giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông cửu long

Chi l ng cho nhơn viên đúng ngƠy ..... Nh Bessell et al... Herzberg et al.

TR NăV NăTI N

C A NHÂN VIÊN T I NGÂN HÀNG PHÁT

Tp H Chí Minh - N mă2015

TR NăV NăTI N

C A NHÂN VIÊN T I NGÂN HÀNG PHÁT

Chuyên ngành : Qu n tr kinh doanh h ng ngh nghi p

viên t i Ngân hàng Phát Tri năNhƠă ng B ng Sông C uăLongẰ là bài nghiên c u

c a chính tôi

Ngo i tr nh ng tài li u tham kh o đ c trích d n trong lu n v n nƠy, tôi cam đoan

r ng toàn ph n hay nh ng ph n nh c a lu n v n nƠy ch a t ng đ c công b ho c

M C L C

DANH M C CÁC B NG BI U

DANH M C CÁC HÌNH V

DANH M C CÁC T VI T T T

DANH M C PH L C

M U 1

CH NG 1: C S LÝ THUY T V NG L C VÀ T O NG L C CHO NG I LAO NG 4

1.1 Khái ni m v đ ng l c và t o đ ng l c 4

1.1.1 ng l c 4

1.1.2 S khác nhau gi a đ ng l c và s th a mãn 7

1.1.3 T m quan tr ng c a vi c t o đ ng l c cho nhân viên 7

1.2 Các h c thuy t v t o đ ng l c 9

1.3 Các y u t nh h ng đ n t o đ ng l c 11

1.3.1 Mô hình m i y u t t o đ ng l c c a Kovach (1987) 11

1.3.2 Các nghiên c u khoa h c ng d ng mô hình m i y u t c a Kovach 13

1.3.3 c đi m ngu n nhân l c ngành Ngân hàng t i Vi t Nam 15

1.3.4 Các y u t nh h ng đ n t o đ ng l c làm vi c cho nhơn viên đ ngh 16

1.3.5 Kinh nghi m t o đ ng l c làm vi c cho nhân viên t i m t s Ngân hàng TMCP t i Vi t Nam 21

Tóm t t ch ng 1 29

CH NG 2: TH C TR NG CÔNG TÁC T O NG L C CHO NHÂN VIÊN T I NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRI N NHÀ BSCL (MHB) 30

2.1 Gi i thi u v MHB 30

2.1.4 C c u nhân s 37

2.1.5 Môi tr ng làm vi c t i MHB 38

2.2 Th c tr ng công tác t o đ ng l c cho nhân viên t i MHB 38

2.2.1 K t qu th c hi n kh o sát các y u t t o đ ng l c cho nhân viên t i MHB 39

2.2.2 Th c tr ng công tác t o đ ng l c cho nhân viên t i MHB 42

2.2.3 ánh giá chung th c tr ng t o đ ng l c cho nhơn viên t i MHB vƠ các nguyên nhơn ch y u 54

Tóm t t ch ng 2 56

CH NG 3: XU T M T S GI I PHÁP T O NG L C CHO NHÂN VIÊN T I NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRI N NHÀ BSCL (MHB) 57

3.1 C n c xây d ng gi i pháp 57

3.2 Gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên thông qua y u t ắThu nh p” 58

3.2.1 Xác đ nh l i m c l ng vƠ hoƠn thi n c ch tr l ng cho nhơn viên 58

3.2.2 Chi l ng cho nhơn viên đúng ngƠy 61

3.2.3 Th ng xuyên t ch c các ch ng trình thi đua khen th ng 61

3.2.4 a d ng hóa các ch ng trình phúc l i 62

3.3 Gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên thông qua y u t ắ Ơo t o phát tri n và c h i th ng ti n” 62

3.3.1 Xây d ng ch ng trình đƠo t o cho nhân viên t giai đo n tân tuy n đ n tái đƠo t o 62

3.3.2 Ơo t o t p trung ngoài k ho ch 64

3.3.3 T ch c đƠo t o t i ch 64

3.3.4 Chú tr ng phát tri n đ i ng nhơn s k c n 65

3.4.2 K t h p đánh giá KPIs v i đánh giá quá trình hoƠn thƠnh công vi c 66

3.4.3 Th c hi n đánh giá n ng l c nhân viên b ng ph ng pháp thông tin ph n h i 360 đ (360o feedback) 67

3.4.4 Ghi nh n thành tích nhân viên m t cách k p th i 67

3.5 Gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên thông qua y u t ắTh ng hi u” 67

3.5.1 Xây d ng th ng hi u n i b 68

3.5.2 Chú tr ng nghiên c u và phát tri n đa d ng hóa và nâng cao ch t l ng s n ph m 68

3.5.3 T ng c ng truy n thông qu ng bá th ng hi u ra bên ngoài 69

3.6 Gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên thông qua y u t ắM i quan h v i Lãnh đ o” 69

3.6.1 Lưnh đ o tr c ti p ph i khi n cho nhân viên c m th y h đang đ c tin t ng 69

3.6.2 Lưnh đ o không nên áp d ng chung m t m c đ ki m soát đ i v i toàn b nhân viên 70

3.6.3 T ng c ng các bu i h p mang tính chia s , nh ng bu i nói chuy n thân tình gi a Lưnh đ o và nhân viên 70

3.6.4 Ơo t o b sung k n ng nh n xét, ph n h i nhơn viên cho đ i ng Lưnh đ o 71

3.7 Gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên thông qua y u t ắ c đi m công vi c” 71

Tóm t t ch ng 3 72

K T LU N 73 TÀI LI U THAM KH O

PH L C

B ng 1.2: Mô hình 6 y u t t o đ ng l c đ xu t 17

B ng 1.3: M c thu nh p bình quân c a nhân viên ACB qua các n m 24

B ng 2.1: K t qu ho t đ ng kinh doanh qua các n m 34

B ng 2.2: C c u nhân s chi ti t đ n 31/12/2014 38

B ng 2.3: T ng h p đánh giá 6 y u t t o đ ng l c 40

B ng 2.4: Th t u tiên t o đ ng l c 42

B ng 2.5: Nguyên nhân các y u t t o đ ng l c ch a hi u qu 55

Hình 1.2: L ng bình quơn tháng c a nhân viên Ngân hàng 22

Hình 2.1: Mô hình c c u t ch c c a MHB 33

Hình 2.2: C c u ngu n v n n m 2014 35

Hình 2.3: C c u d n theo cá nhân và doanh nghi p 36

Hình 2.4: C c u d n theo ngành ngh 36

Hình 2.5: C c u chi ti t m u nghiên c u 39

Hình 2.6: Ma tr n đánh giá theo trung bình 3 41

Hình 2.7: Ma tr n đánh giá theo trung bình 1 41

Hình 2.8: Quy trình đi u chuy n qu l ng 43

Hình 2.9: Thu nh p c a nhơn viên MHB qua các n m 44

Hình 3.1: S đ xây d ng c ch ti n l ng 60

MHB Ngân hàng TMCP Phát tri n nhƠ ng b ng sông C u LongNHNN Ngơn hƠng NhƠ n c

NHTM Ngơn hƠng th ng m i

NHTMCP Ngơn hƠng th ng m i C ph n

NHTMNN Ngơn hƠng th ng m i NhƠ n c

TP.HCM Thành ph H Chí Minh

PH L C 1: Th o lu n nhóm

PH L C 2: B ng kh o sát nghiên c u

PH L C 3a: K t qu kh o sát s b

PH L C 3b: Cách xây d ng ma tr n đánh giá

PH L C 4: B ng l ng nhân viên Phòng kinh doanh t i Chi nhánh MHB

PH L C 5: Phi u đi u tra nhu c u đƠo t o

PH L C 6: Ví d b ng k ho ch đƠo t o t ng th

PH L C 7: Ví d b ng k ho ch đƠo t o chi ti t tháng 03/2015

PH L C 8: B ng kh o sát ch t l ng khóa đƠo t o

PH L C 9: Phi u kh o sát đƠo t o trong n m

PH L C 10: KPIs cho nhân viên tân tuy n (ví d ch c danh RM)

PH L C 11: B ng đánh giá quá trình th c hi n công vi c theo k ho ch

PH L C 12: Ví d b ng đánh giá n i b 3600

M ă U

1 Gi iăthi uălý doăch năđ ătƠi

ắChúng ta m i ch s d ng m t ph n nh c a s c m nh tinh th n, có th đó ch là 10% so v i kh n ng tinh th n ti m n mà chúng ta có th s d ng”, đơy lƠ l i phát

bi u c a nhà tri t gia William James trong m t l n phát bi u t i tr ng i h c Harvard Câu nói này cho th y r ng, ti m n ng trong m i con ng i là r t l n mà chúng ta m i s d ng đ c m t ph n nh , đơy lƠ ngu n tài nguyên vô cùng quý giá, là

c n nguyên c b n đ m i t ch c luôn tìm cách t o đ ng l c thúc đ y nhân viên phát huy nh ng ti m n ng n i t i c a b n thơn đ t o nên nh ng thành qu phi th ng cho

t ch c và cho chính b n thân h

Trong th i đ i qu c t hóa, toàn c u hóa và nh t là trong b i c nh n n kinh t c a

n c ta hi n đang h i nh p sâu v i n n kinh t toàn c u thì nhu c u v ngu n nhân l c

là r t b c thi t, đ c bi t là trong ngành Ngân hàng V i h n 60 Ngơn hƠng l n nh ,

m ng l i giao d ch ph kh p c n c khi n cho m c đ c nh tranh ngày càng gay g t

Và nhân viên, không ai khác chính là trung tâm c a cu c c nh tranh này Nh ng đa s các Ngân hàng t i Vi t Nam đ u ch a có s quan tơm đúng m c đ i v i công tác t o

