ĐỀ TÀI: Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiến số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa

Và cũng thông qua kết quả nghiên cứu, điều tra sơ bộ những vấn đề đặt ra cầngiải quyết trong phạm vi các bộ phận quản trị doanh nghiệp thương mại trong đợt thựctập tổng hợp, tôi thấy rằn

Chương I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “PHÁT TRIỂN CHIẾNLƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MÁY CÔNG CỤ ĐIỀU KHIỂN SỐ CỦA CÔNG TY TNHH CƠ ĐIỆN TỬ BÁCH KHOA”

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Một công ty muốn phát triển một cách bền vững thì phải có một chiến lược kinhdoanh tốt Tuy nhiên, một chiến lược kinh doanh không thể phù hợp với tất cả các giaiđoạn phát triển, hoàn cảnh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh luôn biến động,doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biếnđộng đó Và không thể thích ứng được với thay đổi của thị trường nếu như doanhnghiệp không có một chiến lược kinh doanh thích ứng với sự thay đổi đó Ngay cảnhững chiến lược thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi Do vậy, doanh nghiệpphải không ngừng phát triển chiến lược kinh doanh của mình để có thể chủ động trướcnhững thay đổi của môi trường kinh doanh

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập sâu rộng với nền kinh tế trong khu vực

và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnhtranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồngthời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanhnghiệp Khiến cho doanh nghiệp có thể phát triển hoặc cũng có thể không đạt được cácmục tiêu chiến lược đề ra Hơn nữa, nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của cácdoanh nghiệp là điều tất yếu Vì vậy, phát triển chiến lược kinh doanh sẽ giúp cácdoanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môitrường kinh doanh

Việt Nam đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa Do đó nhà nước đã

có các chính sách đầu tư, khuyến khích các ngành sử dụng công nghệ khoa học kỹthuật hiện đại và ngành cơ điện tử ở Việt Nam cũng phát triển phù hợp với chiến lượcphát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010 tầm nhìn 2020, trên cơ sở tích hợp kỹthuật cơ khí với điện tử và công nghệ thông tin làm nền tảng

Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa là một trong những công ty đi đầu tronglĩnh vực cơ điện tử ở Việt Nam Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa cũng như cácdoanh nghiệp Việt Nam khác cũng đang đứng trước những cơ hội và thách thức do sựbiến động của thị trường đem lại

Ngành cơ điện tử Việt Nam đang có rất nhiều các cơ hội phát triển Tuy nhiên,cũng đối mặt với rất nhiều các thách thức Các doanh nghiệp không những phải đốimặt với các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đối mặt với các đối thủ vừamạnh về tài chính vừa có kinh nghiệm quản lý, khoa học kỹ thuật hiện đại của nướcngoài Vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TNHH Cơ Điện Tử

Bách Khoa nói riêng phải phát triển chiến lược của mình để có thể thích nghi với môitrường mới đầy biến động phức tạp

Và cũng thông qua kết quả nghiên cứu, điều tra sơ bộ những vấn đề đặt ra cầngiải quyết trong phạm vi các bộ phận quản trị doanh nghiệp thương mại trong đợt thựctập tổng hợp, tôi thấy rằng công ty muốn mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả kinhdoanh thì cần phải phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm của mình

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ sự cần thiết của phát triển chiến lược và thực tế của ngành cơ điện

tử nói chung, công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa nói riêng Tôi đã chọn đề tài

“Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số của công

ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa”

Đề tài sẽ nghiên cứu những nội dung

1, Chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò và các loại hình của chiến lược kinh doanh?Quản trị chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò, nội dung của quản trị chiến lược kinhdoanh ? Khái niệm và nội dung của phát triển chiến lược kinh doanh?

2, Với sự thay đổi của môi trường sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh sản phẩmmáy điều khiển công cụ số của công ty như thế nào? Có cần phát triển chiến lược haykhông? Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển

số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa như thế nào? Thành công và hạn chếcủa công ty?

3, Có giải pháp và kiến nghị gì về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy điềukhiển công cụ số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm củacác doanh nghiệp Việt Nam

- Tiếp cận, phân tích, đánh giá thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩmmáy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa Từ đó chỉ rađược những thành công và hạn chế của công ty trong việc phát triển chiến lược kinhdoanh sản phẩm

- Đề xuất các giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy điều khiểncông cụ số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa và một số kiến nghị vĩ môtrong giai đoạn từ nay đến 2015

1.4 Phạm vi nghiên cứu

* Nội dung nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tới lý luận,thực tiễn và giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh

* Sản phẩm: Máy công cụ điều khiển số do công ty sản xuất và kinh doanh

* Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa

* Thời gian: Nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty, số liệu cập nhật đến năm

2010

1.5 Kết cấu luận văn

Luận văn ngoài lời cảm ơn, mục lục danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình

vẽ, danh mục từ viết tắt, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, và các phụ lục thì luậnvăn có kết cấu bao gồm 4 chương:

Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “Phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm

máy công cụ điều khiến số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa”

Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm Chương III: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng phát triển chiến

lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số tại công ty TNHH Cơ Điện TửBách Khoa

Chương IV: Các kết luận và đề xuất nhằm phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm

máy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa

Chương II: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM

2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược

Khái niệm, vai trò chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược của doanh nghiệp Khái niệm chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều các định nghĩa về chiến lược được đưa ra như:

+ Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọncách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực

hiện các mục tiêu đó” ( Alfred Chander đại học Havard)

+ Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các

để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng (Giáo trình

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, nhà xuất bản lao động- xã hội)

Tuy rằng có rất nhiều quan điểm khác nhau về định nghĩa chiến lược nhưng tất cả cácđịnh nghĩa, quan điểm đều có chung các ý cơ bản:

- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

- Thiết lập các kế hoạch để thực hiện mục tiêu

- Chọn các phương án, các chính sách để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanhnghiệp

Như vậy, chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơbản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạchmang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằmdẫn dắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phươngtiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêukinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Mục đích tối thượng của việc lập chiến lược là đảm bảo cho công ty giành được ưu thếbền vững hoặc ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh Bởi vì,không có đối thủ cạnh tranh trên thương trường, ắt có lẽ không cần có chiến lược Do

đó, chiến lược kinh doanh có các vai trò sau:

- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo có ý thức và suy nghĩ sâu sắc vềtương lai và triển vọng của doanh nghiệp về lợi ích lâu dài và sự phát triển bền vữngcủa doanh nghiệp.

- Thông qua việc phân tích môi trường để hoạch định chiến lược sẽ giúp cho doanhnghiệp nhận thức, tập trung được các cơ hội và tránh xa nguy cơ đe dọa và giúp chodoanh nghiệp cải thiện được tình trạng của mình hteo chiều hướng tích cực

- Thông qua công tác hoạch định sẽ làm tăng tinh thần đoàn kết, sức mạnh tập thể vàphối hợp được các nỗ lực của mọi thành viên trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh sẽ tạo ra cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu triểnkhai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực

- Chiến lược kinh doanh nhằm phát huy lợi thế của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả

sử dụng nguồn lực, giành thế chủ động tấn công và đem lại thành công cho doanhnghiệp trên thị trường

- Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh là căn cứ để ra quyết định kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở để điều tra, đánh giá hay cụ thể hơn là giúp cho việcxây dựng chỉ tiêu, căn cứ cho việc kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các mục tiêu củadoanh nghiệp

Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

- Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến tổng thể và quy mô của doanhnghiệp để đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông Chiến lược cấp doanh nghiệp là mộtlời công bố về mục tiêu dài hạn và các định hướng phát triển của tổ chức

Công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinhdoanh nào? Nó chính là hệ thống đường lối, biện pháp phát triển doanh nghiệp, cácmục tiêu cần đạt, các nguồn lực cần phải sử dụng để đạt được mục tiêu trong thời hạncủa chiến lược

- Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh liên quan đến làm thế nào một doanh nghiệp có thểcạnh tranh thành công trên thị trường (đoạn thị trường) cụ thể Chiến lược cấp kinhdoanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành kinh doanhkhác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồnlực có hiệu quả

