Giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật tại công ty TNHH máy công nghiệp tan chong việt nam chi nhánh bình dương

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật cao, đội ngũ nhân viên kỹ thuật thay đổi liên tục làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty như chất lượng dịch vụ cung cấp không ổn đ

NGUYỄN THỊ THẮM

GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KỸ THUẬT TẠI CÔNG TY TNHH MÁY CÔNG NGHIỆP TAN CHONG VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

NGUYỄN THỊ THẮM

GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KỸ THUẬT TẠI CÔNG TY TNHH MÁY CÔNG NGHIỆP TAN CHONG VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Hướng Nghề Nghiệp

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS VÕ THỊ QUÝ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Đầu tiên, con xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ba Mẹ, những người đã sinh thành, dưỡng dục cũng như luôn quan tâm, lo lắng, chăm sóc, động viên và dõi theo con từ lúc bé thơ đến lúc trưởng thành Xin cảm ơn Anh Chị, Gia Đình đã luôn ủng hộ, động viên, góp ý kiến cho con trong suốt quá trình thực hiện

đề tài

Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh, cùng quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh – Viện Sau Đại Học đã hết lòng dạy dỗ, truyền đạt kiến thức, cũng như tạo mọi điều kiện cho em hoàn tất chương trình ở trường

Và đặc biệt, em xin chân thành bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến

Cô Võ Thị Quý, người đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kinh nghiệm, kiến thức quý báu cũng như luôn quan tâm, lo lắng cho em trong từng bước tiến cho đến lúc hoàn thành luận văn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn những người bạn đã chung vai sát cánh, giúp đỡ và động viên tôi trong lúc học tập, đặc biệt quá trình làm luận văn

Tp HCM, Ngày 22 tháng 05 năm 2015

Nguyễn Thị Thắm

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu đề tài 3

3.Phương pháp thực hiện 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5.Nội dung luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

1.1 Khái quát nghỉ việc 6

1.1.1 Định nghĩa nghỉ việc 6

1.1.2 Phân loại nghỉ việc 6

1.1.3 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 7

1.1.4 Tác hại của tỷ lệ nghỉ việc cao 8

1.2 Các công trình nghiên cứu liên quan 9

1.3 Các nhân tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên 14

1.3.1 Sự phù hợp 14

1.3.2 Thu nhập 15

1.3.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 17

1.3.4 Tính chất công việc 18

1.3.5 Mối quan hệ với lãnh đạo 18

1.3.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp 20

1.3.7 Đánh giá kết quả lao động 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NGUYÊN NHÂN NGHỈ VIỆC CỦA NVKT 24

2.1 Giới thiệu công ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong VN 24

2.1.1 Giới thiệu công ty 24

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.1.3 Sơ đồ tổ chức 26

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của TCVN từ năm 2011 -2014 28

2.1.5 Khái quát tình hình thị trường của TCVN 28

2.2 Giới thiệu bộ phận kỹ thuật và dịch vụ 29

2.3 Chính sách nhân sự công ty dành cho NVKT 30

2.3.1 Thu nhập và phúc lợi 30

2.3.2 Đào tạo và phát triển nhân viên 31

2.3.3 Đánh giá kết quả lao động và khen thưởng 32

2.3.4 Tuyển dụng 32

2.4 Đặc điểm của nhóm nhân viên kỹ thuật 33

2.5 Thực trạng nghỉ việc và xác định nguyên nhân nghỉ việc của NVKT 34

2.5.1 Thực trạng nghỉ việc của NVKT 34

2.5.2 Xác định nguyên nhân nghỉ việc của NVKT 34

2.5.2.1 Thu nhập chưa tương xứng với sức lao động 37

2.5.2.2 Cơ hội thăng tiến 45

2.5.2.3 Đào tạo và phát triển nhân viên 48

2.5.2.4 Đánh giá kết quả lao động 51

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NVK 56

3.1 Mục tiêu và nguyên tắc đề xuất giải pháp 56

3.1.1 Mục tiêu đề xuất giải pháp 56

3.1.2 Nguyên tắc đề xuất giải pháp 56

3.2 Giải pháp đề xuất 56

3.2.1 Giải pháp cho yếu tố thu nhập và phúc lợi 57

3.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 57

3.2.1.2 Nội dung giải pháp 57

3.2.2 Đào tạo và phát triển nhân viên 61

3.2.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 61

3.2.2.2 Nội dung giải pháp 62

3.2.3 Đánh giá kết quả lao động 69

3.2.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 69

3.2.3.2 Nội dung giải pháp 69

3.3 Kết luận và kiến nghị 70

3.3.1 Kết luận 70

3.3.2 Kiến nghị 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH NHÂN VIÊN KỸ THUẬT NGHỈ VIỆC TỪ NĂM

2013 -2014

PHỤ LỤC 2: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

PHỤ LỤC 3: MẪU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LAO ĐỘNG

PHỤ LỤC 4: BẢNG MÃ HÓA THÔNG TIN NGƯỜI THAM GIA PHỎNG VẤN

PHỤ LỤC 5: NỘI DUNG PHỎNG VẤN NVKT

PHỤ LỤC 6: NỘI DUNG PHỎNG VẤN TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

PHỤ LỤC 7: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NVKT: Nhân viên kỹ thuật

SOP: Quy trình làm việc chuẩn (Standard Operation Procedures) TCVN: Công ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tỷ lệ nhân viên kỹ thuật nghỉ việc qua các năm 2

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự qua các năm 27

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh của TCVN từ 2012-2014 28

Bảng 2.3: Lương cơ bản bình quân của nhân viên kỹ thuật qua các năm 31

Bảng 2.4: Thu nhập của nhân viên kỹ thuật theo trình độ và kinh nghiệm 34

Bảng 2.5: Thu nhập bình quân của các nhóm nhân viên tại công ty 36

Bảng 2.6: Mức lương tuyển dụng theo trình độ và kinh nghiệm của nhân viên 37

Bảng 2.7: So sánh thu nhập của NVKT và nhân viên văn phòng 40

Bảng 2.8: Thu nhập trung bình NVKT của TCVN so với đối thủ cạnh tranh 44

Bảng 2.9: Nội dung đánh giá kiến thức công việc của NVKT 52

Bảng 3.1: Ước tính tiền thưởng trung bình từ doanh số bán phụ tùng hàng tháng 59

Bảng 3.2: Sơ đồ đào tạo và phát triển nhân viên 65

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Sơ đồ mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên 20

Hình 2.2: Các sản phẩm của công ty 25

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức 26

Hình 2.4: Tác động của các yếu tố lên quyết định nghỉ việc của NVKT 54

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trước đây, người nhân viên trong công ty đơn giản chỉ là những người được thuê, họ lao động và tổ chức trả công cho họ Thế nhưng, cùng với sự phát triển kinh tế vai trò của người lao động ngày càng được đánh giá cao Hiện nay, nguồn nhân lực có thể xem là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi tổ chức Người lao động đến công ty không chỉ là làm việc và nhận lương, mà họ còn có những yêu cầu khác buộc tổ chức phải đáp ứng cho họ Bên cạnh đó, trong thị trường kinh tế hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đó là cạnh tranh về chất lượng nguồn nhân lực, chính sách thu hút nhân tài, và giữ chân nhân viên trở nên vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp Giá trị của nhân viên ngày càng quan trọng có nghĩa là tổ chức cũng phải tìm cách để giữ chân nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi Do đó, việc giữ chân nhân viên càng trở nên cấp thiết hơn bao hết Việc tuyển dụng được nhân viên giỏi đã khó, giữ chân nhân viên còn là điều khó hơn đặc biệt là nhân viên kỹ thuật

