Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bộ phận buồng tại khách sạn mường thanh hà nội

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI KHOA DU LỊCH Họ và tên SV : Đỗ Thị Phương – A2K20 KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Đề tài : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BỘ PHẬN

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI KHOA DU LỊCH

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAOĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BỘ PHẬN BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HÀ NỘI NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)

MÃ NGÀNH : 52340101 CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

KHOA DU LỊCH

Họ và tên SV : Đỗ Thị Phương – A2K20

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đề tài : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BỘ PHẬN BUỒNG TẠI

KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HÀ NỘI

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)

Lời cảm ơn

Lời đầu tiên em xin gửi lời tri ân sâu sắc nhất đến quý Thầy Cô khoa Du lịch – Viện đại học Mở Hà Nội, những người đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức

bổ ích cho em, đó chính là những nền tảng cơ bản vô cùng quý giá, là bước đầu tiên cho

em xây dựng sự nghiệp trong tương lai Đặc biệt em xin chân thành gửi lời cảm ơn tớiCôTrần Thu Phương – người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này

Em vô cùng biết ơn bộ phận Buồng nói riêng và Ban lãnh đạo khách sạn Mường Thanh Hà Nội nói chung đã tạo cơ hội để em được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, giúp em có cái nhìn sâu sắc hơn về ngành nghề mà em đã chọn, cũng như tạo điều kiện thuận lợi nhất để em tìm hiểu và thu thập số liệu phục vụ cho bài khóa luận tốt nghiệp này

Tuy nhiên, trong quá trình làm khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót,

em rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo thêm của các Thầy Cô và các anh chị trong khách sạn để bài khóa luận được hoàn thiện hơn và sát với thực tế

Cuối cùng, em xin kính chúc các Thầy Cô cùng mọi người có sức khỏe dồi dào

và thành công trong cuộc sống

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 05 tháng 05 năm 2016

Sinh viên tốt nghiệp Phương

Đỗ Thị Phương

~~~*~~~

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

NỘI DUNG 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN Error! Bookmark not defined 1.1 Đặc trưng cơ bản của kinh doanh khách sạn 3

1.2 Bộ phận Buồng trong khách sạn 11

1.3 Khái quát về hoạt động tạo động lực cho nhân viên trong quản lý kinh doanh khách sạn 21

1.4 Tổng kết chương 1 38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BỘ PHẬN BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HÀ NỘI 39

2.1 Giới thiệu chung về khách sạn Mường Thanh Hà Nội 39

2.2 Khái quát về bộ phận Buồng của khách sạn Mường Thanh Hà Nội 51

2.3 Các chính sách tại bộ phận Buồng khách sạn Mường Thanh Hà Nội 53

2.4 Môi trường làm việc tại bộ phận Buồng, khách sạn Mường Thanh Hà Nội 63

2.5 Thực trạng về các hoạt động tạo động lực làm việc của nhân viên bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội 73

2.6 Đánh giá về các hoạt động tạo động lực làm việc của nhân viên bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội 78

2.7 Tổng kết chương 2 80

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BỘ PHẬN BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HÀ NỘI 81

3.1 Chính sách nhân sự của khách sạn Mường Thanh Hà Nội 81

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội 82

3.3 Tổng kết chương 3 90

KẾT LUẬN 91

KHUYẾN NGHỊ 92

PHỤ LỤC 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

~~~*~~~

~~~*~~~

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Error! Bookmark

not defined.

Bảng 1.2: Các hình thức tạo động lực cho người lao động Error! Bookmark not defined

Bảng 2.1: Hệ thống khách sạn Mường Thanh 40

Bảng 2.2: Hệ thống phòng nghỉ tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội 46

Bảng 2.3: Hệ thống phòng hội thảo tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội 46

Bảng 2.4: Hệ thống nhà hàng và quầy Bar tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội 47

Bảng 2.5: Cơ cấu doanh thu của khách sạn năm 2011-2015 49

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn từ năm 2011-2015 50

Bảng 2.7: Trình độ học vấn, độ tuổi lao động và thâm niên làm việc của nhân viên 52

Bảng 2.8: Mối quan hệ của bộ phận Buồng với các bộ phận khác trong khách sạn 53

Bảng 2.9: Quy trình thực hiện: Hướng dẫn quy trình vào phòng 67

Bảng 2.10: Quy trình thực hiện: Hướng dẫn làm phòng theo tiêu chuẩn 68

Bảng 2.11: Lịch làm việc trong 1 ca của nhân viên Khu vực công cộng 70

Bảng 2.12: Kết quả điều tra về việc tạo động lực cho nhân viên bộ phận Buồng 74

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về yếu tố: Lương thưởng và phúc lợi 74

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về yếu tố: Sự hứng thú trong công việc 76

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về yếu tố: Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 77

Bảng 3.1: Ví dụ về kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Buồng 87

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận Buồng của khách sạn quy mô nhỏ

12 Sơ đồ 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận Buồng của khách sạn 2 sao 12

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận Buồng khách sạn 3 sao quốc tế 12

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của bộ phận Buồng khách sạn 4-5 sao quốc tế 13

Sơ đồ 1.5: Sơ đồ cơ cấu bộ phận Buồng chung 14

Sơ đồ 1.6: Tháp nhu cầu của Maslow 27

Sơ đồ 2.1: Hệ thống tổ chức và điều hành khách sạn Mường Thanh Hà Nội 42

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức nhân sự của bộ phận Buồng 51

~~~*~~~

PHẦN MỞ ĐẦU

“Sự thành hay bại đều do con người”, điều này muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người – nguồn nhân lực trong bất cứ tổ chức nào Với một xã hội phát triển như hiện nay, chúng ta không thể phủ nhận rằng hệ thống máy móc đã và đang giúp ích rất nhiều trong việc nâng cao năng suất, tăng hiệu quả kinh tế Tuy nhiên, dù máy móc có toàn năng đến đâu thì cũng không thể thay thế hoàn toàn chức năng và nghĩa vụ của con người, đặc biệt đối với doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thì vấn đề con người, nguồn nhân lực lại càng được đặt lên hàng đầu Một khách sạn muốn “bán” được các sản phẩm, dịch vụ của mình thì cần phải dựa vào đội ngũ nhân viên Họ chính là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng Đối với kinh doanh khách sạn, buồng ngủ là sản phẩm chính,

do vậy nhà quản lý thường hướng sự chú ý lớn tới bộ phận Buồng– nơi đảm bảo sự

vệ sinh và sạch sẽ của sản phẩm quan trọng nhất này Những người quản lý thường đòi hỏi mọi sản phẩm làm ra phải hoàn hảo ngay từ đầu, điều này vô hình chung tạo nên một áp lực rất lớn đối với nhân viên của bộ phận Buồng, khiến họ làm việc luôn căng thẳng, mệt mỏi Do đó, vấn đề tạo động lực cho nhân viên nói chung và nhân viên bộ phận Buồng nói riêng cần được quan tâm một cách thỏa đáng, cần được điều chỉnh kịp thời để nhằm thỏa mãn cho nhân viên, tạo động lực cho họ làm việc hăng say và hiệu quả

