Nội dung phần thuyết minh và tính toán: Phần mở đầu Phần nội dung Chương 1: Cơ sở lý thuyết kinh doanh cơ sở lưu trú và quản lý chất lượng Chương 2: Thực trạng hoạt động quản lý chất l
Trang 1VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH _
Trang 2VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH _
Họ và tên : Phạm Hồng Ngọc - K20QT
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài :
“ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận Buồng tại
khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội”
Trang 3LỜI CẢM ƠN
Kho ảng thời gian 4 năm học tập trên giảng đường đại học, là khoảng thời gian quý
báu để tôi có thể trau dồi, học hỏi những kiến thức và kinh nghiệm thông qua những
bài gi ảng của thầy cô, hơn thế nữa đây là hành trang để tôi sẵn bước vào tương lai
Thêm vào đó được nhà trường tạo điều kiện làm luận văn hoàn thành tốt nghiệp, đây
chính là điều kiện để sinh viên được nghiên cứu, bộc lộ khả năng, sáng tạo của mình,
v ận dụng những kiến thức đã được học ở trường để hoàn thành Khóa luận
Em xin trân tr ọng cảm ơn cô Trần Thị Mỹ Linh, Giáo viên Khoa Du Lịch, Viện Đại
H ọc Mở Hà Nội, người đã chỉ bảo và tận tình hướng dẫn em hoàn thành khóa luận
Em xin g ửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, các thầy cô trong Khoa Du Lịch,
Vi ện Đại Học Mở và khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội đã giúp đỡ, tạo điều kiện
thu ận lợi cho em trong quá trình thực hiện Khóa luận
Trong khuôn kh ổ khóa luận tốt nghiệp hạn chế, em rất mong nhận được những lời
góp ý t ừ các thầy cô và bạn bè để khóa luận hoàn chỉnh hơn
Trang 4MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 9
PHẦN NỘI DUNG 12
CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KHÁCH SẠN. 12
1.1 Những vấn đề cơ bản về khách sạn và kinh doanh khách sạn 12
1.1.1 Khái niệm du lịch, khách sạn 12
1.1.2 Khái niệm khách du lịch 12
1.1.3 Kinh doanh cơ sở lưu trú 13
1.1.4 Trách nhiệm, đặc điểm của bộ phận buồng trong khách sạn 14
1.2 Quản lý chất lượng dịch vụ 15
1.2.1 Khái niệm dịch vụ 15
1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ 15
1.2.3 Chất lượng dịch vụ 17
1.2.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dich vụ 18
1.3 Một số mô hình và công cụ quản lý chất lượng trong du lịch khách sạn 20
1.3.1 Khái quát về lịch sử tư duy quản lý chất lượng 20
1.3.2 Quản lý chất lượng theo ISO 21
1.3.3 Quản lý chất lượng theo mô hình TQM 32
1.3.4 Áp dụng trong quản lý chất lượng trong khách sạn 37
1.4 Quản lý chất lượng tại bộ phận Buồng trong kinh doanh khách sạn 38
1.4.1 Đặc điểm của bộ phận buồng và ảnh hưởng của nó trong việc quản lý chất lượng38 1.4.2 Áp dụng các mô hình và công cụ quản lý chất lượng tại bộ phận Buồng 39
1.5 Kết luận chương 40
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA BỘ PHẬN BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH GRAND HÀ NỘI 41
2.1 Giới thiệu chung về khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 41
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn 41
Trang 52.1.2 Vị trí, cơ cấu tổ chức và các dịch vụ trong khách sạn Mường Thanh Grand Hà
Nội 42
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội trong giai đoạn năm 2011- 2015 49
2.3 Thực trạng hoạt động của bộ phận Buồng khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 51
2.3.1 Cơ cấu tổ chức và đội ngũ nhân viên bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 51
2.3.2 Tình hình kinh doanh của bộ phận Buồng khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 58
2.4 Thực trạng quản lý chất lượng Buồng của khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 60
2.4.1 Tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ của bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 60
2.4.3 Các công cụ và mô hình quản lý chất lượng của bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 63
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA BỘ PHẬN BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH GRAND HÀ NỘI 68
3.1 Định hướng thực hiện các giải pháp 68
3.2 Xây dựng chương trình quản lý chất lượng dịch vụ tại bộ phận Buồng khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 69
3.2.1 Mục đích của giải pháp 69
3.2.2 Căn cứ đề xuất giải pháp 69
3.2.3 Nội dung xây dựng chương trình quản lý chất lượng dịch vụ phòng 69
3.2.4 Đánh giá lợi ích từ giải pháp 75
3.3 Phát triển nguồn nhân lực 75
3.3.1 Mục đích của giải pháp 75
3.3.2 Căn cứ để đề xuất giải pháp 75
3.3.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực của bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 76
Trang 63.3.4 Đánh giá lợi ích từ giải pháp 79
3.4 Về cơ sở vật chất, sản phẩm phục vụ 79
3.4.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 79
3.4.2 Nội dung giải pháp 79
3.4.3 Đánh giá lợi ích 80
3.5 Kết luận chương 3 80
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 82
2 Kiến nghị 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO 84
PHỤ LỤC 85
Trang 7DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU Danh mục hình
Hình 1: Mô tả 4 đặc tính cơ bản của dịch vụ 16
Hình 2 : Mô hình quản lý chất lượng trong khách sạn 38
Hình 3: Mô hình thực hiện quản lý chất lượng trong khách sạn 71
Danh mục bảng biểu Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh chủng của khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 50
Bảng 2: Lịch làm việc của bộ phận Buồng- khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 52
Bảng 3: Đặc điểm cơ cấu lao động bộ phận Buồng 53
Bảng 4: Số lượng phòng khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 60
Bảng 5: Quy trình dọn phòng của khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 63
Biểu đồ 1: Công suất phòng của khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 59
Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 45
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ phận Buồng- khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội 51
Trang 81 Tên đề tài:
“ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội”
2 Các số liệu ban đầu: Thu thập tại cơ sở thực hiện Khóa luận tốt nghiệp( khách
sạn Mường Thanh Grand Hà Nội” và các tài liệu sách báo, có liên quan
3 Nội dung phần thuyết minh và tính toán:
Phần mở đầu
Phần nội dung
Chương 1: Cơ sở lý thuyết kinh doanh cơ sở lưu trú và quản lý chất lượng
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản lý chất lượng của bộ phận Buồng- Khách
sạn Mường Thanh Grand Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Buồng- Khách sạn
Mường Thanh Grand Hà Nội
Phần kết luận và kiến nghị
4 Giáo viên hướng dẫn: Toàn phần
Th.S Trần Thị Mỹ Linh, Khoa Du Lịch- Viện Đại Học Mở
5 Ngày giao nhiệm vụ Khóa luận tốt nghiệp: 14/12/2015
6 Ngày nộp Khóa luận tốt nghiệp: : 09/05/2016
Trưởng khoa Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2016
Giáo viên hướng dẫn
Trang 9PHẦN MỞ ĐẦU
1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, du lịch được coi là đầu tàu trong tiến trình này và là một xu hướng tất yếu mà hầu hết các quốc gia trên thế giới đều coi trọng và phát triển Việt Nam cũng không nằm ngoài tiến trình đó, hiện tại du lịch Việt Nam ngày nay đã trở thành một ngành kinh tế phát triển nhanh và chiếm vị trí quan trọng trong cơ cấu kinh của quốc gia Đặc biệt vào cuối năm 2015, sự ra đời của Cộng đồng kinh tế ASEAN đã cho phép các lao động có tay nghề cao, dịch vụ, đầu tư và hàng hóa của 10 quốc gia thành viên của ASEAN được di chuyển tự do hơn trong khu vực Đây không chỉ là cơ hội mà còn là thách thức cho du lịch Việt Nam nói chung và cho nghành khách sạn nói riêng trong việc đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của khách
du lịch
Khách sạn Mường Thanh Hà Nội với sản phẩm kinh doanh chủ yếu là kinh doanh phòng Vì vậy việc duy trì và nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ phòng luôn là một vấn đề cấp thiết và quan trọng hàng đầu với khách sạn Chất lượng buồng phòng là nhân tố mang tính quyết định ảnh hưởng đến thành công trong kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh so với các đối thủ khác Tuy nhiên hiện nay tại khách sạn Mường Thanh chất lượng dịch vụ buồng chưa được xây dựng theo bất kỳ tiêu chuẩn nào cũng như chua được quan tâm đúng mức Điều này có thể dẫn đến những sai sót đáng tiếc