đ ng l c cho nhơn viên, đơy lƠ m t s lãng phí c c k l n

Ngân hàng TMCP Phát tri n nhƠ BSCL (MHB) c ng không ph i ngo i l Giai

đo n v a qua MHB chuy n mình t m t NHTMNN thành m t NHTMCP v i nhi u thay đ i l n trong c c u t ch c, quy ch , quy trình làm vi c, nhân viên MHB ph i

đ i m t v i r t nhi u khó kh n vƠ áp l c, đ c bi t là ph i thích nghi v i s thay đ i t môi tr ng làm vi c c a m t doanh nghi p NhƠ n c sang môi tr ng làm vi c c a

m t doanh nghi p c ph n Môi tr ng m i đòi h i nhân viên ph i chuyên nghi p h n, linh ho t h n, n m b t nhi u s n ph m h n, giao ch tiêu cao h n, c nh tranh h n, không m t v trí nào là ch c ch nầ ơy lƠ lúc mƠ nhơn viên c n s quan tơm, đ ng viên, t o đ ng l c thúc đ y nh t Tuy nhiên, công tác t o đ ng l c cho nhân viên v n

ch a đ c MHB quan tơm đúng m c, khi n cho nhân viên có tâm lý chán n n, thi u

đ ng l c làm vi c, hi u qu hoàn thành công vi c th p gây nh h ng nghiêm tr ng

đ n k t qu kinh doanh c ng nh m c tiêu, đ nh h ng c a MHB Thi u đ ng l c làm

vi c c ng lƠ m t trong nh ng nguyên nhân chính khi n cho t l ngh vi c t i MHB luôn m c cao, lên đ n 11% n m 2014

Nh n th c đ c t m quan tr ng c a v n đ nêu trên, tác gi quy t đ nh ch n đ tài

ắGi iăphápănơngăcaoăđ ng l c làm vi c c a nhân viên t i Ngân hàng TMCP Phát tri nănhƠă BSCLă(MHB)Ằ lƠm đ tài nghiên c u cho lu n v n c a mình v i mong

mu n s giúp Ngân hàng MHB nh n bi t đ c th c tr ng c ch t o đ ng l c làm vi c

cho nhân viên c a Ngân hàng, phân tích các nhân t tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a

nhân viên và đ xu t m t s gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên đ mang l i hi u

qu làm vi c cao h n c ng nh mang l i doanh thu và l i nhu n cho MHB

- Phơn tích đánh giá th c tr ng công tác t o đ ng l c cho nhân viên c a MHB, xác

Vì th i gian vƠ n ng l c có gi i h n, quá trình kh o sát ch t p trung vƠo các đ i

t ng là cán b nhân viên t i H i s và các Chi nhánh/Phòng giao d ch c a MHB trên

đ a bàn Thành ph H Chí Minh, th i gian nghiên c u t tháng 01/2015

4 Ph ngăphápănghiênăc u

th c hi n các nghiên c u trên, đ tài s d ng Ph ng pháp nghiên c u đ nh tính

thông qua các công c th o lu n nhóm, th o lu n tay đôi, quan sát k t h p v i công c

kh o sát Ngoài ra nghiên c u còn thu th p các d li u gián ti p t ngu n MHB, t báo chí, website T đó đ a ra nh ng so sánh, đánh giá v th c tr ng công tác t o đ ng l c

làm vi c cho nhân viên t i MHB vƠ đ a ra nh ng gi i pháp phù h p đ c i thi n và

nâng cao đ ng l c làm vi c cho nhân viên MHB

5 C uătrúcănghiênăc u

Ngoài ph n M đ u và K t lu n, nghiên c u g m có 3 ch ng:

- Ch ng 1: C s lý thuy t v đ ng l c và t o đ ng l c cho ng i lao đ ng - Gi i

thi u m t s khái ni m và h c thuy t v đ ng l c và t o đ ng l c, m t s nghiên

c u c a các tác gi trong vƠ ngoƠi n c v t o đ ng l c làm n n t ng đ xu t mô

hình nghiên c u và l p b ng câu h i kh o sát, ngoài ra tác gi còn đ a ra m t s

kinh nghi m t o đ ng l c t i m t s ngơn hƠng th ng m i Vi t Nam mà MHB có

th tham kh o

- Ch ng 2: Th c tr ng công tác t o đ ng l c cho nhân viên t i Ngân hàng

TMCP Phát tri n Nhà BSCL (MảB) ậ Gi i thi u khái quát v MHB, đánh giá

th c tr ng công tác t o đ ng l c cho nhân viên t i MHB thông qua kh o sát nhân

viên và d li u th c p tác gi thu th p đ c, tìm hi u nguyên nhân d n đ n nhân

viên đánh giá ch a t t công tác t o đ ng l c c a MHB

- Ch ng 3: xu t m t s gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên t i Ngân hàng

TMCP Phát tri n nhà BSCL (MảB) ậ xu t gi i pháp t o đ ng l c cho nhân

viên t i MHB trên c s m c tiêu chi n l c c a MHB, v n đ và nguyên nhân g p

ph i

CH NGă1

C ăS ăLụăTHUY TăV ă NGăL CăVĨăT Oă NGăL Că

CHOăNG IăLAOă NG

Ch ng này s đ a ra m t s khái ni m v đ ng l c làm vi c, s khác nhau gi a

đ ng l c v i s th a mãn trong công vi c, nêu lên t m quan tr ng c a công tác t o

đ ng l c cho nhân viên trong m t t ch c Sau đó tác gi s gi i thi u m t s nh ng

nghiên c u v đ ng l c làm vi c c a nhơn viên đ c công nh n trên th gi i và t i Vi t

tr ng thái hay m t hoàn c nh b tác đ ng bu c ph i th c hi n công vi c gì đó Th c

ch t, đ ng l c bao g m nh ng nhu c u cá nhân c a nhân viên và ph m vi nhu c u đó

đ c t ch c đáp ng th c s ho c ch do h c m nh n đ c là t ch c đư đáp ng nhu

c u đó cho h

Theo Kreitner (1992) cho r ng h u nh không th xác đ nh đ ng l c làm vi c c a

m t cá nhơn cho đ n khi cá nhơn đó th c s b t tay vào công vi c và ng x v i công

vi c đó B ng cách quan sát đi u mà m t nhân viên nói và làm trong m t tình hu ng

Tr ng thái bên trong và s m t

cân b ng, nhu c u, khát khao

hay k v ngăđiăcùngăv i nhau

Hành vi, hƠnhăđ ng đ ng viên M c tiêu

S thayăđ i tr ng thái bên trong

c a t ch c Thuy t đ ng l c làm vi c có th đ c khái quát hóa b ng nguyên nhân

c a hành vi có ch đích vƠ cách th c th c hi n hƠnh vi đó

Theo Campell & Pichard (1976), đ ng l c làm vi c bao g m m t b m i quan h

đa d ng ph thu c và không thu c vào nhau mà nó gi i thích ph ng h ng, k n ng,

s hi u bi t v nh ng nhi m v và c nh ng ho t đ ng mà các nhân viên mi n c ng

ph i th c hi n trong môi tr ng làm vi c ng l c làm vi c c ng đ c p đ n tr ng thái tơm lý c b n đ a đ n cách ng x , hành vi c a các nhân viên Nói chung m t

đ ng l c làm vi c chính là m t nhu c u, mong mu n hay khát khao mà nó di n ra bên trong m i nhân viên khi n cho h bi u hi n ra thƠnh hƠnh vi nƠo đó

Glueck (1980), đ nh ngh a đ ng l c làm vi c là m t ti n trình hay các y u t (đ ng

c ) mƠ nó tác đ ng đ n hƠnh đ ng c a nhân viên Ông y đư nghiên c u sơu h n vƠ cho r ng các nhà tâm lý h c xem đ ng l c làm vi c là m t ti n trình và m t b nh ng hành vi trong m t hoàn c nh, môi tr ng c th Ông y c ng nh n th y r ng đó lƠ m t thu t ng chung nói v toàn th nh ng khát khao, nh ng n l c, nh ng nhu c u, nh ng

Mô hình này ng ý r ng m i nhân viên có nh ng nhu c u khao khát bên trong h ,

d n đ n s phát tri n c a hành vi có m c đích nh m đáp ng nh ng m c tiêu hay nhu

c u đó S ph n h i là c n thi t đ đánh giá li u hành vi có s n sinh ra nh ng m c tiêu mong đ i hay là li u có m t nhu c u đ i v i s thay đ i hay không

Trong b i c nh m t t ch c, Boachie-Mensah (2006) cho r ng đ ng l c làm vi c là

s s n sàng c a nhơn viên đ đáp ng ngay nh ng yêu c u c a t ch c trong th i gian

ng n Ông y đư nói thêm r ng đ ng l c làm vi c khi n ng i ta l a ch n nh ng th thay th có s n, l a ch n cách t t nh t đ phân ph i s d ng n ng l ng và th i gian

T ng t , Molander (1996) c ng xem đ ng l c làm vi c là s s n sàng n l c trong công vi c đ đ t hi u qu c a m i nhân viên, mà s n l c nƠy đ c t o ra đ nh n

đ c nh ng khích l ho c nh ng hình th c khen th ng c th

T nh ng đ nh ngh a đư đ c p trên, rõ ràng lƠ đ ng l c làm vi c không ph i là

m t hành vi Nó là m t tr ng thái ph c t p bên trong mà chúng ta không th quan sát

m t cách tr c ti p nh ng nó tác đ ng lên hƠnh vi Do đó, đ ng l c theo Yalokwu (2006) thì nó liên quan đ n toàn b tr ng thái c g ng bên trong mƠ nó th ng đ c

mô t nh nh ng n l c, khát khao vƠ mong c, nh ng đi u này khi n chúng ta ph i hƠnh đ ng theo m t cách nƠo đó ó lƠ tr ng thái n i tơm mƠ nó tác đ ng vƠ thúc đ y toàn b chúng ta N u không có đ ng l c thì s không có hành vi có t ch c, hành vi

có m c đích c a con ng i trong công vi c hay trong b t k l nh v c nào khác Tuy nhiên, Daft (2006) không ch nh n th y đ ng l c làm vi c là s c m nh bên trong mà còn là s c m nh bên ngoài ho c là g m c hai s c m nh đó mƠ nó đ a đ n nh ng hành