Công ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong (VN), là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư Singapore, độc quyền phân phối xe nâng hàng Nissan tại thị trường Việt Nam

Trong những năm gần đây, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật liên tục tăng Các kỹ thuật viên được tuyển dụng và làm việc với công ty 1 đến 3 năm thì nghỉ việc Tỷ lệ nhân viên kỹ thuật gắn bó với công ty trên 3 năm chiếm tỷ lệ 5,55%

Số lượng nhân viên kỹ thuật nghỉ việc từ năm 2012 đến cuối năm 2014 được thể hiện trong bảng 1.1

Bảng 1.1: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật qua các năm

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của các

bộ phận khác

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Tan Chong)

Tỷ lệ nhân viên kỹ thuật nghỉ việc của công ty trong năm 2012, 2013, với tỷ

lệ tương ứng 38.71%, 35,48% và năm 2014 là 38,23% Điều này cho thấy rằng tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật rất cao Với tỷ lệ nghỉ việc như trên, trong vòng 3 năm các nhân viên kỹ thuật cũ hầu như được thay thế bằng các nhân viên kỹ thuật mới

Tỷ lệ nghỉ việc của bộ phận kỹ thuật và dịch vụ cao hơn rất nhiều so với tỷ

lệ nghỉ việc ở các bộ phận khác và so với toàn công ty

Nhân viên kỹ thuật thuộc bộ phận kỹ thuật và dịch chiếm trên 50% số lượng nhân viên của toàn công ty, và là nguồn nhân lực chủ chốt của công ty Nhân viên

kỹ thuật giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty, là người tạo

ra sản phẩm và trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để thực hiện dịch vụ Do đó, yêu cầu nguồn kỹ thuật viên lành nghề, thái độ làm việc tốt, trung thành là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của công ty Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật cao, đội ngũ nhân viên kỹ thuật thay đổi liên tục làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty như chất lượng dịch vụ cung cấp không

ổn định, chi phí tuyển dụng và đào tạo cao, chi phí hoạt động cao do đội ngũ nhân viên không ổn định, ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty

Một trong những tổn hại lớn nhất của công ty đó là nhân viên kỹ thuật sau thời gian làm việc tại công ty, được công ty đào tạo có tay nghề, có kinh nghiệm họ mang kiến thức học được sang các công ty đối thủ và đóng góp cho sự thành công của công ty đối thủ cạnh tranh Mỗi năm có từ 2 đến 3 nhân viên kỹ thuật của công

ty sau khi gắn bó với công ty 2-3 năm sẽ chuyển sang làm cho các đối thủ cạnh tranh của công ty

Là một thành viên hiện đang làm việc tại công ty Tan Chong Việt Nam, tôi thấy được những thiệt hại công ty phải gánh chịu do tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

kỹ thuật cao, tôi mong muốn mang những kiến thức và thông tin đã học góp phần cải thiện chính sách nhân sự của công ty hạn chế tình trạng nghi việc của nhân viên

kỹ thuật, góp vào sự phát triển của Tan Chong tại Việt Nam

Với ý nghĩa đó, tác giả chọn đề tài “GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG

NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KỸ THUẬT TẠI CÔNG TY TNHH MÁY CÔNG NGHIỆP TAN CHONG VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG” làm đề tài

luận văn thạc sĩ kinh tế

Thực hiện đề tài nhằm giúp công ty xác định nguyên nhân nhân viên kỹ thuật nghỉ việc và từ đó xây dựng một số giải pháp nhằm giảm số lượng nhân viên kỹ thuật nghỉ việc, giúp ổn định nguồn nhân lực công ty

2 Mục tiêu đề tài

Xác định nguyên nhân nhân viên kỹ thuật nghỉ việc Từ đó, xác định những hạn chế, tồn tại trong chính sách nhân sự của công ty dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc nhân viên kỹ thuật cao

Đề xuất giải pháp khắc phục những hạn chế, tồn tại trong chính sách nhân sự của công ty dành cho nhân viên kỹ thuật, nhằm giảm số lượng nhân viên kỹ thuật nghỉ việc hay giữ chân nhân viên kỹ thuật được tốt hơn

3 Phương pháp thực hiện

Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp được sử dụng như sau:

a Nguồn dữ liệu

 Thông tin thứ cấp:

Nguồn tài liệu nội bộ công ty: Dữ liệu thống kê, báo cáo tổng kết Nguồn dữ liệu bên ngoài: Báo, đài, internet, sách…

 Thông tin sơ cấp:

Phỏng vấn trưởng phòng nhân sự để tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật

Phỏng vấn trực tiếp nhân viên kỹ thuật đã nghỉ việc trong năm 2014

để xác định nguyên nhân nghỉ việc của họ

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Nguyên nhân nhân viên kỹ thuật nghỉ việc từ năm 2012 đến năm

2014

Phạm vi nghiên cứu: Tìm hiểu nguyên nhân nhân viên kỹ thuật tại bộ phận

kỹ thuật và dịch vụ tại công ty Máy Công Nghiệp Tan Chong Việt Nam chi nhánh Bình Dương nghỉ việc Từ đó, tìm ra những hạn chế, tồn tại trong hoạt động của công ty, chính sách nhân sự dành cho nhân viên kỹ thuật và đưa ra những giải pháp nhằm giảm tỷ lệ nhân viên kỹ thuật nghỉ việc hay nói cách khác là giữ chân nhân viên

5 Nội dung luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu và 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương này giới thiệu về cơ sở lý thuyết về nghỉ việc, sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức và tổng hợp kết quả nghiên cứu của các nghiên cứu trước về nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên trong các lĩnh vực khác nhau

Chương 2: Phân tích thực trạng và nguyên nhân nghỉ việc của NVKT

Nội dung chương này bao gồm giới thiệu về công ty, hay môi trường nghiên cứu, thực trạng vấn đề đang tồn tại ở công ty, hậu quả của vấn đề, những tồn tại hạn chế cần khắc phục tại công ty

Chương 3: Giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ việc của NVKT

Chương này đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện những hạn chế, tồn tại trong chính sách nhân sự của công ty dành cho nhân viên kỹ thuật, từ đó giảm tỷ lệ nhân viên kỹ thuật nghỉ việc

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Khái quát nghỉ việc

1.1.1 Định nghĩa nghỉ việc

Nhân viên nghỉ việc đang xảy ra và sẽ tiếp tục diễn ra một cách thầm lặng trong mọi tổ chức, dù lớn hay nhỏ (Lee& Mitchell, 1994) Do đó, lý thuyết về nhân viên nghỉ việc cũng được ra đời sớm như nghiên cứu của Cotton & Tuttle năm 1986 hoặc nghiên cứu của Muchinsky & Morrow, 1980 (Steel & Lounsbury, 2009) và có những nghiên cứu xuất hiện sớm hơn như nghiên cứu của Crabb năm 1912

Nghỉ việc là một vấn đề tạo được sự quan tâm rất lớn từ các nhà quản lý Bởi

vì thế đã có nhiều công trình nghiên cứu trước đây về nó Theo đó, sẽ có nhiều cách hiểu khác nhau về nghỉ việc Theo Curtis (2006) thì nghỉ việc là một quy trình trong