Trong thời gian thực tập tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội, sinh viên đã có

cơ hội được thực tập tại bộ phận Buồng và sinh viên nhận thấy rằng công tác tạo động lực cho nhân viên tại bộ phận hiện nay vẫn tồn tại một số vấn đề chưa thực sự phù hợp với nhu cầu và mong đợi của nhân viên Việc thúc đẩy và nâng cao động lực cho nhân viên bộ phận Buồng của khách sạn Mường Thanh Hà Nội là hết sức

cần thiết, vì vậy sinh viên đã quyết định lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội” làm chủ đề nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp Sinh viên hi vọng qua

bài khóa luận này có thể đóng góp một số ý kiến nhằm hoàn thiện các hoạt động tạo động lực cho nhân viên bộ phận Buồng của khách sạn hơn nữa

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Khóa luận tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại bộ phận Buồng, khách sạn Mường Thanh Hà Nội, nhằm tìm ra những ưu – nhược điểm để từ đó đề xuất một số giải pháp giúp khách sạn và bộ phận hoàn thiện được hoạt động tạo động lực cho nhân viên, để họ có thể gắn bó lâu dài và mang lại hiệu quả cao nhất cho khách sạn

Đối tượng nghiên cứu là những công cụ đãi ngộ tài chính và phi tài chính như: Lương, thưởng, trợ cấp, bản thân công việc, cơ hội thăng tiến… dành cho nhân viên bộ phận Buồng, khách sạn Mường Thanh Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu khái quát là khách sạn Mường Thanh Hà Nội, tập trung chủ yếu là bộ phận Buồng

Để hoàn thành khóa luận, sinh viên đã sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp dựa trên số liệu thực tế tại khách sạn Ngoài ra, sinh viên còn sử dụng phương pháp bảng hỏi để khảo sát với tất cả các nhân viên tại bộ phận Buồng của khách sạn Mường Thanh Hà Nội

Cấu trúc của khóa luận này chia làm 3 chương:

− Chương 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

− Chương 2: Thực trạng về các hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội

− Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội

~~~*~~~

NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

Kinh doanh khách sạn ban đầu chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách trả tiền Sau đó cùng với những đòi hỏi thỏa mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống Từ đó, các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là cung cấp các dịch vụ nghỉ ngơi và

ăn uống cho khách Còn theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ nghỉ cho khách

Nền kinh tế ngày một phát triển, đời sống của con người cũng được cải thiện từng ngày, tốt hơn và an nhàn hơn Do đó, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, kéo theo đó là số người đi du lịch ngày càng tăng Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, đặc biệt là những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành Ngoài hai hoạt động đã nêu trên, điều kiện cho các cuộc hội họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí cũng ngày càng tăng nhanh Theo đó, kinh doanh khách sạn được bổ xung thêm các hoạt động giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp Đến thời điểm hiện tại, kinh doanh khách sạn không chỉ cung cấp các sản phẩm mà tự khách sạn đảm nhiệm mà còn cung cấp các sản phẩm của ngành khác như: Công nghiệp, nông nghiệp, bưu chính, ngân hàng Như vậy, kinh doanh khách sạn còn làm trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm của ngành khác

Trong kinh doanh khách sạn, hai quá trình sản xuất và tiêu thụ thường đi liền với nhau Đa số các dịch vụ trong khách sạn phải trả tiền trực tiếp, nhưng cũng có một số dịch vụ không phải trả tiền nhằm tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách

Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn và quán trọ Khi nhu cầu của khách ngày càng đa dạng và phong phú, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tượng bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, khách sạn – căn hộ, khách sạn cạnh đường cho khách có ô tô ( motel) Nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng, đa dạng về thể loại Do sự phát triển ấy mà người ta vẫn chưa thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn, tuy nhiên ngày nay các khái niệm kinh doanh khách sạn đều bao gồm các dịch vụ bổ sung Các dịch vụ bổ sung càng nhiều

về số lượng, đa dạng về hình thức và phù hợp với thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra khái niệm về kinh doanh khách sạn như sau:

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch

vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu

ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi

• Hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào điều kiện tài nguyên du lịch

ở các vùng du lịch

Tài nguyên du lịch là một trong những yếu tố cơ sở để tạo nên vùng du lịch

Vì khách đi du lịch với mục đích sử dụng, chiêm ngưỡng, thưởng thức tài nguyên

du lịch mà nơi ở thường xuyên không có Số lượng tài nguyên vốn có, chất lượng của chúng và mức độ kết hợp với loại tài nguyên trên lãnh thổ có ý nghĩa đặc biệt trong việc hình thành và phát triển du lịch của một vùng hay một quốc gia Vì vậy, kinh doanh khách sạn muốn có khách để phục vụ từ đó thu lợi nhuận thì bản thân khách sạn phải gắn liền với tài nguyên du lịch Nói cách khác, tài nguyên du lịch là điều kiện tiên quyết đầu tiên mà các nhà kinh doanh khách sạn cần chú ý đến

• Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư

cơ bản tương đối cao

Đặc điểm này xuất phát từ tính cao cấp của nhu cầu về du lịch và tính đồng

bộ của nhu cầu du lịch Cùng với những đặc trưng của du lịch như nghỉ ngơi, chữa bệnh, hội họp, giải trí được đáp ứng chủ yếu bởi tài nguyên du lịch, khách du lịch hàng ngày còn cần thỏa mãn các nhu cầu bình thường thiết yếu cho cuộc sống của

mình Ngoài ra, trong thời gian đi du lịch, khách du lịch còn tiêu dùng những dịch

vụ bổ sung nhằm làm phong phú cho chuyến đi và gây hứng thú cho họ Vì vậy, để đáp ứng những nhu cầu cần phải xây dựng một hệ thống đồng bộ các công trình, cơ

sở phục vụ, các trang thiết bị có chất lượng cao Phải đầu tư khách sạn ngay từ đầu

để khách sạn không lạc hậu theo thời gian, thỏa mãn được nhu cầu của khách Làm được điều đó thì khách sạn phải đầu tư một lượng vốn lớn Bên cạnh đó, khách sạn còn cần một lượng vốn chi phí liên quan đến tiền đất, tiền giải phóng mặt bằng, chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng, cấp thoát nước, bưu chính viễn thông, đường xá, khắc phục tính thời vụ đối với những khách sạn có tính thời vụ, vốn để duy trì hoạt động ban đầu cho tới khi thu được lãi Ngoài ra, kinh doanh khách sạn đòi hỏi chi phí đầu

tư lớn cho việc sửa chữa, nâng cấp lớn nhỏ

• Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi lực lượng lao động trực tiếp tương đối cao

Do nhu cầu của con người rất phong phú, đa dạng và có tính cao cấp, hay nói một cách khác sản phẩm khách sạn không có tính khuôn mẫu Cho nên không thể dùng người máy để thay thế con người được mà phải sử dụng chính con người để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách và mức độ phục vụ phải cao, mà dịch vụ chủ yếu dùng lao động sống đó là con người Do yêu cầu cao cấp của khách cho nên các nhà kinh doanh khách sạn phải nâng cao chất lượng sản phẩm đặc biệt là thái độ của nhân viên phục vụ kể từ khi khách đến khách sạn cho đến khi khách rời khỏi khách sạn Nhằm thỏa mãn nhu cầu đó, cần có sự chuyên môn hóa trong phân công lao động, dẫn đến đòi hỏi nhiều lao động trực tiếp hơn Hơn nữa, thời gian kinh doanh phụ thuộc vào tiêu dùng của khách, do đó người lao động phải làm việc 24/24 giờ, tạo thành những ca làm việc và do thiên hướng là nâng cao tính đa dạng của sản phẩm nên có xu hướng số lao động ngày càng tăng

• Hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luật

Tính quy luật ở đây có thể hiểu là tính mùa vụ Do khách sạn xây dựng thường gắn với tài nguyên du lịch, mà tài nguyên du lịch phụ thuộc vào thời tiết, khí hậu nên việc kinh doanh diễn ra theo mùa Do quy luật tâm sinh lý hay điều kiện thời gian cho phép, nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách du lịch không hẳn lúc nào

cũng được hình thành, do đó yêu cầu các nhà quản lý phải chấp nhận quy luật và có các phương pháp đối ứng cho phù hợp

Ngày nay khi nói về sản phẩm người ta không chỉ hình dung ra nó ở dạng tồn tại của vật chất cụ thể, mà phải quan niệm nó ở mức độ rộng lớn hơn nhiều Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để chú ý, mua,

sử dụng hay tiêu dùng, có thể thảo mãn được một mong muốn hay nhu cầu Nó có thể là những vật thể, những dịch vụ, những địa điểm, những tổ chức và ý nghĩa Sản phẩm đem lại giá trị lợi ích cho con người Người mua hàng hóa hay dịch vụ chính

là mua giá trị, lợi ích của sản phẩm đó mang lại”

Sản phẩm của khách sạn là một dạng sản phẩm đặc biệt, bao gồm dịch vụ tổng thể của hệ thống dịch vụ trong khách sạn

Như vậy, để hiểu rõ khái niệm về sản phẩm của khách sạn, chúng ta cần làm

rõ khái niệm dịch vụ Theo Philip Kotler: “Dịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết mối quan hệ giữa hàng hóa hoặc tài sản mà khách sạn sở hữu với người cung cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu Sản phẩm của các dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi sản phẩm vật chất”

Một cách tiếp cận khác về dịch vụ cho rằng dịch vụ là mọi hoạt động, kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất

Trong kinh doanh khách sạn, dịch vụ bao gồm dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung

Dịch vụ chính: Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trong mỗi chuyến đi của du khách Nó bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch

vụ ăn uống Các dịch vụ này nhằm đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con người

là ăn và ngủ Đối với kinh doanh khách sạn, nó mang lại nguồn thu lớn Song yếu tố tạo nên sự độc đáo cho sản phẩm khách sạn lại nằm ở sự đa dạng của dịch vụ bổ sung