đ ng kiên trì t i khi đ t đ c m c tiêu đ ra M c tiêu đó lƠ s th a mãn m t hay nhi u nhu c u và nhu c u này có s khác bi t gi a tr ng thái k v ng và tr ng thái th c t

D a trên quan đi m đ nh ngh a nƠy v đ ng l c làm vi c, ta có th phân đ ng l c thành hai y u t c u thƠnh c n b n: ng l c n i t i vƠ đ ng l c bên ngoƠi ng l c

n i t i (intrinsic motivation) chính là các nhu c u hoàn thành, thành công, và hài lòng

trong công vi c c a cá nhơn ng l c th hi n mong mu n làm t t công vi c c a cá nhân nh m th a mãn chính mình (Warr, Cook, & Wall, 1979) Cá nhơn có đ ng l c làm vi c khi h mu n tìm ki m ni m vui, m i quan tâm, th a mãn trí tò mò, t th

hi n, và mu n có th thách trong công vi c (Amabile, 1993) Deci (1976) cho r ng cá nhân mu n làm vi c đ hi u đ c kh n ng c a mình và t quy t trong công vi c Cá nhơn đó lƠm vi c t t không vì m c tiêu đ có đ c ph n th ng c a doanh nghi p mà

vì ph n th ng cho chính mình Trong khi đó, đ ng l c bên ngoài (extrinsic motivation) đ c thúc đ y b i t t c nh ng y u t và ngu n t bên ngoài nh m kích thích hi u qu làm vi c c a cá nhân (Sajeva, 2007; Amabile, 1993) Các y u t bên ngoài có th là ph n th ng, khen th ng, ph n h i công vi c, th i h n hoàn thành công vi c, yêu c u công vi c, ho t đ ng giám sát, l ng th ng vƠ th ng ti n

1.1.2 S khác nhau gi aăđ ng l c và s th a mãn

S th a mưn đ i v i công vi c th hi n m c đ mà nhân viên bi u th c m xúc,

đ nh h ng tích c c đ i v i công vi c trong t ch c (Price, 1997)

Theo Tr n Kim Dung và Nguy n Ng c Lan Vy (2011), có s khác nhau gi a đ ng

l c và s th a mưn ng l c lƠ xu h ng và s c g ng nh m đ t đ c nh ng mong

mu n ho c m c tiêu nh t đ nh, còn s th a mãn là s to i nguy n khi đi u mong mu n

đ c đáp ng Nh v y, đ ng l c ng ý là xu th đi đ n m t k t qu , còn s th a mãn

là m t k t qu đ c th c hi n

1.1.3 T m quan tr ng c a vi c t o đ ng l c cho nhân viên

Nh ng thành tích c a cá nhân và m c tiêu c a t ch c là nh ng quá trình đ c l p

đ c liên k t b i đ ng l c làm vi c c a nhân viên Nh ng cá nhơn thúc đ y b n thân

đ th a mãn nh ng m c tiêu cá nhơn, do đó h đ u t vƠ đi u khi n nh ng n l c c a

h vào vi c hoàn thành nh ng m c tiêu c a t ch c c ng nh phù h p v i nh ng m c tiêu cá nhân c a h Ngh a lƠ nh ng m c tiêu c a t ch c ngay l p t c t ng x ng v i

nh ng m c tiêu riêng c a các cá nhân (Owusu, 2012)

Rensis Likert cho r ng vi c t o đ ng l c làm vi c cho nhân viên là c t lõi c a qu n

tr Ph ng pháp t o đ ng l c làm vi c là m t công c qu n tr h u hi u trong vi c truy n c m h ng đ n ng i lao đ ng M t nhi m v chính c a m i nhà qu n tr là t o

đ ng l c cho c p d i c a mình hay là t o ra s quy t tâm làm vi c cho h C ng nên

nh r ng nhân viên có th r t có n ng l c đ làm m t công vi c nƠo đó, nh ng nhơn viên đó c ng có th không lƠm đ c gì n u anh ta không s n sàng, không quy t tâm làm vi c Vi c t o ra quy t tâm làm vi c ngh a lƠ t o đ ng l c làm vi c m t cách đ n

gi n nh ng nó v n đúng v i ý ngh a c a thu t ng này

Các giám sát viên c a công ty có th th m dò lý do vì sao h ph i chú tr ng đ n

vi c nâng cao đ ng l c làm vi c cho nhơn viên Nh Bessell et al (2002) phát bi u,

ắm c tiêu c a m i nhƠ lưnh đ o lƠ lƠm t ng n ng su t và tính hi u qu đ đ t đ n k t

qu t i u cho công ty” Thông qua vi c t o đ ng l c làm vi c, các giám sát viên, nhà lưnh đ o c a công ty có th t n d ng n ng l c l n c a nhân viên, t đó, lƠm gia t ng

m c c ng hi n c a m i ng i lao đ ng B ng cách này, nhi u thành qu tích c c s

đ c t o ra.C th là nhân viên s c m th y x ng đáng h n vƠ c m th y có nhi u đ ng

l c h n i u đó khi n h th y h nh phúc và th a mưn h n Công ty có th dùng

ph ng pháp nƠy đ thúc đ y nhơn viên lao đ ng nhi u h n vƠ thu đ c l i ích nhi u

nh t t n l c c a m i ng i, t đó cƠng lƠm cho toƠn b các n l c c a m i nhân viên gia t ng đáng k so v i tr c đơy Theo Corsini (1996), đ ng l c làm vi c đ c xem là

s ch d n, s đ nh h ng mƠ nó đ a đ n nh ng hƠnh vi đúng h ng đ đ t m c tiêu Theo Woolfolk (2001), m c tiêu là k t qu hay s đ t đ c mà m i cá nhân n l c

đ có nó Khi m t ng i th c hi n m t ho t đ ng mƠ nó đ a đ n nh ng thành qu thì

rõ rƠng ng i đó đ t h t tâm trí c a mình vào cái g i lƠ ắhƠnh vi đúng h ng đ đ t

m c tiêu” Có b n lo i m c tiêu khác nhau mà nó nh h ng đ n các c p đ t o đ ng

l c làm vi c cho nhơn viên đ th a mãn mong mu n c a m i nhân viên t đó nhơn viên

c ng hi n s c lao đ ng đ đ t đ c m c tiêu c a công ty M t là m c tiêu h c h i s

thúc đ y nhân viên hi u rõ công vi c h n vƠ th c hi n công vi c t t h n Hai lƠ m c tiêu th hi n thúc đ y nhân viên làm vi c đ đ c ng i khác nhìn nh n lƠ có n ng l c

Ba là m c tiêu né tránh công vi c liên quan đ n nh ng cá nhân nào không mu n làm

vi c nh ng l i mu n hi u công vi c vƠ đ c nhìn nh n lƠ có n ng l c Và b n là m c tiêu c ng đ ng, nó thúc đ y nhân viên làm th nƠo đ đ c ch p nh n vƠ đ c yêu thích b i nh ng ng i khác g m có c nh ng nhơn viên khác vƠ đoƠn th Lo i m c tiêu s thay đ i hình th c và m c c p đ đ ng l c c n thi t đ hoàn thành m c tiêu Woolfolk ghi l i r ng ông Pintrich & Schunk (1996) và Stipek (1996) đư th y r ng ắnh ng m c tiêu nào c th , t ng đ i khó và có th đ t đ c trong t ng lai g n thì

có khuynh h ng t ng c ng đ ng l c làm vi c và s kiên trì” B ng cách t o đ ng l c cho nhân viên, nh ng giám sát viên có th h ng các nhân viên th c hi n các hành vi đúng h ng đ đ t m c tiêu mƠ công ty đ ra

Wiley (1997) c ng đ xu t vi c đ m b o thành công c a công ty, nhƠ lưnh đ o ph i

hi u đi u gì thúc đ y nhân viên c a h và s hi u bi t này là t t y u đ i v i vi c c i thi n n ng su t Nh ng đ xu t này mu n nói r ng thành công c a công ty tùy thu c nhi u vƠo đ ng l c thúc đ y nhân viên và nh ng nhƠ lưnh đ o ph i hi u nh ng đi u gì thúc đ y nhân viên c a h Vi c hi u đ c khái ni m c a đ ng l c làm vi c có th h

tr nh ng nhƠ lưnh đ o non kinh nghi m vƠ ít tƠi n ng nh n ra đi u gì thúc đ y nhân viên c a mình tích c c c ng hi n cho công ty