trong việc cung cấp dịch vụ cho khách Vì vậy em đã chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội” với mong muốn áp dụng những kiến thức đã học tại nhà trường để
đóng góp một phần nhỏ vào sự thành công của khách sạn
2 MỤC TIÊU, GIỚI HẠN VÀ NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI
2.1 Mục tiêu
Mục tiêu của khóa luận là nghiên cứu, tìm hiểu thu thập số liệu, đánh giá thực trạng hoạt động và việc quản lý chất lượng dịch vụ Buồng của khách sạn Mường Thanh cung cấp trong giai đoạn từ nay đến năm 2018 và sau năm 2018 Từ đó xin đề ra
Trang 10những giải pháp nhằm duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ Buồng, góp phần phát triển, nâng cao hoạt động của khách sạn trong những giai đoạn tiếp theo
2.2 Phạm vi nghiên cứu
Khóa luận tập trung nghiên cứu vào bộ phận Buồng của khách sạn Mường Thanh
Hà Nội
2.3 Nhiệm vụ
• Giới thiệu khái quát về tình hình hoạt động của khách sạn và bộ phận Buồng
• Đánh giá thực trạng việc quản lý chất lượng dịch vụ Buồng của khách sạn
• Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Buồng trong điều kiện kinh doanh hiện nay
3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Khóa luận tập trung nghiên cưu thực trạng hoạt động dịch vụ Buồng của khách sạn Mường Thanh Hà Nội nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận, mang lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn
3.2 Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp khảo sát thực tế
• Phương pháp phân tích, thống kê
• Phương pháp tranh ảnh và lập bảng biểu
• Phương pháp tổng hợp
4 NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN ĐỀ XUẤT HOẶC GIẢI PHÁP CỦA KHÓA LUẬN
Khóa luận tiến hành phân tích khái quát thực trạng hoạt động và đánh giá việc quản
lý chất lượng dịch vụ Buồng khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội Trên cơ sở đó xin đưa ra một vài giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ buồng khách sạn, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và uy tín của khách sạn
Trang 115 KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và mục lục, khóa luận được chia làm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kinh doanh cơ sở lưu trú và quản lý chất lượng trong khách sạn
Chương 2: Thực trạng hoạt động và quản lý chất lượng của bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của Buồng tại khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội
Trang 12đã lấy chỉ tiêu đi du lịch của dân cư là một trong những tiêu chí đánh giá chất lượng cuộc sống Tuy nhiên, khái niệm “Du lịch” được hiểu rất khác nhau tại các quốc gia khác nhau và từ nhiều góc độ khác nhau
Tại điều 10 Luật Du Lịch quy định: “Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định Trên thế giới, khoảng 40% lượng khách đi du lịch chi tiêu là cho dịch vụ lưu trú, cho nhu cầu chỗ ở vì vậy mà khách sạn là nơi đáp ứng thỏa mãn nhu cầu tối thiểu của khách du lịch Vì vậy vai trò của khách sạn rất quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp sâu sắc đến thành công của chuyến đi
Thuật ngữ khách sạn “Hotel” là có nguồn gốc từ tiếng Pháp được sử dụng chung
ở hầu hết trên thế giới
Theo thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL “Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch, có quy mô từ mười buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị
và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ, bao gồm các loại sau”
1.1.2 Khái niệm khách du lịch
Theo tổ chức Du lịch thế giới (WTO), khách du lịch bao gồm:
Khách du lịch quốc tế (International tourist):
Trang 13• Khách du lịch quốc tế đến (Inbound tourist): là những người từ nước ngoài đến
Khách du lịch quốc gia (National tourist): Gồm khách du lịch trong nước và khách du lịch quốc tế ra nước ngoài
Theo Luật du lịch của Việt Nam: “Khách du lịch là người đi du lịch hoặc kết hợp
đi du lịch, trừ trường hợp đi học, làm việc hoặc hành nghề để nhận thu nhập ở nơi đến” Khách du lịch gồm khách du lịch quốc tế và khách du lịch nội địa
Khách du lịch quốc tế (International tourist): là người nước ngoài, người Việt Nam định cư ở nước ngoài vào Việt Nam du lịch và công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú tại Việt Nam ra nước ngoài du lịch
Khách du lịch nội địa (Domestic tourist):là công dân Việt nam và người nước ngoài cư trú tại Việt nam đi du lịch trong vi phạm lãnh thổ Việt Nam
1.1.3 Kinh doanh cơ sở lưu trú
1.1.3.1 Khái niệm và các loại hình cơ sở lưu trú du lịch
Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở kinh doanh buồng, giường và các dịch vụ khác đủ tiêu chuẩn để phục vụ khách du lịch gồm:
• Khách sạn
• Làng du lịch
• Biệt thự kinh doanh du lịch
• Căn hộ kinh doanh du lịch
• Bãi cắm trại du lịch
• Nhà nghỉ du lịch
• Nhà có phòng cho khách du lịch
Trang 14• Các cơ sở du lịch khác: tàu thủy du lịch, lều du lịch, tàu hỏa du lịch…
1.1.3.2 Điều kiện kinh doanh của cơ sỏ lưu trú du lịch
Địa điểm cơ sở lưu trú du lịch phải cách trường học, bệnh viện và những nơi có thể gây ra ôi nhiễm một khoảng cách nhất định phù hợp với quy định của địa phương nơi xây dựng cơ sở lưu trú, không được nằm trong hoặc liền kề khu vực quốc phòng,
an ninh và các mục tiêu cần được bảo vệ
Cơ sở vật chất, trang thiết bị đạt tiêu chuẩn phù hợp với từng loại cơ sở lưu trú du lịch, đảm bảo an ninh trật tự về phòng cháy chữa cháy, bảo vệ môi trường theo quy định hiện hành
1.1.4 Trách nhiệm, đặc điểm của bộ phận buồng trong khách sạn
Nhiệm vụ chính của tổ buồng là: quản lý làm vệ sinh – bảo dưỡng toàn bộ hệ thống phòng ngủ của khách sạn, sẵn sàng đón nhận và đảm bảo phục vụ thật tốt, luôn mang đến khách hàng một không gian thoải mái thuận lợi như ở chính ngôi nhà mình Mặt khác tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng buồng tốt hay xấu hoàn toàn phụ thuộc vào cá nhân người phục vụ buồng là cung cấp cho khách buồng theo ý muốn Điều đó gây ấn tượng tốt đẹp cho khách về khách sạn
Chức năng của tổ buồng là kinh doanh và phục vụ khách như cung cấp nơi yên tĩnh, sạch sẽ, văn minh lịch sự nhưng tạm thời cho khách du lịch trong và ngoài nước trong phạm vi phòng nghỉ, đồng thời nó phục vụ các nhu cầu sinh hoạt hàng ngày cho khách
Ngoài ra tổ buồng còn có chức năng tuyên truyền và đối ngoại, đối với an ninh,
an toàn chấp hành tốt mọi chỉ thị, nghị quyết chủ trương của Nhà nước, của ngành, của khách sạn Nắm vững pháp luật thực hiện tiết iệm chi phí (nhưng không ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ) phổ biến nội quy cho khách, kiểm tra hướng dẫn cách sử dụng trang thiết bị cho khách để hạn chế hỏng hóc và vệ sinh nơi công cộng theo quy định chung của khách sạn
Bộ phần buồng chính là bộ phận đóng góp thành công lớn nhất cho khách sạn qu việc đảm bảo sạch sẽ, vẻ đẹp thẩm mỹ cho toàn khách sạn Gửi tới bất kỳ người khách nào cũng có những cảm nhận rằng khách sạn du lịch là "căn nhà thứ hai của mình"
Trang 151.2 Quản lý chất lượng dịch vụ
1.2.1 Khái niệm dịch vụ
Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sạn của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm
vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất
Theo Luật giá năm 2013: Dịch vụ là hàng hóa có tính vô hình, quá trình sản xuất
và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật
Theo ISO 9000:2000” dịch vụ là kết quả của ít nhất một hoạt động được tiến hành tại nơi tương giao giữa bên cung cấp và khách hàng” nhằm đảm bảo nhu cầu thiếu hụt và đem lại sự hài lòng cho khách hàng
Theo ISO 8420, dịch vụ là kết quả của hoạt động sinh ra được tiếp xúc giữa bên cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ bên cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ
a Tính vô hình
Sản phẩm của dịch vụ là sự thực thi, khách hàng không thể thấy, nếm, sờ, ngửi trước khi mua Dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của khách hàng không nhận biết được trước khi mua dịch vụ Đây chính là một khó khăn lớn khi bán một dịch vụ so với khi bán một hàng hoá hữu hình, vì khách hàng khó thử dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khó lựa chọn dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ khó quảng cáo về dịch vụ Do vậy, trong phần lớn các trường hợp, khách hàng của một dịch vụ chỉ có thể biểu hiện được mức độ thỏa mãn của mình khi đã “tiêu dùng”