Nó chính là chiến lược tập chung vào việc cải thiện vị trí cạnh tranh của các sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là kết hợp sản phẩm thị trường

mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh

- Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng liên quan đến việc từng bộ phận chức năng trong tổchức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính ) được tổ chức như thế nào đểthực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trongdoanh nghiệp

Chiến lược cấp chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thứchành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử sựng nhằm đạt được các mục tiêungắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức

Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Khái niệm của quản trị chiến lược

+ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sựthành công lâu dài của doanh nghiệp

+ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việchoạch định và tực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

+ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tươnglai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện cácquyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai + Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánhgiá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

Vai trò của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện này, hơn bao giờ hết chỉ có mộtđiều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi Quản trị chiến lượcnhư một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thươngtrường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng Chiến lược kinhdoanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cáchtốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn

+ Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trongviệc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnhhưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó đểkiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến

+ Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

+ Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty

+ Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược

+ Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả ban giámđốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì

và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng

hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp

+ Và phần lớn các công trình nghiên cứu đã cho thấy những doanh nghiệp vận dụngquản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả của họ trước đóhoặc cao hơn kết quả của các đối thủ cạnh tranh của họ không vận dụng quản trị chiếnlược

2.1.2 Khái niệm và thực chất của phát triển chiến lược kinh doanh

Từ khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh ta có thểhiểu về phát triển chiến lược kinh doanh

Phát triển chiến lược kinh doanh là quá trình phân tích môi trường, phân tích cácmục tiêu chiến lược của tổ chức, qua đó phân tích các cơ hội, thách thức đồng thờinhận biết các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, đưa ra các quyết định điềuchỉnh, thay đổi chiến lược hiện tại theo hướng tích cực hơn với xu thế phát triển củamôi trường một cách hiệu quả nhất

Theo bài giảng phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mạicủa TS Nguyễn Hoàng Việt thì:

“Phát triển chiến lược kinh doanh là quá trình tái cấu trúc các yếu tố nội dung và

tổ chức lãnh dạo chiến lược kinh doanh được hoạch định cho các nhóm SBU để tạo lậpcân bằng và thích nghi mới nhằm nâng cao hiệu suất thực hiện sứ mạng và mục tiêuchiến lược kinh doanh đã được xác lập trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệpthường xuyên thay đổi và có tính đột biến chiến lược”

Theo đó phát triển chiến lược kinh doanh:

- Phát triển chiến lược thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của doanhnghiệp để gia tăng giá trị được chia sẻ và được cung ứng cho khách hàng, đáp ứng cóhiệu suất cao cầu thị trường mục tiêu

- Mỗi chiến lược kinh doanh đều được thiết lập co một hoặc một nhóm SBUnghĩa là cho một đoạn chiến lược tách biệt hoặc cho một nhóm sản phẩm hoặc thịtrường hoặc SBU chur chốt trong một doanh nghiệp kinh doanh đa tuyến sản phẩm, đangành, đa lĩnh vực

- Tái cấu trúc, tái thiết các yếu tố, các nguồn lực, các năng lực, các quá trình kinhdoanh cốt lõi để ạo lập sự cân bằng nội tại của doanh nghiệp và sự thích nghi của cấutrúc chiến lược mới với môi trường kinh doanh mà vẫn dựa trên nền tảng sứ mạng vàđịnh hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo tiếp cận chuỗi cungứng giá trị bao hàm phát triển lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyềnthống và thực hiện giá trị; tổ chức và lãnh đạo chiến lược kinh doanh mới

Như vậy, thực chất của phát triển chiến lược kinh doanh là một phần của công tácquản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, là sự điều chỉnh một số mục tiêu,

thay đổi một phần hay tất cả các mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp Cũng có thể làthay đổi các giải pháp, nguồn lực

2.2 Một số lý thuyết về phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm

2.2.1 Mô hình quản trị chiến lược

Mô hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quản

* Phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ: Phân tích sự ảnhhưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh, những thời cơ để tận dụng

* Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu: Đó là việc phân tích, nhậnthức những điểm mạnh, điểm yếu, của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm

vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh

* Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại:

Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp vềnhững điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới

Đánh giá chiến

lược Thực thi

chiến lược

Thông tin phản hồi

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Phân bổ nguồn lực

Xây dựng các chính sách

Đo lường

và đánh giá kết quảXác định

NVKD và

chiến lược

hiện tại

Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệpPhân tích bên

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Hoạch định chiến lược

Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra đời

và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

* Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể

mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

Mục tiêu chiến lược được coi là mục tiêu cơ bản và là sứ mệnh đối với công tykinh doanh, quyết định hướng đi lâu dài và có nghĩa sống còn của doanh nghiệp Khixác định mục tiêu chiến lược cho các hoạt động kinh doanh cần kết hợp xem xét và đặt

nó trong tổng thể các mục tiêu của công ty trên cơ sở xác định rõ vai trò trong hoạtđộng kinh doanh đối với việc hoành thành mục tiêu chung của toàn công ty Có nhưvậy mới có thể lựa chọn hình thức và quy mô thích hợp cho các hoạt động kinh doanh

Một số mục tiêu của các doanh nghiệp cơ điện tử:

- Lợi nhuận: Là mục tiêu có vai trò rất quan trọng trong kinh doanh, là yếu tố thúc đẩyhàng đầu trong nền kinh tế thị trường Các doanh nghiệp cơ điện tử đặc biệt là ngườiđứng đầu doanh nghiệp phải biết tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quảtức là phải thấy được lợi nhuận thì mới có cơ hội tồn tại và phát triển được

- Doanh thu: Có ý nghĩa rất lớn đối với các hoạt động của doanh nghiệp cơ điện tử.Thứ nhất, doanh thu là nguồn quan trọng để đảm bảo trang trải các khoản chi phí hoạtđộng kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tái sản xuất đơn giản cũng như táisản xuất mở rộng Trường hợp doanh thu không đảm bảo được các khoản chi phí bỏ

ra, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về tài chính Nếu trạng thái này kéo dài sẽ làm chodoanh nghiệp cơ điện tử không đủ sức cạnh tranh trên thị trường và tất yếu sẽ đi tớiphá sản

- Thị trường: Thị trường là mảnh đất để các doanh nghiệp cơ điện tử tồn tại, chính vìthế việc chiếm lĩnh thị trường và mở rộng thị trường là việc sống còn của mỗi doanhnghiệp

- Vị thế kinh doanh: Các nhà kinh doanh đều mong muốn sau mỗi thời gian kinhdoanh, công ty phải phát triển và tăng trưởng Nếu không phát triển và tăng trưởng thìcông ty sẽ bị phá sản Vị thế trong kinh doanh của các công ty cơ điện tử được thể hiện

ở chỗ: Sự tăng trưởng của số lượng hàng hóa bán ra trên thị trường, số lượng thịtrường mà công ty đang chiếm lĩnh, khả năng liên doanh và liên kết, mức độ phụ thuộccủa các công ty khác trên thị trường vào công ty mình Từ đó khẳng định được vị thế,

sự uy tín của công ty trên thị trường để công ty phát triển mạnh mẽ

- An toàn trong kinh doanh: Sự an toàn nhiều khi lại là mỗi quan hệ hàng đầu của cáccông ty cơ điện tử, nhất là trong một môi trường đầy biến động như hiện nay

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cơ điện tử luôn được củng cố, thay đổi vàphát triển trong mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp ứng với từng biến động củamôi trường.

