công việc

 Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đ i ngộ, trao giải thưởng cần trung thực và cơ chế này phải được xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức Nhà quản trị cần giám sát quá trình đánh giá trao giải thưởng, đảm bảo tính minh bạch, loại trừ sự mất công bằng Nhân viên xứng đáng cần phải nhận được sự đ i ngộ tương xứng cho việc hoàn thành tốt công việc của họ

 Nhà quản trị cần hiểu được các cấp độ của các đ i ngộ c ý ngh a như thế nào đối với các nhân viên cấp dưới, g n liền các giải thưởng với sự nhận thức của người lao động nhằm làm cho giá trị đ i ngộ được tăng lên Ví dụ, một nhân viên có mong muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức c ý ngh a cao đối với nhân viên này Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên đ c mức mong đợi cao về thu nhập và sự tín nhiệm cao, hay ngược lại, người nhân viên sẽ không xây dựng được hình ảnh tốt cho mình nếu không tin tưởng rằng kết quả công việc của mình sẽ được l nh đạo ghi nhận

1.4 Các nhân tố tác động đến động lực cho người lao động của người lao động

ể c thể tạo được động lực cho người lao động một cách hiệu quả, nhà quản trị cần hiểu được các yếu tố tác động đến động lực lao động Các yếu tố này bao gồm:

- Nh m yếu tố thuộc về tổ chức

- Nh m yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

- Nh m yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức

1.4.1.1 Nh m yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố thuộc về công việc đều c ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Các yếu tố đ bao gồm:

- Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Chuyên môn h a ra đời cùng với sự

phân công lao động x hội Chuyên môn h a làm cho mỗi người lao động chỉ đảm nhận được một phần trong quá trình sản xuấ sản phẩm, làm tăng sự thành thạo của người lao động do vậy năng suất lao động tăng lên Tuy nhiên một công việc c mức độ chuyên môn hóa cao thì thường gây ra sự nhàm chán Chuyên môn h a càng cao thì số lượng thao thác trong một công việc càng ít dẫn đến tần số l p lại cho các thao tác trong một đơn vị thời gian là lớn, gây nên mệt mỏi, căng thẳng thần kinh Vì vậy khi thiết kế công việc không nên c sự chuyên môn h a quá sâu, và nên để người lao động c sự luân chuyển công việc để giảm sự nhàm chán

- Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc đơn giản sẽ gây nên tâm lý

nhàm chán ở người lao động, họ không cần phải chú ý nhiều, không phải suy nhiều trong quá trình thực hiện công việc, dần dà trở nên thụ động, không khích thích được người lao động Tuy nhiên nếu công việc quá phức taph vượt xa khả năng của người lao động thì họ cũng sẽ chán nản vì thấy mình kém cỏi không thể hoàn thành công việc Vì vậy khi thiết

kế công việc, với một khối lượng công việc c trước cần phân chia mức độ phức tạp hợp

lý cho từng công việc

- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc (an toàn trong công việc):

Những công việc c sự mạo hiểu và mức độ rủi ro lớn thì thường ảnh hưởng xấu đến động lực của người lao động Bởi lẽ con người sinh ra ai cũng c nhu cầu an toàn Vì thế những công việc nguy hiểm như làm việc trong hầm l , ngoài biển khơi, thường không được con người ưu ái Vì thế trong chừng mực c thể nhà quản lý h y gạt tất cả những gì mạo hiểm, rủi ro trong công việc cho người lao động

- Mức độ hao phí về trí lực: Những công việc c mức độ hao phí về thể lực cao

thường tốn nhiều năng lượng, gây ra mệt mỏi Tuy nhiên, hao phí về thể lực ở một mức

độ nào đ sẽ giúp cơ thể vận động tốt hơn do đ con người cảm thấy khỏe mạnh, thư thái hơn Nếu công việc hao phí trí lực nhiều sẽ gây ra căng thẳng thần kinh Vì vậy khi thiết

kế công việc cần chú ý sự kết hợp giữa hao phí trí lực và thể lực sao cho sự mệt mỏi ở người lao động là ít nhất

- Khả năng thăng tiến và phát triển: Thăng tiến là quá trình một người lao động

được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì

sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động Chính sách về sự thăng tiến c ý ngh a trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp n là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

- Quan hệ trong công việc: ây chính là nhu cầu x hội của người lao động trong

quá trình làm việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yêu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và n cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của

họ Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh môi trường đ iều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy m c trang thiết bị kỹ thuật trong doanh nghiệp… và những người lao động xung quanh chính là những người lao động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giưa những người này cũng ảnh hưởng lớn đến

sự thực hiện công việc của công nhân Trong con người thì tính x hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn c được môi quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đ