Chính vì đặc điểm vô hình này nguời bán không thể dự trữ dịch vụ được và người mua cũng không thể có quyền sở hữu
b.Tính bất khả phân
Sản phẩm dịch vụ gắn liền với hoạt động sản xuất và phân phối chúng, quá trình cung ứng dịch vụ cũng là tiêu thụ dịch vụ Các sản phẩm cụ thể là không đồng nhất nhưng mang tính hệ thống, đều từ cấu trúc của dịch vụ cơ bản phát triển thành Người tiêu dùng cũng tham gia vào hoạt động sản xuất cung cấp cho chính mình
Trang 16Hình 1: Mô t ả 4 đặc tính cơ bản của dịch vụ
c.Tính không đồng nhất
Sản phẩm dịch vụ không tiêu chuẩn hóa được do hoạt động cung ứng Do dịch vụ chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khó kiểm soát trước hết do hoạt động cung ứng Trong những thời điểm khác nhau, sự cảm nhận khác nhau, những khách hàng khác nhau cũng có những cảm nhận khác nhau Sản phẩm dịch vụ sẽ có giá trị cao khi đáp ứng thỏa mãn nhu cầu riêng biệt cua khách hàng Do vậy trong cung cấp dịch vụ thường thực hiện cá nhân hóa, điều đó là tăng chất lượng dịch vụ Ngoài ra dịch vụ không đồng nhất còn do dịch vụ bao quanh và môi trường dịch vụ thay đổi
d Tính không tồn trữ
Dịch vụ không thể tồn kho, không thể vận chuyển từ khu vực này tới khu vực khác, không thể kiểm tra chất lượng trước khi cung ứng, người cung cấp chỉ còn cách làm đúng từ đầu và làm đúng mọi lúc Nó sẽ bị mất đi nếu nhưu không được dùng trong một thời gian quy định Những đặc điểm trên của dịch vụ làm cho việc đánh giá chất lượng dịch vụ trong quá trình tiêu dùng dịch vụ rất khó khăn Trong quá trình tiêu dùng dịch vụ, chất lượng dịch vụ thể hiện trong quá trình tương tác giữa khách hàng
và nhân viên của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
Để khắc phục những nhược điểm đó trong công tác phục vụ khách sạn cần thực hiện nghiên cứu thị trường, dự đoán nhu cầu khách, lên kế hoạch cụ thể để phục vụ, sử dụng những phương pháp bán giá mềm dẻo cho từng thời điểm
Trang 171.2.3 Chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ được hiểu là kết quả của sự so sánh của khách hàng, được tạo
ra giữa sự mong đợi của họ về dịch vụ đó và sự cảm nhận của họ khi sử dụng dịch vụ
đó
Như vậy, khái niệm chất lượng dịch vụ trong lý thuyết dịch vụ là chất lượng cảm nhận được của khách hàng Nó bắt nguồn từ việc so sánh những kỳ vọng của khách hàng trước khi sử dụng dịch vụ với những gì khách hàng cảm nhận được sau khi tiêu dùng dịch vụ Khi cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ đạt được kỳ vọng của họ thì coi như doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có chất lượng hoàn hảo
Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh dịch vụ Do đó vấn đề chất lượng dịch vụ trong khách sạn là một vấn đề được đặt hàng đầu trong vấn đề được quan tâm
Theo tiêu chuẩn ISO 9000-1994(TCVN 5814-1994): “ chất lượng là toàn bộ những đặc trưng của sản phẩm hay của một dịch có khả năng làm thỏa mãn những yêu cầu đã đặt ra hay tiềm ẩn”
Một số khái niệm khác
" Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu" (theo Juran - một Giáo sư người Mỹ)
" Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định" Theo Giáo
Sự kỳ vọng của khách hàng và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch
vụ đó phụ thuộc vào sự so sánh, bao gồm:
• Sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhận thức của doanh nghiệp về sự kỳ vọng này
• Sự khác biệt xuất hiện khi doanh nghiệp dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lượng dịch vụ
Trang 18• Sự khác biệt xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định Trong các ngành dịch vụ, sự tiếp xúc của nhân viên với khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng đối với cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ nhưng nhiều khi nhân viên của doanh nghiệp không thực hiện chính xác những qui trình, tiêu chí đã được đề ra
• Sự khác biệt xuất hiện khi có khoảng chênh lệch giữa sự chuyển giao dịch vụ và thông tin đến khách hàng Điều đó có nghĩa là việc uảng cáo và giới thiệu dịch vụ đến khách hàng không giống những gì họ nhận được từ nhà cung cấp dịch vụ Ngoài ra, sự kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng của các yếu tố khác, đó là sự tiếp nhận thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, nhu cầu
cá nhân và các kinh nghiệm của khách hàng đó
1.2.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dich vụ
a Cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất có ảnh hưởng lớn đối với chất lượng phục vụ Trong khách sạn có
cơ sở vật chất tiện nghi, hiện đại, thẩm mỹ, vệ sinh, an toàn sẽ làm cho khách hàng cảm giác thoải mái, tạo cho khách hàng sinh hoạt trong những điều kiện đó mang lại
sự tiện lợi và đem lại sự hài lòng cho khách hàng Bên cạnh đó, cơ sở vật chất đảm bảo
về số lượng và chất lượng sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phục vụ trong quá trình phục
vụ được hoàn thiện và được chuyên nghiệp hơn tốt hơn giúp khách hàng hài lòng hơn Tâm lý khách hàng muốn thể hiện đẳng cấp của mình thì khách hàng thường sử dụng sản phẩm dịch vụ của những khách sạn có tiêu chuẩn cơ sở vật chất cao hơn Ngược lại, cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu thì sẽ làm cho khách hàng không hài lòng tức là chất lượng phục vụ chưa tốt Vì vậy, để đánh giá chất lượng phục vụ của một khách sạn thì khách hàng một phần dựa vào mức độ cảm nhận về cơ sở vật chất
b Chất lượng đội ngũ lao động
Trong doanh nghiệp dịch vụ khách sạn, nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ và chính nó ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ Vì vậy đầu tư vào con người để nâng cao chất lượng phục vụ là hoạt động đầu tư trực tiếp để hoàn thiện chất lượng phục vụ khách sạn
Tất cả các nhân viên trong khách sạn từ người quản lý đến những nhân viên cung cấp dịch vụ cụ thể trực tiếp cho khách hàng, tất cả những gì họ làm và những gì họ nói
Trang 19đều ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng về dịch vụ về doanh nghiệp Nhân viên trực tiếp phục vụ khách đại diện cho doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng Họ đóng vai trò như một người bán hàng, một nhân viên maketing Với đặc thù sản phẩm khách sạn là dịch vụ mà dịch vụ khách sạn do yếu tố con người tạo ra là chính Một khách sạn có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại tiện nghi đến mấy nhưng đội ngũ lao động lại tỏ ra yếu kém không có trình độ thì cũng không đảm bảo chất lượng phục vụ Vì vậy chất lượng đội ngũ lao động ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng phục vụ
Nhân viên là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và tạo ấn tượng phục vụ trong mắt khách hàng Vì vậy chất lượng của đội ngũ lao động được đánh giá vào trình
độ lao động: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp
Bên cạnh đó là tinh thần thái độ trong phục vụ đối với khách hàng và tinh thần tập thể trong thực hiện công việc Đội ngũ lao động có chuyên nghiệp hay không đều ảnh hưởng đến hình ảnh của khách sạn
c Quy trình phục vụ
Doanh nghiệp phải thiết kế quy trình phục vụ một cách chuẩn mực và quản lý tốt những vấn đề có thề xảy ra làm ảnh hưởng tới quy trình công nghệ phục vụ của các bộ phận kinh doanh khách sạn Nhờ đó các khách sạn có thể thiết lập tiêu chuẩn phục vụ phù hợp với những yêu cầu đòi hỏi của thị trường khách hàng mục tiêu Rất quan trọng nếu các doanh nghiêp nhận ra rằng chuẩn hóa phục vụ không có nghĩa là phục vụ cứng nhắc Mà tiêu chuẩn phục vụ theo định hướng hướng tới khách hàng là phải đảm bảo hầu hết các khía cạnh quan trọng của phục vụ được thực hiện cao hơn hoặc bằng với
sự mong đợi của khách hàng
Quy trình phục vụ là bao gồm các giai đoạn, các bước để nhân viên có thể phục
vụ khách hàng tốt nhất Tổ chức quy trình phục vụ tốt thì nhân viên làm việc với phong cách phục vụ chuyên nghiệp và hiệu quả hơn, tránh được những sai xót trong khi phục vụ Khách hàng thấy nhân viên làm việc theo một quy trình như thế sẽ đánh giá cao chất lượng phục vụ Đó tiêu chuần để nhà quản lý đánh giá được nhân viên của mình làm việc có theo đúng quy trình không
Trang 20d Hình ảnh của khách sạn