và nhu cầu bổ sung của khách Đây là những dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi cho

việc lưu lại của khách trong khách sạn cũng như làm phong phú và tạo sức hấp dẫn cho chương trình du lịch Dịch vụ bổ sung càng đa dạng thì càng thu hút khách đến với khách sạn Thông thường, dịch vụ bổ sung trong khách sạn bao gồm dịch vụ văn hóa, dịch vụ thể thao, dịch vụ thông tin, dịch vụ y tế, dịch vụ thương mại, dịch

vụ chăm sóc sắc đẹp

Như vậy, sản phẩm khách sạn là dịch vụ tổng thể của hệ thống dịch vụ trong khách sạn, trong đó dịch vụ cơ bản là dịch vụ lưu trú và các dịch vụ ngoại vi khác như dịch vụ giặt là, mát xa, vui chơi giải trí Dịch vụ ngoại vi có tác dụng tạo điều kiện dễ dàng sử dụng dịch vụ cơ bản, đồng thời làm tăng giá trị của nó Các dịch vụ như dịch vụ giải trí, phương tiện vận chuyển, giặt là sẽ tạo nên sự thuận tiện, hấp dẫn thu hút khách đến với khách sạn từ đó có thể kéo dài thời gian lưu trú của khách, làm tăng giá trị của các dịch vụ cơ bản Khi khách tiêu dùng sản phẩm trong khách sạn thì họ không chỉ chú ý đến giá trị sử dụng chủ yếu của sản phẩm, mà còn quan tâm đến các khía cạnh như tiện nghi, thoải mái, các dịch vụ kèm theo Vì vậy, các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và các khách sạn nói riêng cần cung cấp sản phẩm của mình đáp ứng nhu cầu của khách

Với sản phẩm khách sạn thì các nhà kinh doanh chia sản phẩm ra thành năm mức, các mức này là mục tiêu của doanh nghiệp tìm cách đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, giành thắng lợi trong cạnh tranh:

− Mức thứ nhất là lợi ích nòng cốt: Đây là mức cơ bản nhất, nó biểu hiện lợi ích căn bản mà khách hàng sẽ nhận được khi mua và tiêu dùng sản phẩm của khách sạn

− Mức thứ hai là lợi ích chủng loại: Nó mang lại lợi ích nòng cốt Lợi ích nòng cốt là mục đích còn lợi ích chủng loại là phương tiện để đạt được mục đích đấy

− Mức thứ ba là sản phẩm mong đợi: Nó thể hiện thông qua những thuộc tính

và điều kiện của người mua mong đợi

− Mức thứ tư là sản phẩm phụ thêm: Nó được thể hiện bằng những dịch vụ và lợi ích phụ thêm Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp chính là xuất phát từ những dịch vụ và lợi ích phụ thêm này

− Mức thứ năm là sản phẩm tiềm năng: Nó biểu hiện bằng dịch vụ và lợi ích phụ thêm sẽ có trong tương lai Đây là những thứ mà các nhà cung ứng đang tìm tòi, sáng tạo thêm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng Như vậy, để có một sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, thì khách sạn cần quan tâm đến các mức này của sản phẩm Để sản phẩm của mình có chỗ đứng và đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp khách hàng và cạnh tranh được với các khách sạn khác

− Dịch vụ được cung cấp và tiêu thụ cùng một lúc nên giới hạn việc kiểm tra chất lượng sản phẩm

− Sự dao động về nhu cầu tạo nên khó khăn cho việc cung cấp chất lượng đồng nhất trong thời gian có nhu cầu cao điểm

− Chất lượng sản phẩm dịch vụ tùy thuộc vào kĩ năng chuyên môn của người cung cấp dịch vụ vào lúc tiếp xúc giữa khách hàng và nhân viên

− Một khách du lịch có thể nhận được dịch vụ tuyệt vời ngày hôm nay và những dịch vụ xoàng xĩnh vào những ngày kế tiếp do cùng một nhân viên cung cấp Trong trường hợp cung cấp dịch vụ tồi kể trên, có thể nhân viên cung cấp dịch vụ cảm thấy sức khỏe tại thời điểm đó không tốt hay đang có tâm trạng tệ do đó không thể cung cấp dịch vụ mang chất lượng tốt nhất cho khách hàng

− Sự dễ thay đổi và dễ đồng nhất của sản phẩm là nguyên nhân chính về sự thất vọng ở khách hàng

Tính dễ phân hủy (Perishability): Dịch vụ không thể tồn kho, nghĩa là sản phẩm dịch vụ không thể để dành cho ngày mai Dịch vụ không bán được ngày hôm nay không thể bán cho ngày hôm sau Chính vì đặc tính dễ phân hủy này mà có nhiều khách sạn phải để cho khách đăng kí giữ chỗ vượt số phòng khách sạn hiện

có Đôi khi việc này dẫn tới sự phiền toái cho cả chủ lẫn khách

Sản phẩm khách sạn đa dạng và tổng hợp: Nó bao gồm các dịch vụ lưu trú, dịch vụ bổ sung như ăn uống, vui chơi giải trí, vận chuyển, giặt là Do vậy cần đảm bảo sự ăn khớp nhuần nhuyễn giữa các bộ phận với nhau để tạo ra cho khách

sự thoả mái nhất khi lưu trú trong khách sạn

Bất cứ một tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức là tất

cả những lao động trong tổ chức đó

Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm thể lực và trí lực Thể lực là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức khỏe, tình trạng cơ thể của từng người, mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người

Như vậy, nguồn nhân lực trong khách sạn là toàn bộ những người lao động làm việc trong khách sạn, bao gồm cả thể lực và trí lực của những người làm việc tại khách sạn

Không một tổ chức nào có thể hoạt động nếu như thiếu đi nguồn nhân lực, cụ thể là thiếu đi những đóng góp của con người Vai trò của con người trong tổ chức nói chung cũng như trong khách sạn nói riêng là vô cùng to lớn, đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của khách sạn Nguồn nhân lực phải có đủ cả thể lực và trí lực

để hoạch định ra những kế hoạch kinh doanh, chiến lược kinh doanh, sáng tạo sản phẩm Với công nghệ khoa học tiên tiến ngày nay, các doanh nghiệp khách sạn có thể cạnh tranh với nhau qua sự hỗ trợ của công nghệ thông tin làm tăng thêm giá trị cho dịch vụ Tuy nhiên, yếu tố con người vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên giá trị chất lượng dịch vụ của sản phẩm qua việc cung cấp dịch vụ

Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất là lao động phục vụ Đối với kinh doanh khách sạn chủ yếu là cung cấp các loại dịch vụ cho khách và con người là phục vụ chính trong các dịch vụ đó Từ nhân viên quản lý đến các nhân viên phục vụ cấu thành lao động ngoài ý nghĩa tạo ra sản phẩm dịch vụ còn có

ý nghĩa quyết định đến chất lượng sản phẩm dịch vụ Lao động dịch vụ cũng có những hao phí trong quá trình kinh doanh

Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa cao, trong khách sạn mỗi nhân viên đều có công việc riêng mang tính đặc thù ví dụ như buồng, bàn, bar mỗi công việc đòi hỏi quy trình phục vụ khác nhau Nhân viên thuộc bộ phận mình phục

vụ là người nắm chắc nhất những yêu cầu trong công việc và quyết định chất lượng phục vụ Tuy nhiên hạn chế của việc chuyên môn hóa đó là tạo ra sự phân công lao động một cách cứng nhắc, mặc dù các nghiệp vụ đều có quan hệ chặt chẽ với nhau nhưng lao động khó có thể thay thế cho nhau, vì vậy đòi hỏi mỗi nhân viên phải năng động và sáng tạo trong công việc để tạo nên chất lượng đồng bộ đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Lao động trong khách sạn có tính chất mùa vụ giống như mùa vụ trong du lịch, vì vậy việc sử dụng lao động trong khách sạn cũng mang tính mùa vụ Vào những lúc đông khách thì đòi hỏi số lượng nhân viên nhiều, làm việc với cường độ lớn và ngược lại Đặc điểm này làm cho người lao động trong doanh nghiệp khách sạn phải chịu cường độ lao động cao, ít có điều kiện nghỉ ngơi, có thể dẫn đến nhiều

áp lực trong công việc Vì vậy doanh nghiệp khách sạn cần có chính sách tuyển dụng và sử dung lao động một cách hợp lý

Nhân viên làm việc trong khách sạn tiếp xúc với nhiều đối tượng khách mang nhiều tính cách, đặc điểm tâm lý xã hội và phong tục tập quán khác nhau vì vậy có thể coi đây là môi trường làm việc khá phức tạp Muốn chất lượng phục vụ tốt, đồng đều là một việc làm khá khó khăn, từ đó đòi hỏi nhân viên không ngừng trao đổi học hỏi kinh nghiệm, trau dồi kiến thức chuyên môn cũng như xã hội để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách

Lao động trong khách sạn khó có khả năng cơ khí hóa dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian nên gây khó khăn trong việc quản lý điều hành

Trong doanh nghiệp khách sạn thì nhân viên nữ thường chiếm tỉ lệ cao hơn,

vì là ngành phục vụ nên đòi hỏi sự khéo léo Đây cũng là vấn đề đặt ra đối với các nhà quản lý làm sao phải bố trí lao động sao cho phù hợp, đáp ứng nguyện vọng của

họ một cách tốt nhất

