Luận văn kinh tế Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên làm việc tại bệnh viện đa khoa đồng nai

Trên thực tế đã có nhiều nghiên cứu ở nhiều nước để tìm hiểu vấn đề này nhưng đối với mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp thì sự thỏa mãn & hài lòng trong công việc cũng bị chi phối do nhiều

em tiếp nhận những kiến thức hữu ích không chỉ trong lĩnh vực chuyên ngành Quản trị kinh doanh, mà còn bao hàm về các vấn đề xã hội, đạo đức kinh doanh lẫn triết lý làm người Em không biết nói gì hơn ngoài những lời cảm ơn chân thành nhất đến tất cả

Quý Thầy, Cô của trường Đại học Lạc Hồng nói chung và Quý Thầy, Cô ở Khoa

Quản trị Kinh tế - Quốc tế nói riêng, những người đã tận tình chỉ dạy và truyền đạt

kiến thức không chỉ trong sách vở mà còn trang bị cả kinh nghiệm sống cho em trong

suốt quãng đời sinh viên vừa qua Đặc biệt là TS Phạm Công Thắng – người đã chỉ

bảo, góp ý giúp em trong suốt quá trình nghiên cứu Em rất biết ơn và cảm kích về sự nhiệt tình trong giảng dạy của Thầy!

Để hoàn thành bài nghiên cứu này, em cũng xin gởi lời cảm ơn đến các Anh, Chị

ở phòng chức năng đã nhiệt tình giúp đỡ, đặc biệt là TS BS Phan Huy Anh Vũ –

Giám đốc Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai đã tạo điều kiện cho em trong việc thu thập

số liệu cho bài nghiên cứu

Và cuối cùng, con xin gởi lời cảm ơn thân thương nhất đến gia đình, đã luôn là

hỗ trợ và là điểm tựa cho con trong mọi khó khăn Cám ơn những người bạn đã luôn giúp đỡ em một cách nhiệt thành nhất trong thời gian vừa qua

Kính chúc Quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong mọi khía cạnh của cuộc sống!

Xin chân thành cảm ơn!

Biên Hòa, tháng 12 năm 2013

Đặng Phương Hằng

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Những đóng góp mới từ đề tài 3

6 Kết cấu của đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 Khái niệm chung về sự hài lòng của người lao động 5

1.1.1 Định nghĩa mức độ hài lòng chung trong công việc 5

1.1.2 Định nghĩa mức đô hài lòng với các thành phần công việc 6

1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc 6

1.2.1 Thuyết bậc thang nhu cầu Maslow(Maslow’s hierarchy of Needs) 6

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 9

1.2.2.1 Nhân tố đông viên (motivator factor) 10

1.2.2.2 Nhân tố duy trì (demotivate factor) 10

1.2.3 Thuyết kì vọng của Vroom 13

1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của Meclelland 13

1.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 14

1.2.6 Thuyết cân bằng của Adams 15

1.3 Các nghiên cứu liên quan tới sự hài lòng trong công việc 15

1.4 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố hài lòng trong công việc 16

1.4.1 Định nghĩa các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc 17

1.4.1.4 Lãnh đạo (Supervisor) 19

1.4.1.5 Đồng nghiệp (Colleague) 19

1.4.1.6 Đào tạo và Thăng tiến 20

1.4.2 Mô hình nghiên cứu 20

1.4.3 Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng trong công việc 22

1.5 Quy trình nghiên cứu 23

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu 23

1.5.2 Quy trình nghiên cứu 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI BÊNH VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG NAI 26

2.1 Tổng quan quá trình thành lập và phát triển của Bệnh Viện: 26

2.1.1Giới thiệu tổng quát về Bệnh Viện Đa Khoa Đồng Nai: 26

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 28

2.2 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 28

2.2.1 Ban giám đốc 35

2.2.2 Các chuyên khoa tại Bệnh viện 30

2.2.3 Các phòng chức năng 31

2.2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Bệnh viện 34

2.3 Thực trạng nhân sự và các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 35

2.3.1 Thực trạng nhân sự: Cơ cấu lao động tháng 8 năm 2013 35

2.3.2 Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 39

2.3.2.1 Đặc điểm công việc 39

2.3.2.5 Thu nhập và phúc lợi 44

2.3.2.6 Điều kiện làm việc 47

2.4 Đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Bệnh Viện Đa Khoa Đồng Nai: 49