đó nhân viên rời khỏi tổ chức và tổ chức bổ nhiệm người mới thay thế nhân viên này Nghiên cứu của Deery (2008) cho rằng nghỉ việc là một quy trình thay thế một nhân viên này bằng một nhân viên khác bởi nhiều nguyên nhân

1.1.2 Phân loại nghỉ việc

Nghiên cứu của Heneman và Judge (2006) chỉ ra rằng nhân viên nghỉ việc được phân thành hai loại: nghỉ việc bắt buộc, do người sử dụng lao động quyết định, nghỉ việc tự nguyện, nhân viên tự nguyện nghỉ việc

 Theo Heneman và Judge, nghỉ việc không tự nguyện hay còn gọi là nghỉ việc bắt buộc xảy ra do bị sa thải hoặc giảm biên chế Nghỉ việc

do bị sa thải được xem là loại bỏ những nhân viên thể hiện công việc kém hay chất lượng nhân viên không đạt yêu cầu của công ty, hoặc không trung thực trong công việc, tổ chức Nghỉ việc do giảm biên chế là hành động cần thiết để tăng hiệu qủa của tổ chức (Donoghue

&Castle, 2006)

 Nghỉ việc tự nguyện được chia thành 2 loại: có thể tránh và không thể tránh Nghỉ việc của nhân viên không thể tránh được như là: nhân viên chuyển chỗ ở, hoặc qua đời đột ngột… Nghỉ việc có thể tránh

được: nhân viên chuyển việc vì thu nhập, môi trường làm việc không phù hợp, mối quan hệ với người quản lý không tốt…

Nghỉ việc không tự nguyện là tình trạng nghỉ việc của nhân viên mà trong

đó, việc ở lại hay ra đi của nhân viên là do tổ chức quyết định, hoặc là nghỉ hưu bắt buộc hoặc do cái chết Trong phạm vi của bài nghiên cứu này, ta chỉ tập trung vào vào loại nghỉ việc tự nguyện Theo Wells và các cộng sự (2010), nghỉ việc tự nguyện là quá trình mà trong đó nhân viên đưa ra quyết định ở lại hoặc rời khỏi tổ chức Hơn nữa, Mobley (1982) còn cho rằng, loại nghỉ việc này là loại nghỉ việc gây loạn chức năng và có thể bất lợi nhất cho tổ chức Abbasi và Hollman (2000) đã cảnh báo rằng, những người nghỉ việc tự nguyện thường là những người tài năng và thông minh trong tổ chức Họ ra đi mang theo kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức,

và hậu quả là gây suy giảm hiệu quả của tổ chức

Về mặt nhân sự, chỉ số nhân viên nghỉ việc chỉ ra rằng nhân viên sẽ làm việc bao lâu với công ty, sự thay đổi nhân sự ở công ty đó có thường xuyên không? Bất

cứ thời gian nào nhân viên cũng có thể rời bỏ tổ chức, vì bất cứ lý do gì, đó được gọi là nghỉ việc tự nguyện

Một vài trường hợp nhân viên nghỉ việc mang lại lợi ích cho tổ chức Điều này có thể xảy ra khi những nhân viên nghỉ việc có năng lực và thái độ làm việc kém

1.1.3 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc được tính bằng tỷ số giữa số lượng nhân viên nghỉ việc trên tổng số nhân viên trong một khoản thời gian nhất định Tỷ lệ nghỉ việc thường được để dưới dạng phần trăm

Ý nghĩa của tỷ lệ nghỉ việc đối với nhà quản lý: căn cứ trên tỷ lệ nghỉ việc nhà quản lý sẽ ước lượng được số lượng nhân viên cần tuyển dụng và đạo tạo để thay thế nhân viên nghỉ việc trong năm tới Từ đó, ước tính được chi phí cho tuyển dụng và đào tạo cho năm tiếp theo (Tạp chí Education-portal, 2014)

Tỷ lệ nghỉ việc khác nhau ở tất cả các tổ chức Tỷ lệ nghỉ việc ở khu vực kinh tế tư nhân thường cao hơn khu vực nhà nước và cũng khác nhau giữa các

vùng, khu vực Tỷ lệ nghỉ việc cao ở khu vực có tỷ lệ thất nghiệp thấp vì tỷ lệ thất nghiệp thấp người lao động dễ dàng tìm thấy môi trường làm việc mới phù hợp với yêu cầu của họ

Vậy tỷ lệ nghỉ việc bao nhiêu là hợp lý? Nếu nhà quản lý đặc mục tiêu là tỷ

lệ nghỉ việc bằng 0, điều này chỉ mang đến sự thất vọng cho nhà quản lý mà thôi

Vì đến một lúc nào đó thì nhân viên sẽ nghỉ việc với nhiều lý do khác nhau bao gồm nghỉ việc có thể tránh và không thể tránh được Để đưa ra một tỷ lệ nghỉ việc hợp lý công ty thường nhìn vào tỷ lệ nghỉ việc chung của ngành công nghiệp mà họ đang hoạt động Tổ chức có thể giữ tỷ lệ nghỉ việc của doanh nghiệp mình thấp hơn

tỷ lệ nghỉ việc trung bình chung của toàn ngành là hợp lý Tuy nhiện, ở một số đất nước không dễ để xác định tỷ lệ nghỉ việc chung của một ngành công nghiệp nào đó (Tạp chí Education- Portal, 2014)

1.1.4 Tác hại của tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao

Một trong những điều tổn thất quan trọng nhất của tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao là chi phí dành cho quản trị nguồn nhân lực tăng cao Chi phí tuyển dụng và chi phí thuê mướn nhân viên chiếm một tỷ lệ nhất định trong chi phí nhân sự Nếu nhân viên vào và ra tổ chức một cách nhanh chóng thì chi phí này sẽ tăng cao

Mỗi khi một nhân viên mới tham gia vào công ty, họ cần được huấn luyện, đào tạo để nắm bắt công việc Điều này có nghĩa là nhân viên mới này cần có thời gian để học hỏi, và những nhân viên cũ phải bỏ một số công việc hằng ngày của họ

để đào tạo cho thành viên mới Vấn đề không nằm ở chỗ huấn luyện chính thức hay không chính thức, mà vì sức lao động và thời gian của những nhân viên khác phải chia sẻ để nhân viên mới bắt kịp công việc Có nghĩa là những công việc quan trọng

có thể bị bỏ qua và điều này ảnh hưởng đến năng suất lao động của tổ chức (Leigh Goessl, 2011)

Một tổn hại không hề nhỏ khác là mỗi khi một nhân viên nghỉ việc họ sẽ mang theo kiến thức của họ đã học được tại công ty, trong quá trình làm việc Kiến thức của nhân viên là tài sản giá trị và nếu ở những vị trí chuyên gia hoặc những người làm công việc đặc biệt, tất cả kiến thức họ có được trong quá trình làm việc

sẽ ra đi cùng với những nhân viên đó, và có thể họ sẽ mang những kiến thức và kinh nghiệm đó đến với đối thủ cạnh tranh (Leigh Goessl, 2011)

1.2 Các công trình nghiên cứu liên quan

Đề tài chỉ nghiên cứu nguyên nhân xuất phát từ doanh nghiệp dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên, không xét đến các nguyên nhân tự nhiên do môi trường, xã hội như: tỷ lệ thất nghiệp, yếu tố kinh tế… và yếu tố cá nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc như: nhân viên chuyển chỗ ở, nhân viên qua đời đột ngột, nghỉ việc để chăm sóc gia đình…