1.4.1.2 Nh m yếu tố khác

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Nếu mục tiêu chiến lược của tổ chức phù hợp

với mục tiêu của cá nhân thì sẽ tạo ra LL Chẳng hạn, công ty theo đuổi chiến lược khác biệt h a sản phẩm thì những người lao động c sức sáng tạo, c khiếu thiết kế mẫu mới và ưa thích cái mới sẽ c LL hơn là những người khác ể mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức bạn cần biết mục tiêu, chiến lược của tổ chức là gì, quá trình

tuyển chọn sẽ giúp bạn tìm được những cá nhân c mục tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức

- Văn hóa của tổ chức: Văn h a của tổ chức là hệ thống những giá trị, những

niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các nhân viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức Văn h a tổ chức thực chất là một hệ thống các giá trị, giá trị này xác định hành vi nào tốt và c thể chấp nhận được và các hành vi nào là xấu hay không thể chấp nhận được Văn h a thể chức nhấn mạnh đến sự chấp nhận rộng r i của người lao động với những giá trị đ Sự chấp nhận càng rộng r i thì văn h a càng mạnh Và người lao động chấp nhận được văn h a tổ chức thì c động lực làm việc rất lớn- ngược lại một khi họ thấy không thẻ hợp được với văn h a tổ chức

và kh chấp nhận về giá trị của văn h a thì họ sẽ rất chán nản và thất vọng Họ c xu hưởng rời khỏi tổ chức

Chẳng hạn một tổ chức c văn h a được đ c trưng bởi tính hiếu th ng rất cao tức

là mức độ nhân viên của tổ chức này tỏ ra hiếu th ng và cạnh tranh với nhau là rất lớn Nếu một người lao động nào đ c tính bằng l ng và dễ d i thì không thể chấp nhận được kiểu cạnh tranh nhau như thế Họ sẽ thấy chán nản và mong muốn rời khỏi tổ chức Vì vậy muốn tạo và nâng cao động lực cho người lao động thông qua khía cạnh văn h a tổ chức, nhà quản lý khi tuyển dụng thì ngoài xem xét khả năng trình độ của người lao động cần phải xem xét tính cách của người lao động c thích hợp với văn h a tổ chức không Tìm được người phù hợp với văn h a tổ chức sẽ ảnh hưởng tốt đến động lực làm việc của những người đ và cả những người khác trong tổ chức bởi vì những người này sẽ dễ dàng chấp nhận những giá trị văn h a tổ chức, không làm x i m n hay đảo lộn văn h a tổ chức

-Phong cách lãnh đạo: Trên thực tế, m c dù c nhiều hình thái l nh đạo khác nhau, nhưng theo các nhà nghiên cứu chỉ c ba phong cách l nh đạo cơ bản là: l nh đạo

độc tài, l nh đạo dân chủ và l nh đạo tự do

Phong cách lãnh đạo độc tài: Nhà l nh đạo thường ra lệnh, áp đ t cho nhân viên

rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành Họ phân công vai tr

và g n trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được Mối quan hệ của họ với nhân viên trong công việc theo kiểu nhà quản lý n i, nhân viên l ng nghe và làm theo, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, cấp dưới làm đúng những gì được yêu cầu Khi muốn nhận thông tin phản hồi

từ nhân viên, họ thường chỉ hỏi nhân viên đ hiểu chỉ đạo của anh ta chưa? Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên c n hạn chế về kinh nghiệm

ho c thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc

Phong cách l nh đạo dân chủ: Những nhà l nh đạo sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận với nhân viên cấp dưới các vấn đề cần giải quyết

Nhân viên c quyền đưa ra các ý kiến phản biện, đ t câu hỏi, trao đổi với cấp trên Vai tr

của nhà l nh đạo như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều c cơ hội g p ý kiến Cách thức giao tiếp của họ với nhân viên cấp dưới c đ c điểm giao tiếp hai chiều giữa l nh đạo và nhân viên, họ tạo cho mọi người c cơ hội được thảo luận về ý kiến của mình Nhà quản lý cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình, họ thường đề cao sự trao đổi sôi nổi trong các cuộc thảo luận

Phong cách l nh đạo tự do: Những nhà l nh đạo sử dụng phong cách này thường giải thích ho c c những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đ C n cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định Cách thức giao tiếp của họ với nhân viên dưới cấp c đ c điểm giao tiếp để xem xét lại những gì đ được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện

ối với trường hợp nhà l nh đạo c kiến thức chuyên môn sâu, kỹ năng quản lý tốt, nhân viên cấp dưới là những nhân viên mới, thì áp dụng phong cách l nh đạo độc tài cho phép nhân viên cấp dưới c được các hướng dẫn chi tiết, cụ thể trong quá trình triển khai thực thi công việc và do đ phong cách l nh đạo này đem lại hiệu quả nhất định, tuy nhiên trong doanh nghiệp ngày nay thường c nhiều nhân viên với các kinh nghiệm hiểu biết sâu rộng nhất định, hiểu biết đa l nh vực Việc áp dụng phong cách l nh đạo dân chủ

ho c tự do đối với các nhân viên này sẽ giúp nhà l nh đạo phát huy sức mạnh tập thể, c được các giải pháp xử lý phù hợp c hiệu quả cao, đồng thời việc ra quyết định sẽ c tính chất toàn diện Không c phong cách l nh đạo nào là tốt hay xấu, mỗi phong cách l nh đạo đều c những điểm tích cực và hạn chế nhất định Việc áp dụng đúng lúc, phù hợp môi trường, hoàn cảnh sẽ đem lại hiệu quả nhất định cho doanh nghiệp

Áp dụng phong cách l nh đạo dân chủ và tự do sẽ cho phép và tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện nhu cầu „Cái tôi‟ của con người ây là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày iều này mang lại lợi

ích cho nhà l nh đạo, đồng thời nâng cao động lực tinh thần to lớn cho nhân viên của họ làm việc cống hiến cho doanh nghiệp Trong một tổ chức khi nh c đến ai, thường người

ta nh c đến công việc của người ấy, những gì người ấy đ đ ng g p, làm được, xây dựng được cho tổ chức Kết quả công việc sẽ n i lên phẩm chất của nhân viên, đồng thời hiệu quả công việc sẽ đưa lại thù lao xứng đáng cho nỗ lực người lao động đ đ ng g p cho doanh nghiệp Người quản lý không những tôn trọng nhân viên để thoả m n nhu cầu cái tôi của họ mà c n phải tạo điều kiện cho chính nhân viên thể hiện điều này

Tuy nhiên chúng ta cũng biết rằng công tác quản trị bao gồm bốn chức năng đ là hoạch định, tổ chức, l nh đạo và cuối cùng là kiểm tra giám sát Với chức năng kiểm tra giám sát, Người l nh đạo phải quan tâm đến tiến độ hoàn thành dự án, chất lượng công việc cũng như cách thức nhân viên cấp dưới thực thi công việc, kèm c p nhân viên, điều chỉnh kịp thời iều này không mâu thuẫn với nhu cầu người nhân viên muốn nhận lấy trách nhiệm để tự thể hiện mình Giám sát ở đây không phải c ý ngh a là ép buộc mà đ

là sự giám sát, nâng cao động lực kịp thời ây là việc mà một người l nh đạo, nhà quản

lý cần cẩn thẩn để c sự dung hoà giữa việc quan tâm kèm c p và kiểm soát, sự phân biệt giữa kiểm soát bới lông tìm vết và rình m để b t lỗi Người quản lý giỏi là người luôn quan tâm, kèm c p, kề vai, sát cánh, tổ chức, huấn luyện, dìu d t, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình, khi đ sự c m t của anh ta mang lại niềm vui, động lực tinh thần cho nhân viên đang làm việc, chứ không phải đằng sau sự hiện diện đ là sự đối ph của hai bên

- Hệ thống trả công trong doanh nghiệp (Thu nhập): Vấn đề mình sẽ nhận được

gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của mình được hầu hêt mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả m n của người lao động c thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương trả thưởng hợp lý Lương bổng và đ i ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại n cũng là một trong những nhân

tố gây nên sự trì trệ, bất m n ho c cao hơn đ là sự rời bỏ tổ chức mà đi của người lao động Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị Vậy làm thế nào để lương, thưởng trở thành động lực đối với người lao động Sau đây

là một số biện pháp dùng để kích thích

* Nguyên t c kích thích bằng tiền lương: Tiền lương phải chiếm từ 70 – 80% tổng thu nhập của người lao động Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động c ngh a

tiền lương phải đủ để cho người lao động nuôi sống bản thân người lao động và gia đình

họ ở mức tối thiểu ây là đ c điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, c như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động

* Nguyên t c kích thích bằng thưởng (i)Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên t c này thì n

sẽ g n người lao động với năng suất lao động Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp (ii) Số lượng tiền thưởng phải c ý ngh a với cuộc sống, tức là

n phải thoả m n được một mong muốn nào đ của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh (iii) Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động ho c việc thực hiện công việc của người lao động Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao động Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc nâng cao động lực cho người lao động

- Điều kiện làm việc: Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi

trường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau c các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động

- iều kiện tâm sinh lý lao động: là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp

độ, sự hấp dẫn hay tính đơn điệu của công việc iều kiện này tác động đến sức khoẻ và

sự hứng thú của người lao động

- iều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

- iều kiện tâm lý x hội: iều kiện này liên quan đến bầu không khí của nh m hay cả doanh nghiệp, không những thế n c n tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong l nh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

- iều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tôt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động…