Buồng ngủ trong khách sạn là nơi để khách lưu trú trong thời gian nhất định với mục đích để nghỉ ngơi hoặc làm việc

Bộ phận Buồng là bộ phận duy nhất trong khách sạn trực tiếp phục vụ khách, nhưng lại không trực tiếp thu tiền của khách, có thể coi đây là bộ phận quản gia trong khách sạn Bộ phận Buồng chăm lo sự nghỉ ngơi của khách bằng việc làm vệ sinh, bão dưỡng các buồng khách và làm đẹp diện mạo khách sạn, đồng thời phục

vụ đầy đủ các dịch vụ bổ sung mà khách yêu cầu Trong suốt quá trình khách lưu trú, hàng ngày bộ phận này phải tiến hành dọn buồng và đáp ứng các dịch vụ cho khách Khi khách trả phòng, bộ phận Buồng phải nhận bàn giao phòng và chuẩn bị phòng mới để đón khách đến

Bộ phận Buồng có phạm vi kiểm soát rộng, đối tượng quản lý phức tạp, lao động chiếm tỷ lệ lớn là công nhân lành nghề Bộ phận này có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh khách sạn, doanh thu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của toàn khách sạn Công việc chính của bộ phận này là làm vệ sinh bảo dưỡng toàn bộ các buồng, bảo đảm cung ứng các dịch vụ giặt là, cho thuê đồ dùng, làm vệ sinh các khu vực công cộng

Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp về nhân sự và phân công nhiệm vụ, trách nhiệm giúp cho khách sạn hoạt động thống nhất và có hiệu quả

Những khách sạn có đẳng cấp sao khác nhau thì cơ cấu tổ chức của bộ phận Buồng cũng khác nhau Khách sạn đẳng cấp càng cao thì cơ cấu tổ chức nhân sự trong bộ phận Buồng cũng cho thấy sự chuyên môn hóa rõ rệt Mỗi nhân viên trong

bộ phận giữ vai trò và nhiệm vụ nhất định, tất cả đều có sự phối hợp nhịp nhàng nhằm đảm bảo họat động thống nhất trong cả bộ phận

Dưới đây là một số sơ đồ cơ cấu tổ chức của bộ phận Buồng:

• Khách sạn quy mô nhỏ

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận Buồng của khách sạn quy mô nhỏ

Nguồn: Nguyễn Lê Thanh Thảo – Nghiệp vụ phục vụ buồng

• Khách sạn 2 sao từ 60 – 90 phòng

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chứcbộ phận Buồng của khách sạn 2 sao

Nguồn: Nguyễn Lê Thanh Thảo – Nghiệp vụ phục vụ buồng

• Khách sạn 3 sao quốc tế

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận Buồng khách sạn 3 sao quốc tế

Nguồn: Nguyễn Lê Thanh Thảo – Nghiệp vụ phục vụ buồng

Chủ quản lý khách sạn

Nhân viên lễ tân Nhân viên bảo vệ Nhân viên buồng

Tổ buồng phòng Tổ vệ sinh công cộng

Bộ phận Buồng

Thư kí buồng phòng Thủ kho

• Khách sạn 4-5 sao quốc tế

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của bộ phận Buồng khách sạn 4-5 sao quốc tế

Nguồn: Nguyễn Lê Thanh Thảo – Nghiệp vụ phục vụ buồng

Trưởng bộ phận Buồng

Trợ lý trưởng bộ phận Buồng

Thư kí Quản lý

Ca

chiều

Ca tối

Ca chiều Nhân viên giặt Thợ ủi Thợ xử lý đặc biệt

Bên trong Thầu

• Hiện nay đa số khách sạn có cơ cấu tổ chức bộ phận theo mẫu sau:

Sơ đồ 1.5: Sơ đồ cơ cấu bộ phận Buồng chung

Nguồn: Nguyễn Lê Thanh Thảo – Nghiệp vụ phục vụ buồng

Thư

ký

Nhóm trưởng đồ vải

Trưởng kho

Nhóm trưởng nhóm trồng và chăm sóc cây hoa

Ca tối

Buồng Vip

Ngoại

vi

Lau cửa kính

Giặt

là

Ca chiều

Đồ vải

phục

Thợ may

• Nhiệm vụ cụ thể của từng chức danh

Giám đốc bộ phận Buồng: Là người quản lý toàn diện bộ phận Buồng, quản

lý và điều hành nhân sự, cùng với Ban Giám đốc khách sạn đề ra tiêu chuẩn và năng suất cho bộ phận, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc

Phó Giám đốc/ trợ lý: Là người trực tiếp giúp Giám đốc điều hành và quản lý

bộ phận, thay mặt Giám đốc khi Giám đốc đi vắng:Theo dõi hoạt động hằng ngày, phân công sắp xếp nhân sự, kiểm tra chất lượng theo tiêu chuẩn Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Thư ký: Là người dưới quyền điều hành trực tiếp của Phó Giám đốc thực hiện các công việc: Soạn thảo văn bản, tiếp nhận điện thoại, ghi chép lời nhắn, sắp xếp lịch làm việc, nhập dữ liệu vào máy tính…Hoàn thành công việc do cấp trên giao Nhóm trưởng nhóm trồng cây và chăm sóc hoa: Là người quản lý công việc trồng, chăm sóc cây hoa, bảo đảm môi trường xanh tươi của khách sạn:Kiểm tra tình hình cây xanh, cung cấp hoa theo phiếu đặt hàng của các bộ phận khác…Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Nhân viên trồng và chăm sóc cây, hoa: Chịu trách nhiệm trồng và chăm sóc cây hoa, bảo đảm môi trường xanh tươi của khách sạn Hoàn thành công việc khác

Trưởng ca phụ trách đồ vải: Đôn đốc nhân viên, thợ may vá làm tốt các công việc may vá, thu phát đồng phục, giặt là quần áo cho khách Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Nhân viên nhóm phục vụ đồ vải: Thực hiện kiểm đếm, phân loại và cấp đồ dùng bằng vải, tổ chức giặt là đồng phục của cán bộ công nhân viên và công tác dịch vụ về giặt là cho khách Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Nhóm trưởng phục vụ buồng: Quản lý toàn diện buồng khách tại các tầng, bảo đảm các khâu phục vụ diễn ra bình thường, phục vụ khách với chất lượng tốt Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Trưởng ca phục vụ buồng ca đêm: Quản lý toàn bộ công việc phục vụ buồng

ca đêm, đảm bảo công việc phục vụ khách ca đêm diễn ra bình thường Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Trưởng ca phục vụ buồng ca sáng: Kiểm tra, đôn đốc nhân viên phục vụ buồng ca sáng làm vệ sinh các buồng và phục vụ khách theo đúng trình tự và tiêu chuẩn thao tác đã quy định Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Trưởng ca phục vụ buồng ca chiều: Kiểm tra, đôn đốc nhân viên phục vụ buồng ca chiều làm vệ sinh các buồng và phục vụ khách theo đúng trình tự và tiêu chuẩn thao tác đã quy định Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Nhân viên phục vụ buồng ca sáng: Là người quét dọn các buồng khách theo trình tự và tiêu chuẩn thao tác đã quy định, phục vụ khách với chất lượng tốt Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Nhân viên phục vụ buồng ca chiều: Là người làm vệ sinh phòng khách, hành lang, phòng làm việc của nhân viên phục vụ buồng, trải giường cho khách Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Nhân viên phục vụ buồng ca đêm: Là người làm vệ sinh khu vực công cộng

ở tầng do mình phụ trách, phục vụ khách Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao Nhân viên phục vụ buồng VIP: Là người phục vụ khách ăn nghỉ tạicácbuồng khách VIP với chất lượng tốt, hiệu quả cao Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Nhóm trưởng khu vực công cộng: Đôn đốc nhân viên hoàn thành các công tác vệ sinh và phục vụ tại các khu vực công cộng Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Trưởng ca khu vực công cộng: Kiểm tra, bảo đảm công việc trong ca diễn ra bình thường Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Nhân viên khu vực công cộng: Chịu trách nhiệm duy trì trật tự vệ sinh khu vực công cộng, đảm bảo các khu vực công cộng như hành lang, cầu thang, đại sảnh, phòng tiệc, phòng họp luôn sạch sẽ Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao

Hoạt động chính của kinh doanh lưu trú nói riêng và kinh doanh khách sạn nói chung là kinh doanh dịch vụ buồng ngủ

• Đối với hoạt động kinh doanh khách sạn

Bộ phận Buồng là một trong những bộ phận chủ yếu mang lại doanh thu cho khách sạn Theo thống kê ở Việt Nam, bộ phận Buồng chiếm 60% tổng doanh thu của khách sạn, tiếp đến là bộ phận Nhà hàng và các dịch vụ khác

Bộ phận Buồng là bộ phận dẫn khách cho bộ phận khác hoạt động có hiệu quả Nhờ vào lưu lượng khách lưu trú tại khách sạn mà các dịch vụ khác phục vụ khách cũng được mở rộng và phát triển: Ăn uống, mát xa, làm visa, business center sẽ tăng cường doanh thu cho khách sạn Khách của khu vực bộ phận Buồng cũng là khách của dịch vụ bổ sung Khu vực buồng khách còn là nơi thu hút đông đảo lực lượng lao động sống tuỳ thuộc vào số lượng buồng khách và số lượng dịch

vụ bổ sung

• Đối với khách du lịch

Buồng ngủ của khách sạn là nơi đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi của khách Vì đó

là điều kiện tốt nhất để khách nhanh chóng lấy lại sức khoẻ sau một ngày đi tham quan du lịch hoặc làm việc mệt nhọc