Theo Rezaul Hasan Shumon, (2012), nhân viên có thể nghỉ việc vì nhiều lý

do khác nhau Đôi khi công việc mới hấp dẫn, lôi kéo nhân viên từ bỏ công việc cũ Một mối quan hệ không tốt với quản lý có thể là nguyên nhân quan trọng dẫn đến nhân viên rời bỏ công việc Thiếu chương trình huấn luyện và phát triển nhân viên cũng là một trong những lý do chính để nhân viên quyết định nghỉ việc Chính sách trả lương, thưởng không tương xứng với sức lao động cũng là nguyên nhân khác dẫn đến quyết định rời bỏ công việc của nhân viên Cuối cùng nhân viên thường ưu thích những công việc an toàn Do đó, an toàn môi trường làm việc cũng là nguyên nhân quyết định tiếp tục công việc hay không của nhân viên

Theo kết quả nghiên cứu của Rezaul Hasan Shumon (2012), về nguyên nhân

và hậu quả của vấn đề nhảy việc của nhân viên ở các ngành công nghiệp khác nhau

ở Banladesh cho rằng các nguyên nhân xuất phát từ tổ chức dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên như sau:

 Tính chất công việc: Sự hấp dẫn của công việc bị ảnh hưởng bỡi nhiều yếu tố tính chất công việc, bao gồm tính thách thức, nguy hiểm, nhận thức tầm quan trọng và khả năng nhận thức gợi cảm giác hoàn thành công việc

 Phân công bố trí công việc: Sự không phù hợp giữa kỹ năng của nhân viên và công việc: Người lao động bị đặt vào vị trí công việc quá khó hoặc kỹ năng của họ không được sử dụng trong công việc Do đó, họ cảm thấy chán nản và từ bỏ công việc

 Môi trường làm việc không tốt – Nếu mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo không tốt cũng là nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên Nếu làm việc trong điều kiện không đạt tiêu chuẩn hoặc thiếu những cơ sở vật chất quan trọng như hệ thống đèn không hoàn chỉnh, nội thất, nhà

vệ sinh và những điều kiện sức khỏe và an toàn không đảm bảo, nhân viên sẽ không sẵn sàng làm việc trong môi trường không thuận tiện lâu dài

 Thiếu cơ hội thăng tiến và phát triển – nếu công việc cơ bản là vị trí chết, điều đó phải được giải thích cho người lao động trước khi bắt đầu công việc nhằm tránh gây hiểu lầm cho người lao động Công việc nên được mô tả chính xác, để người lao động không nuôi hy vọng thăng tiến và phát triển Công việc không có cơ hội thăng tiến và phát triển cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

 Cảm giác không được đánh giá kết quả công việc hoặc kết quả đánh giá công việc không công bằng Vì nhân viên muốn làm tốt một công việc, theo sau đó họ cũng muốn được đánh giá và công nhận cho công việc của họ

 Thiếu hoặc bỏ qua đào tạo nhân viên– Nhân viên cần sự hướng dẫn và đào tạo Nhân viên mới cần nhiều sự giúp đỡ để học hỏi một công việc mới Như vậy, sự thiếu vắng những chương trình huấn luyện có thể là nguyên nhân dẫn đến nhân viên không hoàn thành được công việc, thể hiện công việc không như mong đợi và cảm thấy mình không

đủ năng lực thực hiện công việc

 Cấu trúc lương không công bằng-Thiếu công bằng trong cấu trúc lương hoặc trả lương thấp là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên trong công việc, nó sẽ dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên Một nhân viên tự hỏi tại sao người ngồi bên cạnh anh ta nhận được mức lương cao hơn trong khi công việc như nhau

Theo nghiên cứu của Anantho Raj A Anokasamy (2013) nghiên cứu về nguyên nhân và hậu quả của việc của tỷ lệ nghỉ việc cao tại các tổ chức tư nhân tại Malaysia chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến nhân viên nghỉ việc như: sự thỏa mãn trong công việc, lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp, phúc lợi khác, lãnh đạo, sự phù hợp công việc, tính cách người lao động

 Sự thỏa mãn công việc: Sự thỏa mãn với công việc và tỷ lệ nghỉ việc tại một tổ chức tỷ lệ nghịch với nhau Sự thỏa mãn với công việc càng cao thì tỷ lệ nghỉ việc càng thấp và ngược lại

 Thu nhập: Có sự liên kết giữa thu nhập và thể hiện năng lực của nhân viên, người sử dụng lao động có thể theo dõi và kiểm soát các hoạt động và mức độ thể hiện công việc của nhân viên thu nhập là một trong những yếu tố quan trọng xác để xác định mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên và cũng là nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

 Sự thăng tiến trong nghề nghiệp: Tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng chế độ lương, thưởng và thăng tiến và các loại thưởng khác để động viên sự thể hiện tốt trong công việc của nhân viên Thiếu sự thăng tiến trong công việc cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên Những chương trình đào tạo phát triển nghề nghiệp được các công ty sử dụng để giữ chân nhân viên và tạo ra cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt hơn Bên cạnh cơ hội thăng tiến, tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn được sử dụng để đề xuất

sự thăng chức và hệ thống khen thưởng cũng là yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc Nếu nhân viên cảm thấy hệ thống đánh giá không hiệu quả và công bằng họ cũng xem đó là nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc

 Phúc lợi khác: Ở một số tổ chức, phúc lợi được xem là một tiêu chuẩn

để thu hút, giữ chân và tạo động lực để nhân viên tiếp tục đóng góp

cho sự thành công trong tương lai của tổ chức

 Lãnh đạo: Lãnh đạo nghĩa là mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, yếu tố ảnh hưởng đến quyết định ở lại với công ty của nhân viên Nghiên cứu chỉ ra rằng những người giám sát và quản lý có vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên Nhân viên mong muốn người quản lý biết, hiểu và tin vào nhân viên Nhân viên thích người quản lý mà họ có thể tin tưởng được Nếu nhân viên cảm thấy người quản lý của họ công bằng, hợp lý và hỗ trợ họ, điều đó làm tăng sự hài lòng của nhân viên Nếu người quản lý quan tâm đến phúc lợi của người lao động, hỗ trợ nhân viên và thông hiểu cảm xúc của nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn với công việc hơn, giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

 Sự phù hợp trong công việc: Trong quá trình tuyển dụng sự phù hợp giữa người ứng tuyển và công việc rất quan trọng Nếu sự phù hợp giữa tính cách người ứng tuyển và công việc càng cao thì mức độ thỏa mãn công việc cao Điều quan trọng là sự phù hợp giữa những gì mà nhà tuyển dụng yêu cầu và người ứng tuyển có “hầu như phân nửa nhân viên nghỉ việc tự nguyện trong vòng 1 năm là do không có sự phù hợp trong công việc” Do đó, sự không phù hợp giữa những gì nhân viên muốn và những gì nhân viên nhận được từ công việc chỉ có thể được giải quyết bằng quyết định nghỉ việc hoặc nó sẽ được chuyển sang chi phí đào tạo cho nhân viên Nếu công việc không phù hợp thường nhân viên không thể làm việc lâu dài với công ty, hoặc công việc không hiệu quả