1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động

Việc nghiên cứu các nhân tố thuộc về bản thân người lao động giúp nhà quản lý c thể tạo được động lực và nâng cao động lực lao động một cách hiệu quả nhất đối với từng

cá nhân người lao động Mỗi người lao động là một cá thể, họ c nhu cầu, năng lực nhận thức khác nhau cho nên muốn tạo được động lực cho họ cần c cách tác động khác nhau Với những người c mục tiêu ho c nhu cầu vượt xa với khả năng đáp ứng của tổ chức thì nhà quản lý cần sáng suốt và tỉnh táo khi quyết định lựa chọn họ vào trong công ty Nhóm nhân tố thuộc về người là động ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động gồm:

Nhu cầu của người lao động: Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn

c nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đ nhu cầu nào đ chín muồi sẽ là động

cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đ đ được thỏa m n thì n sẽ không c n là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện

sẽ đ ng vai tr này

Giá trị cá nhân: Giá trị cá nhân ở đây c thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người

đ trong cơ quan, đơn vị, tổ chức hay x hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ c những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

Đặc điểm tính cách: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ

bản và bền vững của con người N được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả x hội n i chung Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà n chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đ được sống

và làm việc trong đ Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì n sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn Tính cách gồm hai đ c điểm cơ bản là đạo đức và ý chí: Về đạo đức: chính là tính đồng loại, l ng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng… Về ý chí: là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, c tính độc lập hay phụ thuộc… Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đ

Khả năng, năng lực của mỗi người Khả năng hay c n gọi là năng khiếu là những

thuộc tính cá nhân giúp con người c thể l nh hội một công việc, một kỹ năng hay một

loại kiến thức nào đ được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở l nh vực đ thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động c thể c một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được s p xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện c thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm t i, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động c điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình ồng thời trong quá trình làm việc, nếu c thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất

1.4.3 Nhóm yếu tố thuộc về bên ngoài

c điểm về ngành và l nh vực hoạt động của doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành và l nh vực nhất định, mỗi l nh vực c vị thế khác nhau, do đ cũng c tác động đến mong đợi của người lao động

Văn h a dân tộc: đ là tổng thể các giá trị đ c trưng được hình thành, tồn tại và phát triển suốt quá trình lịch sử lâu dài của một đất nước, các giá trị đ c trưng ấy được các thành viên tiếp nhận và chia sẻ Văn h a dân tộc trường tồn và hiện hữu trong mỗi người và c tác động tới hành vi của họ

Luật pháp: Luật pháp của chính phủ là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và ngh a

vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích nước nhà Luật pháp c tác động tới cả hành vi người sử dụng lao động và người lao động do đ c tác động đến động lực làm việc của người lao động

1.5 Những nội dung chủ yếu của công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.5.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ cho người lao động

Xác định nhiệm vụ và làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ đ là việc làm hết sức cần thiết với bất kỳ một tổ chức nào Từ việc n m được nhiệm vụ thực hiện do tổ chức đề ra, người lao động sẽ c định hướng nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

ể người lao động đạt được hiệu quả cao trong công việc, bản thân doanh nghiệp cũng

cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho họ Mỗi người c một vị trí và một số nhiệm vụ cụ thể cho họ Mỗi người c một vị trí và một số nhiệm vụ cụ thể, năng lực của họ không đủ để

c thể hoàn thành tốt tất cả các công việc trong doanh nghiệp Nhiệm vụ được giao phải phù hợp với sở trường và năng lực của người lao động

Vì vậy, cách tốt nhất là doanh nghiệp xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho họ Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đ ng vai tr quan trọng

Thứ nhất là bản mô tả công việc: “là một văn bản viết giải thích về những nhiệm

vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề c liên quan đến một công việc cụ thể” [5, Tr49] Bản mô tả công việc bao gồm c 3 nội dung:

- Phần xác định công việc

- Phần t m t t về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc

- Các điều kiện làm việc

Thứ hai là bản yêu cầu của công việc với người thực hiện

“Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đ i hỏi của công việc đối với người thực hiện và các kiến thức, k năng, kinh nghiệm cần phải c , trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đ c trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác” [5,Tr50]

Thứ ba là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

“Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc” [5,Tr50]

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được thể hiện là: Tiêu chuẩn nào cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào, các tiêu chuẩn cần phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đ c điểm của từng công việc

Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc c thể được thể hiện dưới các dạng khác nhau iều này phụ thuộc vào điều kiện và quan điểm của từng doanh nghiệp

Sau khi xác định được các yếu tố trên, doanh nghiệp c cơ sở để đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động, từ đ giúp cho họ c thể làm việc tốt hơn

1.5.2 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động; cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động sẽ không thể hoàn thành nhiệm

vụ đúng kế hoạch nếu c vô số các trở ngại do yếu tố bên ngoài tác động ho c do thiếu các điều kiện cần thiết trong quá trình thực hiện công việc Năng lực của họ dù c giỏi đến đâu nhưng nếu không được sự hỗ trợ và ủng hộ của người quản lý, bạn đồng nghiệp, môi trường làm việc thiếu thốn các yếu tố cần thiết thì họ cũng kh c thể thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