2.2.2 Tái cấu trúc và phát triển chiến lược

Henry Minzberg đã đưa ra một mô hình phát triển chiến lược

Hình 2.2 Mô hình phát triển chiến lược của Henry Minzberg

Chiến lược thực hiện là sản phẩm của những gì được hoạch định

Chiến lược phát sinh chưa được hoạch định từ trước, thường phát sinh từ nhữnghành động tự chủ của cá nhân, các nhà quản trị cấp dưới, từ những khám phá hay sựkiện tình cờ

Trên thực tế, chiến lược của hầu hết các tổ chức có thể là sự kết hợp giữa cácchiến lược dự định và chiến lược phát sinh

Theo mô hình quá trình phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thươngmại (bài giảng “Phát triển chiến lược kinh doanh cả doanh nghiệp thương mại” _TS.Nguyễn Hoàng Việt - Bộ môn quản trị chiến lược- Trường Đại học Thương Mại)

Chiến lược thực hiện

Chiến lược không

sinhChiến lược dự

Hình 2.3 Mô hình quá trình phát triển chiến lược kinh doanh

2.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

về phát triển chiến lược kinh doanh

Trong cuốn “Chiến lược đại dương xanh” thì tái cấu trúc chiến lược cũng được nhắcđến Theo cuốn sách thì tái cấu trúc chiến lược là cách thức mà các kiến thức và ýtưởng được áp dụng trong quá trình sáng tạo để tạo ra sự tăng trưởng nội sinh cho một

4 Giá

5 Dịch vụ

6 Thương hiệu

Phát triển CL cung ứng,truyền thông, thực hiện giá trị trên thị trường mục tiêu

CL định vịXác lập định hướng phát triển chiến lược của doanh nghiệp trên cơ sở phát triển phân tích TOWS động

Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

Thị trường nội địa Thị trường XK

Phát triển tổ chức và lãnh đạo CLKD của doanh nghiệpLiên

hệ ngược

tổ chức Cụ thể là nó chỉ ra rằng quá trình sáng tạo có thể xảy ra trong bất kỳ tổ chứcnào, vào bất kỳ thời điểm nào bởi sự tái tạo hữu ý những dữ liệu hiện có và các yếu tốthị trường theo một cách hoàn toàn mới

* Trong nước

Phát triển chiến lược hay còn biết đến với cái tên tái cấu trúc chiến lược là một lĩnhvực và khái niệm không mới Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện nay các côngtrinhfnghieen cứu chuyên sâu về lĩnh vực này còn chưa nhiều Các hoạt đọng về pháttriển chiến lược cho doanh nghiệp chủ yếu tập chung vào việc đào tạo,tư vấn nhưVCCI có tổ chức các lớp tập huấn về vấn đề phát triển chiên sluwowcj.Các việnnghiên cứu chiến lược, chính sách công nghiệp cũng có các nghiên cứu và đè xuất cácchiến lược mới cho các ngành inh tế Một số công trình nghiên cứu về phát triển chiếnlược ở Việt Nam như:

Công trình: “Luận cứ khoa học nhằm phát triển chiến lược kinh doanh thương mại củacác doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam giai đoạn sau gia nhập WTO( Luận án tiến sĩ kinh tế: chuyên ngành thương mại)

Công trình đã đưa ra cơ sở lý luận chung cho phát triển chiến lược ngành thương mạidoanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam Dựa trên nội dung có thể vậndụng để phát triển nội dung phát triển chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nóichung Mô hình phát triển chiến lược kinh doanh của công trình đsã được đưa vào ứngdụng trong sơ sở lý thuyết của luận văn

Ngoài ra còn có công trình: “Phát triển chiến lược kinh doanh của công ty cổ phầncông nghệ viễn thông VITECO”

Các đề tài nghiên cứu đều viết về phát triển chiến lược kinh doanh của các công ty cổphần Vẫn chưa có công trình nào nói về phát triển chiến lược kinh doanh của cáccông ty TNHH vì các công ty này thường có quy mô nhỏ

Việc nghiên cứu về đề tài “Phát triển chiến lược kinh doanh” ở Việt Nam cũng như thếgiới hiện nay là một lĩnh vực còn mới Do vậy các đề tài nghiên cứu về vấn đề này ít

và chưa phổ biến để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh kinh

Hình 2.4 Mô hình phát triển chiến lược kinh doanh 2.4.1 Phân tích môi trường và xác định mục tiêu phát triển chiến lược

2.4.1.1 Phân tích những thay đổi của môi trường và tình thế chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Khi những biến động của môi trường xảy ra sẽ làm lộ ra những nhược điểm củachiến lược mà doanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực cơ điện tử nói riêng Đồng thời đem lại những cơ hội và rủi ro cho doanhnghiệp cơ điện tử Tuy nhiên, cơ hội và rủi ro trộn lẫn vào nhau Cơ hội đôi khi trởthành đe dọa, nếu các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ điện tử không chuẩn

bị tốt và lắm bắt kịp thời

Vì vậy, phát triển chiến lược sẽ giúp ban lãnh đạo cấp cao phân biệt rõng ràngđâu là cơ hội thật, đâu là rủi ro thật để có giải pháp phù hợp và hiệu quả theo từng giaiđoạn

Do vậy việc nghiên cứu, phân tích thị trường là một một điều tất yếu và được đặt lênhàng đầu Đề đáp ứng được các yêu cầu trên, việc phân tích thị trường phải thực hiệncác nhiệm vụ cơ bản sau:

- Xác định được khu vực thị trường nào là thị trường triển vọng nhất cho việc pháttriển chiến lược kinh doanh sản phẩm

- Đánh giá được tình hình cạnh tranh trong hiện tại và tương lai

- Cải tiến và xác định chiến lược: Sản phẩm, bao bì, đóng gói, nhãn hiệu như thế nào

để phù hợp với nghiên cứu và nhu cầu của khách hàng trên thị trường, giúp cho các

Phân tích môi trường và xác định mục tiêu phát triển chiến lược của doanh nghiệp

Phát triển mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Phát triển loại hình chiến lược

Phát triển các quyết định marketing chiến lược căn bản

Theo dõi, kiểm tra quá trình phát triển chiếnlược

công ty xác định được sản phẩm của mình có thể đáp ứng trên thị trừng hay không ?Hoặc đưa ra một sản phẩm mới ?

Các yếu tố môi trường của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành cơ khí nóichung và kinh doanh doanh lĩnh vực cơ điện tử nói riếng bao gồm:

- Các yếu tố về kinh tế

+ Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế: Các giai đoạn khác nhau của nền kinh tế ảnh hưởngrất nhiều đến việc phát triển chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực cơđiện tử Nếu như nền kinh tế đang ở trong giai đoạn phát triển, thì sẽ có rất nhiều nhàđầu tư vào các lĩnh vực khoa học kỹ thuật, tạo ra các cơ hội cho các doanh nghiệp cơđiện tử Nếu như nền kinh tế đang ở trong giai đoạn suy thoái thì các chiến lược tăngtrưởng, phát triển của doanh nghiệp cơ điện tử cũng sẽ không còn phù hợp nữa Cácdoanh nghiệp phải phát triển chiến lược của mình để phù hợp với sự biến động của nềnkinh tế

+ Lạm phát: Lạm phát ảnh hưởng hầu hết đến các hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Khi lạm phát cao, nền kinh tế không ổn định, nhà nước phải đưa ra các chínhsách thắt chặt tiền tệ dẫn đến lãi suất cao, giá thành sản xuất của các doanh nghiệp cơđiện tử tăng Đồng thời, nhu cầu đầu tư vào các máy móc thiết bị của các doanh nghiệp

sẽ giảm Do đó, chiến lược cạnh tranh về giá có thể là phù hợp với các doanh nghiệp

cơ điện tử trong trường hợp này

Ngoài ra, các yếu tố khác thuộc môi trường kinh tế như tỷ giá hối đoái, tốc độ tăngtrưởng kinh tế cũng ảnh hưởng đến các quyết định về phát triển chiến lược của cácdoanh nghiệp cơ điện tử