2.4.1 Mô tả nghiên cứu: 49

2.4.2 Quá trình khảo sát 49

2.4.2.1 Thiết kế phiếu khảo sát 49

2.4.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo: 50

2.4.2.3 Mô tả dữ liệu thu thập được 52

2.4.3 Mô tả mẫu 52

2.4.4 Đánh giá thang đo và phân tích nhân tố 57

2.4.4.1 Đánh giá thang đo 57

2.4.4.2 Phân tích nhân tố 69

2.4.5 Phân tích hồi quy tuyến tính 72

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG NAI 66

3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Bệnh viện đến năm 2020 66

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 66

3.2.1 Nhóm nhân tố về điều kiện làm việc 67

3.2.2 Nhóm nhân tố về thu nhập và phúc lợi 69

3.2.3 Nhóm nhân tố về đào tạo thăng tiến 71

3.2.4 Một số giải pháp khác 72

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 73

KẾT LUẬN 74

 BHXH : Bảo Hiểm Xã Hội

 BHTN : Bảo Hiểm Tai Nạn

Bảng 2.1: Danh mục đầu tư trang thiết bị của Bệnh viện 27

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Bệnh viện 34

Bảng 2.3 – a: Cơ cấu lao động theo giới tính 35

Bảng 2.3 – b: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 35

Bảng 2.3 – c: Cơ cấu lao động theo thâm niên 36

Bảng 2.3 – d: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 36

Bảng 2.3 – e: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc 37

Bảng 2.3 – f: Cơ cấu lao động theo thu nhập 37

Bảng 2.4: Tình hình tăng giảm nhân sự trong 3 tháng 38

Bảng 2.5: Bảng lương tính tới thời điểm tháng 09/2013 45

Bảng 2.6: Diễn đạt và mã hóa quan sát 50

Bảng 2.7 – a: Thống kê mẫu theo giới tính 52

Bảng 2.7 – b: Thống kê mẫu theo độ tuổi 52

Bảng 2.7 – c: Thống kê mẫu theo thời gian làm việc 53

Bảng 2.7 – d: Thống kê mẫu theo vị trí làm việc 53

Bảng 2.7 – e: Thống kê mẫu theo trình độ học vấn 54

Bảng 2.7 – f: Thống kê mẫu theo mức thu nhập 55

Bảng 2.8: Kết quả kiểm định Cronbach’ Alpha cho các thang đo sự hài lòng 56

Bảng 2.9: Mô hình tóm tắt sự dụng phương pháp Enter 61

Bảng 2.10: Kết quả phân tích phương sai 61

Bảng 2.11: Kết quả phương trình hồi quy 62

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thống kê mẫu theo trình độ học vấn 55

Hình 2.1 Logo của Bệnh viện 26

Sơ đồ 1.2 Thuyết kì vọng của Vroom 11

Sơ đồ 1.3 Mô hình nghiên cứu 21

Sơ đồ 1.4 Quy trình nghiên cứu 24

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai 29

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ ban giám đốc Bệnh viện 30

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Như chúng ta đã biết, Việt nam đang trong thời kì hội nhập với nền kinh tế thế giới, vì thế nền kinh tế nước ta đang có nhiều chuyển biến Hội nhập sẽ tạo ra nhiều cơ hội to lớn cho đất nước phát triển, song song đó thì cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay tổ chức ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn để khẳng định vị thế của mình trên thương trường Tuy nhiên, để có được lợi thế cạnh tranh, ngoài việc đầu tư về máy móc, các trang thiết bị hiện đại, trình độ quản lí… thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong hầu hết các tổ chức, là yếu tố then chốt cho sự thành công và phát triển của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức

Ngày nay, với quan điểm con người là tài sản quý giá nhất, các doanh nghiệp và

tổ chức đã dần có sự thay đổi về cách nhìn nhận tầm quan trọng của người lao động Để nhân viên linh hoạt, sáng tạo, trung thành và có thể dồn hết tâm huyết vào công việc của mình nhiều hơn, các nhà quản lý doanh nghiệp đã quan sát và thấy rằng việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một yếu tố đặc biệt quan trọng Sự hài lòng thường dẫn đến thành công nghề nghiệp cho nhân viên và nâng cao giá trị cho các doanh nghiệp Nhưng trên thực tế thì đã có không

ít bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng, mức độ hài lòng của người lao động trong công việc hiện nay tương đối thấp Tình trạng người lao động xin nghỉ việc diễn biến hết sức phức tạp từ lao động trực tiếp cho đến các bộ phận quản lý vì lí do không hài lòng với công việc của mình, mong muốn tìm một công việc khác tốt hơn Theo một cuộc khảo sát của CareerBuilder – Một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang có chiều hướng đi lên, tăng trung bình 20% trong 2 năm gần đây, có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời

bỏ công việc hiện tại để tìm đến một công việc khác trong vòng 2 năm tới [15] Trong ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe cũng vậy, Bệnh viện là một tổ chức tập trung lao động cao, nơi mà sự hài lòng trong công việc của người lao