*Tổ chức nơi làm việc cho người lao động

Tổ chức nơi làm việc là một trong những hoạt động quan trọng của tổ chức lao động khoa học, đ c biệt ngày nay với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và tiến bộ x hội thì các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến hoạt động kinh doanh của mình mà c n phải quan tâm đến người lao động, sức khỏe, năng khiếu,… của họ Tuy nhiên, để c thể tổ chức nơi làm việc là không dễ dàng bởi không c một khuôn mẫu nào cho công tác tổ chức nơi làm việc ở tất cả các doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp tùy theo điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của mình mà tổ chức cho hợp lý Mỗi doanh nghiệp lại

c nhiều nơi làm việc khác nhau vì vậy, cần quan tâm đến chính bản thân nơi làm việc để

từ đ c cách tổ chức khác nhau cho từng nơi làm việc

Nơi làm việc là một phần không gian diện tích để sản xuất mà trong đ được trang

bị đầy đủ các phương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết đảm bảo cho người lao động hoàn thành được chức năng nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh

* Sự quan tâm kèm c p và nhìn nhận của cấp trên

Yếu tố này rất cần thiết cho các doanh nghiệp trong quá trình tạo điều kiện cho người lao động làm việc Nếu người lao động là người mới được vào doanh nghiệp làm

và được cấp trên trực tiếp hướng dẫn kèm c p, chỉ bảo trong công việc, ch c ch n họ sẽ hoàn thành công việc một cách nhanh ch ng và hiệu quả Ngược lại nếu là người mới đến, cấp trên trực tiếp gây kh khăn, họ sẽ kh c thể hoàn thành công việc và thấy bị tạo

áp lực trong công việc

C n trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên, chỉ cần được một lời khen ngợi, một cử chỉ động viên của cấp trên, những áp lực của công việc sẽ nhanh ch ng qua đi để

họ cố g ng hoàn thành tốt công việc một cách thiện chí

C một khía cạnh khác cũng cần phải lưu ý trong việc kết nối động viên và thành tích công viêc: đ là sự thúc đẩy Con người thường c khuynh hướng lười biếng, theo thời gian, nếu không được thúc đẩy thì họ sẽ không làm việc ho c chỉ làm việc mà họ thích iều này không mâu thuẫn với nhu cầu người nhân viên muốn nhận lấy trách nhiệm để tự thể hiện mình Thúc đẩy ở đây không phải c ngh a là ép buộc mà đ là sự giám sát, nâng cao động lực kịp thời ây là việc mà một người quản lý cần cẩn thận để

c sự dung h a giữa việc quan tâm kèm c p và kiểm soát Một người quản lý tốt là người biết giúp đỡ nhân viên của mình vượt qua kh khăn để hoàn thành công việc chứ không phải b t lỗi nhân viên Quan tâm, kèm c p là kề vai, sát cánh tổ chức, huấn luyện, dìu d t, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình Người quản lý giỏi là người mà sự c m t của anh ta mang lại niềm vui cho người nhân viên đang làm việc chứ không phải đằng sau sự hiện diện đ là sự đối ph của hai bên Thực tế chứng minh rằng người nhân viên chịu chấp nhận một công việc kh khăn không phải vì đồng lương cao mà vì thái độ rất tốt của người chủ đối với họ

*Xây dựng bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nh m như tổ chức các phong trào thu đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan, d ngoại… tại đ người lao động c cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẻ những niềm vui, nỗi buồn, những kh khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đ người lao động sẽ cảm thấy g n b với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, c mối quan hệ thân thiết giữa những người đồng nghiệp, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

1.5.3 Đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Các doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đ giúp họ làm việc tốt hơn

ánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá c hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đ được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đ với người lao động

ánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng

và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Với các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc c thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, g p ý lẫn nhau giữa các nhân viên Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ công việc của từng lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với việc sử dụng những phương pháp đánh giá đ được thiết kế một cách c lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc c thể là sự cải tiến trong quá trình thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý c thể đưa ra được những quyết định nhân sự đúng đ n như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,… ồng thời mức độ hợp lý và đúng đ n của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phải hồi các kết quả đánh giá với người lao động c ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí trong tập thể

ánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì n dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đ xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện công việc iều này c thể làm giảm động lực làm việc và dẫn đến các vấn đề khác trong quản lý nhân sự Vì vậy tổ chức cần xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá c tác động hoàn thiện và phát triển sự thực hiện công việc của người lao động