- Các yếu tố về chính trị - pháp luật

Các doanh nghiệp đều hoạt động trong một môi trường có sự tác động của các yếu tốchính trị, pháp luật Khi có các chính sách pháp luật tốt sẽ tạo ra một môi trường kinhdoanh ổn định, lành mạnh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp cơ điện tử cạnh tranhmột cách công bằng Mỗi một sự biến động của cơ chế, chính sách cũng đều tạo ra các

cơ hội cũng như rủi ro và nó chia đều cho tất cả các doanh nghiệp Các doanh nghiệp

cơ điện tử phải dựa vào những tài nguyên của mình để tận dụng các cơ hội cũng như

né tránh rủi ro mà sự biến động về chính trị, pháp luật đem lại Những nhân tố chínhtrị, pháp luật thường bao gồm:

+ Luật cạnh tranh/ Qui định chống độc quyền

+ Luật đầu tư/ ưu đãi đầu tư/ Môi trường đầu tư: quy định các hạng mục đầu tư, cácchính sách về đầu tư vào lĩnh vực cơ điện tử

+ Các qui định về thuế, khuyến khích các doanh nghiệp cơ điện tử bằng cách miễn,giảm thuế

+ Các chính sách ưu đãi đặc biệt đối với các doanh nghiệp tham gia lĩnh vực khoa học

kỹ thuật tiên tiến, góp phần thúc đẩy quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đấtnước

- Các yếu tố về văn hóa – xã hội

Các yếu tố văn hóa, xã hội thông qua việc ảnh hưởng tới hành vi, thái độ của conngười trong việc nhìn nhận, đánh giá sản phẩm cơ điện tử Các biến động của nhữngyếu tố này thường rất chậm và khó nhận biết Nó ảnh hưởng phần nào đến phát triểnchiến lược của doanh nghiệp cơ điện tử

Ngoài ra, các yếu tố về văn hóa, xã hội còn ảnh hưởng đến rất lớn đến văn hóa doanhnghiệp, một nguồn lực quan trọng cho việc phát triển chiến lược của doanh nghiệp cơđiện tử, một ngành đầy sức trẻ và sáng tạo

- Các yếu tố về khoa học công nghệ

+ Các thành tựu khoa học: Trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay thìkhoa học kỹ thuật là một yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanhnghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp cơ điện tử

+ Xu hướng công nghệ/ Tốc độ phát triển của công nghệ: Trong tương lai, sự pháttriển của hệ thống cơ điện tử sẽ được hỗ trợ thêm từ sự phát triển của các lĩnh vựcnghiên cứu khác Ví dụ như, việc phát minh ra bộ vi xử lý đã có ảnh hưởng sâu sắc tớiviệc thiết kế lại hệ thống cơ và thiết kế một hệ cơ điện tử mới Xu hướng phát triển củakhoa học công nghệ tác động đến nhu cầu sử dụng các thiết bị hiện đại Và trong lĩnhvực tự động hóa cho thấy vô số những sản phẩm ứng dụng sự phát triển của cơ điện tử

Vì vậy, nhu cầu về các thiết bị cơ điện tử thay đổi, các doanh nghiệp cơ điện tử phải cócác chính sách, chiến lược để tận dụng cơ hội đó, thực hiện các mục tiêu của doanhnghiệp mình

+ Chuyển giao công nghệ: Đất nước hội nhập ngày càng sâu rộng ra thế giới, sựchuyển giao công nghệ là quá trình tất yếu của sự hội nhập đó Việc chuyển giao côngnghệ sẽ tác động đến các doanh nghiệp cơ điện tử về sự nắm bắt các tiến bộ khoa học

kỹ thuật, đưa vào sản xuất các sản phẩm cơ điện tử, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp mình Cùng với quá trình chuyển giao công nghệ, ranh giới cạnh tranh về chấtlượng sản phẩm dần được phá bỏ, do đó các doanh nghiệp cơ điện tử phải có nhữngthay đổi về chiến lược cạnh tranh như thế nào để tồn tại và phát triển

+ Chính sách đầu tư, chi phí cho nghiên cứu phát triển (R&D) của nhà nước về lĩnhvực cơ điện tử giúp cho các doanh nghiệp cơ điện tử có được các nguồn tài chính thựchiện chiến lược của mình để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty Với mỗimột thời kỳ, giai đoạn khác nhau thì chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triểncủa nhà nước là khác nhau Vì vậy mà doanh nghiệp nên có những dự báo, dự phòng

để đảm bảo cho hoạt động của mình diễn ra tốt đẹp

* Môi trường ngành của doanh nghiệp cơ điện tử

Hình 2.5: Mô hình các lực lượng cạnh tranh

- Khách hàng: Khách hàng của các doanh nghiệp cơ điện tử có thể là một cá nhân,

một tổ chức Họ dựa vào năng lực tài chính của mình, năng lực hoạt động hay sự cạnhtranh trong ngành để thực hiện quyền lực thương lượng đối với công ty cơ điện tử cóthể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành cơ điện

tử

- Nhà cung ứng: Các nhà cung cấp cho các doanh nghiệp cơ điện tử có thể thúc ép

nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm mà họ cung cấp cho công ty, dẫn đến giảmkhả năng sinh lợi của công ty Ngược lại, nếu số lượng nhà cung cấp nhiều sẽ tạo chodoanh nghiệp cơ hội được ép giá hoặc yêu cầu dịch vụ, chất lượng sản phẩm cao Vớimỗi một giai đoạn khác nhau thì số lượng cũng như đặc điểm về quyền thương lượngcủa nhà cung cấp là khác nhau Vì thế, doanh nghiệp phải những thay đổi trong chiếnlược để lựa chọn cho mình một nhà cung cấp chiến lược tốt nhất

- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Thị trường cơ điện tử Việt Nam hiện nay đang

có rất nhiều các nhà cung cấp máy công cụ điều khiển số Tuy nhiên, vẫn chưa có nhàcung cấp nào chi phối toàn bộ thị trường Mặc dù, rào cản gia nhập ngành cao về côngnghệ, nhân sự Tuy nhiên để đáp ứng nhu cầu rất cao về các sản phẩm cơ điện tử, thìvẫn có rất nhiều các doanh nghiệp đang tiến hành hoạt động vào lĩnh vực cơ điện tử

* Về phương pháp phân tích để xác định tình thế chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Các nh qu n tr chi n lược sử dụng mô thức TOWS để xác định tình thế chiến lược của ử dụng mô thức TOWS để xác định tình thế chiến lược của ụng mô thức TOWS để xác định tình thế chiến lược củac s d ng mô th c TOWS ức TOWS để xác định tình thế chiến lược của để xác định tình thế chiến lược của xác nh tình th chi n lđ ược sử dụng mô thức TOWS để xác định tình thế chiến lược của ủac c acông ty Nguyên lý mô th c TOWS ức TOWS để xác định tình thế chiến lược của được sử dụng mô thức TOWS để xác định tình thế chiến lược củac th hi n qua hình s 2.1 ể xác định tình thế chiến lược của ện qua hình số 2.1 ố 2.1

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành( Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại)Gia nhập tiềm năng

Sự thay thếCác bên liên

quan khác

Người cung

ứng

Người mua

Đe dọa gia nhập mới

Đe dọa của các sản phẩm/

dịch vụ thay thế

Quyền lực thương lượng của người muaQuyền lực

tương ứng của các bên liên quan

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

WO Stratergies

CL hạn chế điểm yếu để tậndụng cơ hội

WT Stratergies

CL vượt qua điểm yếu và nétránh thách thức

Hình 2.6 Thiết lập mô thức TOWS

Đây là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản lý phát triển bốn dạng chiếnlược

+ Chiến lược SO: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội

+ Chiến lược WO: Các chiến lược điểm yếu – cơ hội

+ Chiến lược ST: Các chiến lược điểm mạnh – thách thức

+ Chiến lược WT: Các chiến lược điểm yếu – thách thức

Việc kết hợp các nhân tố bên trong và bên ngoài chủ yếu là phần khó nhất của việcphát triển mô thức TOWS và đòi hỏi phán đoán tốt Không có một hình mẫu nào là tốtnhất của sự kết hợp

Các chiến lược SO sử dụng những thế mạnh bên trong của doanh nghiệp để tậndụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quả trị đều mong muốn tổ chức của họ ởvào vị trí mà những thế mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu hướng vàbiến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược

WO, ST hay WT để tổ chức có thể vào vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO Khimột tổ chức có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trởthành thế mạnh Khi công ty đối mặt với những nguy cơ, nó sẽ tìm cách tránh chúngnhằm tập chung vào các cơ hội

Các chiến lược WO nhằm vào việc cải thiện những điểm yếu bên trong bằngcách tận dụng những cơ hội bên ngoài Tuy nhiên, đôi khi những cơ hội bên ngoài xuấthiện nhưng công ty có các điểm yêu ngăn cản họ khai thác cơ hội bên ngoài

Các chiến lược ST sử dụng các thế mạnh của một công ty để tránh hoặc giảmảnh hưởng của các mối nguy cơ bên ngoài Điều này không có nghĩa rằng một tổ chứclớn luôn gặp phải những mối nguy cơ từ bên ngoài

Các chiến lược WT là chiến thuật bảo vệ hướng vào việc giảm những điểm yếubên trong và những mối nguy cơ từ bên ngoài Trên thực tế, những công ty như vậyvẫn phải vật lộn để tồn tài, hợp nhất, loại bỏ một phần, tuyên bố phá sản hoặc giải thể

8 bước thiết kế mô thức TOWS

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội

- Bước 2: Liệt kê các thách thức

- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bênh trong

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bến trong

- Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)

- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (SW)

- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST)

- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)

2.4.1.2 Phát triển mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu cuối cùng của phát triển chiến lược là giúp cho doanh nghiệp pháttriển nhanh hơn, bền vững hơn Chiến lược luôn phải được điều chỉnh và cập nhật theo

sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài, và phải gắn liền với tính hiệu quảtrong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

2.4.2 Phát triển loại hình chiến lược

Có niều chiến lược công ty mà các doanh nghiệp có thể lụa chọn phát triển Thường làcác chiến lược cạnh tranh tổng quát và các chiến lược cạnh tranh cụ thể

2.4.2.1 Loại hình chiến lược cạnh tranh chung

- Chiến lược dẫn đạo về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản

xuất có chi phí thấp nhất trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó,công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuậncao hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giànhthêm thị phần

- Chiến lược khác biệt hóa: Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của

doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo vàoduy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của cáchãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanhnghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay

- Chiến lược tập chung: Chiến lược này hướng tới một thị trường tương đối hẹp, ở đó,

doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sảnphẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “ nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốthơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

2.4.2.2 Các loại hình chiến lược cạnh tranh cụ thể

- Chiến lược đa dạng hóa: Thích hợp cho doanh nghiệp có sản phẩm hay thị trường

hiện tại:

+ Thị trường kinh doanh đang tiến đến bão hòa, chu kỳ suy thoái sản phẩm

+ Hiện đang dư thừa tiền mặt, đầu tư vào nơi mới kiếm lời

+ Được cộng hưởng bởi những kinh doanh mới, chi phí rải đề và chung với bộ phậnkhác

+ Những luật chống bành trướng

+ có thể bị thiệt thòi về thuế

+ Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng

+ Kỹ thuật mới có thể kiếm mau lẹ

+ Những nhà điều hành mới, kinh nghiệm

Đa dạng hóa chủ yếu là thay đổi đặc tính kinh doanh, chú ý thực hiện những chiếnlược riêng biệt Bao gồm các chiến lược: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàngngang, đa dạng hóa kết hợp

- Chiến lược tích hợp: Thích hợp cho tổ chức trong ngành sản xuất mạnh e ngại chiến

lược cường độ vì thị trường bão hòa Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn,mục tiêu của doanh nghiệp Cho phép khai thác đầy đủ tài năng kỹ thuật của doanhnghiệp Bao gồm: tích hợp phía trước, tích hợp phía sau, tích hợp hàng ngang,

- Chiến lược cường độ: Nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường, những thị

trường mà không thay đổi yếu tố nào Doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác cơ hội sẵn

có, có ý định ở lại trong một ngành kinh doanh cơ bản Bao gồm: chiến lược thâmnhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

2.4.3 Phát triển các quyết định marketing chiến lược căn bản

2.4.3.1 Phát triển quyết định chiến lược về sản phẩm

Bất kỳ một chính sách sản phẩm nào cũng phải đề cập đến mức độ đổi mới haygiữ nguyên sản phẩm Trong đó các dạng chủ yếu của sản phẩm như:

- Bổ sung phát triển sản phẩm mới để cập đến mức độ đổi mới của sản phẩm, bổ sungsản phẩm mới với sản phẩm hiện tại đang được bán trên thị trường

- Cải tiến hoặc thích nghi các sản phẩm hiện tại thông qua những cải tiến về chất lượngnội tại hay ở chính công tác bao bì/ dịch vụ hỗ trợ

- Các quyết định liên quan đến tính công năng của sản phẩm như chất lượng, đặc tínhnổi bật, mẫu mã mặt hàng là những vấn đề được nghiên cứu trong quyết định về sảnphẩm xâm nhập Tùy theo khả năng và mục tiêu của công ty, mà công ty lựa chọnchiến lược sản phẩm duy trì hay nâng cao chất lượng Đồng thời cũng cần phải quantâm xem xét mối tương quan giữa mức chất lượng và khả năng sinh lợi của sản phẩm

2.4.3.2 Phát triển quyết định chiến lược về giá

Giá cả là cơ sở, nhân tố quyết định của chiến lược kinh doanh Vai trò của chiếnlược giá thể hiện ở sự phối hợp một các chính xác các điều kiện thị trường, là đòn bẩyhoạt động có ý thức đối với thị trường Khi quyết định về giá, các doanh nghiệp cầnphải tính đến các yếu tố ảnh hưởng trong đó có mối quan hệ giữa giá trên thị trường vàchi phí sản phẩm, nhu cầu thị trường, tính chất cạnh tranh, các yếu tố chính trị luậtpháp Mỗi yếu tố ảnh hưởng ở một mức độ khác nhau do đó cần định hướng để đưa

ra mức giá thích hợp

2.4.3.3 Phát triển quyết định chiến lược về phân phối và bán hàng

Hoạt động phân phối là mối liên kết giữa công ty và khách hàng của nó Mụcđích của phân phối là quản lý các mạng lưới cung ứng, túc là các dòng gia tăng giá trị

từ người cung cấp đến người sử dụng cuối cùng Do vậy, phân phối ảnh hưởng quantrọng đến khả năng phát triển các thị trường mới và mở rộng các thị trường mới củacông ty

Một chiến lược phân phối bao gồm những quyết định gắn liền với việc lựachọn, phát triển và kiểm soát các thành viên kênh để đáp ứng được các điều kiện vàmục tiêu, cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

2.4.3.4 Phát triển quyết định chiến lược về xúc tiến

Xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động marketing đặc biệt có chủ đích,địch định hướng vào việc chào hàng, chiêu khách và xác lập mối quan hệ thuận lợinhất giữa công ty với bạn hàng Mục tiêu nhằm thông tin, thuyết phục, khuyến khíchkhách hàng để từ đó đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng

2.4.3.5 Phát triển quyết định chiến lược công nghệ thông tin và thương mại điện tử

Công nghệ thông tin tuy không còn mới mẻ nhưng vẫn là một công cụ vô cùng hữu ích

để phân tích các chiến lược về sản phẩm và khách hàng dựa và chi phí, giá sản phẩmhoặc so sánh giá Nó phục vụ quá trình ra quyết định của các nhà lãnh đạo trong côngtin

Công nghệ thông tin lan tràn khắp nơi buộc các doanh nghiệp phải thay đổi Các doanhnghiệp phải xây dựng cho mình chiến lược công nghệ thông tin để có thể tận dụngnhững thành tựu tiên tiến của công nghệ để từ đó giảm chi phí và nâng cao hiệu quảphát triển chiến lược của công ty

Hiện nay, thương mại điển tử phát triển nhanh chóng đem lại những cơ hội cho cácdoanh nghiệp Các doanh nghiệp phải có những thay đổi để tận dụng thương mại điện

tử như một kênh hỗ trợ marketing, chức năng, phục vụ khách hàng, mở rộng thịtrường