Theo nghiên cứu của nhóm sinh viên trường đại học Bryn Mawr tại Mỹ về

sự thay đổi công việc Nhóm sinh viên này tiến hành phỏng vấn trên 97 nhân viên

nữ thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong xã hội như: Ngành dệt may, khách sạn, viễn thông, ngân hàng và các ngành dịch vụ nội địa khác đã đưa ra rất nhiều lý do khiến cho nhân viên quyết định nghỉ việc Mức độ tác động của các yếu tố này cũng

khác nhau đối với các ngành nghề khác nhau trên đối tượng khảo sát là nữ Theo đó đưa ra 6 lý do được coi là quan trọng nhất:

 Lương và thời gian làm việc tại cơ quan

 Bất mãn với cách thức quản lý của công ty

 Bất mãn với quy trình vận hành và hoạt động của công ty

 Sự đào tạo và huấn luyện

 Sự cải thiện điều kiện vệ sinh và chế độ chăm sóc sức khỏe

 Sự thăng tiến

Tuy nhiên, yếu tố sự sa thải, giảm biên chế và bệnh tật là những yếu tố bất ngờ không thể tránh khỏi Do đó, nghiên cứu này chỉ ra 6 nguyên nhân từ tổ chức dẫn đến các nhân viên quyết định nghỉ việc là: Lương và thời gian làm việc tại cơ quan, bất mãn với cách thức quản lý của công ty, bất mãn với quy trình vận hành và hoạt động của công ty, sự đào tạo và huấn luyện, sự cải thiện điều kiện vệ sinh và chế độ chăm sóc sức khỏe, sự thăng tiến

Theo Susan (2011) chuyên gia lĩnh vực quản lý nhân sự cho rằng 10 nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên bao gồm: Mối quan hệ với lãnh đạo, tính thách thức trong công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội để vận dụng kỹ năng và khả năng vào công việc, đóng góp của nhân viên vào mục đích của công ty, sự tự quản

và độc lập trong công việc, ổn định về tài chính của tổ chức, văn hóa hợp tác của tổ chức, sự ghi nhận về biểu hiện trong công việc của nhân viên

Một số nguyên nhân khiến nhân viên quyết định nghỉ việc mà tổ chức hoàn toàn có thể can thiệp vào như: Sự lãnh đạo yếu kém của người đứng đầu; cơ hội phát triển, học hỏi hoàn toàn bị hạn chế; lương, thưởng không xứng đáng với năng lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; áp lực công việc quá lớn; mối quan hệ lãnh đạo, mối quan hệ với nhân viên (Accenture, 2001; Jardine và Amig, 2001)

Theo nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew về “ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến việc giữ lại nhân viên chủ chốt của các tổ chức của Úc” (2004) cho rằng những nhân tố chính ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên bao gồm: Sự phù hợp (Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức và sự phù hợp

giữa cá nhân với công việc); Lương, thưởng và sự công nhận thành tích của nhân viên; Sự huấn luyện và phát triển nghề nghiệp; Sự thách thức trong công việc, hành

vi lãnh đạo; Quan hệ nơi làm việc; Chính sách của công ty; Môi trường làm việc

Trong số tất cả các nghiên cứu liên quan được nêu trên, tác giả nhận thấy nghiên cứu của Rezaul Hasan Shumon (2012) đã mô tả đầy đủ các nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên Như vậy nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên có thể bao gồm: tính chất công việc, thu nhập, môi trường làm việc, đánh giá kết quả lao động, đào tạo và phát triển nhân viên, cơ hội thăng tiến

1.3 Các nhân tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

Tổng hợp các nghiên cứu về nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên được thực hiện ở các quốc gia khác nhau, trong những lĩnh vực khác nhau Tuy nhiên, về cơ bản các nghiên cứu đều chỉ ra một nhóm các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân giống nhau như: Lương, thưởng và phúc lợi, đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, quan hệ với lãnh đạo, sự phù hợp trong công việc, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp

về công việc đối với từng cá nhân để hoàn thành tốt nhiệm vụ công việc và khả

năng cá nhân đáp ứng được các yêu cầu của công việc đảm nhiệm, yêu cầu công việc bao gồm kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và thái độ (Caldwell và O’Reilly, 1990)

Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức: Được định nghĩa là sự tương đồng giữa con người với tổ chức Đó là sự tương đồng giữa niềm tin của cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức đó (Kristof, 1996) Theo Barnard (1938) định nghĩa sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức như là sự sẵn sàng gắn bó của cá nhân với tổ chức vì mong muốn, mục tiêu của cá nhân phù hợp với đường lối, chính sách, văn hóa của công ty

Như vậy những người không phù hợp nhiều với công việc và tổ chức hiện tại thì có xu hướng nghỉ việc nhiều hơn những người có sự phù hợp giữa cá nhân với công việc và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức Sự cảm nhận về phù hợp của cá nhân với tổ chức, giữa cá nhân với công việc càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao

 Tiền lương: Theo tổ chức lao động quốc tế ILO, tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động Trong nền kinh tế thị trường, sức lao động được coi là hàng hóa do vậy tiền lương được coi là giá cả sức lao

động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Còn đối với người lao động thì tiền lương là thu nhập từ quá trình lao động của họ, là phần thu nhập chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đên mức sống của đại đa số người lao động (Trần Kim Dung) Do đó, phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích, là động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình

 Tiền thưởng: Thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Tiền thưởng được coi là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong suốt quá trình làm việc Có tác dụng rất tích cực để họ phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn qua đó nâng cao năng suất lao động chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian

 Theo Willis (2000, trang 20), tiền lương, thưởng là vấn đề quan trọng nhất khi nói đến việc thu hút và giữ nhân tài Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận giữa người lao động và người chủ, với giả định rằng tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi của họ (Parker and Wright 2001) Chế độ lương, thưởng của công ty ảnh hưởng đến việc tuyển dụng, giữ lại nhân viên

và quyết định nghỉ việc của họ Nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình quản lý nhân sự Khi nhân viên nhận thấy mình được trả lương, thưởng cao, công bằng sẽ làm việc tốt hơn và hài lòng với công việc hiện tại và khi

họ nhận thấy họ được trả lương, thưởng thấp hay không công bằng thì họ sẽ

có quyết định nghỉ việc Theo nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại và không có ý định nghỉ việc nếu họ được tổ chức, lãnh đạo công nhận thành tích, kết quả, sự nỗ lực của họ Sự công nhận dựa vào năng suất làm việc của họ Nhân viên dự định gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy năng lực làm việc, sự nỗ lực và kết quả của họ được ghi nhận một cách xứng đáng và khen thưởng công bằng (Davies 2001) Sự cảm nhận về thu nhập tổ chức chi trả càng thấp, không công bằng thì quyết định nghỉ việc càng cao

1.3.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo: Được xem là một dạng đầu tư vốn con người và sự đầu tư này được thực hiện bởi cá nhân hoặc công ty (Goldstein, 1991 và Wetland, 2003) Những nhân viên mà công ty thuê được tham gia các chương trình đào tạo nhằm nâng cao

kỹ năng của họ và được hy vọng sẽ sử dụng các kỹ năng, kiến thức học được để áp dụng trong công việc cũng như chia sẻ cho các đồng nghiệp khác (Noe, 1999) Ngày nay nhiều công ty nhận ra rằng họ càng huấn luyện nhân viên của mình thì nhân viên của mình ngày càng có xu hướng gắn bó với công ty Hơn nữa, sau các chương trình đào tạo thì chính những kiến thức học được đó đều giúp ích cho nhân viên trong việc gia tăng doanh số bán hàng (Jamrog, 2002)