Là ấn tượng toàn diện khách hàng có về khách sạn Mỗi khách sạn có một hình ảnh khác nhau và mỗi hình ảnh này có thể thay đổi theo nhận thức của khách hàng Do vậy chúng ta cần xây dựng lợi thế của khách sạn phù hợp với khách hàng của mình
e Một số các yếu tố khác
Sự phối hợp giữa các bộ phận trong khách sạn: Để chất lượng phục vụ được hoàn hảo phải có sự phối hợp đoàn kết làm việc giữa các bộ phận với nhau Các bộ phận hỗ trợ nhau thành một thể thống nhất cùng hướng tới mục đích nâng cao chất lượng phục
vụ đem lại sự hài lòng cho khách hàng
Tiêu chuẩn phục vụ: Bao gồm tiêu chuẩn nhân viên phục vụ, tiêu chuẩn vệ sinh, tiêu chuẩn về thực đơn… giúp cho quá trình phục vụ được tốt hơn và để do lường đánh giá được chất lượng phục vụ của khách sạn như thế nào còn đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng để phục vụ khách tốt nhất
Đối thủ cạnh tranh: Muốn cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh khác cùng bán những sản phẩm dịch vụ giống nhau thì chất lượng phục vụ của khách sạn phải tốt hơn và có nhiều ưu điểm hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để giữ chân khách cũ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới tăng doanh thu cho doanh nghiệp Giải quyết phàn nàn của khách hàng: Khách sạn có thể nhận được những lời khiếu nại, phàn nàn khác nhau từ khách hàng qua đó giúp khách sạn hiểu đúng những nguyên nhân làm cho khách không hài lòng và đó là cơ hội để cải tiến dịch vụ của
khách sạn phục vụ tốt hơn cho khách hàng
1.3 Một số mô hình và công cụ quản lý chất lượng trong du lịch khách sạn
1.3.1 Khái quát về lịch sử tư duy quản lý chất lượng
Lịch sử phát triển nền kinh tế thế giói đã hình thành 5 bước tư duy chất lượng từ thấp đến cao
Quản lý chất lượng bằng kiểm tra: Loại bỏ các sản phẩm sai lỗi, kém chất lượng
ở công đoạn kiểm tra cuối
Quản lý chất lượng bẳng điều khiển: kiểm soát các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng trong quá trình sản cuất( con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, phương pháp sản xuất và thông tin)
Quản lý bằng đảm bảo chất lượng: chứng minh cho khách hàng về kiểm soát chất lượng bằng việc tuân thủ chặt chẽ các quy trình, lưu trữ đầy đủ bằng chứng của việc
Trang 21kiểm soát chất lượng Lưu ý đảm bảm chất lượng bao gồm cả kiểm tra sản phẩm và kiểm soát chất lượng Phiên bản ISO 9000:1994
Quản lý chất lượng: không những làm Theo quy trình để đạt được sự phù hợp mà làm đúng quy trình nhưng phải đạt được các mục tiêu đề ra nghĩa là thống nhất phải có hiệu lực Quản lý chặt chẽ để giảm bớt chi phí, phải cải tiến thường xuyên để nâng cao thỏa mãn của khách hàng và giảm chi phí thông qua việc tăng năng suất lao động cải tiến công tác quản lý Phiên bản ISO 9000:2000
Quản lý chất lượng toàn diện: các đối tượng tham gia vào quá trình tạo sản phẩm
và sử dựng sản phẩm đều được quản lý và quan tâm, thường xuyên phân tích giá trị, tiến đến sự hoàn hảo
b Khái niệm quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng là một khía cạnh của chức năng quản lý để xác định và thực hiện chính sách chất lượng Hoạt động quản lý định hướng và chất lượng gọi là quản
lý chất lượng Hiện nay đang tồn tại các quan điểm khác nhau về quản lý chất lượng Theo Philip Crosby: “ quản lý chất lượng là một phương tiện có tính chất hệ thống đảm bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch hành động”
Theo ISO 9000 “ quản lý chất lượng là một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp nhưu hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiếng chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng”
1.3.2 Quản lý chất lượng theo ISO
1.3.2.1 Giới thiêu chung về ISO 9000
ISO là một tổ chức quốc tế về vấn đề tiêu chuẩn hóa có tên đầy đủ là The International Organization for Standardization Các thành viên của nó là các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia của hơn một trăm nước trên thế giới Chính thức hoạt động từ năm
1947
ISO 9000 được soạn thảo và ban hành bởi Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO Tiền thân là các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng trong công nghiệp quốc phòng của khối Nato, sau đó ISO đã kết hợp những kinh nghiệm quản lý tiến tiến trên thế giới và ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 lần đầu tiên năm 1987
Trang 22Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 nhằm cung cấp một hệ thống các tiêu chuẩn cốt yếu chung có thể áp dụng rộng rãi được trong công nghiệp cũng như trong các hoạt động khác
Hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm và thực tiễn cụ thể của tổ chức đó Do vậy, hệ thống chất lượng cũng rất khác nhau giữa tổ chức này với tổ chức kia Mục đích cơ bản của quản lý chất lượng là cải tiến hệ thống
và quá trình nhằm đạt được sự cải tiến chất lượng liên tục Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 mô tả là các yếu tố mà hệ thống chất lượng nên có nhưng không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này Các tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hóa các hệ thống chất lượng Nhu cầu tổ chức là rất khác nhau Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chất lượng cần thiết phải chịu sự chi phối của mục đích cụ thể, sản phẩm và quá trình cũng như thực tiễn cụ thể của tổ chức đó ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng : chính sách
và chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát thị trường, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo
1.3.2.2 Đặc điểm và nguyên tắc quản lý chất lượng theo ISO 9000
a Hệ thống quản lý chất lượng này bao gồm cá đặc trưng sau:
Hệ thống có cơ cấu tổ chức và trách nhiệm rõ ràng, các quy trình thủ tục theo 4 nhóm yêu cầu về trách nhiệm lãnh đạo, quản lý nguồn lực, quản lý quá trình tạo sản phẩm dịch vụ, đo lường phân tích cải tiến thường xuyên
Nguyên tắc tiếp cận, kiểm soát quá trình và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng Chất lượng của sản phẩm được quyết định bởi chất lượng hệ thống
Lần đầu tiên hình thành 2 vòng lặp quản lý có tính liên tục và cùng làm theo nguyên tắc PDCA để phát triển theo vòng xoáy đi lên
Vòng lặp 1 là vòng lặp của các quy trình bên trong tổ chức, nó bắ đầu bởi trách nhiệm của lãnh đạo đến các yêu cầu về Quản lý nguồn lực và tạo đầu vào cho việc quản lý quá trình tạo ra sản phẩm/ dịch vụ cuối cùng là đo lường/phân tích và cải biên Vòng lặp 2 là vòng lặp mà kết hợp của các quy trình bên trong và bên ngoài tổ chức Nó thể hiện bở đầu vào và đầu ra của quá trình tạo sản phẩm, có sự phối hợp các thông tin của khách hàng và các quá trình trong tổ chức tạo cơ sở đầy đủ cho công tác
Trang 23Đo lường/ phân tích và cải tiến để khép kín chu trình từng yêu cầu cùa khách hàng để thỏa mãn các yêu cầu đó
Tuân thủ chặt chẽ chu trình quản lý: Lập kế hoach- Thực hiện- Kiểm tra- Hành động khắc phục
b Áp dụng 8 nguyên tắc quản lý chất lượng:
Nguyên tắc 1: Định hướng khách hàng
Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, để không những đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của khách hàng
Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng Nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu
tố dẫn tới sự thoả mãn khách hàng Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến, đổi mới công nghệ, khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng mau lẹ các yêu cầu của thị trường; giảm sai lỗi khuyết tật và những khiếu nại của khách hàng
Chất lượng sản phẩm hàng hoá của một doanh nghiệp phải được định hướng bởi khách hàng, doanh nghiệp phải sản xuất, bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái mà doanh nghiệp có Chất lượng sản phẩm dịch vụ hành chính công của một cơ quan hành chính nhà nước phải được định hướng bởi khách hàng là người dân, đáp ứng nhu cầu của người dân, vì dân phục vụ
Các doanh nghiệp, tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh để tồn tại và phát triển đều với mục đích tìm kiếm lợi nhuận thông qua việc phục vụ thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng Điều đó có nghĩa là khách hàng chính là người mang lại nguồn lợi cho doanh nghiệp, có khách hàng nghĩa là có doanh số, lợi nhuận và vì thế công ty mới