2.4.4 Phát triển ngân quỹ, nguồn lực và lãnh đạo chiến lược

2.4.4.1 Phát triển nguồn ngân quỹ

Phân phối ngân sách và nguồn lực là một hoạt động quản trị có vai trò quyếtđịnh đến sự thành công của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Công ty sản xuấtkinh doanh khi hình thành chiến lược đã phải lập ra một hệ thống ngân sách hợp lý chotừng giai đoạn của chiến lược Các nguồn lực được phân phối theo các mức độ ưu tiênđược thiết lập bởi những mục tiêu cảu doanh nghệp Và dĩ nhiên là mục tiêu đặt raphải phù hợp với nguồn lực hiện có, khả năng luân chuyển vốn của công ty

Khi thực hiện chiến lược, công ty sản xuất kinh doanh cần phải phân phối các nguồnlực một cách hợp lý cho các bộ phận và phòng ban Bở vì việc phân bổ ngân sáh vànguồn lực hợp lý đến từng bộ phận sẽ quyết định thành công của công ty khi xây dựngchiến lược kinh doanh Vì thế, công ty cần xác định rõ việc phân bổ ngân sách quyếtđịnh về sản phẩm là bao nhiêu? Chi phí cho hoạt động xúc tiến thương mại là baonhiêu? Cho từng hệ thống kênh phân phối? Cho quá trình kiểm tra chất lượng, chạythử, vận hành là bao nhiêu?

2.4.4.2 Phát triển nguồn nhân sự

Muốn một chiến lược được thực hiện thì phải có các chủ thể để thực hiện chiến lược

đó Nếu không có nhân sự triển khai thì chiến lược dù có hay đến đâu thì cũng là mộtchiến lược nằm trên giấy mà thôi Và một chiến lược được thực hiện tốt đến mấy, thìqua một thời gian, trước sự biến động đầy phức tạp và đột ngột của môi trường, chiếnlược đó cũng không còn phù hợp nữa Và nó cũng cần một đội ngũ nhân sự để pháttriển chiến lược đó Để phát triển chiến lược trước hết đó là phát triển đội ngũ lãnhđạo, ban giám đốc của các doanh nghiệp cơ điện tử Họ là những người lắm rất rõ cáchoạt động của doanh nghiệp Biết rõ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp mình là gì?Doanh nghiệp đang đứng trước những khó khăn gì? Và hiện doanh nghiệp mình đanglắm trong tay những gì để vượt qua khó khăn đó Do đó, người lãnh đạo phải có tầmnhìn, tư duy chiến lược, bao quát được quá trình phát triển chiến lược của doanhnghiệp

Tiếp theo đó khi đã có những thay đổi về mục tiêu chiến lược, về loại hình chiếnlược thì phải có một đội ngũ nhân viên thực hiện những quyết định thay đổi đó Cácnhân viên trong doanh nghiệp cơ điện tử phải lắm rõ được vai trò, nhiệm vụ và quyềnhạn của mình trong quá trình phát triển chiến lược này, để cùng nhau phát triển doanhnghiệp một cách bền vững

2.4.4.3 Phát triển nguồn thông tin

Nguồn thông tin là vô cùng quan trong trong mỗi một doanh nghiệp Nó nối kết tất cảcác quá trình lại với nhau và giúp quá trình đó được vận hành một cách trơn chu,không bị lệch pha Từ các thông tin về thị trường khách hàng, về các biến động củamôi trường kinh doanh, thông tin về tình hình thực hiện các chiến lược hiện tại củacông ty, doanh nghiệp cơ điện tử xem xét đến việc phát triển chiến lược của doanh

nghiệp mình, sau đó đưa các thông tin xuống các bộ phận, phòng ban, các cán bộ côngnhân viên để doanh nghiệp thực hiện công việc một cách đồng bộ, thống nhất đem lạihiệu quả cao nhất

2.4.4.4 Phát triển lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp

Điều kiện cần thiết để cho quá trình phát triển chiến lược diễn ra thuận lợi và đạt hiệuquả tốt nhất thì cần có một môi trường làm việc thuận lợi, giúp các nhân viên, cán bộtận tâm tận lực dốc hết sức và quá trình đó Vì vậy, các doanh nghiệp cơ điện tử vớiđặc trưng của ngành là sự sáng tạo, nhiệt tình và đầy sức trẻ phải xây dựng một vănhóa doanh nghiệp khơi gợi sự sáng tạo cho nhân viên, phát huy lòng nhiệt tình của sứctrẻ để giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt quá trình phát triển chiến lược của doanhnghiệp mình Làm được điều đó, các doanh nghiệp cơ điện tử phải dùng đúng ngườiđúng việc, có các chính sách hỗ trợ thưởng phạt rõ ràng để họ có thể yên tâm làm vàhưởng đúng theo năng lực của mình

2.4.5 Theo dõi kiểm tra chiến lược

Kiểm tra chiến lược là hệ thống thiết lập các chỉ tiêu, đo lường đánh giá sailệch, phản hổi để cung cấp cho ban lãnh đạo cao nhất những thông tin về quá trìnhthực thi chiến lược nhằm đưa ra kịp thời những quyết định tốt nhất về điều chỉnh

Để thực hiện chức năng kiểm soát và đánh giá quá trình kiểm tra được chia thành 2giai đoạn chủ yếu:

- Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra: tiêu chuẩn kiểm tra là căn cứ để đánh gia mức độhoàn thành công việc, làm cơ sở cho việc so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra

Vì vậy, khi thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra phải xuất phát từ mục tiêu và các chỉ tiêu

kế hoạch

- Đo lường kết quả: Việc đo lường kết quả công việc được tiến hành bằng nhiềuphương pháp khác nhau Có thể đo lường kết quả bằng một số phương pháp cơ bảnnhư: Phương pháp quan sát dữ kiện thông qua việc phân tích và tổng hợp các số liệuthống kế, kế toán hay các báo cáo hoạt động tài chính thường kỳ Một phương phápnữa khá thông dụng đó là phương pháp quan sát trực tiếp cũng được nhiều công tykinh doanh quốc tế sử dụng trong công việc kiểm tra, đánh giá hiệu lực của chiến lượckinh doanh Phương pháp này sẽ cho phép công ty đánh giá kết quả kinh doanh mộtcách sát thực nhất

Chương III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MÁY CÔNG CỤ ĐIỀU KHIỂN SỐ TẠI CÔNG TY TNHH CƠ ĐIỆN TỬ BÁCH KHOA

3.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề

3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Trong quá trình nghiên cứu, phân tích thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh sảnphẩm, em đã sử dụng một số phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp

3.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp và điều tra bằng phiếu điều tra trắc nghiệm

Để thu thập dữ liệu sơ cấp về tình hình phát triển chiến lược kinh doanh của công tyTNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa Phiếu điều tra trắc nghiệm được phát ra 10 phiếu chogiám đốc, các trưởng phòng và cán bộ công nhân viên trong công ty Phiếu phỏng vấnchuyên sâu được phỏng vấn 5 người bao gồm giám đốc và các trưởng bộ phận Phiếuphỏng vấn chuyên sâu hỏi cụ thể hơn cho bảng câu hỏi trắc nghiệm về tình hình pháttriển chiến lược của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa

Phương pháp quan sát trực tiếp

Phương pháp này được thực hiện trong quá trình thực tập tại công ty Quan sát quátrình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty, những thành công và hạn chế củacông ty

3.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là bảng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong các năm, các sốliệu về cán bộ công nhân viên, phòng ban, các dữ liệu về ngành Được em thu thập

từ các nguồn tài liệu đã có

3.1.1 Phương pháp phân tích dữ liệu.

Để phân tích dữ liệu thu thập được em đã dùng một số phương pháp như phương phápphân tích kinh tế, phương pháp phân tích tổng hợp và phương pháp đối chiếu so sánhcác số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008, 2009, 2010

và các số liệu, bài báo trên website của công ty và một số trang web khác Các bảngcâu hỏi trắc nghiệm em đã sử dụng phần mềm SPSS và excel để tổng hợp các kết quảthu thập được, từ đó đưa ra các nhận xét đánh giá về tình hình phát triển chiến lượccủa công ty cơ điện tử bách khoa

3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa.