động là rất quan trọng cho sự thành công của Bệnh viện cũng như thành công trong cuộc sống nghề nghiệp của chính người lao động Mỗi người lao động có những sở thích và mong muốn khác nhau trong những lĩnh vực, công việc khác nhau, tùy theo độ tuổi, giới tính, vị trí làm việc v.v Điều này đặt ra một câu hỏi lớn cho các nhà quản lí là làm sao để có thể nâng cao mức độ hài lòng cho nhân viên của mình, tạo niềm hăng say khi làm việc, duy trì và thu hút các lao động khác Làm thế nào để các nhà quản trị biết được nhân viên của mình bị chi phối bởi những yếu tố nào? Mong muốn, nguyên vọng của họ là gì? Đây có lẽ là điều trăn trở lớn đối với các nhà quản lí Bệnh viện

Trên thực tế đã có nhiều nghiên cứu ở nhiều nước để tìm hiểu vấn đề này nhưng đối với mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp thì sự thỏa mãn & hài lòng trong công việc cũng bị chi phối do nhiều yếu tố khác nhau, xuất phát từ thực tế đó nên tác

giả đã lựa chọn đề tài: “ Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc

của nhân viên tại Bệnh viên Đa khoa Đồng Nai” với mong muốn có thể giúp

cho lãnh đạo Bệnh viện xác định được yếu tố nào tác động nhiều nhất đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Bệnh viện thông qua việc tìm hiểu thực trạng, khảo sát, đo lường nhằm hiểu thái độ của nhân viên, ý kiến, động lực, sự hài lòng chung trong công việc của họ và đưa ra một số giải pháp giúp ban lãnh đạo Bệnh viện tham khảo để điều chỉnh và xây dựng chính sách nhân sự phù hợp

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu tổng quát

Đề tài này được thực hiện nhằm mục đích đề suất một số giải pháp nhằm

nâng cao sự hài lòng cho người lao động đang làm việc tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai dựa trên các nhân tố tác động

 Mục tiêu cụ thể

 Nghiên cứu cơ sở lí luận về sự hài lòng trong công việc

 Phân tích thực trạng về sự hài lòng trong công việc tại Bệnh Viện Đa Khoa Đồng Nai, xác định những nhân tố chủ yếu nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của các nhóm nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Khảo sát người lao động tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

 Phạm vi nghiên cứu: Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai

 Thời gian thực hiện nghiên cứu: Từ tháng 07/2013 đến tháng 10/2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả vận dụng 2 phương pháp chính

 Phương pháp nghiên cứu định tính

Bước đầu xác định các nhân tố cơ bản thông qua nghiên cứu khám phá, thảo luận nhóm điều chỉnh

Tiến hành phương pháp điều tra, trao đổi trực tiếp để có luồng thông tin khách quan nhất, để từ đó tác giả có được những phân tích xác thực, bao hàm về thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Kết hợp với việc tham khảo các tài liệu thứ cấp, điều chỉnh và bổ sung yếu tố đánh giá Từ đó, thiết kế và xây dựng phiếu khảo sát

 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Đánh giá mức độ hài lòng bằng cách phát phiếu khảo sát đến tận tay người lao động để thu thập các ý kiến cá nhân tại Bệnh viện

Phân tích các số liệu sơ cấp bằng phần mềm SPSS 20.0

5 Những đóng góp mới từ đề tài

Đề tài có kế thừa và phát triển thêm từ các quá trình nghiên cứu trước đó để

đề xuất ra các giải pháp nâng cao sự hài lòng cho nhân viên làm việc tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai

Thông qua thực trạng và kết quả khảo sát sự hài lòng của người lao động tại Bệnh viện, đề tài có thể tạo ra cơ sở cho các nhà lãnh đạo nhận thức rõ hơn về vấn đề này, nhằm nâng cao hiệu quả về quản lý, sử dụng nguồn nhân lực y tế,

đáp ứng nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân trong thời kỳ Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước, xác định đúng đắn hơn cho chính sách quản trị nhân sự tại Bệnh viện

6 Kết cấu của đề tài

Chương 1: Tổng quan cơ sở lí luận về sự hài lòng của người lao động

Chương 2: Thực trạng và đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai Xác định những yếu tố chủ yếu nào tác động tới sự hài lòng của người lao động tại Bệnh viện