ết luận chương 1

Luận văn tập trung cơ sở lý luận về nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, đưa ra một số khái niệm cơ bản về nâng cao động lực người lao động, trình bày khái niệm một số học thuyết về nâng cao động lực: học thuyết nhu cầu của Abarha Maslow, học thuyết hai yếu tố của Herzberg,… Luận văn đề cập đến nội dung chủ yếu của công tác nâng cao động lực cho người lao động, các nhân tố ảnh hưởng

Những nội dung lý thuyết tổng hợp nêu trên chính là cơ sở lý luận để luận văn

thực hiện mục tiêu nghiên cứu tại các chương tiếp theo

HƯƠNG II: PHÂN TÍ H THỰ TRẠNG TẠO ĐỘNG Ự HO NGƯ I O ĐỘNG TRONG CÔNG TY CP QUẢN Ý VÀ INH DO NH BẤT ĐỘNG SẢN HÀ NỘI 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần quản lý và kinh doanh bất động sản

Hà Nội

2.1.1 ịch sử hình thành và quá trình phát triển

Công ty CP quản lý và kinh doanh bất động sản (HPM) tiền thân thành lập với số vốn ban đầu là 34.000.000.000 VN (Ba mươi tư tỷ đồng ), theo Giấy phép kinh doanh

số 0104000071 do Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 12 tháng 11 năm

2002 với tên gọi Công ty TNHH Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà nội, công ty đ

b t tay ngay vào quản lý và khai thác tòa nhà OCEAN PARK - Trung tâm thông tin thương mại Hàng Hải Quốc tế cùng các chuỗi t a cao ốc trực thuộc các Tập đoàn lớn nhưBảo Việt; NXB Giáo Dục; VTC Online; BIDV; Handico; Cavico; HiPT; VNPT; BIC Vietnam; …

Công ty TNHH Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội là thành viên sáng lập Hội ồng Công Trình Xanh Việt Nam, Xây dựng quản lý và khai thác Toà nhà đạt hiệu quả năng lượng, tối ưu hoá các hệ thống sử dụng năng lượng trong Toà nhà , giảm thiểu chi phí trong quá trình vận hành nhưng vẫn đảm bảo hoạt động của T a nhà đạt chất lượng và tiêu chuẩn Quốc tế

Công ty TNHH Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội đ liên doanh với Công ty Bon Engineering Consultants Pte LTD là một Công ty nổi tiếng của Singapore thành lập Công ty TNHH Liên Doanh Bon Việt Nam hoạt động trong l nh vực Quy hoạch kiến trúc tổng thể, Dịch vụ triển khai Bất động sản, Dịch vụ kỹ thuật Kết cấu và Dân dụng, Dịch vụthiết kế kỹ thuật Cơ khí và iện (M&E), Dịch vụTư vấn, Giám sát, Quản lý

dự án

Cùng sự cạnh tranh và đ i hỏi phát triển không ngừng trên trường Quốc tế, năm

2012 HPM đ chuyển đổi mô hình hoạt động từ Công ty TNHH sang Công ty Cổ phần với tên gọi Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

Với bề dày hơn 10 năm kinh nghiệm quản lý các chuỗi t a nhà cao tầng tại Hà Nội

và các thành phố khác HPM cùng đội ngũ những chuyên gia đầu ngành, tiên phong trong

l nh vực Thiết kế xây dựng; Tư vấn giám sát kỹ thuật; Nghiên cứu phát triển và Quản lý

dự án; Chăm s c các loại hình dịch vụ… ây được coi là điều kiện tiên quyết cho thành công của Doanh nghiệp hôm nay và mai sau

2.1.2 Tổ chức bộ máy

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của HPM

(Nguồn: Ban nhân sự hành chính)

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và dịch vụ

Ngoài thế mạnh về Quản lý Bất động sản (T a nhà văn ph ng, Trung tâm thương mại…), hiện nay các l nh vực kinh doanh & dịch vụ của Công ty đ phát triển trên phạm

vi rộng Bao gồm:

 Xúc tiến đầu tư thương mại

 Huy động vốn, đầu tư, xây dựng,

 Quản lý và kinh doanh bất động sản

 Tư vấn lập hồ sơ mời thầu

 Tư vấn, đào tạo & xây dựng hệ thống quy trình quản lý khai thác bất động sản

 Tư vấn thẩm tra thiết kế, phản biện thiết kế và l p đ t thiết bị, thi công các hệ thống kỹ thuật từ giai đoạn thi công phần thô, l p đ t thiết bị, hoàn thiện nội thất Với đội ngũ các kỹ sư kinh nghiệm lâu năm trong việc thẩm tra thiết kế & phản biện thiết kế, HPM sẽ đưa ra ý kiến đ ng g p về kỹ thuật dưới g c độ người sử dụng, người vận hành nhằm tạo ra những tiện ích hợp lý nhất cho một T a nhà khi

đi vào hoạt động

 Tư vấn, tiếp thị, quảng cáo cho thuê bất động sản (Văn ph ng, siêu thị, khu bán lẻ, Cụm Công nghiệp…)