Phát triển nghề nghiệp là một thuật ngữ mô tả kinh nghiệm đào tạo, thực hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp của mình Bất kỳ công ty nào có mục đích giữ chân những nhân viên có giá trị nhất

và thay thế những vị trí đang trống do về hưu, rời bỏ công ty, thăng tiến từ trong công ty…hầu như đều phải thực hiện các chương trình phát triển nghề nghiệp Điều này sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho những nhân viên mà một ngày nào đó họ sẽ dẫn dắt doanh nghiệp với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều hành cao cấp Nhân viên thường nhắc đến cụm từ các nấc thang nghề nghiệp khi nói về việc phát triển nghề nghiệp Nấc thang nghề nghiệp là một chuỗi lô-gíc các giai đoạn thăng tiến một nhân viên tài năng và tận tụy lên từng vị trí thử thách hơn với nhiều trách nhiệm hơn Khoảng cách giữa những gì mà một nhân viên có và những

gì mà người đó cần phải có sẽ được giải quyết thông qua một kế hoạch kết hợp đào tạo chính thức, các nhiệm vụ cụ thể và sự cố vấn thường xuyên từ một cấp trên Nhân viên cần cảm thấy mình đang học hỏi và đương đầu với thử thách qua những trách nhiệm mới vừa sức với họ Nhân viên cũng cần có sự sôi động trong công việc

và không có chỗ cho cảm giác giậm chân tại chỗ trong nghề nghiệp để duy trì sự gắn bó của nhân viên với công ty Nếu một nhân viên đầy hứa hẹn bị cản đường trong quá trình phát triển sự nghiệp, cấp trên của nhân viên đó nên giao một số nhiệm vụ với nhiều thử thách hơn để lôi kéo sự quan tâm của họ và giúp họ có thêm

kinh nghiệm làm việc

Theo Storey và Sisson (1993), huấn luyện và phát triển nghề nghiệp được coi

là biểu tượng cho sự cam kết của tổ chức đối với người lao động Nó cũng phản ánh chiến lược của tổ chức dựa trên sự gia tăng giá trị hơn việc hạ thấp chi phí Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng việc cung cấp cho nhân viên với hàng loạt cơ hội nghề nghiệp và kỹ năng chính là chìa khóa cho việc thu hút và giữ lại nguồn nhân lực chủ chốt (Accenture, 2001; Bassi & Buren, 1999 Cảm nhận về huấn luyện

và phát triển nghề nghiệp càng thấp thì quyết định nghỉ việc càng cao

1.3.4 Tính chất công việc

Các nhân viên cần được kích thích bởi các thách thức mang tính sáng tạo, thử thách hoặc họ đi đến những nơi có sự kích thích, có thể là một bộ phận, tổ chức khác (Accenture, 2001)

Khi nhân viên cảm nhận tổ chức không tạo điều kiện, công việc không có tính thách thức, sự hứng thú trong công việc, tự do sáng tạo và cơ hội phát triển những kỹ năng mới, sự tự quản và kiểm soát cá nhân thì hầu như họ sẽ thiếu đi sự gắn kết lâu dài với tổ chức Đặc biệt hơn khi những lời hứa, cam kết của tổ chức liên quan đến việc tự chủ, phát triển cũng như những phần thưởng và cơ hội phát triển công việc bị phá vỡ thì nhân viên sẽ mất niềm tin vào tổ chức, từ đó quyết định nghỉ việc cao hơn (Phillips, 1997)

1.3.5 Mối quan hệ với lãnh đạo

Lãnh đạo hay còn gọi là cấp trên, được định nghĩa là người có vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức

Quan hệ với lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của người đứng đầu khi họ chỉ đạo, phối hợp hoạt động của một nhóm người hướng tới mục tiêu chung của tổ chức trên tinh thần tự nguyện (Bryman, 1992) Theo Risher và Stopper (2002) thì hành vi lãnh đạo là một quá trình mà người lãnh đạo tác động và gây ảnh hưởng đến nhân viên với bốn nhiệm vụ cụ thể: Định hướng hoạt động của người thừa hành, tạo

khối đoàn kết trong tập thể, xây dựng điều khoản cam kết và giải quyết với những thách thức, vấn đề phát sinh

Blake và Mouton ở đại học Texas đã đưa ra hai khía cạnh của thuyết hành vi

lãnh đạo được gọi là “lưới lãnh đạo” Lưới lãnh đạo xây dựng trên cơ sở những

nghiên cứu của đại học Ohio và Michigan Các nhà nghiên cứu đã chia các nhà lãnh đạo vào mức độ từ 1 đến 9, dựa trên hai tiêu chí: mối quan tâm vào con người và mối quan tâm vào công việc Điểm cho những tiêu chí này được vẽ trên một lưới với mỗi trục tương ứng với mỗi tiêu chí Mô hình hai chiều và năm phong cách lãnh đạo chính được mô tả ở hình 2.2 Lãnh đạo trong nhóm (9.9) được coi là phong cách hiệu quả nhất và được đánh giá cao bởi những thành viên trong tổ chức cùng làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ Nhóm (1.9) sử dụng khi những nỗ lực hướng vào con người hơn vào công việc Nhóm định hướng công việc (9.1), thích hợp khi điều quan tâm chủ yếu là hiệu quả hoạt động Nhóm trung dung (5.5) là sự kết hợp hài hòa giữa mối quan tâm vào con người lẫn công việc Quản trị theo hướng (1.1) gần như là không có một phong cách nào, người lãnh đạo theo mức độ này chỉ nỗ lực tối thiểu để duy trì các mối quan hệ giữa con người hoặc hoàn thành công việc

Theo đó:

 Mối quan tâm đến kết quả công việc: Đề cập đến nguồn thu nhập mong đợi, chẳng hạn như số sản phẩm sản xuất, thời gian tiêu thụ, doanh số bán hàng, chất lượng sản phẩm,…

 Mối quan tâm tới con người: Đề cập đến thái độ đối với cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới Bao gồm những vấn đề về sự thỏa mãn công việc, chất lượng cuộc sống, đào tạo/ phát triển, điều kiện làm việc, lương, phúc lợi xã hội, an toàn lao động,…

Mối quan tâm đến kết quả công việc

Hình: 2.1: Sơ đồ mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

Lãnh đạo là người chịu trách nhiệm và đảm bảo được hiệu quả, hành vi của nhân viên và có thể là người ảnh hưởng lớn đến kết quả của tổ chức Hành vi của lãnh đạo tác động đến ý thức, quan điểm, sự ràng buộc nhân viên và văn hoá của tổ chức thông qua một chuỗi sự kiện cụ thể được liên kết với nhau Đây chính là nhân

tố tồn tại của một tổ chức, tạo ra môi trường cho phép nhân viên làm việc với lòng đam mê và thực hiện công việc hiệu quả Ngược lại hành vi lãnh đạo trong các tổ chức không hiệu quả chính là một trong những nguyên nhân chính gây giảm năng suất và tâm lý nhân viên (Lim và Cromartie, 2001)

1.3.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp: là người làm người làm chung trong một công ty, tổ chức, là

Quan tâm đến những nhu cầu của

con người nhằm thỏa mãn các

mối quan hệ tạo ra sự thoải mái

và thân thiện

Tập trung vào kết quả công việc trên cơ sở tạo ra các điều kiện làm việc theo đó yếu tố quan tâm con người ở mức tối thiểu

Quan tâm đến những nhu cầu của con người nhằm thỏa mãn các mối quan hệ tạo ra sự thoải mái

và thân thiện

Cùng làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ, quan hệ tin cậy, chia sẻ mục tiêu chung

Quan tâm đến những nhu cầu của

con người nhằm thỏa mãn các

mối quan hệ tạo ra sự thoải mái

và thân thiện

Trung dung

người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Và trong nghiên cứu này đồng nghiệp không bao gồm những người lãnh đạo mình.