1.2 Các h c thuy t v t oăđ ng l c

Bartol & Martin (1998) đư phơn lo i các h c thuy t chính trong đ ng l c thành ba

lo i: thuy t nhu c u, thuy t nh n th c, và thuy t c ng c Thuy t nhu c u ph bi n

nh t là c a Abraham Maslow (Maslow, 1970), nó đ c g i là thuy t đ ng l c c a Maslow v c p b c nhu c u H th ng phân c p bao g m n m c p đ c b n c a nhu

c u và c n đ c đáp ng liên t c, bao g m: nhu c u sinh lý, nhu c u an toàn, nhu c u

xã h i, nhu c u đ c tôn tr ng, nhu c u t kh ng đ nh mình Alderfer (1972) đư đ

xu t m t s thay th h c thuy t c a Maslow đ c g i là thuy t ERG Ông đư h p nh t

n m c p đ c a b c thang nhu c u Maslow thành ba c p đ : S t n t i (E), s giao ti p (R) và s phát tri n (G) Nhu c u t n t i bao g m các y u t sinh lý nh th c ph m,

ch , qu n áo, l ng cao, phúc l i xã h i, đi u ki n làm vi c t t, ầ Nhu c u giao

ti p nh m vào m i quan h c a chúng ta v i nh ng ng i khác nh gia đình, b n bè, nhóm làm vi c, ầ Nhu c u phát tri n là s k t h p hai c p đ nhu c u cu i cùng c a Maslow là nhu c u đ c tôn tr ng và nhu c u t kh ng đ nh mình Herzberg et al (1959) đư phát tri n thuy t hai nhân t (nhân t thúc đ y và nhân t duy trì) trong vi c

t o đ ng l c làm vi c cho nhân viên Herzberg (1968) l p lu n r ng vi c lo i b nguyên nhân c a s b t mãn (thông qua các nhân t duy trì) s không d n đ n m t

tr ng thái có đ ng l c ng l c ch có th xu t hi n khi s d ng các nhân t thúc đ y

M t khác, McClelland (1985) c ng đư có nghiên c u v ba lo i nhu c u đ ng l c đó lƠ: nhu c u thành tích, nhu c u liên k t, và nhu c u quy n l c

M t trong nh ng thuy t nh n th c n i ti ng nh t, thuy t k v ng đ c đ xu t ban

đ u b i Victor H Vroom cho r ng s c m nh c a m t xu h ng hƠnh đ ng theo m t cách nƠo đó ph thu c vào s c m nh c a m t s k v ng mƠ hƠnh đ ng s đ c theo sau b i m t k t qu nh t đ nh và còn ph thu c vào s h p d n c a k t qu đó đ i v i

cá nhân (Robbins, 1993) Thuy t công b ng c a Stacey Adams (1963) th a nh n r ng

nh ng cá nhân không ch quan tơm đ n s ti n th ng tuy t đ i mà h nh n đ c so

v i n l c c a h mƠ còn quan tơm đ n m i quan h gi a s ti n đó v i nh ng gì mà

ng i khác nh n đ c D a trên nh ng y u t bên trong c a m t ng i nh s n l c, kinh nghi m, ki n th c vƠ n ng l c, ng i đó có th so sánh v i các y u t bên ngoài

nh l ng, s công nh n và nh ng y u t khác Khi con ng i c m nh n đ c s m t cân b ng trong t l gi a công s c h b ra và nh ng th h nh n đ c thì tình tr ng

c ng th ng xu t hi n Thuy t công b ng d a trên ba gi thuy t chính (Carrell & Dittrich, 1978) u tiên h c thuy t này cho r ng con ng i phát tri n lòng tin v

nh ng gì c u thành nên m t s hoàn tr công b ng và h p lý cho nh ng đóng góp c a

h trong công vi c Th hai, h c thuy t này gi đ nh r ng con ng i có khuynh h ng

so sánh nh ng gì h nh n th y đ trao đ i nh ng gì h có v i ông ch c a h Gi thuy t cu i cùng lƠ khi ng i ta tin r ng cách gi i quy t riêng c a h không nh n đ c

s trao đ i h p lý mà h c m nh n t nh ng ng i khác thì h s hƠnh đ ng theo cách

mà h cho là phù h p Theo thuy t thi t l p m c tiêu c a Locke (1960) cho r ng n u con ng i đ c cung c p m t m c tiêu mà theo sau đó lƠ m t ph n th ng thì h s

đ c thúc đ y Các m c tiêu ph i c th vƠ đo l ng đ c, thách th c nh ng có th đ t

đ c, liên quan đ n t ch c và ph i đ c th c hi n trong m t th i gian nh t đ nh Nó

th ng đ c xem nh lƠ m t công c t o đ ng l c m nh m

Các thuy t c ng c (ban đ u đ c đ xu t b i Skinner) th c s là m t s đ i l p so

v i các lý thuy t v nh n th c trong ý ngh a r ng các lý thuy t không liên quan đ n quá trình suy ngh c a con ng i Theo thuy t c ng c , hành vi c a chúng ta có th

đ c gi i thích b i h qu t môi tr ng, vƠ do đó, không c n thi t đ tìm ki m nh ng

s gi i thích v nh n th c Thay vƠo đó, lý thuy t này ch y u d a vào m t khái ni m

đ c g i là nguyên t c hi u qu (the law of effect), cho r ng nh ng hành vi có k t qu

d ch u hay tích c c có nhi u kh n ng đ c l p đi l p l i và các hành vi có k t qu khó ch u ho c tiêu c c thì ít có kh n ng l p đi l p l i (Bartol & Martin, 1998)

1.3 Các y u t nhăh ngăđ n t oăđ ng l c

1.3.1 Môăhìnhăm i y u t t oăđ ng l c c a Kovach (1987)

Kenneth A Kovach lƠ Giáo s ngƠnh qu n tr , công tác t i tr ng đ i h c George Mason, Bang Virginia, Hoa K N m 1986, Kovach (1987) đư phát tri n b ng câu h i

g m m i y u t t o đ ng l c cho nhân viên d a trên nghiên c u c a Vi n Quan h lao đ ng New York n m 1946 Kovach th c hi n m t nghiên c u t ng t trên 1.000 công nhân v i yêu c u s p x p m i y u t t o đ ng l c theo t m quan tr ng c a t ng

y u t đ i v i m i cá nhân M i y u t t o đ ng l c trong nghiên c u c a Kovach bao g m:

(1) Công vi c thú v (interesting work): Th hi n s đa d ng, sáng t o và thách

th c c a công vi c vƠ c h i đ s d ng n ng l c cá nhân

(2) c công nh n đ yă đ thành qu làm vi c (Full appreciation of work

done): Th hi n s đánh giá đúng vƠ ghi nh n đ y đ nh ng đóng góp c a nhân viên trong vi c hoàn thành t t nhi m v , góp ph n vào thành công chung

c a t ch c

(3) S t ch trong công vi c (Feeling of being in on things): Th hi n vi c có

quy n ki m soát và ch u trách nhi m v i công vi c, đ c khuy n khích tham gia vào các quy t đ nh liên quan đ n công vi c vƠ đ c khuy n khích đ a ra

nh ng sáng ki n

(4) S đ m b o trong công vi c (Job security): Nhân viên s đ c đ m b o ti p

t c làm công vi c c a mình mà không ph i lo l ng v nguy c b sa th i, m t

vi c

(5) L ngă t t (Good wages): Th hi n nhơn viên đ c nh n ti n l ng t ng

x ng v i k t qu làm vi c, l ng đ m b o cu c s ng cá nhơn vƠ đ c th ng

ho c t ng l ng khi hoƠn thƠnh t t công vi c

(6) S th ngă ti n và phát tri n trong t ch c (Promotion and growth in the

organization): Nh ng c h i th ng ti n và phát tri n trong doanh nghi p (7) i u ki n làm vi c t t (Good working conditions): th hi n v n đ an toàn, v

sinh và th i gian làm vi c

(8) S g n bó c a c p trên v i nhân viên (Personal loyalty to employees): C p

trên th hi n s tôn tr ng, tin t ng, s đ m b o giao phó cho nhân viên

nh ng nhi m v quan tr ng

(9) Phê bình k lu t khéo léo, t nh (Tactful discipline): th hi n s t nh khéo

léo c a c p trên trong vi c góp ý, phê bình nhân viên

(10) S giúpăđ c a c pătrênăđ gi i quy t nh ng v năđ cá nhân(Sympathetic help with personal problems): Th hi n s quan tâm, đ ng c m, h tr c a c p trên trong gi i quy t các v n đ cá nhơn, các khó kh n c a nhân viên

Nh v y, v i mô hình nghiên c u các y u t t o đ ng l c đ u tiên n m 1946 c a

Vi n Quan h lao đ ng New York sau đó đư đ c ti p t c phát tri n trong các nghiên

c u vƠo các n m 1980, 1986 do Kovach (1987) th c hi n, vƠ vƠo n m 1992 do Wiley (1995) th c hi n nh m khám phá ra các y u t t o đ ng l c cho nhân viên làm vi c trong các ngành công nghi p khác nhau nh ngƠnh bán l , s n xu t, b o hi m, ch m sóc s c kh e, các c quan Chính ph và so sánh ph n ng c a nhân viên qua các kho ng th i gian khác nhau

B ng 1.1: X p h ng các y u t t oăđ ng l c cho nhân viên qua t ng th i k

TT Cácăy uăt ăt oăđ ngăl c 1946 1980 1986 1992

1 c đánh giá đúng đ y đ công vi c đư lƠm 1 2 2 2

7 S th ng ti n vƠ phát tri n trong t ch c 7 6 6 4

8 S g n bó c a c p trên/công ty đ i v i nhân viên 8 8 8 6

Nghiên c u c a Charles & Marshall (1992): Nghiên c u v đ ng l c làm vi c c a

nhân viên khách s n t i vùng bi n Caribean M u nghiên c u 225 nhân viên làm vi c

t i b y khách s n Bahamas thu c vùng bi n Caribean B ng câu h i d a trên mô hình

m i y u t t o đ ng l c c a Kovach K t qu c a cu c kh o sát c ng t ng t nh

nh ng nhân viên làm vi c t i các khách s n t nhơn khác m t s khía c nh nh ng

nhân viên khách s n Caribean đư s p x p các y u t : ắđi u ki n làm vi c t t”, ắđánh

giá cao cho m t công vi c c ng đ c th c hi n”, vƠ ắcông vi c thú v ” cao h n so v i

nh ng nhân viên khách s n Hoa K

Nghiên c u c a Lindner (1998): Nghiên c u này nh m ki m tra s p x p theo s quan

tr ng c a các y u t t o đ ng l c cho nhân viên t i Trung tâm Doanh nghi p và Trung

tâm nghiên c u và m r ng Piketon thu c tr ng i h c bang Ohio K t qu th t

s p x p nh sau: (1) công vi c thú v , (2) l ng t t, (3) đ c đánh giá đúng đ y đ

công vi c đư lƠm, (4) s đ m b o trong công vi c, (5) đi u ki n làm vi c t t, (6) s

th ng ti n và phát tri n trong t ch c, (7) S t ch trong công vi c, (8) s g n bó c a

c p trên đ i v i nhân viên, (9) phê bình k lu t khéo léo, t nh, and (10) giúp đ đ ng

c m v i nh ng v n đ cá nhân

Nghiên c u c a Jenica (2007) Nghiên c u v t o đ ng l c làm vi c cho nhân viên

trong h th ng ngân hàng đ c th c hi n t i Romania K t qu c a nghiên c u nƠy đư

đ a ra n m y u t t o đ ng l c đ c s p x p theo th t quan tr ng nh sau: (1) l ng

t t, (2) đ c đánh giá đúng đ y đ công vi c đư lƠm, (3) s đ m b o trong công vi c,