2.1.4 HPM- những thành tựu nổi bật trên con đường phát triển

*Vị thế của HPM trên thị trường

Ưu thế nổi bật của HPM là luôn đáp ứng đầy đủcác chức năng và tiêu chí kỹthuật khi chuẩn h a giá trị tài sản cho khách hàng thông qua mô hình quản lý, khai thác và vận hành mà HPM xây dựng, áp dụng cho từng phân khúc thịtrường B S

Bằng sự cầu toàn, tỉ mỉ đến từng chi tiết, HPM nghiên cứu độc lập tập quán sinh hoạt và sử dụng dịch vụ của cộng đồng dân cưtheo vùng miền n i riêng và tiêu chuẩn Quốc tế n i chung, nhằm đem lại tiện ích tối đa cho cộng đồng và gia tăng giá trịgiá trịvề hình ảnh và doanh thu của t a nhà trong quá trình hoạt động

HPM Tư vấn và thực tiễn h a các hoạt động ủy thác của các nhà đầu tư, Chủ đầu

tư, chủ sở hữu và chủ sử dụng với chiến lược nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước nhằm đảm bảo t a nhà luôn đạt hiệu suất hoạt động và công suất sử dụng 100%

Dịch vụ quản lý Bất động sản của HPM sẽ đem lại cho khách hàng những giá trị tiềm năng như sau:

Bảo đảm và gia tăng giá trị tài sản cho khách hàng: HPM hiểu rõ giá trị bất động sản cần được bảo đảm và gia tăng theo thời gian hoạt động T a nhà luôn mới và hình ảnh

T a nhà phải được nâng cao

Với đội ngũ Kỹ sư trưởng và nhân viên kỹ thuật c trình độ cao, đ được đào tạo thực tế từ các hệ thống tiêu chuẩn hiện hành về trang thiết bị kỹthuật của t a nhà hiện đại Bằng kinh nghiệm, chuyên môn sâu, HPM xây dựng một quy trình bảo dưỡng hệ thống

kỹ thuật định kỳ trên cơ sở đảm bảo hoạt động đồng bộvới sự giám sát điều hành c kỷluật

Hợp lý h a chi phí vận hành và các chi phí phát sinh cho việc tái đầu tư: Bằng kinh nghiệm thực tế của mình về quá trình thiết kế, thi công l p đ t và sửdụng hệ thống bất động sản khi đi vào vận hành HPM luôn suy ngh và tìm kiếm những giải pháp mới đồng bộ, an toàn,xây dựng nên những kếhoạch nhằm tiết kiệm năng lượng tối đa, giảm thiểu chi phí cho chủ đầu tư, nhưng vẫn đảm bảo hoạt động của T a nhà đạt tiêu chuẩn cao Bên cạnh đ , HPM luôn bảo vệ quyền lợi của chủ đầu tư đối với những hợp đồng dịch vụ khi đưa ra mức chi phí thấp nhất và giảm thiểu những chi phí không cần thiết kèm theo

Doanh thu và lợi nhuận đạt cao hơn tiêu chuẩn: Thông qua hoạt động quản lý chuyên nghiệp theo tập quán và thông lệ quốc tế, đến với HPM dù là chủnhà, khách hàng hay khách viếng thăm đều được hưởng mọi tiện ích của T a nhà tốt nhất HPM c thể thu hút được nguồn khách hàng tiềm năng và đạt được giá thuê thuyết phục đảm bảo tính công bằng và hài l ng cho các bên tham gia ồng thời với chất lượng quản lý chuyên nghiệp các loại hình hoạt động bổ trợ trong tòa nhà, HMP sẽ giúp cho khách thuê luôn hài

l ng và g n b với T a nhà lâu dài nhất

HPM hiểu rõ đ c điểm, môi trường hoạt động của Việt Nam, áp dụng hệ thống quản lý và khai thác Bất động sản theo tiêu chuẩn & tập quán Quốc tế phù hợp với đ c điểm môi trường hoạt động ởViệt Nam Bằng tinh thần phục vụ chuyên nghiệp, c tính kỷ luật HPM cam kết cung cấp mô hình dịch vụ quản lý t a nhà toàn diện, dịch vụ tư vấn, đào tạo & xây dựng quy trình quản lý t a nhà đạt hiệu quảvận hành cao nhất

*Một số thành tích trong quá trình hoạt động

Công ty Cổ Phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội là thành viên sáng lập Hội ồng Công Trình Xanh Việt Nam Quản lý Toà nhà với tiêu chí xây dựng toà nhà: Xanh - Sạch - ẹp và sử dụng năng lượng hiệu quả, xây dựng quản lý và khai thác