Chương 3: Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc tại Bệnh viện

Đa khoa Đồng Nai

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG

TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Trên thế giới cũng như tại Việt Nam đã có rất nhiều công trình nghiên cứu để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt là các doanh nghiệp hay tổ chức hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hay dịch vụ, nhằm nâng cao thái độ làm việc tích cực và giá trị cho doanh nghiệp, tổ chức của mình Ở mỗi công trình nghiên cứu đều sử dụng các khái niệm khác nhau về sự hài lòng, nhưng chung quy sự hài lòng được hiểu và đo lường trên hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần công việc

1.1.1 Định nghĩa mức độ hài lòng chung trong công việc: [1]

 Theo Spector ( 1997) sự hài lòng trong công việc là việc người ta thấy thích công việc của họ và các khía canh công việc của họ như thế nào

 Theo Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự hài lòng trong công việc được dịnh nghĩa là mức độ của nhân viên yêu thích công việc của họ Đó là thái độ dưạ trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường họ làm việc của họ Nói đơn giản hơn có nghĩa là môi truông làm công việc đáp ứng các nhu cầu, giá trị và tích cách lao động thì sự hài lòng trong công việc càng cao

 Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của nhân viên đó đối với công việc

 Locke (1976) cho rằng sự hài lòng trong công việc được hiểu là người lao động thích thú đối với công việc của họ

 Weiss (1967) có khái niệm về sự hài lòng là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Với các quan điểm trên thì ta có thể hiểu một cách tổng quát rằng sự hài lòng của một nhân viên là cảm giác thoải mái, dễ chịu mà công việc mang đến cho họ

Và trong những cách hiểu trên thì khái niệm của Weiss là được hiểu theo một cách

tổng quát nhất

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ hài lòng với các thành phần hay

khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía

cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,

lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phụ cấp…) của họ

Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa

mãn trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc với các khía

cạnh khác nhau của công việc của nhân viên

Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn, nhưng nhìn chung sự

thỏa mãn trong công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh đó là: sự thỏa mãn

chung trong công việc và sự thỏa mãn có được khi người lao động có cảm giác

thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc

của mình

1.2.1 Thuyết bậc thang nhu cầu Maslow(Maslow’s hierarchy of Needs) [12]

 NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:

Giao trách nhiệm, ủy quyền

Mở rộng công việc

 NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG:

Biểu dương, khen thưởng

Kêu gọi tham gia

 NHU CẦU XÃ HỘI:

Tạo không khí thoải mái Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

Cung cấp thông tin

 NHU CẦU AN TOÀN

Cải tiến điều kiện làm việc

Bảo hộ lao động, chế độ bảo hiểm

 NHU CẦU SINH LÝ:

Tiền lương, tiền thưởng

Phúc lợi

Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này như sau: Chỉ khi những nhu cầu ở phía dưới được thỏa mãn, thì các nhu cầu ở cấp cao hơn mới được tiếp tục thể hiện

 Physiological needs (Nhu cầu sinh lý) [2 – trang 14]

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,….Maslow cho rằng: Những nhu cầu cao hơn chỉ xuất hiện khi các nhu cầu cơ bản được thỏa mãn và những nhu cầu cao hơn này sẽ thôi thúc, giục giã làm cho con người phải nhanh hơn nữa để thỏa mãn các nhu cầu cơ bản chưa đạt được này Trong thực tế khi chúng ta đau ốm, không khỏe mạnh, đói, khát…thì những nhu cầu khác sẽ không nghĩ đến và chúng không tất yếu Và trong công ty, những nhu cầu này được thể hiện qua chế độ lương, thưởng, các khoản phúc lợi …

 Safety and security (Nhu cầu an toàn, an ninh) [2 – trang 14]

Chúng ta phải luôn đặt câu hỏi rằng: Ta sẽ làm gì tiếp theo khi các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, đã không còn bị các nhu cầu ấy điều khiển suy nghĩ, hành động? Khi đó con người sẽ hướng lên nhu cầu cao hơn trong tháp nhu cầu của Maslow đó là nhu cầu về an toàn, an ninh Nhu cầu này thể hiện trong tể chất lẫn tinh thần Nhu cầu này còn được khẳng định qua các mong muốn trong cuộc sống hàng ngày, sống trong các khu phố an ninh, ở một xã hội có pháp luật bảo vệ, có nhà cửa để ở,… Bên cạnh đó nhiếu người còn tìm kiếm sư an toàn về mặt tinh thần thông qua niềm tin tín ngưỡng, tôn giáo của bản thân Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ lương hưu, kế hoach để tiết kiệm, chính sách bảo hộ lao động… cũng chính

là một dạng của việc đáp ứng các nhu cầu về an toàn, an ninh

Sau khi tìm hiểu về hai cấp bậc trong tháp nhu cầu của Maslow, ta có thể thấy rằng:

Muốn kìm hãm hoặc chặn đứng sự phát triển của một người nào đó thì cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu ở bậc thấp nhất của họ Trong thực tế, nhiều nhân viên chấp nhận những đòi hỏi vô lý, sự bấc công vì họ lo sợ khi phản ứng lại thì sẽ bị mất việc, không đủ chi phí trang trải cho cuộc sống, cho gia đình và cho bản thân mình…

Muốn nhân viên phát triển hơn nữa về khả năng của họ thì trước hết phải thỏa mãn được nhu cầu cơ bản của họ như: Chế độ lương, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định…

Khi một người đang bị sợ hãi, bị đe dọa thì không thể làm việc tốt, khi một người dang bị stress thì sẽ không thể phát huy hết những khả năng vốn có của mình, khi một người đang bị đói và khát thì sẽ không thể học

và làm việc có hiệu quả,… Do đó, các nhu cầu về an toàn sẽ được ưu tiên so với các nhu cầu được làm viêc Các nghiên cứu về não bộ cho thấy rằng trong các trường hợp bị đe dọa hay sợ hãi về tinh thần và thể xác, não bộ sẽ tiết ra các hóa chất ngăn cản các quá trình suy nghĩ và làm việc

 Love and belonging (Nhu cầu về xã hội) [2– trang 8]

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tinh thần, tình thương

Nhu cầu này được Maslow xếp thứ ba trong tháp nhu cầu nhưng ông cũng nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được đáp ứng thì nó có thể gây ra những căn bệnh về tinh thần, làm cho con người bị stress nặng…

Trong thực tế ở các doanh nghiệp ngày nay, họ thường tổ chức cho nhân viên của mình tham gia vào các hoạt động cắm trại ngoài trời, tham gia các chương trình thể thao, tổ chức làm việc nhóm,… để thỏa mãn được những nhu cấu ở cấp bậc này

và làm cho tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên với hơn Và những việc làm này

đã đem lại những hiệu quả tốt, làm cho tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên tốt hơn

 Self - esteem (Nhu cầu được quí trọng) [2 – trang 9]

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện ở hai cấp độ đó là: Nhu cầu được người khác quý mến, kính nể thông qua các thành quả của bản thân

và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có sự tự trọng, sự tự tin về khả năng của bản thân

 Self - actualization (Nhu cầu được thể hiện) [2 – trang 9]

Lý do nhu cầu này được Maslow sắp xếp ở cấp bậc cao nhất là do cấp bậc này được hiểu như sau: Self – actualization as a person’s need to be and do that which th person “born to do” (Nhu cầu của một cá nhân là mong muốn được làm chính mình, được làm những gì mà mình “sinh ra để làm”) Hay nói cách khác đây là nhu cầu được sống đúng với chính mình, đúng với khả năng, đúng với tiềm năng của mình

để làm việc, để khẳng định bản thân, đạt được vị trí và thành quả trong sự nghiệp,

xã hội

Từ lý thuyết này chúng ta nhận thấy rằng nếu các nhà quản lý muốn nắm bắt được cách thức động viên hợp lý thì cần phải biết được nhân viên mình ở cấp bậc nhu cầu nào để có thể đáp ứng nhu cầu cá nhân của họ Lý thuyết này được áp dụng vào đề tài vì chỉ khi các nhu cầu kể trên được đáp ứng thì khi đó nhân viên mới cảm thấy hài lòng trong công việc của họ, đồng thời các cấp bậc nhu cầu trên cũng tương ứng với các biến đo lường về hài lòng trong công việc của nhân viên

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg [14]

Frederick là nhàn tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố này Học

thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Để xây dựng học thuyết 2 nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên toán và

kỹ sư, chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania, Mỹ Việc chọn lựa hai đối tượng trên để phỏng vấn được

lí giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện này của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã làm đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng, đối lập với thõa mãn là bất mãn Nhưng Herzbeg cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà

là không bất mãn và đối nghịch với thõa mản không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn trong công việc được gọi là nhân

tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố lien quan tới bất mãn

được gọi là các nhân tố duy trì (Hygien Factors) – nhân tố bên ngoài

Sơ đồ1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Heizberg

[Nguồn: 11]

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình liên quan đến hai nhân tố bao gồm:

1.2.2.1 Nhân tố đông viên (motivator factor): [13]

Là các tác nhân của sự hài lòng trong công việc như:

 Đạt kết quả mong muốn (achievement)

 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

 Trách nhiệm (responsibility)

 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

 Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

1.2.2.2 Nhân tố duy trì (demotivate factor): [13]

Là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, doanh nghiệp bất kỳ, có thể là do các yếu tố sau:

 Chế độ, chính sách của tổ chức đó

 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

 Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

Nhân viên bất mãn và không có động lực làm việc

 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc Ông có các kết luận:

Yếu tố duy trì: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái

Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường

Từ những phân tích trên, Herzberg giúp cho các nhà quản trị lưu ý và tìm ra được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và loại bỏ chúng Ví dụ, nhân viên

có thể bất mãn với công việc do môi trường làm việc không an toàn, mức lương của

họ quá thấp hay chính sách thăng tiến không công bằng hợp lí Khi đó, nhà quản trị cần tìm hiểu và cải thiện mức lương, nâng cao độ an toàn của môi trường làm việc hay điều chỉnh chính sách thăng tiến hợp lí hơn

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom [11]

Tính chất

Kỳ vọng công cụ Hóa tin

Sơ đồ 1.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom

[Nguồn: 12]

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết

Nỗ lực

(Effort)

Hành động (Perfomace)

Phần thưởng (Reward)

Mục tiêu ( Goals)

định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

 Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Phải có sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận sau khi đã nỗ lực

- Nỗ lực khuyến khích làm việc, nỗ lực phấn đấu

- Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng, phạt

- Sự minh bạch trong việc ra các quyết định thưởng, phạt nhân viên

 Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Mức quan tâm đến những kết quả, phần thưởng mà bản thân nhân viên nhận được sau khi kết thúc công việc

- Nỗ lực và khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên

- Hiệu quả công việc đạt được, sự nỗ lực trong quá trình làm việc phải tương xứng với phần thưởng nhận được

1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của Meclelland [1 – trang 15]

David C McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau Ba nhân tố hay còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh

Nhu cầu thành tích (achievement motivation):Một người có nhu cầu thành

tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như:

 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

 Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao

 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation):

Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ

Nhu cầu liên minh (affiliation motivation):

Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vì, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành tích cao Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt

để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động

1.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner [16]

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi của người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ, không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực Có 3 loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện

+ Khen thưởng nhân viên: Nhà quản trị sẽ khuyến khích nhân viên lặp lại những gì họ đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định

để đề bạt hay khen ngợi

+ Sử dụng hình phạt: Nhà quản trị khiển trách nhân viên về lỗi lầm mà họ mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không biết đâu là công việc nên làm

+ Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi đó là sai lầm nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

1.2.6 Thuyết cân bằng của Adams [16]

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta

sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cân bằng Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả, công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhân viên nhận biết được những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Một điều khó khăn đối với các doanh nghiệp là người lao động thường có thói quen đánh giá cao những cống hiến của bản thân họ và đánh giá cao những phần thưởng mà người khác nhận được Do đặc điểm này nên các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến người lao động không nên ngồi chờ ý kiến của người lao động hoặc là cảm thấy yên tâm khi người lao động không có ý kiến

1.3 Các nghiên cứu liên quan tới sự hài lòng trong công việc

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc, đó là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc [6 – trang 20]

Còn theo nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa

Kỳ lại cho thấy rằng nhóm lao động có kỹ năng thì mức độ hài lòng là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát) trong khi đó nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng khá thấp (chỉ có 33.6% người khảo sát hài lòng với công

việc) [3 - trang 13]

Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) khi đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động tại công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar đã sử dụng các thành phần bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, tiền lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, đánh giá thực hiện công việc và phúc lợi Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ thỏa mãn chung của công ty là 3.4119 (mức thấp nhất là 1, mức cao nhất là 5) Các nhân tố có mức độ thỏa mãn cao hơn mức thỏa mãn chung là:

“đánh giá thực hiện công việc” (3.4721), “đồng nghiệp” (3.6585), “bản chất công việc” (3.5574) Các nhân tố có mức độ thỏa mãn thấp hơn mức thỏa mãn chung là:

“lãnh đạo” (3.3705), “thu nhập” (3.2596) [2 - trang 66]

Châu Văn Toàn (2009) trong bài luận văn thạc sĩ với đề tài “Các nhân tố ành hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên khối văn phòng ở thành phố

Hồ Chí Minh” đã sử dụng các chỉ số sau: điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo - đồng nghiệp, đặc điểm công việc, thu nhập, phúc lợi

Sau khi tham khảo các bài nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc ở các lĩnh vực khác nhau, ta có thể thấy hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng

sự hài lòng của nhân viên có thể phụ thuộc vào sáu nhân tố như: sự hài lòng đối với môi trường làm việc, thu nhập, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và đặc điểm công việc Đây cũng là nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài này

1.4 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố hài lòng trong công việc Qua việc tham khảo các bài nghiên cứu kể trên, dựa vào các kết quả nghiên cứu có