có thể tồn tại và phát triển được
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo
Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của doanh nghiệp Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghiệp để hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong viêc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
Hoạt động chất lượng sẽ không thể đạt được kết quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng Để củng cố những mục tiêu này
Trang 24cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của tổ chức Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống và các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của tổ chức và đạt kết quả tốt nhất có thể được
Với nền kinh tế năng động thì chất lượng được định hướng bởi khách hàng Vì thế nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất phải đề ra chính sách chất lượng của doanh nghiệp mình,chính sách này phải đạt các yêu cầu như:
1 Thể hiện mục tiêu và cam kết đối với chất lượng
2 Phản ánh được nhu cầu của khách hàng
3 Được mọi thành viên thấu hiểu và thực hiện Lãnh đạo thường là phải định kỳ xem xét lại hệ thống chất lượng để đảm bảo hệ thống đó có hiệu quả và đáp ứng được yêu cầu
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người
Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanh nghiệp
Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức Để đạt được kết quả trong việc cải tiến chất lượng thì kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người lao động đóng một vai trò quan trọng Lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện để mọi nhân viên có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, quản lý Phát huy được nhân tố con người trong tổ chức chính là phát huy được nội lực tạo ra một sức mạnh cho tổ chức trên con đường vươn tới mục tiêu chất lượng Doanh nghiệp được coi như một hệ thống hoạt động với sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp Sự thành công của doanh nghiệp chính từ sự đóng góp công sức
nỗ lực của tất cả mọi người Trong quá trình quản lý hệ thống chất lượng thì toàn bộ đội ngũ của công ty, từ vị trí cao nhất tới thấp nhấp, đều có vai trò quan trọng như nhau trong thực hiện và duy trì hệ thống chất lượng Tất cả đều ý thức không ngừng quan tâm, cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng Mỗi cương vị công tác sẽ có hành vi công việc và ứng xử phù hợp với vị trí của mình
• Lãnh đạo cao nhất:Xác định vị trí của yếu tố chất lượng trong vận hành của công ty Định nghĩa và trình bày để từng thành viên của công ty hiểu khái niệm chất lượng và định vị được công việc của mình
Trang 25• Cán bộ quản lý: Xây dựng kế hoạch thực hiện công việc trong bộ phận của mình (phối hợp với các bộ phận khác), xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cụ thể, hướng dẫn các thành viên trong bộ phận triển khai công việc Giám sát việc đảm bảo chất lượng Tùy trường hợp, cán bộ quản lý có thể tham gia triển khai công việc để đảm bảo chất lượng tốt nhất
• Nhân viên: Trực tiếp thực hiện công việc, tuân thủ nghiêm túc các tiêu chuẩn chất lượng Tích cực đóng góp ý kiến, giải pháp cải thiện chất lượng công việc với các cấp quản lý và lãnh đạo
Nguyên tắc 4: Tiếp cận theo quá trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình
Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau được tiến hành theo một trình tự hợp lí để tạo ra các kết quả/sản phẩm có giá trị cho tổ chức Nói một cách khác, quá trình là dây chuyền sản xuất ra những sản phẩm hữu ích dành cho khách hàng bên ngoài hay khách hàng nội bộ Để hoạt động hiệu quả, tổ chức phải xác định
và quản lí nhiều quá trình có liên quan và tương tác lẫn nhau Thông thường, đầu ra của một quá trình sẽ tạo thành đầu vào của quá trình tiếp theo Việc xác định một cách
có hệ thống và quản lí các quá trình được triển khai trong tổ chức và đặc biệt quản lí
sự tương tác giữa các quá trình đó được gọi là cách "tiếp cận theo quá trình"
Cách tiếp cận định hướng tới khách hàng theo quá trình giúp cho việc kiểm soát chất lượng hệ thống được chặt chẽ hơn, đảm bảo tất cả các quá trình đều được giám sát
và chịu sự kiểm tra của hệ thống Điều này hướng đến việc nâng cao chất lượng nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất
Nguyên tắc 5: Quản lý theo hệ thống
Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp
Tổ chức không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức
Trang 26Nguyên tắc 6 Cải tiên liên tục
Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi doanh nghiệp Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, doanh nghiệp phải liên tục cải tiến
Chất lượng định hướng bởi khách hàng, mà nhu cầu mong muốn của khách hàng
là luôn luôn biến đổi theo xu hướng muốn thoả mãn ngày càng cao các yêu cầu của mình, bởi vậy chất lượng cũng luôn cần có sự đổi mới Muốn có sự đổi mới và nâng cao chất lượng thì phải thực hiện cải tiến liên tục, không ngừng
Nguyên tắc 7 Quyết định dựa trên sự kiện
Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn
có hiệu quả phải được xây đựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin
Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý chất lượng muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin một cách chính xác Không quyết định dựa trên việc suy diễn Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào, đầu ra của các quá trình đó Nguyên tắc 8 Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng
Doanh nghiệp và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau, và mối quan hệ tương hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị
Các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội bộ với bên ngoài tổ chức để đạt được mục tiêu chùng Các mối quan hệ nội bộ, tạo sự đoàn kết nội bộ, thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các
bộ phận trong tổ chức để tăng cường sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với khách hàng, người cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo, các cơ quan quản lý, chính quyền địa phương… Những mối quan hệ liên quan ngày càng quan trọng, nó là những mối quan hệ chiến lược, chúng có thể giúp tổ chức thâm nhập thị trường, mở rộng thương hiệu hoặc thiết
kế những sản phẩm và dịch vụ mới Các bên quan hệ cần chú ý đến những yêu cầu quan trọng, đảm bảo sự thành công của quan hệ hợp tác, cách thức giao lưu thường xuyên, giữ những nguyên tắc trong quan hệ với từng nhóm đối tượng
=> Quản lý chất lượng trong một tổ chức như đã phân tích ở trên giúp cho tổ chức: Đạt được sự gia tăng về sản lượng, khách hàng, doanh thu, thị phần, lợi nhuận, gia tăng đầu tư phát triển mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh dịch vụ Quản lý chất
Trang 27lượng tạo cho tổ chức điều kiện phát triển mạnh, cạnh tranh lành mạnh Đạt được sự thoả mãn khách hàng và các bên liên quan trong đó có yếu tố bảo vệ môi trường Không thể nói một tổ chức quản lý chất lượng tốt lại vi phạm pháp luật về môi trường, bởi quản lý chất lượng là quản lý quá trình, các quá trình sản xuất, chế biến, xử lý chất thải đều phải được quản lý, cải tiến liên tục nhằm đạt yêu cầu bảo vệ môi trường Sự thoả mãn của khách hàng chính là sự hài lòng và niềm tin của khách hàng đối với những sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp Tạo dựng và phát triển được văn hoá chất lượng của tổ chức Đảm bảo chất lượng trở thành ý thức tự giác của mỗi người trong hoạt động vì mục tiêu phát triển tổ chức
Một tổ chức quản lý chất lượng tốt chính là phát huy được vai trò của lãnh đạo và huy động được sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức Mỗi thành viên đều được sự quan tâm của lãnh đạo, đảm bảo nâng cao đời sống vật chất và tinh thần Họ thấy tự hào khi là thành viên trong tổ chức Họ sống và làm việc vì “màu cờ sắc áo” của tổ chức
Thông qua hoạt động quản lý chất lượng tốt sẽ cho ra những sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ thoả mãn khách hàng và các bên quan tâm Điều đó chính là tổ chức luôn có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng Đó cũng là cơ sở nền tảng, cốt lõi cho sự trường tồn của một tổ chức
1.3.2.3 Các bước trong quản lý chất lượng ISO
Giai đoạn 1: Chuẩn bị tiến hành
Lập ban chỉ đạo dự án ISO 9000