(4) s th ng ti n và phát tri n trong t ch c, (5) công vi c thú v

Nghiên c u c a Islam & Ismail (2008) Nghiên c u nh m xác đ nh các y u t đ ng

l c thúc đ y nhân viên làm vi c trong nhi u t ch c khác nhau t i Malaysia M u

nghiên c u 505 nhân viên t i 96 t ch c khác nhau t i Malaysia K t qu c a nghiên

c u nƠy đư đ a ra sáu y u t t o đ ng l c đ c s p x p theo th t quan tr ng nh sau:

(1) l ng cao, (2) đi u ki n làm vi c t t, (3) c h i th ng ti n, (4) s đ m b o trong

công vi c, (5) công vi c thú v , (6) đ c đánh giá đúng đ y đ công vi c đư lƠm

1.3.2.2 Nghiên c u Vi t Nam

Nghiên c u c a Lê Th Thùy Uyên (2007): Nghiên c u các y u t t o đ ng l c làm

vi c cho nhân viên M u nghiên c u 482 cán b nhơn viên đang lƠm vi c toàn th i gian trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh, ng Nai, Bình D ng, Ơ N ng và Kontum

K t qu nghiên c u đư đ a ra tám y u t t o đ ng l c vƠ đ c s p x p theo th t quan

tr ng nh sau: (1) ti n l ng cao, (2) công vi c lơu dƠi, (3) đi u ki n làm vi c t t, (4)

c h i th ng ti n và phát tri n ngh nghi p, (5) công vi c thú v , (6) đ c t ch trong

công vi c, (7) đ c công nh n đ y đ trong công vi c vƠ (8) lưnh đ o công ty

Nghiên c u c aă V nă H ôngă Ph ngă (2009): Nghiên c u các y u t đ ng viên

nhân viên t i Ngân hàng TMCP Á Châu K t qu c a nghiên c u nƠy đư đ a ra sáu y u

t t o đ ng l c đ c s p x p theo th t quan tr ng nh sau: (1) đ ng nghi p, (2) s

ghi nh n, (3) công vi c thú v , (4) c h i th ng ti n, (5) s h tr c a lưnh đ o, (6)

l ng

Nghiên c u c a Tr n Kim Dung & Nguy n Ng c Lan Vy (2011): Nghiên c u phát

tri n thang đo đ ng viên nhân viên d a trên mô hình m i y u t t o đ ng l c c a

Kovach và các nghiên c u liên quan M u nghiên c u 445 cán b nhơn viên đang lƠm

vi c toàn th i gian trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh Nghiên c u đ a ra b n nhóm

y u t t o đ ng l c vƠ đ c s p x p theo th t quan tr ng nh sau: (1) nhóm y u t

chính sách, ch đ đưi ng h p lý, (2) nhóm y u t Th ng hi u công ty, (3) y u t

Quan h t t trong công vi c, (4) nhóm y u t Công vi c phù h p

Nghiên c u c a Lê Th Bích Ph ng (2011): Nghiên c u v các y u t nh h ng đ n

đ ng l c làm vi c c a nhân viên các doanh nghi p t i TPHCM Nghiên c u ti n hành

kh o sát online các h c viên và các khách hàng tham d h i th o chuyên đ t i vi n

FMIT, kh o sát tr c ti p nhân viên toàn th i gian t i các doanh nghi p trên đ a bàn

TPHCM K t qu nghiên c u đư đ a ra sáu y u t t o đ ng l c vƠ đ c s p x p theo

th t quan tr ng nh sau: (1) Công vi c, (2) Th ng hi u vƠ v n hóa công ty, (3) c p

trên tr c ti p, (4) đ ng nghi p, (5) chính sách đưi ng , (6) thu nh p và phúc l i

Nghiên c u c a Lê Thùy Trang (2013): Nghiên c u v m t s y u t nh h ng đ n

đ ng viên nhân viên các ngân hàng TMCP Vi t Nam M u nghiên c u 200 nhân viên

Ngu n nhân l c ngành Ngân hàng t i Vi t Nam hi n nay có đ c tr ng ch y u là ngu n nhân l c tr , có trình đ cao, theo th ng k c a NHNN thì hi n nay ngu n nhân

l c Ngân hàng có h n 60% nhơn viên đ tu i d i 30; 64,96% nhơn viên có trình đ

đ i h c vƠ 3,1% nhơn viên có trình đ cao h c ơy lƠ ngu n nhân l c ti m n ng, n u các Ngân hàng bi t t n d ng vƠ kh i d y đ ng l c cho nhân viên thì s mang l i thành

qu h t s c to l n

Tuy nhiên, hi n nay th tr ng lao đ ng ngành Ngân hàng t i Vi t Nam đang đ i

m t v i nhi u khó kh n, thách th c do tác đ ng c a kh ng ho ng kinh t kéo dài và

ho t đ ng tái c c u h th ng ngơn hƠng th ng m i đang di n ra m nh m Ch tiêu ngày càng cao cùng v i xu th c t gi m nhân s c a các Ngân hàng khi n cho áp l c

m t vi c làm tr nên rõ rƠng h n đ i v i t ng cán b , nhân viên ngành ngân hàng,

bu c m i ng i ph i t h c h i, trau d i thêm các ki n th c chuyên môn đ có th đáp

ng t t h n yêu c u c a công vi c Bên c nh đó, c h i dành cho nh ng nhân viên có kinh nghi m, có n ng l c và mu n th s c nh ng môi tr ng t t h n, chuyên nghi p

và có ch đ đưi ng t t h n hay th s c th hi n mình nh ng v trí cao h n t i các ngơn hƠng khác c ng r t r ng m Trong b i c nh các ngân hàng t p trung tuy n d ng

v ch t l ng, tìm ki m nh ng ng viên có đ kinh nghi m vƠ n ng l c cho v trí qu n

lý và nhân viên thì làn sóng d ch chuy n nhân s trong ngành ngân hàng s v n ti p t c

di n ra Các ngân hàng t p trung đ a ra nhi u ch đ đưi ng đ thu hút nhân s có

n ng l c t bên ngoƠi trong khi đó công tác gi chân nhân viên và t o đ ng l c cho nhân viên hi n h u c ng quan tr ng không kém l i không đ c các Ngân hàng quan tơm đúng m c

1.3.4 Các y u t nhăh ngăđ n t oăđ ng l c làm vi c cho nhơnăviênăđ ngh

Tác gi d a vƠo mô hình m i y u t t o đ ng l c đ c phát tri n b i Kovach (1987) k t h p tìm hi u các nghiên c u liên quan đư đ c th c hi n trong và ngoài

n c lƠm c s n n t ng cho nghiên c u ng th i, đ phù h p v i đi u ki n th c t

và m c tiêu nghiên c u c a đ tài, tác gi đư ti n hành tìm hi u đ c đi m ngu n nhân

l c ngành ngân hàng t i Vi t Nam và th c hi n th o lu n nhóm đ xác đ nh vƠ đi u

ch nh các y u t nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i MHB sao cho đ y

Mô hình 6 y u t nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên MHB đ c rút ra

d a trên c s lý thuy t n n t ng và t k t qu th o lu n nhóm theo B ng 1.2

B ng 1.2: Mô hình 6 y u t t oăđ ng l căđ xu t

1 c đi m công vi c Kovach (1987)

3 Ơo t o phát tri n vƠ c h i th ng ti n Kovach (1987)

4 M i quan h v i lưnh đ o Kovach (1987)

5 c công nh n đ y đ thƠnh qu lƠm vi c Kovach (1987)

6 Th ng hi u Tr n Kim Dung & Nguy n Ng c

Lan Vy (2011) (Ngu n: Tác gi t t ng h p)

nhăngh aăcácăy u t :

1.3.4.1 c đi m công vi c:

Y u t c đi m công vi c là s bao hàm c a ba y u t ắCông vi c thú v Ằ, ắS

t ch trong công vi cẰ và ắ i u ki n làm vi c t tẰ trong mô hình m i y u t t o

đ ng l c c a Kovach (1987)

Hackman & Oldham (1976) đư đ a ra mô hình đ c đi m công vi c d a trên ý t ng nhi m v trong công vi c chính là chìa khóa t o đ ng l c cho nhân viên Hai nhà nghiên c u này cho r ng m t công vi c nhƠm chán đ n đi u s d p t t đ ng l c đ làm

t t công vi c đó, trong khi m t công vi c đ y thách th c s t ng c ng đ ng l c S đa

d ng, s t ch và quy n quy t đ nh lƠ ba cách t ng thêm s thách th c đ i v i m t công vi c S phong phú trong công vi c (s l ng nhi m v trong công vi c) và luân chuy n trong công vi c lƠ hai cách t ng thêm s đa d ng và thách th c trong công vi c Mol (1991) cho r ng n u nhân viên không có quy n h n phù h p vƠ t ng ng v i trách nhi m, h s không có đ ng l c làm vi c