3.2.1 Tổng quan về công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa

3.2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa được thành lập ngày 08 tháng 09 năm

2004, cho đến nay, BKMech đã vượt qua được những khó khăn của một doanh nghiệpmới được thành lập đề dần đứng vững, trưởng thành, phát triển và trở thành địa chỉ tincậy của khách hàng trong lĩnh vực CAD/CAM/CAE/CNC

+ Tên gọi đầy đủ của doanh nghiệp: Công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa

+ Tên giao dịch: BKMech Co., Ltd

+ Tên viết tắt: BKMech

Vốn pháp định ban đầu: 500.000.000 đồng

Vốn pháp định hiện nay: 2.000.000.000 đồng

+ Quá trình hình thành và phát triển, các thành tích đạt được trong những năm qua

Năm 2004-2005 tham gia dự án nghiên cứu, chế tạo trung tâm phay gia công 5trục: KC.05.08, thiết lập hợp tác bước đầu với các nhà cung cấp phần mềm và nhà sảnxuất nước ngoài

Năm 2006 lắp ráp trung tâm phay gia công đầu tiên cho công ty Phương Đông.Đào tạo vận hành máy và phầm mềm cho các doanh nghiệp miền Bắc

Năm 2007 thiết lập hợp tác với trung tâm đào tạo Igetit thuộc tập đoàn TATA,tham gia chợ công nghệ và thiết bị Việt Nam 2007 (Techmart 2007)

Năm 2008 tiến hành dự án sản xuất máy của nhà nước, tham gia hội chợ triểnlãm quốc tế MTA Vietnam 2008, Techmart 2008

Chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do tổ chức TUV (Đức) cấp

Cúp vàng Techmart 2007 do Bộ Khoa học và công nghệ tổ chức

Cúp vàng Techmart ASIAN +3 năm 2009

3.2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và nhiệm vụ kinh doanh của công ty

Tầm nhìn của doanh nghiệp: Trở thành nhà sản xuất máy CNC chất lượng caocủa Việt Nam, nhà thiết kế các sản phẩm cở khí và cung cấp các giải pháp kỹ thuật,chuyển giao công nghệ và tư vấn xây dựng

Phát triển các dự án trong lĩnh vực cơ khí và tự động hóa đồng thời là một nhà cungcấp chuyên nghiệp công nghệ CAD/CAM/CAE/CNC, góp phần vào quá trình côngnghiệp hóa, hiện đại hóa nền cơ khí nói riêng và nền công nghiệp nước nhà nói chung

Sứ mệnh của doanh nghiệp: Xây dựng BKMech thành một đối tác tin cậy củacác khách hàng khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ, giải pháp về công nghệCAD/CAM/CAE/CNC trong lĩnh vực cơ khí

+ Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

- Thiết kế và chế tạo máy công cụ điều khiển số (CNC)

- Cung cấp phần mềm CAD/CAM/CAE có bản quyền

- Đào tạo phần mềm CAD/CAM/CAE và vận hành máy CNC

- Tư vấn và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật liên quan tới lĩnh vực CAD/ CAM/CAE

&CNC

3.2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy.

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa

 Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ thiết kế các sản phẩm thuộc lĩnh vực cơ khí; xuấtcác bản vẽ đúc, hàn, gia công và lập quy trình công nghệ, các hướng dẫn cho xưởngsản xuất của công ty hoặc cho đối tác thuê gia công; hỗ trợ cho bộ phận Q.C giám sátđặt hàng, đảm bảo sản phẩm theo đúng yêu cầu kỹ thuật của bản vẽ khi cần, hỗ trợxưởng sản xuất trong quá trình tạo ra sản phẩm thực hiện các công tác thiết kế, môphỏng Q.C, điện – điều khiển; phối hợp với xưởng sản xuất kiểm soát chất lượng sảnphẩm mua ngoài, thuê gia công và sản phẩm lắp ráp của công ty; phối hợp với phòngkinh doanh triển khai các hợp đồng, giải quyết, xử lý các yêu cầu khiếu nại của kháchhàng; phối hợp với bộ phận mua hàng- phòng kinh doanh đánh giá nhà cung ứngnguyên vật liệu

 Xưởng sản xuất: Thực hiện lắp ráp và chế tạo sản phẩm; phối hợp với kho hàng

và Q.C trong việc triển khai hoạt động lắp ráp và đảm bảo chất lượng lắp ráp; báo cáo

và tham mưu cho Giám đốc tình hình xưởng sản xuất và các phương pháp cải tiến chấtlượng nâng cao năng suất

- Kho hàng: tiến hành nhập kho, xuất kho và bảo quản đúng theo quy định; định kỳkiểm tra số lượng và chất lượng hàng hóa trong kho; tiến hành tổ chức giám sát quátrình vận chuyển, xếp dỡ hàng hóa từ Công ty đến tận tay khách hàng

 Phòng kinh doanh: Tìm kiếm, phát triển thị trường và triển khai các hoạt độngbán hàng; tư vấn sản phẩm, đàm phán ký kết hợp đồng; duy trì và phát triển tốt mối

Bán hàng Hành chínhMua hàng

Đào tạo

Kế toánNhân sựThiết kế

Phân tích

Điều khiển

Q.C

Lắp rápKho hàng

Phòng kinh doanh Phòng tổng hợpPhòng kỹ thuật Xưởng sản xuất

Giám đốc

Giám đốc kỹ thuật Giám đốc kinh doanh

quan hệ với khách hàng; tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng, các khiếu nại, đolường sự thỏa mãn của khách hàng và thong báo với các bên liên quan để giải quyết Ngoài ra phòng kinh doanh còn có nhiệm vụ tiếp nhận các yêu cầu mua hàng, thựchiện chức năng mua hàng; tìm kiếm, bổ sung và theo dõi các nhà cung cấp thườngxuyên, duy trì mối liên lạc với nhà cung cấp và phối hợp với phòng kỹ thuật kiểm tracác thông tin đặt hàng.

 Phòng tổng hợp: bao gồm các bộ phận hành chính, kế toán, nhân sự có chứcnăng và nhiệm vụ như sau:

+ Bộ phận hành chính: Xây dựng các phương án kiện toàn bộ máy tổ chức trong Công

ty, thực hiện các công tác hành chính quản trị, tham mưu cho giám đốc trong việc cảitiến tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý

+ Bộ phận kế toán: Ghi chép và phản ánh trung thực, đầy đủ toàn bộ hoạt động tàichính của doanh nghiệp; lập các báo cáo tài chính, báo cáo quản trị nhằm cung cấpthông tin cho quá trình ra quyết định của lãnh đạo; ghi chép, phản ánh với lãnh đạo vềtình hình luân chuyển và sử dụng tài sản vật tư cho sản xuất kinh doanh; tính lương vàthanh toán lương thưởng và các khoản thu nhập khác cho người lao động

+ Bộ phận nhân sự: Tuyển dụng, tiếp nhận, điều chuyển công tác, sắp xếp và bố trí laođộng trong Công ty; tổ chức việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ haycác kỹ năng cho người lao động; tham mưu cho giám đốc về chính sách đãi ngộ vớingười lao động trong Công ty, đồng thời hướng dẫn và kiểm tra việc thanh toán lươngthưởng hàng tháng cho người lao động

* C c u nhân s ơ cấu nhân sự ấu nhân sự ự

Bảng 3.1 Cơ cấu nhân sự của công ty

* Kết quả kinh doanh của công ty trong năm 2008, 2009, 2010

năm 2008

2009-năm 2010-

2009Tổng doanh

Bảng 3.2 Kết quả kinh doanh của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa

3.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm máy công cụ điều khiển số của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa

3.2.2.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài của công ty TNHH Cơ Điện Tử Bách Khoa.