được và các học thuyết về sự hài lòng trong công việc cùng tình hình thực tế tại Bệnh viện thì đề tài nghiên cứu này xây dựng được mô hình hồi qui tuyến tính với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn chung trong công việc và biến độc lập là các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc như sau:

1.4.1 Định nghĩa các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc

1.4.1.1 Môi trường làm việc (Working Condition)

Là các vấn đề ảnh hưởng đến cảm nhận của nhân viên về tình trạng ở nơi mà

người lao động làm việc gồm các yếu tố liên quan đến an toàn, vệ sinh và tiện nghi như: vệ sinh môi trường làm việc như ở các bộ phận, máy móc - trang thiết bị hỗ trợ tốt cho công việc, có được đảm bảo an toàn, các yếu tố ánh sáng, nhiệt độ, tiếng

ồn…v…v

Ở khía cạnh môi trường làm việc, tác giả sẽ xem xét các vấn đề sau đây:

 Nơi làm việc rất thoải mái và sạch sẽ

 Áp lực công việc không cao, khối lương công việc là vừa sức

 Các dụng cụ làm việc và tài nguyên khác được cung cấp đầy đủ

 Vấn đề an toàn lao động được đảm bảo

1.4.1.2 Đặc điểm công việc (Job characteristics)

Theo như mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G.Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự hài lòng chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu công việc có thể thỏa mãn được các yếu tố như sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên được tìm hiểu rõ nội dung công việc một cách cụ thể, tầm quan trọng của công việc đối với tổ chức hay doanh nghiệp, cung cấp cho nhân viên một số quyền hạn nhất định để cá nhân đó có thể hoàn thành công việc thuận lợi và đi đôi và việc chịu trách nhiệm với những quyền hạn mình được cung cấp,

khi công việc hoàn thành phải có sự đánh giá từ các phía khác nhau để rút ra cho bản thân cũng như tổ chức, và một nhân tố quan trọng đó là nhân viên phải được giao cho công việc phù hợp với năng lực bản thân [1 - trang 18]

Ở khía cạnh Đặc điểm công việc, tác giả sẽ xem xét các vấn đề sau đây:

 Công việc được phân bổ hợp lý, đúng chuyên môn

 Công việc phù hợp với năng lực cá nhân

 Nhân viên hiểu rõ và cảm thấy công việc thú vị

 Thường xuyên nhận được sự phản hồi về đánh giá công việc

1.4.1.3 Thu nhập và phúc lợi ( Income and benefit)

 Phúc lợi:

Phúc lợi là những lợi ích mà mỗi cá nhân có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà cá nhân đó kiếm được từ các hoạt động kinh doanh khác của bản thân Theo Artz (2008) phụ cấp có một vai trò quan trọng trong việc xác định mức hài lòng trong công việc [1 – trang 17]

Ngoài các loại BHXH, BHYT, BHTN theo qui định của chính phủ Việt Nam, người lao động có thể hưởng các loại phúc lợi khác như các ngày nghỉ phép, nghỉ bệnh, nghỉ lễ, các chế độ thai sản, các khoản ăn trưa, khoản trợ cấp… Ngoài ra, người lao động hàng năm có thể hưởng các kì nghỉ du lịch hoặc các hoạt động giải trí theo chính sách của doanh nghiệp, tổ chức mà họ đang làm

Ở khía cạnh Thu nhập và phúc lợi, tác giả sẽ xem xét các vấn đề sau đây:

 Tiền lương tương xứng với kết quả công việc tại Bệnh viện

 Nhân viên hài lòng về tính công bằng trong các chính sách lương, thưởng và phúc lợi từ Bệnh viện

 Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn

 Phúc lợi từ Bệnh viện hấp dẫn hơn các Bệnh viện khác

1.4.1.4 Lãnh đạo (Supervisor)

Lãnh đạo là người có vị trí cao trong một công ty hay một tổ chức, trong đề tài này lãnh đạo có thể là tổ trưởng tổ sản xuất, giám đốc sản xuất, tổng giám đốc…Sự thỏa mãn trong công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ cấp trên so với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003),

sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004) [2 - trang 23]

Ở khía cạnh Lãnh đạo, tác giả sẽ xem xét các vấn đề sau đây:

 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

 Lãnh đạo là người có năng lực, tầm nhìn, lãnh đạo tốt

 Lãnh đạo luôn lắng nghe quan điểm và ý kiến của nhân viên

 Lãnh đạo luôn cung cấp đầy đủ thông tin về công việc cho người lao động

1.4.1.5 Đồng nghiệp (Colleague)