2

Quan hệ với các đồng nghiệp cũng chính là quan hệ nơi làm việc trong cùng

tổ chức Quan hệ nơi làm việc tốt nghĩa là nhân viên cảm nhận được rằng họ được

sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và phối hợp trong công việc tốt, điều đó giúp họ tự tin để hoàn thành công việc tốt hơn

Ngày nay các tổ chức đều khuyến khích làm việc theo nhóm, việc thực hiện các dự án thì đều có sự liên quan, gắn chặt giữa nhiều nhân viên với nhau (Marchington, 2000) Sự gắn bó này thể hiện rõ nhất thông qua tinh thần đồng đội trong công việc

Tinh thần đồng đội của nhân viên được biểu hiện bởi ý thức hợp tác, sự phối hợp hài hoà, lấy lợi ích của doanh nghiệp làm trọng, yêu nghề, đoàn kết với đồng nghiệp trong cùng một tổ chức

Theo Clarke (2001), nhân viên sẽ ở lại công ty nếu họ có mối quan hệ gắn

bó, tốt đẹp với những đồng nghiệp của họ Quan hệ đồng nghiệp tốt đề cập đến sự thân thiết và mức độ quan tâm lẫn nhau Sự tương tác này có tác dụng đến tâm lý của mỗi người, theo Jablin, 1987, quan hệ nơi làm việc tốt giúp giảm căng thẳng trong công việc cũng như giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc Ngược lại, khi họ cảm nhận rằng mối quan hệ nơi làm việc không tốt họ sẽ không đủ động lực phấn đấu cho môi trường đó và dễ dẫn tới quyết định nghỉ việc Nhân viên sẽ ở lại với tổ chức khi họ có mối quan hệ mạnh mẽ với các đồng nghiệp nơi họ làm việc

1.3.7 Đánh giá kết quả lao động

Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được

sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

 Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

 Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập

kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức

 Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

 Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

Đánh giá kết quả lao động tác động lên cả nhân viên và tổ chức Hệ thống đánh giá kết quả lao động rõ ràng, chính xác sẽ tạo tiền đề cho các chính sách khen thưởng công bằng, ghi nhận và khen thưởng xứng đáng với năng lực làm việc mỗi người Nếu thực hiện tốt kết quả đánh giá lao động sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc, và giữ chân nhân viên tốt hơn (Trần Kim Dung, 2011)

Ngoài ra, đánh giá kết quả lao động còn giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực của nhân viên chính xác và có những định hướng cho sự phát triển nhân sự hợp

lý

Tóm tắt chương 1:

Chương này trình bày khái niệm về nghỉ việc, khái niệm tỷ lệ nghỉ việc, tác hại của tỷ lệ nghỉ việc, khái niệm về sự cam kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc, mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và nghỉ việc Bên cạnh đó tác giả cũng tổng hợp các công trình nghiên cứu liên quan để có cái nhìn tổng quát về nguyên nhân nghỉ việc có thể có của nhân viên và tạo tiền đề để phân tích nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật tại công ty Tan Chong Chi Nhánh Bình Dương

Trong chương 2, nghiên cứu sẽ phân tích nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật tại công ty Tan Chong chi nhánh Bình Dương dựa trên cơ sở dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NGUYÊN NHÂN

NGHỈ VIỆC CỦA NVKT 2.1 Giới thiệu công ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong Việt Nam (TCVN) 2.1.1 Giới thiệu công ty

Công ty TNHH Máy Công Nghiệp Tan Chong Việt Nam (TCVN) là Công ty con của tập đoàn Tan Chong Industrial Mechinery (Pte) Ltd Singapore TCVN là nhà phân phối chính thức xe nâng hàng Nissan tại Việt Nam có văn phòng tại Bình Dương, Hà Nội và Đà Nẵng (http://www.tcim.com.vn/)

Sứ mệnh của công ty là cung cấp giải pháp vận chuyển hàng hóa cho hệ thống kho bãi, bến cảng, nhà máy sản xuất với chất lượng đảm bảo, giá cả hợp lý và dịch vụ tốt nhất Tạo môi trường làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên Từ

đó thỏa mãn đầy đủ những nhu cầu cuộc sống cho cán bộ công nhân viên, đem lại lợi nhuận hợp lý cho Công ty, đồng thời cống hiến thật nhiều cho đất nước, cho xã hội TCVN mong muốn sẽ luôn là người bạn đồng hành của các doanh nghiệp, cùng phát triển vững mạnh để hội nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế giới

Công ty là đại lý phân phối chính thức xe nâng hàng của Nissan dưới 2 hình thức chính là bán và cho thuê xe nâng hàng Bên cạnh việc phân phối xe nâng hàng Nissan, công ty còn cung cấp phụ tùng xe nâng hàng chính hãng và thực hiện dịch

vụ bảo trì và sửa chữa xe nâng hàng

Công ty phân phối xe nâng hàng mới hoàn toàn được nhập khẩu từ tập đoàn Nissan Nhật Bản và xe nâng hàng tân trang sau thời gian sử dụng

Xe nâng hàng tân trang là xe nâng đã qua sử dụng dưới hình thức cho thuê và được công ty sửa chữa, tân trang lại, thay thế những phụ tùng cần thiết đảm bảo xe hoạt động được trong điều kiện an toàn và đúng tiêu chuẩn quy định của pháp luật Việt Nam Xe sau khi được tân trang sẽ được bán hoặc tiếp tục cho thuê ra thị trường

Đối với dịch vụ cho thuê xe nâng hàng, công ty cung cấp xe nâng hàng cho khách hàng sử dụng (tùy theo khả năng tài chính của khách hàng có thể thuê xe mới hoặc xe tân trang), công ty thực hiện dịch vụ bảo trì định kỳ, sửa chữa các hư hỏng khi sự cố xảy ra Dịch vụ cho thuê xe nâng hàng không bao gồm tài xế vận hành xe

nâng, không bao gồm nhiên liệu

Hình 2.1 Các sản phẩm của công ty 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1997 thành lập văn phòng đại diện tại Tp.HCM Việt Nam

Địa chỉ: 12 Mạc Đỉnh Chi, quận 1, Hồ Chí Minh

Năm 2001 thành lập CÔNG TY TNHH MÁY CÔNG NGHIỆP TAN CHONG (VN)

Địa chỉ: Số 10, Đường số 8, VSIP I, Thuận An, Bình Dương

Năm 2003 thành lập CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MÁY CÔNG NGHIỆP TAN CHONG (VN) tại Hà Nội

Địa chỉ: GD 1 - 5 KCN Ngọc Hồi, Thanh Trì, Hà Nội

Tháng 6 năm 2014 thành lập CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MÁY CÔNG NGHIỆP TAN CHONG (VN) tại Đà Nẵng