Lãnh đạo đơn vị ra quyết định chính thức thành lập dự án (đề án) xây dựng và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 của đơn vị (gọi tắt
là Ban chỉ đạo dự án ISO 9000) gồm khoảng 5 - 10 người Ban chỉ đạo dự án (đề án) xây dựng và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 của đơn vị có nhiệm vụ: Xem xét hệ thống chất lượng hiện có; Lập kế hoạch chi tiết cho dự án ISO 9000; Trực tiếp hoặc phân công viết các thủ tục, chỉ dẫn công việc, sổ tay chất lượng; đào tạo nhân viên về ISO 9000; Theo dõi việc thực hiện, báo cáo Ban Lãnh đạo; Tổ chức đánh giá nội bộ; Làm việc với các chuyên gia tư vấn trong việc xây dựng hệ thống chất lượng và tổ chức triển khai thực hiện quản lý chất lượng theo đúng các qui định của các cơ quan chủ quản và các văn
Trang 28bản hướng dẫn của đơn vị Thành phần Ban chỉ đạo là các cán bộ chủ chốt trong đơn
vị, Ban chỉ đạo dự án sẽ có thể bao gồm các chức danh với chức năng nhiệm vụ sau:
Bổ nhiệm Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR)
Bên cạnh quyết định thành lập Ban chỉ đạo dự án cần có thêm một quyết định về việc bổ nhiệm Đại diện Lãnh đạo về chất lượng chức năng quyền hạn của Đại diện Lãnh đạo về chất lượng như mô tả ở phần trên Hai quyết định này cần được chuyển đến các phòng, ban, đơn vị, cá nhân có liên quan để phối hợp thực hợp thực hiện
Đánh giá thực trạng
Cán bộ tư vấn tiến hành tìm hiểu và xem xét điều kiện thực tế về nhà xưởng, máy móc thiết bị, hệ thống tài liệu và hoạt động quản lý đơn vị Trên cơsở đối chiếu với các yêu cầu của Tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, bên tư vấn lập báo cáo đánh giá thực trạng trong đó đề cập đến thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại đơn vị và đề xuất, lên
kế hoạch các công việc cần triển khai đểđáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn
Lập kế hoạch thực hiện
Cán bộ tư vấn xây dựng một kế hoạch tổng thể xây dựng và áp dụng ISO 9001:
2000, kế hoạch này được chuyển cho Ban chỉ đạo ISO đơn vị xem xét góp ý và sau khi
đã thống nhất, sẽ trình Thủ trưởng phê duyệt Nội dung kế hoạch sẽ đề cập đến các vấn
đề chung:
- Các bước xây dựng và áp dụng ISO 9000 tại đơn vị (5 bước)
- Nội dung, thời gian, trách nhiệm từng bước thực hiện kế hoạch
- Các nguồn lực cần thiết
Kế hoạch tổng thể này sau khi được đơn vị phê duyệt, sẽ là cơ sở để xây dựng các kế hoạch chi tiết cho từng bước thực hiện
Đào tạo nhận thức chung về ISO 9000
Đào tạo nhận thức chung về Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 nhằm trang bị cho cán bộ, công nhân viên của đơn vị những kiến thức về quản lý chất lượng, vềBộ tiêu chuẩn ISO 9000 và các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 từ đó họ sẽ thấy được trách nhiệm của họ trong việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng cũng như ý thức về vai trò của họ trong hệ thống chất lượng Đối tượng tham dự không hạn chế, những bắt buộc các cán bộ trong Ban chỉ đạo ISO phải qua khoá đào tạo này
Trang 29Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống văn bản quản lý chất lượng:
Đào tạo xây dựng hệ thống văn bản
Cán bộ tư vấn sẽ tiến hành một khoá đào tào về cách thức xây dựng hệ thống văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001: 2000 cho các cán bộ trong Ban chỉ đạo ISO và những cán bộ khác là những người sẽ tham gia vào việc biên soạn hệ thống tài liệu Mục đích khoá đào tạo này nhằm cung cấp các kiến thức về cấu trúc hệ thống tài liệu, kỹ năng viết và xây dựng các loại tài liệu (chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, qui trình, hướng dẫn công việc, qui định chức năng, nhiệm vụ), cách thức quản lý (biên soạn, phân phối, thu hồi và huỷ bỏ) tài liệu của hệ thống
Lập kế hoạch xây dựng văn bản
Trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng tại đơn vị, các chuyên gia bên tư vấn sẽ giúp đơn vị thiết kế cấu trúc hệ thống chất lượng và xây dựng kế hoạch xây dựng văn bản của hệ thống
Xây dựng hệ thống văn bản
Căn cứ kế hoạch xây dựng văn bản đã thống nhất, các cán bộ tư vấn sẽhướng dẫn các cán bộ liên quan trong đơn vị viết từng tài liệu theo yêu cầu tiêu chuẩn và theo thiết kế hệ thống đã được thống nhất Trước mỗi đợt làm việc khoảng 1- 3 tuần, bên tư vấn sẽ gửi chương trình làm việc cụ thể trong đó nói rõ sẽ hướng dẫn những tài liệu nào với ai, trong thời gian bao lâu dựa trên kết quả làm việc của những lần trước đó và tình hình thực tế Khi làm việc, cán bộ tư vấn sẽ làm việc với từng người, hướng dẫn
cụ thể từng tài liệu Sau khi hướng dẫn sẽ xác định ngày xem xét lại các tài liệu này Sau mỗi lần làm việc cán bộ tư vấn sẽ lập báo cáo bằng văn bản trình Ban chỉ đạo ISO làm cơ sở kiểm tra và đôn đốc dự án
Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng
Ban hành và phổ biến tài liệu
Sau khi hệ thống tài liệu quản lý chất lượng của đơn vị đã được hoàn thiện và được cán bộ tư vấn và Ban chỉ đạo ISO của đơn vị nhất trí thông qua, các cán bộ có trách nhiệm viết tài liệu của đơn vị sẽ phổ biến các tài liệu này đến tất cả các cán bộ liên quan trong đơn vị Việc phổ biến có thể được tiến hành theo một trong các hình thức sau:
- Phổ biến chung trong toàn đơn vị các cán bộ biên soạn tài liệu là người phổ biến, cán bộ liên quan là người tham gia
Trang 30- Từng phòng ban tự phổ biến cho các cán bộ, công nhân trong bộ phận mình Mục đích là đảm bảo sự thấu hiểu cần thiết ở các cấp quản lý và cá nhân liên quan về nội dung của các tài liệu
Triển khai áp dụng
Ngay sau khi phổ biến, tất cả các phòng, ban, đơn vị trong đơn vị phải triển khai
áp dụng theo các qui định trong hệ thống tài liệu, tương ứng với cáchoạt động có liên quan trong hệ thống quản lý chất lượng của đơn vị Trong thời gian này, cán bộ tư vấn
sẽ hỗ trợ, hướng dẫn đơn vị cách thức áp dụng và ghi hồ sơ chất lượng, đồng thời ghi nhận những điểm chưa hợp lý và đề xuất biện pháp giải quyết
Xem xét và cải tiến hệ thống chất lượng
Trong quá trình áp dụng sẽ có xuất hiện những bất cập cần bổ sung, sửa đổi, hoặc
có thể tìm ra những cách thức khác tốt hơn để tiến hành công việc một cách hiệu quả hơn, vì vậy cán bộ tư vấn sẽ phải luôn sát cánh cùng với các cán bộ của đơn vị tiến hành việc ghi nhận những yêu cầu sửa đổi và cải tiến nhằm làm cho hệ thống chất lượng sát với thực tế Công việc này sẽ được tiến hành liên tục cho đến lúc chứng nhận
Giai đoạn 4: Đánh giá chất lượng nội bộ
Đào tạo đánh gía chất lượng nội bộ
Đánh giá chất lượng nội bộ là một yêu cầu bắt buộc của ISO 9001: 2000, đó là một hoạt động được tiến hành trong khuôn khổ hệ thống quản lý chất lượng nhằm suy trì
và cải tiến hệ thống chất lượng Đánh giá chất lượng là một hoạt động đánh giá có những đặc thù riêng, có những kỹ thuật và phương pháp riêng và được qui định rõ trong các tiêu chuẩn ISO (ISO 9001: 2000) vì vậy, cũng theo yêu cầu của tiêu chuẩn, các cán bộ đánh giá cần phải được đào tạo Đối tượng tham dự là các thành viên trong Ban chỉ đạo ISO đơn vị và các cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý tại các phòng ban
Đánh giá chất lượng nội bộ
Sau khi đưa toàn bộ hệ thống văn bản vào áp dụng được khoảng 1 tháng và sau khi khoá đào tạo đánh giá chất lượng nội bộ có kết quả, bên tư vấn sẽ phối hợp với các cán bộ đánh giá của đơn vị tiến hành đánh giá hệ thống chất lượng Việc đánh giá này
sẽ phải được tiến hành từ 2 đến 4 lần trước khi chứng nhận chính thức Lần đánh giá đầu tiên cán bộ đánh giá của tư vấn sẽ tiến hành là chính, các cán bộ đánh giá của của
Trang 31đơn vị sẽ tham gia để thực tập cách thức đánh giá - đây cũng được xem như là một phần của quá trình đoa tạo chuyên gia đánh giá nội bộ
Những lần đánh giá sau đơn vị sẽ chủ động thực hiện với sự tham gia cố vấn của các chuyên gia bên tư vấn đơn vị cần phải tổ chức nhuần nhuyễn hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ để đảm bảo duy trì được hệ thống chất lượng sau này
Khắc phục sau đánh giá
Cuối mỗi đợt đánh giá, đoàn đánh giá phải chỉ ra được các vấn đề còn tồn tại cần khắc phục Các bộ phận liên quan có trách nhiệm khắc phục triệt để những tồn tại này Trên cơ sở những hành động khắc phục sẽ dần dần hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng
Ban lãnh đạo đơn vị cần tiến hành xem xét định kỳ hệ thống chất