Toà nhà đạt hiệu quả năng lượng, tối ưu hoá các hệ thống sử dụng năng lượng trong Toà nhà , giảm thiểu chi phí trong quá trình vận hành nhưng vẫn đảm bảo hoạt động của T a nhà đạt chất lượng và tiêu chuẩn Quốc tế

Năm 2009 HPM đoạt giải nhất khu vực phía B c ở loại hình “T a nhà mới và hiện

c ” trong cuộc thi T a nhà hiệu quả năng lượng năm 2009 ây là giải thưởng Quốc gia được tổ chức hàng năm do Bộ công thương và Trung tâm tiết kiệm năng lượng - TP HCM

tổ chức Giải thưởng nhằm mục đích tôn vinh những T a nhà thực hiện thành công mô hình Tòa nhà xanh – sạch – đẹp; thiết kế độc đáo, gần gũi thiên nhiên, thân thiên môi trường và sửdụng năng lượng hiệu quả

Năm 2010, mô hình Quản lý khai thác hoạt độngToà nhà Văn ph ng của Công ty một lần nữa được khẳng định qua cuộc thi “T a nhà hiệu quảnăng lượng và Quản lý năng lượng ASEAN 2010"” ây là cuộc thi nằm trong cơcấu giải thưởng ASEAN do Trung tâm Năng lượng ASEAN (ACE) tổ chức hằng năm, nhằm thúc đẩy các hoạt động sử dụng năng lượng hiệu quả khu vực ông Nam Á

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực

c điểm nhân sự của Công ty c vai tr nhất định trong việc hoạch định các hoạt động cũng như các chính sách nhân sự hiệu quả

(Nguồn: Ban nhân sự hành chính)

Số lượng lao động của HPM biến động theo từng năm, năm 2012 công ty có 93 lao động, đến năm 2013 số lượng lao động tăng lên 105 người nhưng năm 2014 giảm xuống

c n 90 người Năm 2014 giảm hơn so với năm 2012, 2013 là do công ty có chính sách tinh giảm số lượng lao động theo mùa vụ

*Cơ cấu lao động

Xét cơ cấu lao động qua giới tính, từ đ c thể nhận biết lao động chủ yếu trong công ty là nam hay nữ và c các chính sách phù hợp đối với các đối tượng lao động để đạt hiệu quả cao nhất của chính sách

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo giới tính

ơn vị: người

(Nguồn: Ban nhân sự hành chính)

Từ bảng 2.2, ta thấy đối tượng lao động chủ yếu của công ty là nam, điều này là tất yếu do tính chất sản xuất kinh doanh của công ty là về tư vấn kỹ thuật, vận hành hệ thống các tòa nhà văn ph ng cao tầng, Các đối tượng lao động nữ chủ yếu là lao động nghiệp

vụ - hành chính

M c dù trình độ của người lao động không thể n i lên hiệu quả và chất lượng lao động đúng nhất, nhưng c thể phản ánh được sự nhận thức và tâm lý của con người lao động để từ đ hoạch định các chính sách nhân sự sẽ hiệu quả hơn

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

(Nguồn: Ban nhân sự hành chính)

Từ bảng 2.3 c thể thấy cơ cấu trình độ qua các năm tương đối ổn định, đ c biệt là các lao động c trình độ cao không c sự biến động nhiều Lao động c trình độ trên đại học chỉ giữ ở mức 1 đến 2 lao động Tỷ lệ lao động phổ thông c xu hướng giảm và lao động được đào tạo nghề, kỹ sư và cử nhân chiếm tỷ lệ cao hơn, chứng tỏ nhu cầu lao động tăng qua các năm chủ yếu là lao động phải c kiến thức

Nhìn chung năm 2014 lượng lượng lao động trong công ty chiếm quá nửa là lao động c trình độ học vấn từ đại học và cao đẳng 65.5% tổng số lao động toàn công ty, đây

là những lao động trực tiếp tham gia vào quá trình vận hành sản xuất kinh doanh và tư

vấn của công ty Họ là những kỹ sư c trình độ và kỹ thuật cao và bộ phận nhân viên văn

ph ng Một số trong đối tượng c trình độ đại học và cao đẳng chủ yếu tham gia vào các

bộ phận nghiệp vụ như hành chính, kế toán, kỹ thuật, kinh doanh, tư vấn, Số lao động phổ thông chủ yếu là hợp đồng theo mùa vụ chiếm 2.22% C n lại là quản lý cấp cao chiếm 2.22% trong tổng số lao động

*Tình hình biến động nhân sự qua các năm

Bất cứ công ty nào đều c sự biến động về nhân sự dù ít hay nhiều Tuy nhiên nếu

sự biến động nhân sự quá lớn sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như các chính sách và ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý, thái độ của người lao động

Bảng 2.4: Số lượng lao động nghỉ việc qua các năm

Bảng 2.5: Tỷ lệ biến động về số lượng lao động trong tổng lao động