Địa chỉ: Số 4-5-6, Trần Nhân Tông, Sơn Trà, Đà Nẵng

2.1.3 Sơ đồ tổ chức và tình hình nhân sự của công ty

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Tan Chong (VN)

Công ty Máy Công Nghiệp Tan Chong chi nhánh Bình Dương có 5 bộ phận chính: bộ phận bán hàng, bộ phận kỹ thuật và dịch vụ, bộ phận marketing, bộ phận hành chính và bộ phận tài chính

Số lượng NVKT chiếm 2/3 số lượng nhân viên của toàn công ty, do đó tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật cao dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc của toàn công ty cũng chiếm tỷ lệ cao

Tỷ lệ nghỉ việc của toàn công ty lần lượt qua các năm 2012 đến 2014 lần lượt

là 31,11%, 29,17% và 29,63% Tỷ lệ nghỉ việc cao do ảnh hưởng của tỷ lệ nghỉ việc của bộ phận kỹ thuật và dịch vụ

Tình hình nhân sự của công ty được thể hiện qua bảng 2.1

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của công ty qua các năm

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của TCVN từ năm 2012 đến 2014

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh của TCVN từ năm 2012 đến 2014 Lĩnh vực kinh doanh Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Số lượng xe thuê trên

thị trường (chiếc)

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên của công ty TCVN từ năm 2012 đến 2014)

Doanh thu và lợi nhuận của công ty liên tục tăng qua các năm, và doanh thu đặc biệt tăng cao từ năm 2012-2013 do công ty đã có giấy phép bán hàng tại thị trường Việt nam

2.1.5 Khái quát tình hình thị trường của TCVN

TCVN đã định vị thị trường ở phân khúc khách hàng là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty FDI có thương hiệu nổi tiếng như Coca-Cola, Pepsi, Unilever, GS, Scientex v.v… và các công ty trong nước có thương hiệu mạnh như Masan group, Kinh Đô, Trung Nguyên, TCS, Gạch men Bạch Mã v.v… Đặc điểm của phân khúc thị trường là các công ty sản xuất quy mô lớn, nhu cầu vận chuyển hàng hóa nhiều, nhu cầu sử dụng dịch vụ thuê xe nâng hàng cao

Thị trường chủ yếu của Công ty là các tỉnh, thành phố nằm trong vùng kinh

tế trọng điểm phía Nam bao gồm: Đồng Nai, Bình Dương, Tp Hồ Chí Minh Hiện nay, 70% sản lượng của TCVN phục vụ cho các Công ty liên doanh hoặc Công ty

có 100% vốn nước ngoài

Các khách hàng chiến lược hiện có như: Unilever, Coca-Cola, Kinh Đô, Nước khoáng Vĩnh hảo, Nước giải khát Chương Dương, Castrol, Pepsi, Masan, Gạch men Bạch Mã, Omron, Kimberly-Clark, Bột giặt Lix, URC Vietnam…

Các ngành công nghiệp chủ lực có nhu cầu sử dụng xe nâng hàng tập trung vào một số ngành nghề sau: Ngành công nghiệp thực phẩm, ngành công nghiệp hóa

mỹ phẩm, ngành công nghiệp hàng tiêu dùng, ngành công nghiệp điện tử, ngành công nghiệp da –giày, ngành công nghiệp chế biến thủy hải sản, ngành khác,…

Đối với ngành dịch vụ cho thuê thì các đối thủ cạnh tranh của TCVN là: UMW đơn vị phân phối độc quyền xe nâng hàng Toyota tại Việt Nam, MGA phân phối xe nâng hàng MGA, Komasu, Mitsushibi…

2.2 Giới thiệu bộ phận kỹ thuật dịch vụ

Bộ phận kỹ thuật và dịch vụ gồm có 42 thành viên, 36 nhân viên kỹ thuật, 2 nhân viên giám sát, 1 thư ký bộ phận, 2 nhân viên quản lý phụ tùng và trưởng bộ phận Đội kỹ thuật gồm 36 thành viên được chia làm 2 nhóm chính, nhóm kỹ thuật dịch vụ bên ngoài gồm 26 thành viên chia làm 13 đội và 10 thành viên còn lại làm việc tại xưởng

Đối với nhóm nhân viên dịch vụ bên ngoài được chia thành 13 đội, mỗi đội 2 thành viên, chuyên thực hiện các sửa chữa, dịch vụ ở vị trí khách hàng Mỗi đội kỹ thuật được công ty cung cấp xe tải nhỏ để làm phương tiện đi lại trong quá trình sửa chữa Giám sát của tổ kỹ thuật bên ngoài chịu trách nhiệm sắp xếp, phân công công việc, hỗ trợ kỹ thuật, giám sát, đảm bảo thành viên trong đội hoàn thành tốt nhiệm

vụ

Tổ kỹ thuật tại xưởng gồm 10 kỹ thuật viên, chia làm 5 nhóm, chịu trách nhiệm sửa chữa các xe tại xưởng, đa số các sửa chữa lớn cần nhiều thời gian Giám sát làm việc tại xưởng đảm bảo cung cấp phụ tùng, hỗ trợ kỹ thuật, phân công công

việc, quản lý các kỹ thuật viên làm việc tại xưởng, đảm bảo đội kỹ thuật tại xưởng hoàn thành công việc theo yêu cầu, đúng thời hạn và đảm bảo chất lượng

Thư ký bộ phận hỗ trợ các công việc văn phòng như báo cáo, thủ tục hành chính, chuẩn bị báo giá, hợp đồng tạo điều kiện cho các thành viên trong bộ phận hoàn thành công việc đúng thời hạn và hiệu quả

Nhân viên quản lý phụ tùng chịu trách nhiệm liên hệ, mua phụ tùng từ các nhà cung cấp phụ tùng trong và ngoài nước, đảm bảo luôn luôn cung cấp đầy đủ phụ tùng cho các tổ kỹ thuật hoàn thành công việc Bên cạnh đó, nhân viên này còn chịu trách nhiệm kiểm soát kho phụ tùng, đảm bảo cung cấp phụ tùng cho đúng người, đúng nhu cầu và tránh thất thoát phụ tùng

Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động của bộ phận, hỗ trợ kỹ thuật, giám sát, quản lý nhân viên, đảm bảo phục vụ khách hàng với chất lượng dịch vụ tốt nhất, chi phí hợp lý

Phòng kỹ thuật và dịch vụ có những nhiệm vụ chính như sau:

- Thực hiện công việc sửa chữa, bảo trì định kỳ đảm bảo các xe nâng hàng cho thuê hoạt động ổn định cho khách hàng sử dụng

- Thực hiện các hợp đồng bảo trì, bảo dưỡng cho khách hàng theo đúng tiêu chuẩn

- Đảm bảo nguồn phụ tùng chính hãng để cung cấp cho khách hàng

- Thực hiện công việc tân trang, sửa chữa xe nâng hàng để cung cấp cho khách hàng

2.3 Chính sách nhân sự của công ty dành cho nhân viên kỹ thuật

2.3.1 Thu nhập và phúc lợi khác

 Thu nhập

Thu nhập của nhân viên kỹ thuật bao gồm lương cơ bản, các khoản phụ cấp

đi lại, điện thoại Mức lương cơ bản trung bình của nhân viên kỹ thuật được thể hiện

ở bảng 2.2