Thời gian sinh hoạt của khách ở bộ phận này nhiều hơn các bộ phận khác trongkhách sạn, vì vậy nhiệm vụ của nhân viên phục vụ buồng là đáp ứng tất cả các dịch vụ bổ sung mà khách sạn có cho khách tuỳ thuộc vào khả năng thanh toán của từng người Đảm bảo nhu cầu cơ bản của con người và an ninh, an toàn và đầy đủ tiện nghi cho khách

Do vậy mà cố gắng của nhân viên buồng là cung cấp cho khách một buồng ngủ theo ý muốn, điều đó sẽ gây một ấn tượng trực tiếp đối với khách trong suốt thời gian lưu trú

Thái độ nhiệt tình, chu đáo thể hiện sự quan tâm tới khách làm cho bất kỳ người khách nào cũng có những cảm nhận rằng buồng ngủ khách sạn du lịch là "căn nhà thứ hai của mình"

Bộ phận Buồng là bộ phận quan trọng trong khách sạn, vì vậy chức năng của

nó không thể tách rời chức năng của khách sạn, của toàn Ngành du lịch nhưng cũng

có những chức năng cơ bản sau:

Chức năng kinh doanh và phục vụ khách lưu trú: Bộ phận Buồng là nơi đón tiếp, cung cấp nơi nghỉ ngơi yên tĩnh, sạch sẽ, văn minh, lịch sự cho khách du lịch trong thời gian khách ở khách sạn, phục vụ chu đáo, kịp thời đảm bảo cung cấp đầy

đủ dịch vụ phục vụ khách tại buồng, với yêu cầu vệ sinh hoàn chỉnh

Chức năng tuyên truyền, quảng cáo, đối ngoại: Để thực hiện chức năng này

bộ phận Buồng đại diện cho khách sạn, cho dân tộc Việt Nam giới thiệu với khách quốc tế về các danh lam thắng cảnh, phong tục tập quán, tour du lịch, các món ăn đặc sản Thông qua việc giới thiệu của nhân viên, du khách có thể tìm hiểu về đất nước Việt Nam và giới thiệu cho bạn bè, người thân nhằm thu hút ngày càng nhiều khách Đồng thời giới thiệu với khách về trình độ văn minh của khách sạn nói riêng

và của dân tộc Việt Nam nói chung

Chức năng bảo vệ an ninh: Hàng ngày ngoài việc làm vệ sinh buồng thì nhân viên phụcvụ phải đảm bảo giữ gìn trật tự, an toàn, vệ sinh công cộng, có trách nhiệm theo dõi mọi hoạt động, thời gian đi lại sinh hoạt của khách để kịp thời phát hiện các trường hợp nghi vấn, lợi dụng con đường du lịch để hoạt động, làm những việc gây tổn thất đến đất nước Đồng thời ngăn chặn những tội phạm, tệ nạn xã hội vào khu vực lưu trú

Với vị trí, chức năng trên, bộ phận Buồng phải thấy rõ tầm quan trọng để xác định nhiệm vụ cụ thể của mình đối với khách sạn Có thể khái quát cácnhiệm vụ sau:

Tổ chức đón tiếp và phục vụ từ khi khách đến đến khi kết thúc thời gian lưu trú Thực hiện công tác vệ sinh buồng khách, bảo dưỡng và bài trí buồng khách, các khu vực công cộng như: Bể bơi, câu lạc bộ sức khoẻ, cây cảnh Đảm bảo việc bài trí tiện nghi trong buồng khách đẹp và có khoa học

Có biện pháp tích cực bảo vệ an toàn tài sản, tính mạng cho khách trong thời gian lưu trú như thực hiện các biện pháp chống cháy, chống độc, bảo mật phòng nghỉ, thực hiện tẩy trùng, diệt chuột, gián, phòng chống bệnh dịch

Kết hợp với bộ phận Lễ tân và các bộ phận khác để đáp ứng yêu cầu của khách trong thời gian khách lưu trú và nâng cao chất lượng phục vụ

Cung cấp đầy đủ các dịch vụ bổ sung thuộc phạm vi bộ phận Buồng theo quy định của khách sạn như: Giặt là, chăm sóc người ốm, cho thuê đồ dùng sinh hoạt

Quản lý các buồng khách về tiện nghi, trang thiết bị, khu vực buồng trực, hành lang, cầu thang máy và các khu vực phân công phụ trách Tổ chức quản lý và giữ gìn hành lý khách bỏ quên, kịp thời thông báo với lễ tân để tìm biện pháp trao trả kịp thời cho khách

Kiểm tra chất lượng các dịch vụ sản phẩm trước khi cung cấp cho khách bởi vấn đề này liên quan chặt chẽ với uy tín của khách sạn

Quản lý các hoạt động của nhân viên trong chính bộ phận mình, lo liệu đồng phục, bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ, xây dựng kế hoạch hoạt động của bộ phận

Trước khi khách tới nhân viên lễ tân gọi cho nhân viên buồng biết về: Số lượng phòng, số lượng khách, yêu cầu của khách để lên kế hoạch sắp xếp công việc, nhân sự

Khi khách làm thủ tục nhận phòng: Nhân viên lễ tân báo cho nhân viên buồng biết và kiểm tra chất lượng lần cuối sau đó báo cho lễ tân biết để đưa khách lên

Trong thời gian khách lưu trú thì những yêu cầu của khách sẽ được nhân viên lễ tân báo cho nhân viên buồng biết

Khi khách làm thủ tục trả phòng: Bộ phận Buồng tiến hành kiểm tra, xem xét khách có sử dụng các dịch vụ, các trang thiết bị có hư hỏng hay đồ khách bỏ quên

và báo cho bộ phận Lễ tân biết

Sau khi khách đi, nhân viên buồng phòng tiến hành dọn vệ sinh và báo cáo cho nhân viên lễ tân biết về phòng đã sẵn sàng đón khách mới

Khi khách có yêu cầu phục vụ ăn uống đặc biệt tại phòng nghỉ, nếu Trưởng

bộ phận Buồngđồng ý thì trưởng nhóm phục vụ buồng liên hệ trực tiếp với bộ phận Nhà hàng phục vụ khách

Tổ chức việc thay đổi, giặt là và kiểm kê đồ dùng bằng vải của phòng ăn, đồng thời tổ chức cung cấp hoa, cây cảnh và trang trí theo yêu cầu của buồng ăn

Khi phương tiện, thiết bị trong buồng khách hư hỏng, trưởng ca phục vụ buồng phải kịp thời làm phiếu yêu cầu sửa chữa gửi cho bộ phận Quản trị để họ cử người tới sửa

Bộ phận Quản trị có trách nhiệm hướng dẫn nhân viên của bộ phận Buồng sử dụng máy móc, thiết bị

bộ phận Bảo vệ có trách nhiệm truyền đạt tri thức phòng cháy chữa cháy cho nhân viên của bộ phận Buồng, đồng thời định kỳ tổ chức diễn tập cứu hỏa

Bộ phận Buồng phối hợp với bộ phận Nhân sự xác định biên chế và căn cứ vào tình hình thực tế để tuyển chọn nhân viên Trưởng bộ phận Buồng lập kế hoạch

bồi dưỡng, đào tạo của bộ phận rồi thông báo và yêu cầu bộ phận phụ trách nhân sự phối hợp, giúp đỡ

Bộ phận Buồng làm công tác điều động và xử phạt theo quy định của khách sạn và trình lên bộ phận Nhân sự thẩm duyệt Hàng tháng thống kê số nhân viên làm việc để lĩnh phiếu ăn, kiểm tra công nhân viên, thông báo cho bộ phận Nhân sự biết

Bộ phận Buồng phối hợp với bộ phận Nhân sự phát trang phục cho nhân viên mới, thu hồi trang phục của nhân viên thôi việc

Bộ phận Buồng làm tốt công tác xin mua, xin lĩnh vật phẩm đồ dùng theo yêu cầu để bộ phận Tài vụ kịp thời cung cấp

Hàng tháng hai bộ phận phối hợp kiểm kê các đồ dùng bằng vải, đồ uống ở minibar và các vật phẩm dùng cho khách, cùng quản lý tốt tài sản cố định trong khách sạn

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động, làm việc Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm sinh lý của mỗi cá nhân

Vì vậy để thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc ngày càng hăng say, tiến bộ thì cách thiết thực nhất là thỏa mãn những nhu cầu tâm sinh lý của con người Nhưng nhu cầu của con người là không ổn định, hay biến đổi, không cùng

lúc và nhu cầu là không có giới hạn Do đó, đòi hỏi mỗi nhà quản trị cần phải có cái nhìn tổng quát và nhận định chính xác nhu cầu của từng cá nhân theo từng giai đoạn

mà từ đó có các đáp ứng kịp thời, phù hợp và hiệu quả trong việc tạo động lực kích thích cá nhân làm việc hiệu quả

Động cơ: Là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra Động cơ lao động: Để có thể thỏa mãn được nhu cầu, con người cần tham gia vào quá trình lao động sản xuất Chính vì vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ tham gia vào nền sản xuất xã hội Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành động của mình, nó phản ánh mục tiêu đặt ra có ý thức, nó xác định và giải thích cho hành vi

Tùy thuộc vào việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có thể chia làm hai dạng: Động cơ cảm tính và động cơ lý tính

− Động cơ cảm tính gắn liền với trạng thái hứng thú lao động

− Động cơ lý tính là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể, nhất định Trong thực tế hai dạng động cơ này gắn liền với nhau và phản ảnh thái độ của con người đối với hoạt động của mình

• Hình thức biểu hiện của động cơ

Để có các biện pháp tác động lên những động cơ của con người với phong cách lãnh đạo lúc “cứng” lúc “mềm”, thì các nhà quản trị cần biết được động cơ của nhân viên mình là gì Thông thường động cơ của người lao động được biểu hiện ở các mặt sau: Hứng thú, ước mơ, niềm tin và lý tưởng Tất cả những biểu hiện đó tổng hợp lại thành xu hướng sống của con người Bởi vì động cơ của con người rất