* Môi trường vĩ mô

Các nhân tố chính trị pháp luật:

Công ty TNHH Cơ điện tử Bách Khoa với tư cách là một doanh nghiệp hoạtđộng trên lãnh thổ Việt Nam, chịu sự tác động của các cơ chế chính sách pháp luật củanhà nước Việt Nam Vì vậy, công ty BKMech cũng hoạt động theo quy định của luậtdoanh nghiệp, luật thương mại, luật chống độc quyền

Sự thay đổi của cơ chế, chính sách của nhà nước buộc công ty BKMech phải có mộtchiến lược phù hợp với những thay đổi đó

Để kích thích nền kinh tế phát triển, hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hóa của đấtnước Nhà nước đã có rất nhiều các chính sách ưu đãi cho các doanh nghiệp hoạt độngtrong lĩnh vực khoa học công nghệ cao đặc biệt là trong lĩnh vực cơ điện tử Một trongnhững ngành mũi nhọn cần phát triển của đất nước theo quyết định số 55/2007 ngày23/4/2007 của chính phủ BKMech là một trong những công ty đi đầu trong lĩnh vực

cơ điện tử ở Việt Nam, do đó, cũng được hưởng các chính sách khuyến khích của nhànước Điều đó, giúp cho BKMech có được những lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ

trên thị trường Như sản phẩm của BKMech được quảng cáo, giới thiệu miễn phí sảnphẩm trên trang thông tin điện tử của Bộ Công Thương và các Sở Công Thương Các

dự án của BKMech được xem xét hỗ trợ nguồn kinh phí của các chương trình xúc tiếnthương mại, xúc tiến đầu tư Nhà nước áp dụng linh hoạt các phương pháp tính thuế,

sử dụng hiệu quả thế chống phá giá và thuế đối khác nhằm bảo vệ sản xuất trong nướcthiết lập hàng rào kỹ thuật nhằm khuyến khích hợp lý sản phẩm sản xuất trong nước.Hơn nữa, Bộ Công Thương có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng sảnphẩm cơ điện tử nội địa thông qua chính sách thuế Mà máy công cụ điều khiển số củacông ty TNHH Cơ Điện Tử là một thương hiệu “Made in Việt Nam”

Về nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ, công ty TNHH Cơ Điện Tử BáchKhoa được hỗ trợ từ nguồn vốn của Quỹ Hỗ trợ phát triển khoa học công nghệ quốcgia đối với các chi phí chuyển giao công nghệ, mua bản quyền thiết kế, mua phầnmềm, thuê chuyên gia nước ngoài, đào tạo nguồn nhân lực,…

Yếu tố kinh tế

Việt Nam ra nhập WTO đưa lại rất nhiều các cơ hội và thách thức Thị trường được

mở rộng, BKMech được tiếp xúc với khoa học công nghệ tiên tiến, tuy nhiên BKMechphải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp nước ngoài mạnh về tàichính, kinh nghiệm quản lý tốt Hơn nữa, khi đưa ra các chính sách hỗ trợ về thuế chocác doanh nghiệp cơ điện tử phải phù hợp với các quy định của WTO và cam kết quốc

tế của Việt Nam

Năm 2010, tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội đạt 6.78%, tăng 1,46% so với năm

2009, nền kinh tế sau ảnh hưởng của khủng hoảng đã có sự phục hồi và có các dự báođầy triển vọng về sự ổn định và phát triển của nền kinh tế, môi trường đầu tư, kinhdoanh được cải thiện

Tỷ lệ lạm phát trong nước cũng ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển chiến lược kinhdoanh của công ty TNHH BKMech Với tỷ lệ lạm phát hai con số như hiện nay củaViệt Nam được đánh giá là cao so với dự kiến Khiến cho chi phí vật liệu, công cụdụng cụ tăng, lãi suất vay vốn tăng làm cho công ty có thể không vay được vốn hoặcvay với lãi suất cao, từ đó làm tăng chi phí tài chính của doanh nghiệp trong hoạt độngkinh doanh của mình Các chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ của của nhà nướcthay đổi để kềm chế lạm phát Do vậy, BKMech phải có những chiến lược kinh doanhphù hợp, thích ứng với những biện động đó Có như vậy, hoạt động kinh doanh củacông ty mới trôi chảy, và công ty làm ăn có lãi

Sự thay đổi liên tục của tỷ giá hối đoái cũng như việc áp dụng chính sách tỷ giá hốiđoái thả nổi có sự điều tiết của nhà nước, khiến cho công ty luôn gặp phải sự biếnđộng không ngừng của tỷ giá khi công ty nhập các mặt hàng từ nước ngoài hoặc cungcấp các sản phẩm của mình ra thế giới

Yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp Việt nam nói chung và các doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ khí- tự động hóa nói riêng đang nỗ lực hết mình

để tiếp cận với công nghệ mới đang phát triển ngày càng mạnh mẽ Việc nghiên cứuứng dụng phát triển và chuyển giao công nghệ mới là việc làm tất yếu trong quá trìnhhội nhập đó Công nghệ CAD/CAM/CAE- CNC là một trong những công nghệ mớiđang được ứng dụng ngày càng phổ biến tại Việt Nam

Hiện nay, điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung chưa có khả năngthiết kế tổng hợp và có hiệu quả các sản phẩm mới nhằm đáp ứng yêu cầu của thịtrường trong thời gian ngắn nhất Nếu ngành chế tạo máy của Việt Nam chỉ tạo ranhững sản phẩm cơ khí đơn thuần thì rất khó cạnh tranh trong xu thế hội nhập kinh tếtoàn cầu Ứng dụng cơ điện tử để chế tạo ra các máy công cụ điều khiển số thôngminh, thiết bị thông minh là giải pháp đột phá tạo ra sức cạnh tranh cho ngành chếtạo máy BKMech với việc thiết kế và chế tạo ra máy công cụ điều khiển số “made inViệt Nam” đã góp phần vào thực hiện chiến lược phát triển khoa học công nghệ củađất nước Trong thời đại hậu công nghiệp hiện nay, việc ứng dụng các khoa học côngnghệ là sự sống còn của các doanh nghiệp Và cơ điện tử theo tạp chí công nghệ củaViện Công nghệ Massachusetts (một tạp chí khoa học công nghệ nổi tiếng thế giới)xem cơ điện tử là một trong 10 công nghệ có thể thay đổi thế giới trong thế kỷ 21.Nhận định này không chỉ phù hợp cho các nước trên thế giới mà hết sức phù hợp vớitiềm năng của Việt Nam trong tương lai gần Điều này đã mở ra cho BKMech nhữngtriển vọng về sự phát triển của công ty trong nước cũng như vươn ra thị trường thếgiới

Trong tương lai, sự phát triển của hệ thống cơ điện tử sẽ được hỗ trợ thêm từ sự pháttriển của các lĩnh vực nghiên cứu khác Ví dụ như, việc phát minh ra bộ vi xử lý đã cóảnh hưởng sâu sắc tới việc thiết kế lại hệ thống cơ và thiết kế một hệ cơ điện tử mới

Do sự liên quan mật thiết với nhau giữa các ngành, nên BKMech trong chiến lược kinhdoanh của mình phải thực hiện được liên kết đó để có thể thực hiện mục tiêu chiếnlược của mình

Các yếu tố về văn hóa xã hội:

Với nhu cầu ngày càng cao về các sản phẩm có chất lượng, được sản xuất theo dâychuyền công nghệ tiên tiến Các doanh nghiệp kinh doanh luôn muốn tìm cho mìnhmột nhà cung cấp các giải phát về công nghệ Và máy công cụ điều khiển số đã đápứng được nhu cầu ấy của các doanh nghiệp

Việc sử dụng sản phẩm cơ điện tử trở nên phổ biến hơn do nhu cầu tất yếu của cuộcsống hiện đại Trong công nghiệp, các sản phẩm máy công cụ điều khiển đã được các