Lượng để đảm bảo hệ thống luôn thích hợp, thảo đáng và có hiệu lực Xem xét của lãnh đạo cần bao quát được những vấn đề sau:
- Kết quả của các cuộc đánh giá chất lượng
- Phản hồi của khách hàng (đối tác)
- Việc triển khai các qúa trình và sự phù hợp của sản phẩm
- Việc thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa
- Các hoạt động triển khai theo nghị quyết của đợt xem xét trước
- Những thay đổi có ảnh hưởng đến hệ thống chất lượng
- Các kiến nghị về cải tiến
Cho đến trước khi chứng nhận, đơn vị cần phải họp xem xét lãnh đạo ít nhất một lần, bao gồm đầy đủ các nội dung thích hợp nêu trên
Giai đoạn 5: Chứng nhận hệ thống
Lựa chọn cơ quan chứng nhận
Lựa chọn cơ quan chứng nhận được tiến hành trước khi đánh giá chứng nhận ít nhất từ 1 đến 2 tháng Lựa chọn cơ quan chứng nhận gồm thu thập các thông tin liên quan đến cơ quan chứng nhận, làm đơn xin chứng nhận, ký hợp đồng chứng nhận Bên
tư vấn sẽ cung cấp các thông tin liên quan đến các cơ quan chứng nhận và tư vấn để đơn vị lựa chọn cơ quan chứng nhận phù hợp, đồng thời giúp đơn vị làm thủ tục xin đăng ký chứng nhận
Trang 32Đánh giá trước chứng nhận
Sau khi đơn vị lựa chọn cơ quan chứng nhận, nếu cần thiết hoặc theo thoả thuận,
cơ quan này sẽ tiến hành đánh giá trước chứng nhận tại đơn vị Buổi đánh giá này không cấp chứng chỉ, chỉ nhằm thống nhất phạm vi, nội dung đánh giá và năng lực thực tế của đơn vị (có thể gọi là đánh giá sơ bộ hay đánh giá thử) Trình tự, thủ tục và cách thức đánh giá trước chứng nhận hoàn toàn giống như đánh giá chứng nhận chính thức
Chuẩn bị đánh giá chứng nhận
Bên tư vấn sẽ giúp đơn vị hoàn thành các thủ tục giấy tờ với cơ quan chứng nhận Khắc phục nốt các điểm không phù hợp được phát hiện trong đợt đánh giá trước chứng nhận Thực hiện tổng vệ sinh trong toàn đơn vị và chuẩn bị sẵn sàng để tiến hành đánh giá chính thức
Đánh giá chứng nhận
Sau khi khắc phục xong những tồn tại sau đánh giá thử, đơn vị sẽ thống nhất với
cơ quan chứng nhận về thời điểm đánh giá chứng nhận Đánh giá chứng nhận do cơ quan chứng nhận thực hiện Trong quá trình đánh giá chứng nhận, nếu cần thiết bên tư vấn sẽ tham gia với tư cách quan sát viên
Khắc phục sau đánh giá
Bên tư vấn sẽ phối hợp với đơn vị khắc phục những sự không phù hợp được phát hiện trong đánh giá chứng nhận và lập báo cáo về kết quả thực hiện các biện pháp khắc phục để gửi tới cơ quan chứng nhận Sau khi xác nhận các kết quả khắc phục là
đã có hiệu lực, cơ quan chứng nhận sẽ ra quyết định chứng nhận và cấp chứng chỉ phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 Thông thường, chứng chỉ sẽ được cấp 1 tháng sau khi đánh giá
Duy trì và cải tiến
Việc xây dựng và áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 chỉ là vẫn đề khởi đầu, điều quan trọng nhất của hệ thống đó là duy trì và cải tiến Việc duy trì và cải tiến liên tục sẽ làm cho hệ thống được ngày càng hoàn thiện và vận hành trơn tru hơn
1.3.3 Quản lý chất lượng theo mô hình TQM
1.3.3.1 Khái niệm:
Từ 1950 đến 1980 hình thành rất nhiều quan điểm, trường phái, kỹ thuật, công cụ Quản lý chất lượng TQM là chữ viết tắt của tiếng anh: Toal Quality Management
Trang 33TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên đó và cho xã hội Nói cách khác, TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực về duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng của nhiều
tổ nhóm trong tổ chức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất TQM áp dụng cách thức quản lý tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả mọi thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng
Theo tiêu chuẩn ISO 8402-1994 định nghĩa “ TQM là cách quản trị một tổ chức tập hợp vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt được
sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội
Tóm lại, TQM là phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng để thỏa mãn khách hàng, dựa vào mọi thành viên, mang lại thành công lâu dài cho nhân viên, tổ chức và xã hội
1.3.3.2 Đặc điểm TQM :
• Khách hàng là tiêu điểm số 1, thực hành PDCA (Plan – Do – Check – Action)
• Chất lượng tổng hợp là số ưu tiên 1 để cạnh tranh
• Con người là nguồn lực số 1, cần phân quyền thích hợp, thực hành QCC (Quality Control Circle)
• Cơ cấu tổ chức linh hoạt và Quản lý chéo
• Đảm bảo thông tin và áp dụng SPC (quản lý chất lượng bằng các công cụ thống kê) để liên tục cải tiến
• Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của mọi người
• Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo
• Đảo bảo mọi người và cả xã hội đều có lợi
Chất lượng được tạo bởi sự tự giác, ý thức tự quản, chia sẻ, hợp tác tích cực, cùng có lợi
• Quản lý bằng cách triển khai hệ thống chính sách toàn công ty
• Cơ cấu tổ chức linh hoạt, quản lý chức năng chéo
Trang 34• Quản lý dựa trên sự kiện có được bởi thống kê và thông tin chính xác, kịp thời
• Khuyến khích các ý tưởng cải tiến, sáng tạo
• Gạt bỏ sợ hãi, e dè; Tự hào về nghề nghiệp
• Thường xuyên xem xét, đánh giá nội bộ bởi các cấp
1.3.3.3 Nguyên tắc
Khởi nguồn từ 14 nguyên tắc của Deming:
Phải tạo lập mục đích vững chắc
Thực thi một triết lý phát triển mới
Không lệ thuộc vào kiểm tra
Chấm dứt việc chỉ quan tâm đến giá cả khi mua
Cải tiến liên tục và mãi mãi về hệ thống sản xuất và dịch vụ
Đào tạo và đào tạo lại
Đưa ra khái niệm mới về lãnh đạo
Gạt bỏ sự sợ hãi, e dè
Xoá bỏ hàng rào cản trở đoàn kết trong nội bộ của cán bộ, công nhân viên
Không nên nêu những khẩu hiệu suông hay những mục tiêu không thực tế
Không nên chỉ đề ra những chỉ tiêu bằng số
Khích lệ niềm tự hào về nghề nghiệp
Cần có kế hoạch học tập và đào tạo đến nơi đến chốn
Có biện pháp, hành động cụ thể để có những chuyển biến trong công việc
Nguyên t ắc của TQM có sự tương đồng với 8 nguyên tắc quản lý chất lượng nói
chung:
Tập trung vào khách hàng
Trách nhiệm của lãnh đạo
Sự tham gia của nhân viên
Quan hệ với nhà cung cấp
Phương pháp hệ thống
Quản lý qúa trình
Quyết định dựa trên dữ liệu
Cải tiến liên tục
TQM k ết hợp áp dụng với các nguyên tắc đặc thù:
Chất lượng là sự thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng
Trang 35Mỗi người trong tổ chức phải thỏa mãn khách hàng nội bộ của mình
Cải tiến liên tục bằng cách áp dụng PDCA (Chu trình Deming)
Giảm thiểu tổn thất chất lượng dựa trên sự kiện (có được từ dữ liệu, thông tin,
thống kê và phân tích)
Ý thức, trách nhiệm, tính tự giác cao về chất lượng
1.3.3.4 Cách thức áp dụng
Gồm các bước như sau:
Bước 1: Xác định vấn đề cần cải tiến:
Cần xem xét kĩ toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quá trình nào trọng yếu và nhiều vấn đề nhất Muốn tìm ra phải trả lời câu hỏi:
Quá trình ấy sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ gì?
Ai là khách hàng của quá trình?
Nhu cầu mong đợi của khách hàng là gì?
Nó đáp ứng đến đâu và bằng cách nào
Doanh nghiệp làm thế nào để đo lường mức dộ cải tiến chất lượng
Những câu hỏi trên tập trung vào 2 khía cạnh là lượng hóa chất lượng mà khách hàng mong đợi và đo lường chất lượng của quá trình
Bước 2: Xây dựng quá trình cải tiến
Minh họa hoạt động của quá trình bằng các lưu đồ (Flow Chart), đây là một trong
7 công cụ của SPC
Bước 3: Định vị công việc cần cải tiến
Chúng ta cần phân tích các triệu chứng xảy ra làm giảm hiệu năng của quá trình Phương pháp thông kê sẽ dễ dàng hơn
Bước 4: Tìm nguyên nhân gốc rễ
Mục tiêu chủ yếu của phương pháp này là ngăn ngừa không đẻ các lỗi lặp lãi Vì vậy tìm được ra nguyên nhân cội nguồn để khắc phục là điều rất quan trọng
Bước 5: Hoạch định tiến hành các hoạt động tiến hành, khắc phục, phòng ngừa
Dựa trên nguyên nhân gốc rễ gây ra các trục trặc làm ảnh hưởng đến chất lượng, cùng với việc áp dụng các nguyên tắc của phương pháp quản trị theo quá trình, chúng
ta hoạch định các hoạt động nhằm khắc phục, phòng ngừa những sai sót, không để tái diễn nhiều lần, Khi hoạch định cần lưu ý các khía cạnh sau:
Trang 36• Liệu nhưng cải tiến sắp tới có đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài doanh nghiệp
• Những cải tiến trên có gây xáo trộn quá lớn đến ngân sách, tổ chức, phong ban trong doanh nghiệp không
• Biện pháp đề ra có ảnh hưởng quá bất ngờ đến tổ chức không
Hoạt động khắc phục phòng ngừa gồm 4 công việc chủ yếu sau