1.3.4.2 Thu nh p:

Y u t Thu nh p đơy d a vào y u t ắL ngăt tẰ trong mô hình c a Kovach

(1987) vƠ đ c chia thành hai thành ph n là thu nh p t l ng vƠ thu nh p ngoài

l ng

Theo t ch c lao đ ng Qu c t (ILO), ti n l ng lƠ s tr công ho c thu nh p, b t

lu n tên g i hay cách tính th nào, mà có th bi u hi n b ng ti n vƠ đ c n đ nh b ng tho thu n gi a ng i s d ng lao đ ng vƠ ng i lao đ ng, ho c theo quy đ nh c a pháp lu t, do ng i s d ng lao đ ng ph i tr cho ng i lao đ ng theo h p đ ng lao

đ ng đ c vi t ra hay b ng mi ng, cho m t công vi c đư th c hi n hay s ph i th c

hi n, ho c cho nh ng d ch v đư lƠm ho c s ph i làm (Tr n Kim Dung, 2013)

Thu nh p ngoƠi l ng c a ng i lao đ ng chia thành hai lo i:

Lo i th nh t là thu nh p t ti n th ng, ti n lãi c ph n đóng gópầ, kho n ti n nƠy ng i lao đ ng tr c ti p nh n t công ty S ti n này ph thu c vào tình hình s n

xu t, kinh doanh c a công ty c ng nh thƠnh tích lao đ ng c a ng i lao đ ng Theo

Tr n Kim Dung (2013), ti n th ng là m t lo i kích thích v t ch t có tác d ng r t tích

c c đ i v i ng i lao đ ng trong vi c ph n đ u th c hi n công vi c t t h n

Lo i th hai là các kho n ti n nh ti n b o hi m xã h i, ti n tr c p th t nghi pầ, đơy lƠ các kho n thu nh p ngoƠi l ng không mang tính tr c ti p và t c thì Các kho n nƠy ng i lao đ ng không đ c nh n tr c ti p t doanh nghi p C th h n, thay vì

ph i đóng phí đ đ c tham gia vào h th ng an sinh xã h i c a nhƠ n c thì ng i lao

đ ng đ c doanh nghi p đ ng ra đóng m t ph n ho c toàn b s ti n b o hi m xã h i hay tr c p th t nghi pầ đó cho đ n v có liên quan Chính vì v y, nó c ng đ c xem

là thu nh p khác ngoƠi l ng c a ng i lao đ ng

Thu nh p lƠ đ ng l c c b n nh t đ ng i lao đ ng yên tâm c ng hi n, nâng cao

ch t l ng vƠ n ng su t lao đ ng

1.3.4.3 ào t o phát tri n và c h i th ng ti n:

Y u t ào t o phát tri n và c h i th ng ti n đơy d a vào y u t ắS th ngăti n

và phát tri n trong t ch c Ằ trong mô hình c a Kovach (1987)

ng l c làm vi c c a nhân viên còn ph thu c r t nhi u vƠo c h i phát tri n và

th ng ti n c a h trong t ch c c đƠo t o bài b n s giúp cho nhân viên phát tri n

v ki n th c, t tin ch đ ng h n trong công vi c, kích thích nhân viên th c hi n công

vi c t t h n, nâng cao hi u qu ho t đ ng c a t ch c và t đó c h i th ng ti n c a h

c ng m r ng h n

Nelson (1996) cho r ng khi nhơn viên không có c h i đ h c h i các k n ng vƠ phát tri n trong t ch c h s không có đ ng l c làm vi c Nguy n Vơn i m & Nguy n Ng c Quân (2010) cho r ng m c đích chung c a đƠo t o và phát tri n ngu n nhân l c là nh m s d ng t i đa ngu n nhân l c hi n có và nâng cao tính hi u qu c a

t ch c thông qua vi c giúp ng i lao đ ng hi u rõ h n v công vi c, n m v ng h n v ngh nghi p c a mình và th c hi n ch c n ng, nhi m v c a mình m t cách t giác

h n, v i thái đ t t h n c ng nh nơng cao kh n ng thích ng c a h v i các công

vi c trong t ng lai

Theo Baron & Kreps (1999), Lazear (1998) và Gibbons (1997) cho r ng s th ng

ti n ch đ nh nhân viên làm vi c t t h n kh n ng c a h và t đó tr thành nh ng nhân viên tƠi n ng h n nh ng có nh ng m c đích khác đ ng sau s th ng ti n

Lazear (1998) và Lazear & Rosen (1981) cho r ng nh ng công vi c c p cao h n

có th đ c tr l ng h u h nh không ph i vì t l đ u ra cao h n mong đ i t nhân viên đ c th ng ch c mƠ thay vƠo đó, ít nh t m t ph n, xem nh lƠ ph n th ng đ khuy n khích nh ng n l c l n h n c a nhân viên c p d i Theo Savych (2005), hình

th c đ n gi n nh t c a l ng khuy n khích đó lƠ thang th ng ti n

1.3.4.4 M i quan h v i lãnh đ o:

Y u t M i quan h v i lãnh đ o đơy d a vào ba y u t ắS g n bó c a c p trên

v i nhân viênẰ, ắPhê bình k lu t khéo léo, t nh Ằ và ắS giúpăđ c a c pătrênăđ

gi i quy t nh ng v năđ cáănhơnẰ trong mô hình c a Kovach (1987)

Khi Lưnh đ o quan tâm, l ng nghe ý ki n c a nhân viên và hi u đ c nh ng nhu

c u c a h , vi c đó s lƠm t ng ch t l ng công vi c và s có tác đ ng tích c c vào t

ch c (Sirota et al., 2006, Oates, 2006) Theo Grant (1990), đ ng l c làm vi c c a nhân viên ph thu c r t nhi u vào nh ng gì ng i lưnh đ o th hi n, m i hƠnh đ ng c a h

đ u có nh h ng tr c ti p hay gián ti p đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên trên c hai m t tiêu c c hay tích c c tùy vƠo thơm niên đi u hƠnh, lưnh đ o Brooks (2009) cho

r ng lưnh đ o nh m m c đích gơy nh h ng vƠ h ng d n nh ng ng i khác theo

đu i nh ng m c tiêu riêng bi t ho c nh ng t m nhìn trong t ng lai vƠ đ kích thích

h mong mu n làm theo Baldoni cho r ng m t lưnh đ o đ đ c m i ng i tuân theo

b n c n ph i lƠm cho nhơn viên tin t ng b n và n u b n mu n h tin t ng và làm

vi c cho b n và cho t ch c thì h c n ph i đ c t o đ ng l c (Krogh, 2010)

1.3.4.5 c công nh n đ y đ thành qu làm vi c:

Nhân viên c n thông tin ph n h i c th vƠ đánh giá cao nh ng gì h làm H mu n

c m th y h là m t ph n quan tr ng trong s thành công c a t ch c, và h mong

mu n các nhà qu n lý vƠ đ ng nghi p chú ý và th a nh n thành tích c a h

Theo Nelson (1996) cho r ng s công nh n (ho c ít nh t lƠ đánh giá cao) lƠ m t y u

t quan tr ng quy t đ nh khi nhơn viên không đ c công nh n đ y đ thành tích và khen th ng h s không có n l c đ làm vi c

S trung th c vƠ đúng lúc lƠ hai y u t quan tr ng c a vi c công nh n thành tích

c a nhân viên Canter tin r ng s công nh n ph i đ c đ a ra m t cách cá nhân và trung th c N u không nh v y nó s làm gi m giá tr c a vi c công nh n và s d n đ n

th c khác đ phân bi t hàng hóa, d ch v ho c nhóm hàng hóa, d ch v c a nhà cung

c p này v i nhà cung c p khác ho c đ phân bi t gi a các nhà cung c p ( inh Công

Ti n, 2013)

Th ng hi u d n d t nh n th c, thái đ vƠ hƠnh vi nhơn viên trong công vi c hƠng ngƠy n u t ch c chú tr ng đ n vi c truy n thông th ng hi u n i b tr c khi truy n thông ra bên ngoƠi Theo Tr n Kim Dung & Nguy n Ng c Lan Vy (2011), th c hi n truy n thông và làm cho th ng hi u s ng đ ng thông qua ngu n nhân l c s t o k t

qu là nhân viên có ni m t hƠo cao h n, c m nh n t t h n v m c đích chung vƠ m c

đ đ ng viên cao h n

1.3.5 Kinh nghi m t oă đ ng l c làm vi c cho nhân viên t i m t s Ngân hàng

TMCP t i Vi t Nam

1.3.5.1 Ngân hàng TMCP Quân đ i (MB)

Ngơn hƠng TMCP Quơn đ i đ c thành l p ngƠy 4/11/1994 Qua h n 10 n m ho t

đ ng, Ngơn hƠng TMCP Quơn đ i đư đ t đ c nh ng thành t u đáng k Ngân hàng TMCP Quơn đ i c ng th ng xuyên đ c Ngơn hƠng NhƠ n c x p h ng A.V i l c

l ng lao đ ng chuyên nghi p, h th ng công ngh thông tin hi n đ i, ngu n l c tài chính d i dƠo, c s v t ch t đ c đ u t đ ng b và m t c s h t ng ki m soát r i

ro m t cách hi u qu , đó chính lƠ nh ng đi u ki n thu n l i đ Ngân hàng TMCP Quân

đ i tr thành m t trong nh ng Ngơn hƠng TMCP hƠng đ u Vi t Nam Sau đơy lƠ m t

s chính sách nhân s c a MB n m v a qua:

- L ng, th ng: Tính đ n 31/12/2014, t ng s nhân viên c a MB là 6.057 ng i

tu i bình quân 28,5 tu i M c thu nh p bình quơn đ u ng i n m 2013 là 18,05

tri u đ ng, tính đ n quý II n m 2014 lƠ 19,31 tri u đ ng, đ ng th 2 v thu nh p bình quơn đ u ng i trên th tr ng ngân hàng và ch x p sau Vietcombank

Hìnhă1.2:ăL ngăbìnhăquơnăthángăc a nhân viên Ngân hàng

(Ngu n: BCTC quý II/2014 các ngân hàng.Trên c s kho n m c L ng và các chi phí

liên quan t i các thuy t minh báo cáo tài chính ngân hàng)

Ngoài m c ti n l ng vƠ ph c p đ c chi tr hàng tháng, MB còn có l ng b sung đ nh k vào các ngày L T t; th ng theo k t qu th c hi n công vi c; th ng đ t

xu t cho t p th , cá nhân hoàn thành xu t s c nhi m v , có sáng ki n, đóng góp giá tr cho Ngơn hƠng; th ng do hoàn thành v t m c k ho ch n m; th c hi n ch đ c

phi u mua u đưi cho cán b nhân viên Nh m đ ng viên, g n bó m i cá nhân CBNV

v i Ngân hàng, MB áp d ng m t s ch đ đưi ng dành cho CBNV và gia đình nh :

t ng quà nhân d p sinh nh t; T t Nguyên đán; h tr kinh phí giao l u gi a CBNV trong đ n v , ch đ b o hi m s c kh e k t h p cho cá nhân

- Phúc l i: Cán b nhân viên MB đ c h ng đ y đ các ch đ : BHXH, BHYT,

BHTN, ch đ làm vi c, ngh l t t, gia nh p công đoƠn ầ theo quy đ nh hi n

hành H ng n m, ng i lao đ ng đ u đ c h ng các ch đ phúc l i khác: t ng quƠ gia đình nhơn d p T t Nguyên đán, ch đ b o hi m s c kh e toàn di n cho con

t c p i h c tr xu ng, h tr h c phí h c ti ng Anh cho cán b c p Qu n lý

- Ơo t o vƠ th ng ti n: MB c bi t chú tr ng công tác đƠo t o b sung ki n th c, nơng cao trình đ chuyên môn cho cán b nhơn viên đ t đó đáp ng t t nh t nhu

c u ho t đ ng ngơn hƠng, đ nh h ng phát tri n kinh doanh c a Ngân hàng N m

2010 MB đư hoƠn thi n Trung tơm đƠo t o có website riêng đ nhân viên có th theo dõi vƠ đ ng ký các khóa h c, c p nh t thông tin v ch ng trình đƠo t o

So sánh v i MHB vƠăđi m n i b t công tác t oăđ ng l c cho nhân viên mà MHB c n h c h i:

M c thu nh p c a nhân viên MHB th p h n khá nhi u so v i MB, ch a bao gi MHB đ c đ ng vƠo hƠng ng các Ngơn hƠng tr l ng cao trên th tr ng, do

đó MHB c n xem xét l i m c thu nh p c a nhơn viên đư phù h p hay ch a

V phúc l i MHB c n h c h i MB vi c đ a ra nhi u chính sách phúc l i h p

d n không nh ng th hi n s quan tơm đ n nhân viên mà c gia đình nhơn viên

nh : t ng quƠ gia đình nhơn d p T t Nguyên đán, ch đ b o hi m s c kh e toàn

di n cho con

V đƠo t o, MHB ch y u khuy n khích nhân viên t đƠo t o, vi c xây d ng k

ho ch đƠo t o không đ c chú tr ng C n h c h i MB vi c xây d ng mô hình Trung tơm đƠo t o, t p trung nghiên c u phát tri n ch t l ng nhân viên

1.3.5.2 Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

ACB là m t trong nh ng ngơn hƠng th ng m i c ph n hƠng đ u t i Vi t Nam,

v i h th ng m ng l i chi nhánh r ng kh p, v i nhi u lo i hình s n ph m, d ch v đa

d ng Các chính sách nhân s n i b t c a ACB trong n m v a qua:

- L ng, th ng: Tính đ n 31/12/2014, t ng s nhân viên c a ACB là 9.296 ng i

M c thu nh p bình quân:

B ng 1.3: M c thu nh p bình quân c aănhơnăviênăACBăquaăcácăn m

Ch ătiêu 2013 2014

S l ng nhơn viên (ng i) 9.131 9.296

Thu nh p bình quơn n m (tri u đ ng) 155 168

(Ngu n: Báo cáo th ng niên n m 2014 c a Ngân hàng ACB)

ACB duy trì chính sách l ng th ng c nh tranh trên c s kh o sát l ng trên th

tr ng lao đ ng và kh o sát m c đ hài lòng c a nhơn viên đ i v i chính sách nƠy đ

có đi u ch nh k p th i Ch đ đưi ng bao g m: thu nh p g n li n v i k t qu ho t

đ ng kinh doanh và ch t l ng ph c v khách hƠng, l ng tháng 13, l ng hoƠn thƠnh

công vi c cu i n m, vƠ các kho n ti n th ng khác nh ti n th ng cho nhân viên gi i

nghi p v , nhân viên ph c v t t khách hàng, nhân viên có sáng ki n c i ti n nâng cao

ch t l ng ph c v khách hàng, nhân viên bán hàng xu t s c, v.v Trong n m 2013, ACB đư đi u ch nh chính sách đưi ng cho phù h p tình hình tài chính và bi n đ ng

nhân s N i dung đi u ch nh bao g m nguyên t c đánh giá hi u qu ho t đ ng đ n v

vƠ nhơn viên ACB, l ng kinh doanh cho các ch c danh t i kênh phân ph i, ph c p

l ng kinh doanh cho ban giám đ c kênh phân ph i, và tiêu chí x p h ng kênh phân

ph i; và b sung ch đ đưi ng đ i v i tr ng h p đi u đ ng đ c bi t

- Phúc l i: T t c nhân viên chính th c c a ACB đ u đ c h ng các ch đ b o

hi m nh b o hi m xã h i, b o hi m th t nghi p, b o hi m y t theo quy đ nh c a

pháp lu t Liên t c nhi u n m li n ACB đ c nh n b ng khen c a c quan B o

hi m xã h i v vi c th c hi n t t chính sách Tùy theo công vi c đ m nh n, nhân

viên nh n đ c ph c p nh ph c p đ c h i, ph c p r i ro ti n m t, ph c p đi l i,

ph c p kiêm nhi m, v.v ACB còn cung c p các ch ng trình phúc l i khác cho

nhân viên, g m có khám s c kh e đ nh k , ti n th ng nhân d p các ngày l l n

(T t D ng l ch, T t Nguyên đán, 30/04, 01/05, 02/09, ngƠy k ni m thành l p

Ngân hàng), câu l c b s c kh e, ti n h tr b a n tr a, c p phát trang ph c làm

vi c, nón b o hi m, ngh mát h ng n m, mua tr góp c n h , cho vay lãi su t u đưi, v.v

- Ơo t o nhân viên: ACB là ngân hàng n i ti ng hƠng đ u ch t l ng đƠo t o nhân

viên, v i k ho ch đ o t o rõ rƠng, có trung tơm đƠo t o hi n đ i

Ho t đ ng đƠo t o nhơn viên n m 2014 chú tr ng vào các m t sau: (1) Nâng cao

hi u qu đƠo t o (c p nh t, ch nh s a ch ng trình đƠo t o theo th c t ho t đ ng kinh doanh), tái đƠo t o nhơn viên đ phù h p các v trí công vi c khác nhau, chú tr ng nâng

cao k n ng vƠ ch t l ng ph c v c a nhân viên bán hàng và d ch v khách hàng

b ng nhi u hình th c nh b sung tình hu ng th c t và chia s kinh nghi m; (2) Ti p

t c nâng cao t tr ng đƠo t o e-learning c v s l ng l p và s l ng h c viên tham

gia, đ ng th i gia t ng s d ng h th ng e-test đ h tr công tác tuy n d ng, thi nâng

b c và ki m tra ki n th c nghi p v ; và (3) Duy trì ho t đ ng đƠo t o t i các đ a

ph ng tr ng đi m (Hà N i, Ơ N ng, C n Th ) đ ti t gi m chi phí đƠo t o

- Th ng ti n: Chính sách nhân s c a ACB u tiên đ b t nh ng nhân viên tr có

n ng l c, có lòng nhi t huy t, và có thành tích t t trong công vi c lên các c p qu n

lý c p trung và c p cao ơy lƠ đi m h n tuy t v i cho nh ng ai tích l y đ ki n

th c và kinh nghi m c n thi t, có c m v n lên vƠ nhu c u t kh ng đ nh mình

bi n c m thành hi n th c ACB th ng t ch c nh ng cu c thi tìm ki m lãnh

đ o t ng lai, khuy n khích nhân viên ch đ ng đ ng ký ng c lên v trí cao h n

So sánh v iăMHBăvƠăđi m n i b t công tác t oăđ ng l c cho nhân viên mà MHB c n h c h i:

M c thu nh p nhân viên c a MHB th p h n nhi u so v i thu nh p nhân viên t i

ACB, c n xem xét l i m c l ng nhơn viên

ACB có nhi u ch ng trình phúc l i t ng thêm cho nhơn viên mƠ MHB c n h c

h i nh : câu l c bô s c kh e, mua tr góp c n h cho nhơn viên ch a có nhƠ, h

tr vay v n v i lãi su t u đưi

V đƠo t o, MHB c n h c h i ACB trong vi c l p k ho ch đƠo t o, ti t gi m chi phí đƠo t o b ng cách đƠo t o t p trung t i m t s v trí tr ng đi m, th ng

xuyên th c hi n nh ng bài ki m tra đánh giá n ng l c nhơn viên đ bi t lên k

ho ch đƠo t o c ng nh đ b t nhân viên lên v trí cao h n

MHB c ng c n h c h i ACB trong vi c t o c h i th ng ti n cho nhân viên

thông qua t ch c các ch ng trình thi đua, tìm ki m nhƠ lưnh đ o t ng lai

1.3.5.3 Ngân hàng TMCP K Th ng Vi t Nam (Techcombank)

ơy lƠ m t trong nh ng ngơn hƠng th ng m i c ph n l n nh t Vi t Nam K t

khi thành l p vào ngày 27/9/1993 v i s v n ban đ u ch có 20 t đ ng, Techcombank

đư không ng ng phát tri n m nh m v i thành tích kinh doanh xu t s c vƠ đ c nhi u

l n ghi nh n là m t t ch c tài chính uy tín v i danh hi u Ngân hàng t t nh t Vi t Nam Ngày nay, cùng v i s h tr c a c đông chi n l c HSBC, Techcombank đang

có m t n n t ng tài chính n đ nh và v ng m nh v i t ng tài s n đ t trên 175.901 t

đ ng (tính đ n h t n m 2014) Sau đơy lƠ m t s chính sách đ ng viên nhân viên c a

Techcombank:

- L ng: Techcombank chi tr l ng d a trên tính ch t công vi c, m c đ ph c t p

c a công vi c (L ng c b n) và m c đ hoàn thành công vi c c a ng i lao đ ng (L ng kinh doanh) đ m b o hài hòa v i l i ích c a Techcombank Ngân hàng xây

d ng h th ng l ng, l ng kinh doanh b sung, ph c p, tr c p minh b ch, nh t

quán và rõ ràng M c l ng trung bình tr cho nhơn viên 6 tháng đ u n m 2014 lƠ

16,9 tri u đ ng, đ ng th 5 trong các ngân hàng tr l ng cao nh t

- Phúc l i: Techcombank cam k t th c hi n ngh a v v b o hi m b t bu c (BHXH ậ BHYT ậ BHTN), Tr c p sinh con, tr c p thôi vi c,ầ theo pháp lu t

Techcombank xây d ng chu i phúc l i trong chính sách nhân s nh m h ng đ n

m c tiêu xây d ng m t môi tr ng làm vi c lý t ng bao g m:

+ Ngày ngh nhân d p sinh nh t: Ngoài các ngày ngh phép n m theo quy đ nh, nhơn viên ngơn hƠng đ c ngh 1 ngƠy h ng l ng vƠo ngƠy sinh nh t ho c

có th s d ng linh ho t trong tháng sinh nh t c a mình

+ Ch ng trình b o hi m Techcombank Care: Ch ng trình dành cho các nhân

viên vƠ ng i thơn đ c ngân hàng áp d ng t n m 2009 ơy lƠ ch ng trình

phúc l i toàn di n nh m đ m b o tƠi chính cho nhơn viên vƠ ng i thơn tr c

nh ng r i ro v tai n n, m b nh ho c thai s n

+ u đãi dành cho ph n mang thai và nuôi con nh : Do đ c thù ngành ngân

hàng nên t l n c a ngân hàng chi m t l khá cao, th u hi u nh ng khó kh n

c a n nhân viên v a ph i n l c hoàn thành nhi m v c a m t nhân viên, v a

ph i lƠm tròn vai trò ng i m , ng i v trong gia đình Thông qua các u đưi

v phòng ngh ng i bu i tr a, các bu i h i th o, t v n và chia s thông tinầTechcombank đư th hi n s quan tâm, chia s và song hành c a ngân

hàng dành cho n nhân viên trong th i gian th c hi n thiên ch c làm m

Ngoài ra còn nhi u các ch ng trình khác nh gi làm vi c linh ho t, th sáu hãy

m c theo cách c a b n hay ngày th b y n ng đ ng

- Ơo t o phát tri n: Trong n m 2014, l nh v c đƠo t o c a Techcombank đư đ t

đ c nhi u thành t u đáng ghi nh n, đánh gi u nh ng b c ti n nhanh và m nh m

v i ph ng pháp đƠo t o đa kênh, đƠo t o thông qua h th ng e-learning, đƠo t o

trên l p vƠ đƠo t o h n h p t i đ n v v i 95.539 s l t CBNV đ c tham gia đƠo

t o Các khóa h c đ c xây d ng chuyên nghi p và hi u qu đáp ng đ c nhu c u

h c t p c a CBNV v i 207 khóa h c nghi p v , 123 khóa h c k n ng m m, 78

khóa h c chung và 230 k thi và ki m tra sát h ch

Ngoài ra Techcombank còn có nhi u ch ng trình thi đua khuy n khích tinh th n

đ i m i sáng t o, nâng cao hi u su t làm vi c t t nh t c a m i nhân viên, nâng cao

m c đ g n k t v i ngơn hƠng nh :

+ Ch ng trình Sáng ki n c i ti n: Ch ng trình đ c th c hi n trên ph m vi

toàn hàng nh m t o ra v n hóa c i ti n liên t c, khuy n khích sáng t o, ghi

nh n nh ng ý t ng mang tính xây d ng và có giá tr c a nhơn viên đ i v i

vi c đ n gi n hóa quy trình kinh doanh, phát tri n s n ph m m i vƠ đem l i

nh ng ý t ng m i giúp cho ngân hàng c i thi n hi u qu ho t đ ng vƠ t ng l i

nhu n

+ Ch ng trình WeShare: Techcombank đ nh k t ch c các bu i Weshare nh m

g n k t gi a các nhân viên ngân hàng, bên c nh đó BL ngơn hƠng có th l ng

nghe nh ng chia s c a nhân viên và t đó có nh ng h tr và ch đ o k p th i

So sánh v iăMHBăvƠăđi m n i b t công tác t oăđ ng l c cho nhân viên mà MHB c n h c h i:

V thu nh p nhơn viên MHB c ng ch a th sánh đ c v i Techcombank MHB

c n xem xét l i m c thu nh p nhân viên

V phúc l i MHB c n h c h i Techcombank vi c xây d ng chu i phúc l i

bao g m nh ng ch ng trình phúc l i thi t th c nh : ngƠy ngh d p sinh nh t,

b o hi m toàn di n,

NgoƠi ra, MHB c ng c n h c h i Techcombank trong vi c t ch c các ch ng trình thi đua sáng ki n c i ti n nh m kh i d y s sáng t o cho nhân viên hay

ch ng trình WeShare nh m chia s , h tr t o s g n k t gi a các nhân viên

Tóm t tăch ngă1

Ch ng 1, tác gi đư trình bƠy c s lý thuy t v đ ng l c và t o đ ng l c cho

ng i lao đ ng Trong đó tác gi đư đ a ra nh ng khái ni m v đ ng l c và t o đ ng

l c, phân bi t gi a đ ng l c và s th a mãn, t m quan tr ng c a vi c t o đ ng l c cho

nhân viên, tóm t t các h c thuy t n i ti ng liên quan đ n t o đ ng l c cho nhân viên

Tác gi đư gi i thi u mô hình m i y u t t o đ ng l c c a Kovach, m t mô hình v

t o đ ng l c n i ti ng đ c ng d ng trong nhi u nghiên c u vƠ đ c v n d ng r t

hi u qu trong công tác t o đ ng l c cho nhơn viên đ i v i nhi u ngành ngh nhi u

qu c gia khác nhau T đó, tác gi đư đ a ra 6 y u t tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c

c a nhân viên t i MHB đ c đi u ch nh t các y u t trong mô hình c a Kovach thông qua ph ng pháp th o lu n nhóm, phân tích và so sánh v i các nghiên c u ng d ng

mô hình Kovach c a m t s tác gi trong vƠ ngoƠi n c Bên c nh đó, trong ch ng

này tác gi c ng đ c p đ n m t s kinh nghi m t o đ ng l c làm vi c cho nhân viên

mà MHB có th h c h i t i m t s Ngân hàng TMCP t i Vi t Nam

CH NGă2

TH CăTR NGăCỌNGăTÁCăT Oă NGăL CăCHOăNHỂNă VIểNăT IăNGỂNăHĨNGăTMCPăPHÁTăTRI NăNHĨă BSCLă

(MHB)

Ch ng nƠy s gi i thi u khái quát v MHB nh l ch s hình thành và phát tri n,

c c u t ch c, s l c tình hình ho t đ ng kinh doanh trong n m qua vƠ chính sách nhân s , c c u nhân s hi n t i c a MHB, sau đó ti n hành phân tích th c tr ng tri n khai 6 y u t t o đ ng l c cho nhân viên t i MHB đư rút ra Ch ng 1 thông qua kh o sát nhân viên, các tài li u thu th p đ c và tình hình th c t đang di n ra

2.1 Gi i thi u v MHB

2.1.1 Khái quát l ch s hình thành và phát tri n c a MHB

- Tên ti ng Vi t: Ngơn hƠng th ng m i c ph n Phát tri n nhƠ đ ng b ng sông C u

Long

- Tên ti ng Anh: Mekong Housing Bank

- Tên giao d ch: Ngân hàng MHB

Ngân hàng Phát tri n nhƠ đ ng b ng sông C u Long (Ngơn hƠng MHB) đ c thành

l p n m 1997 theo quy t đ nh 769/TTg c a Th t ng Chính ph ; chính th c đi vƠo

ho t đ ng t n m 1998 v i m c tiêu ban đ u lƠ huy đ ng v n, cho vay h tr s p x p,

ch nh trang l i khu dơn c , quy ho ch và xây d ng các khu đô th m i đ c i thi n đi u

ki n v nhà cho nhân dân mà ch y u là khu v c đ ng b ng sông C u Long n