đa dạng và phong phú, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: Môi trường sống, công việc, tâm sinh lý, trình độ…Vì vậy, đòi hỏi nhà quản trị phải tìm hiểu để có được những biện pháp kích thích phù hợp với từng đối tượng

Tới thời điểm hiện tại, đã có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc: Theo Vroom (1964): Động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kì vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc

Theo Mitchell (1982): Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới

và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình

Theo Robbins (1993): Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân

Theo Mullins (2007): Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi

Theo giáo trình QTNL của Ths Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó

Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn – TS Phạm Thúy Hương: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵng sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

Suy cho cùng ta có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố bên trong kích

thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt

được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”

Từ những quan điểm về động lực trong công việc đã nêu ở trên, ta có thể nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau:

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điều này

có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Muốn có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy, tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc

Để tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả, các nhà quản trị cần quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ Xét trên nhiều góc độ, ta có thể phân thành ba nhóm nhân tố cơ bản: Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

1.3.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Đây là nhóm nhân tố quyết định Trong nhóm nhân tố này lại bao gồm các yếu tố cơ bản sau:

− Nhu cầu cá nhân: Một tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhân viên khi đã thỏa mãn được những yêu cầu của họ Vì thế nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu cá nhân trong tổ chức mình, từ đó khái quát hóa chúng để thỏa mãn được nhu cầu của số đông nhân viên

− Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân: Trong quá trình tạo động lực, nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, phải cho họ hiểu được rằng, mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi tổ chức cũng phải đạt được cái đó

− Sự hoàn thành công việc: Điều này có tác dụng kích thích cá nhân hơn nữa trong công việc của mình

− Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân

− Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc

− Sở trường: Nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân để có sự bố trí công việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho họ

Đây là nhóm nhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên trong số các nhân tố bên ngoài Nhóm nhân tố này bao gồm:

− Mức độ hấp dẫn của công việc

− Tính ổn định của công việc

− Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển

− Tính phức tạp của công việc

− Yêu cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công việc

Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì những nguyên nhân khác như được khẳng định chính mình, hoàn thiện mình, tìm niềm vui nơi công việc… Chính vì vậy, công việc trở thành một trong những nhân tố có vai trò hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên

Một công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác) phải phù hợp với trình độ và mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say mê, tự nguyện, có trách nhiệm của nhân viên cho công việc, từ đó có hiệu quả công việc tốt và mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân đều đạt được Ngược lại, công việc nhàm chán buồn tẻ, áp lực công việc lớn, căng thẳng nhiều sẽ không tạo được động lực làm việc cho người lao động

Một công việc tạo cho nhân viên cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi quấn họ, nếu không sớm muộn gì họ cũng sẽ tìm một công việc khác có triển vọng hơn

Nhóm nhân tố này bao gồm:

− Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ ràng, hướng nhân viên của mình vào thực hiện những mục tiêu đó sẽ tạo

động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó

− Văn hóa của tổ chức: Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu không khí vui

vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý tích cực, cuốn hút họ tới nơi làm việc và nâng cao hiệu quả công việc

− Điều kiện làm việc: Là tập hợp các yếu tố của môi trường xung quanh nhân viên có ảnh hưởng tới sức khỏe, khả năng làm việc cũng như hiệu quả công việc Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản trở công việc của nhân viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ Tuy nhiên, cũng không phải trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao động đều hoàn thành tốt công việc

− Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Những nhà quản lý có thể tạo động lực cho nhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu của tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, biết quan tâm, khuyến khích nhân viên một cách kịp thời

− Các chính sách: Là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của nhân viên Chúng do Ban lãnh đạo đề ra bao gồm các vấn đề về trả lương, phúc lợi, khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển, đề bạt nhân viên

Bản chất động lực là phức tạp và luôn thay đổi, vì vậy có rất nhiều học thuyết về vấn đề tạo động lực cho người lao động nên ta có các cách tiếp cận khác nhau cho công tác tạo động lực Tuy nhiên tất cả các học thuyết đều có một điểm chung là: Việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và thành công của tổ chức Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động

1.3.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu của Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất bản năm 1943, chỉ ra một số điểm hữa ích Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại được xếp theo trình tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp

Sơ đồ 1.6: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Khóa luận tốt nghiệp đại học – Lê Thị Ngọc Diễm

Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: Cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính

mình trong hiệu suất làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền

ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ Được khuyến khích, ghi nhận khi

Chứng tỏ năng lực của mình, gây

được ảnh hưởng, được xung

quanh chấp nhận và được tôn trọng

Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo

được người khác tôn trọng): Là

thành viên của một nhóm, được

lắng nghe và được chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả Được làm việc trong môi trường

Được kết giao tình bạn trong công việc

định, không bị đe dọa): Là sự kéo

dài các nhu cầu cấp 1 như được

bảo hiểm, có tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Được hưởng các phúc lợi xã hội như

Nguồn: Khóa luận tốt nghiệp đại học – Lê Thị Ngọc Diễm

Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành Học thuyết này cung cấp mô hình thuận tiện cho việc xem xét những nhu cầu và mong đợi khác nhau của con người trong công việc Theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Song, cũng không nên thỏa mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu của nhân viên, như thế họ sẽ không còn động lực để phấn đấu nữa

Herzberg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản

và thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?” Qua

nghiên cứu, Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

• Nhóm một: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo nên sự thỏa mãn trong công việc như:

• Nhóm hai: Bao gồm các yếu tố duy trì, bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

− Chính sách và các chế độ quản trị của doanh nghiệp

− Sự giám sát công việc

− Tiền lương

− Các quan hệ con người

− Các điều kiện làm việc

Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại

ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc, điều này sẽ chỉ làm xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ Do đó, các yếu tố ở nhóm hai: Các yếu

tố duy trì được Herzberg cho rằng mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện Khi được đảm bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn nhưng họ cũng không được thỏa mãn Nếu muốn tạo động lực trong công việc, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến các yếu tố thuộc nhóm một Mọi người sẽ có động lực làm việc khi được giao đúng công việc, nhận được sự thừa nhận và nhìn thấy được cơ hội thăng tiến

1.3.3.3 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom

Thuyết kì vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow Vroom cho rằng, một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

Thuyết kì vọng Vroom được xây dựng theo công thức sau:

Trong đó:

− Hấp lực (phần thưởng): Sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó

− Mong đợi (thực hiện công việc): Nhân viên có niềm tin rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt được mục tiêu?)

− Phương tiện (niềm tin): Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến công sức và đánh giá được những nỗ lực mà tôi đã bỏ ra?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiến rất có lực hấp dẫn đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ…sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng doanh nghiệp sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong nội bộ doanh nghiệp, điều này sẽ khó có thể khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn, nhà quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận

Hấp lực * Mong đợi * Phương tiện = Sự động viên

1.3.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

J.Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối

xử công bằng và đúng đắn trong tình cảm Công bằng là mọi nguyện vọng chính đáng của mỗi cá nhân, là động lực và mục tiêu thúc đẩy sự phát triển của xã hội Khi công bằng được thiết lập sẽ phát huy vai trò động lực tạo ra phong trào thi đua

để mọi người cùng nỗ lực hướng tới mục tiêu chung, ngược lại khi họ nhận thấy thiếu công bằng sẽ làm biến dạng thi đua, triệt tiêu động lực kìm hãm sự phát triển của cá nhân và tập thể

Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi họ cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỉ lệ đó ở người khác Có hai loại công bằng:

− Công bằng cá nhân: Người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp công sức của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được

− Công bằng xã hội: Người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình với phần thưởng của người khác Trong quá trình so sánh đó người lao động đánh giá công sức của mình, đồng thời cũng đánh giá cao công sức của người khác

Trong nền kinh tế thị trường, công bằng là cơ sở, nền tảng để khơi dậy hình thành động lực bởi mỗi người luôn so sánh những gì họ đã làm và họ đạt được so với người khác Vì vậy, các nhà quản trị luôn phải quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải hoàn thiện hệ thống đãi ngộ, động viên tạo tâm lý phấn khởi, mọi người sống chan hòa thân ái, gắn bó với nhau, với doanh nghiệp tạo nên động lực để mỗi cá nhân phát huy năng lực tư duy sáng tạo để cùng hướng tới mục tiêu chung

Khác với các học thuyết về nhu cầu, học thuyết về tăng cường tính tích cực nhấn mạnh tới các tác động làm thay đổi hành vi của con người, hướng vào việc sử dụng các tác động lặp đi lặp lại thông qua các hình thức thưởng và phạt

Theo học thuyết này: Hành vi thúc đẩy con người là hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng của các hình thức thưởng phạt mà người đó nhận được từ các tình huống tương tự trong quá khứ Quan điểm của học thuyết đưa ra là:

− Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, còn những hành vi không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không nhắc lại

− Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

− Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong việcđiều chỉnh hành vi cá nhân Các nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt của người lao động và nhấn mạnh đến các hình thức thưởng để tạo động lực cho người lao động

Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhau: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là thuyết Y

Người có bản chất X là người:

− Không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể

− Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn

− Không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc, nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu

− Hầu hết nhân viên đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Nhà quản lý có thể phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác, nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đúc, kiểm tra và có chế độ thưởng phạt nghiêm ngặt Từ phương pháp quản lý đó làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi

và lo lắng, chấp nhận những công việc nặng nhọc, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng Nhưng nhược điểm của quan điểm quản

lý này làm cho người lao động thiếu tính sáng tạo

Trái lại, người có bản chất Y là người:

− Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc một cách tự nhiên

− Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu

− Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm

− Sáng tạo trong công việc hay chính là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý

Nhà quản lý nên quản lý nhân viên của mình theo cách thức: Giao cho cấp dưới thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc đồng thời có quan hệ hiểu biết, thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới

Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất người lao động để có chính sách động viên thích hợp

Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

− Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

− Sự phản hồi của công việc

− Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

− Trao quyền tự chủ cho người lao động

− Công việc có kết quả nhìn thấy rõ

− Nhận thức được ý nghĩa của công việc

Nhà quản lý nên có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động Từ đó biết được thông tin và những biện pháp tích cực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

Tùy thuộc vào tình hình của doanh nghiệp và đặc điểm của đội ngũ lao động

mà nhà quản lý có những phương hướng hay cách thức khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao động Sau đây là một số phương hướng:

1.3.4.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động

Trong cách thức này nhà quản lý cần chú ý:

− Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

− Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò rất quan trọng

− Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động giúp họ làm việc tốt hơn

Để hoàn thành tốt công việc, ngoài sự nỗ lực của bản thân thì người lao động còn phụ thuộc vào tổ chức Nhà quản lý phải cho họ môi trường và điều kiện làm việc tối thiểu, trong đó cần lưu ý:

− Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

− Cung cấp điều kiện cần thiết cho công việc

− Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

Để kích thích người lao động làm việc tốt hơn thì nhà quản lý quan tâm đến kích thích vật chất và kích thích tinh thần cho người lao động để họ hoàn thành công việc tốt hơn

Bảng 1.2: Các hình thức tạo động lực cho người lao động

Lương bổng và đãi ngộ

………

Công việc thú vị Khả năng thăng tiến Được cấp trên nhận biết Cảm giác hoàn thành

………

Nguồn: Luanvan.co-Công tác tạo động lực tại VNINCOM