• Tạo điều kiện thúc đẩy tư duy, phát huy mọi sáng kiến và đánh giá tính khả thi của cách cải tiến
• Xác định ngân sách và các ảnh hưởng liên đới khi thực hiện các kiến nghị cải tiến
• Đảm bảo có sự phê chuẩn ngân sách, ảnh hương liên đơn vị của các cấp có thẩm quyền
• Chỉ định và tạo điều kiện cho quá trình chỉ đạo những cải tiến đã đề xuất
Bước 6: Đo lường và thử nghiệm thực hiện
Sau khi hoạch định các hoạt động cải tiến, tức là đã có những quyết định thay đổi Doanh nghiệp nên kiểm tra đo lường những thay đổi đó Muốn vậy ta cần thu thập những dữ liệu có liên quan Các hoạt động cải tiến cần dựa vào vòng tròn PDCA, cần lặp đi lặp lại nhiều lần để tạo thói quen
Bước 7: Xây dựng quá trình mới để cải tiến
Mục tiêu của cải chính chất lượng là phải đối mới các quá trình và quá trình mới phải trở thành công việc thường nhật của các thành viên trong doanh nghiệp Sau một thời gian áp dụng quá trình mới có thể tiêu chuẩn hóa các quá trình này thành chuẩn mực công việc áp dụng cho doanh nghiệp
Bước 8: Đánh giá để cải tiến liên tục
Mục tiêu đánh giá ở đây là bằng mọi cách để tìm cho ra sự sai lệch giữa thiết kế
và thực hiện Tuy nhiên việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp gồm các công việc sau
• Đào tạo về chất lượng
• Quản trị về chính sách chất lượng
• Quản trị chéo chức năng
• Xây dựng nhóm kiểm soát chất lượng
1.3.3.5 Các công cụ TQM
Trang 37Đồ biểu Ishikawa/ đồ biểu nhân quả/ đồ biểu xương cá
Kiểm tra quy trình theo thống kê
1.3.4 Áp dụng trong quản lý chất lượng trong khách sạn
Mục đích của việc quản lý chất lượng du lịch chính là làm hài lòng khách hơn thế nữa là đáp ứng vượt qua sự trông đợi của khách hàng Tất nhiên trước đó phải xác định được kỳ vọng của khách hàng để có thể đáp ứng vượt qua sự trông đợi
Chất lượng dịch vụ được đánh giá qua dịch vụ nhận được và dịch vụ kỳ vọng
Dịch vụ kỳ vọng
(E: expectation )
Dịch vụ nhận được (P: percippence )
Trang 38Hình 2 : Mô hình qu ản lý chất lượng trong khách sạn
Dựa trên những kỳ vọng của khách hàng, đặc điểm dịch vụ tại cơ sở và khả năng tại cơ sở mà khách sạn tự đưa ra 1 tiêu chuẩn để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, thiết lập một quy trình để mọi người thực hiện theo, tránh xảy ra sai xót ảnh hưởng đến danh tiếng của khách sạn
1.4 Quản lý chất lượng tại bộ phận Buồng trong kinh doanh khách sạn
1.4.1 Đặc điểm của bộ phận buồng và ảnh hưởng của nó trong việc quản lý chất lượng
Có tính chất phức tạp: Tính phức tạp thể hiện ở sự phong phú các đối tượng khách Bởi các tập khách khác nhau với những đặc diểm riêng khách nhau do đó mỗi người lại có nhu cầu, sở tích thói quen khác nhau ntrong việc lựa chọn và tiêu dùng dịch vụ Để đáp ứng nhu cầu đa dạng, phong phú đó, các khách sạn khác nhau kinh doanh nhiều dịch vụ khác nhau, mối loại dich vụ lại mang một nét đặc trưng riêng với
sự phong phú của trang thiết bị dụng cụ, hàng hóa, sự khác nhau về cách thức phục vụ…Trong quá trình phục vụ có nhiều tình huống phát sinh khác nhau, mỗi tình huống lại có một cách giải quyết không giống nhau và không thể áp đặt một cách giải quyết không giống nhau và không thể áp đặt một cách giả quyết cứng nhắc được, nên hoạt động phục vụ buồng rất phức tạp
- Có nội dung kỹ thuật: công việc phục vụ phòng luôn phải tuân theo một số tiêu chuẩn nhất định, sử dụng một số trang thiết bị hiện đại, đòi hỏi nhân viên phải có tay nghề, trình độ kỹ thuật thì mới đáp ứng được yêu cầu của công việc
- Ít giao tiếp với khách, thường xuyên giao tiếp với tài sản của khách: vì thời điểm dọn buồng thường trước khi khách tới, lúc khách ra ngoài.Nhưng cũng có trường hợp nhân viên tiếp xúc với khách nên đòi hỏi nhân viên phải có ít kỹ năng giao tiếp với khách
Do phải thường xuyên dọn dẹp vệ sinh buồng khách nên nhân viên thường xuyên tiếp xúc với tài sản của khách vì vậy nhân viên phải có tính trung thực cao để tránh những tình
huống không đáng có
TQM ISO
Trang 39Có tính đơn điệu, vất vả, sử dụng nhiều lao động: do tính chất công việc lặp lại từ ngày này qua ngày khác những công việc giống hệt nhau, và phải làm việc liên tục nên mất nhiều sức lực Những công việc này lại đòi hỏi có lao động sống làm việc, công việc lại nhiều nên số lượng nhân viên cũng được sử dụng nhiều Ngoài ra hoạt động của nhân viên đa phần là hoạt động tay chân, thường xuyên phải tiếp xúc với chất tẩy rửa ảnh hưởng không tốt đối với sức khỏe Vì vậy nhân viên phục vụ buồng phải là người có sức khỏe, nhanh nhẹn có khả năng chịu được áp lực công việc để thực hiện tốt các hoạt động nghiệp vụ
=> Do vậy có thể thấy bất kỳ sai sót nhỏ nào cũng ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng dịch vụ
Bởi với những đặc điểm như trên cộng với cách quản lý chất lượng hiện tại khách sạn chỉ kiểm tra kết quả cuối cùng nhân viên sẽ rất dễ mắc phải nhưng sai lầm, lỗi trong quá trình thực hiện
1.4.2 Áp dụng các mô hình và công cụ quản lý chất lượng tại bộ phận Buồng
Trên thực tế các khách sạn thường dựa trên 4 tiêu chí:
Xác định tiêu chuẩn
Xây dựng quy trình
Đào tạo
Giám sát
Nhân viên không chỉ được đào tạo lức mới bắt đầu vòa công việc mà ngay cả khi
đã là những nhân viên chính thức của khách sạn Họ thục hiện công việc dưới sự kiểm tra chặt chẽ của giám sát viên Bên cạnh đó khách sạn có những hoạt động như có hòm thư góp ý, phiếu thăm dò ý kiến từ khách hàng hay nhân viên…Tuy nhiên những hoạt động có được quan tâm đúng muwscs, có hoạt động một cách thường xuyên không thì cũng không có câu trả lời chắc chắn Chính vì vậy mà hoạt động quản lý chất lượng tại bộ phận không mang tính thường xuyên
=> Dựa vào tiêu chí khách hàng thường sử dụng để kiểm tra chất lượng dịch vụ, khách sạn nên xây dựng một chương trình quản lý chất lượng được áp dụng theo mô hình TQM và ISO để có sự điều chỉnh thích hợp Để có thể thiết lập được mô hình quản lý theo TQM và ISO đồi hỏi phải có đầy đủ các điều kiện nhất định Khách sạn
có thể tận dụng nhũng cái có sẵn chính là những tiêu chí kiểm tra chất lượng của mình
để phát triển lên thành một chương trình kiểm tra chất lượng hoàn hảo phù hợp với
Trang 40thực tế khách sạn Điều này sẽ có lợi thế đó là không tạo ra nhiều thay đổi lớn ảnh hưởng tới công việc chung của khách sạn cũng như bộ phận Buồng và đặc biệt không khiến nhân viên lo lắng, tạo môi trường làm việc năng động hơn
1.5 Kết luận chương
Dịch vụ là một lĩnh vực tiềm năng và có triển vọng lớn nhất trong tất cả các ngành kinh tế, đã và đang tỏ rõ được ưu thế như vai trò quan trọng của mình trong quá trình thúc đẩy nền kinh tế phát triển Đời sống này một vật chất của con người ngày càng được nâng cao Du lịch trở thành nhu cầu không thể thiếu của người dân thế giới nói chung và người dân Việt Nam nói riêng
Sự phát triển mạnh mẽ của du lịch đã tạo ra mội trường cạnh tranh sôi động cho doanh nghiệp khách sạn du lich Dẫn đến điều tất yếu là sự phát triển của dịch vụ lưu trú bởi dịch vụ lưu trú là dịch vụ chủ yếu, thực hiện và đảm bảo điều kiện cho hoạt động kinh doanh của khách sạn Tuy nhiên, với sự ra đời của hàng loạt khách sạn mới, cạnh tranh trong nghành kinh doanh khách sạn nói chung và kinh doanh lưu trú cho khách sạn nói riêng ngày càng trở nên khốc liệt
Vì vậy để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao, giúp khách sạn tăng khả năng cạnh tranh thì việc hoàn thiện công tác nghiệp vụ tại bộ phận là vô cùng cần thiết Công tác quản trị nghiệp vụ được hoàn thiện sẽ góp phần nâng cao văn minh phục vụ khách hàng, tạo ấn tượng tốt với khách Hoàn thiện công tác quản trị buồng thực chất
là việc nâng cao chất lượng hoạt động phục vụ khách tại bộ phận buồng Bộ phận khách hàng dành nhiều thời gian nhất trong quá trình tham quan, nghỉ dưỡng… Và cũng là bộ phận đóng góp lợi nhuận rất lớn cho khách sạn Ý thức được điều đó khách sạn cần đầu tư xây dựng hoàn thiện công tác quản trị nghiệp vụ góp phần sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp để hướng tới nâng cao chất lượng dịch
vụ
Trên đây là những cơ sở lý luận, làm căn cứ để đề xuất những giải pháp hợp lý nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Buồng- khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách sạn, nâng cao danh tiếng, thương hiệu cũng như lợi thế cạnh tranh của khách sạn