Đồng nghiệp được hiểu là những người bạn, cộng sự cùng làm việc chung với nhau trong cùng một doanh nghiệp hoặc tổ chức Họ có cùng cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp Có sự phối hợp cùng giúp đỡ nhau trong công việc Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp cũng có thể làm ảnh hưởng đến việc tăng hoặc giảm sự hài lòng trong công việc Hơn nữa, để tạo được mối quan hệ tốt với cấp trên, đôi lúc nhân viên cũng cần phải có sự hỗ trợ, giúp đỡ bởi các đồng nghiệp của mình

Ở khía cạnh Đồng nghiệp, tác giả sẽ xem xét các vấn đề sau đây:

 Sự hài lòng, thân thiện giữa các đồng nghiệp với nhau khi làm việc

 Đồng nghiệp luôn giúp đỡ nhau và phối hợp tốt trong công việc

 Học hỏi được nhiều kinh nghiệm từ đồng nghiệp

1.4.1.6 Đào tạo và Thăng tiến

Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và

cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển từ một vị trí thấp lên một vị trí cao hoặc làm một công việc quan trọng hơn trong một tổ chức [3 - trang 11]

Đào tạo (Tranning): Là những quá trình học hỏi và bổ sung các kỹ năng cần thiết qua các khóa học để hoàn thành công việc một cách hiệu quả

Thăng tiến (Promotion): Là sự thay đổi về công việc hay còn gọi là chuyển công tác Nhân viên được điều đi làm việc ở một vị trí khác, quan trọng hơn trong công ty

Trong đề tài nghiên cứu này Đào tạo và thăng tiến, tác giả sẽ xem xét dựa trên

các khía cạnh sau đây:

 Đào tạo và định hướng công việc cho người lao động

 Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp trong khi làm việc

 Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc được thực hiện công bằng

 Bệnh viện tạo điều kiện cho người lao động học tập và phát triển

1.4.2 Mô hình nghiên cứu

Theo như các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động từ các tác giả trong và ngoài nước, đánh giá mức độ hài lòng ở các lĩnh vực khác nhau Nhưng nhìn chung, hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng sự hài lòng trong công việc của nhân viên có thể phụ thuộc vào sáu nhân tố như sự hài lòng đối với môi trường làm việc, thu nhập, thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Dựa trên cơ sở lý thuyết, tác giả sẽ sử dụng sáu nhân tố để khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai Sáu nhân tố đó là: môi trường làm việc, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi, lãnh đạo, đồng nghiệp,

cơ hội đào tạo và thăng tiến

 Mô hình nghiên cứu ban đầu đƣợc tóm tắt ngắn gọn nhƣ sau:

1.3: Mô hình nghiên cứu

Các yếu tố

cá nhân (giới tính, tuổi, thời gian làm việc, vị trí làm việc, trình độ học vấn và mức thu nhập)

1.4.3 Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng trong công việc

Bảng 1.1: Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng

Nhân tố Chỉ tiêu đánh giá

Điều kiện làm việc Môi trường làm việc sạch sẽ thoải mái

Các dụng cụ và các trang thiết bị làm việc được cung cấp đầy đủ

Áp lực công việc không cao, khối lượng công việc vừa sức bản thân Bệnh viện đảm bảo đầy đủ các điều kiện an toàn lao động

Đặc điểm công việc Công việc được phân bổ hợp lý, đúng chuyên môn

Công việc phù hợp với năng lực Nhận được sự phản hồi và đóng góp ý kiến từ cấp trên Công việc thú vị, tôi yêu thích và hiểu rõ công việc đang làm Thu nhập và phúc lợi Hài lòng về chế độ lương tương xứng với kết quả làm việc

Chính sách tăng lương thưởng được thực hiên công bằng, thỏa đáng Tiền lương được trả đúng hạn và đầy đủ

Phúc lợi hấp dẫn hơn Bệnh viện khác Lãnh đạo Lãnh đạo đối xử công bằng, không phân biệt

Lãnh đạo có năng lực và tầm nhìn Luôn quan tâm và hỗ trợ cấp dưới Lãnh đạo cung cấp đầy đủ các thông tin trong quá trình làm việc Đồng nghiệp Đồng nghiệp luôn hòa đồng và thân thiện

Giúp đỡ nhau phối hợp tốt trong công việc Học hỏi được nhiều kinh nghiệm từ đồng nghiệp Đào tạo và thăng tiến Giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng

Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc Công bằng trong chính sách thăng tiến hoặc chuyễn đổi công việc

Có điều kiện học tập và phát triển bản thân

Nguồn: [Tham khảo và điều chỉnh tháng 8/2013]

1.5 Quy trình nghiên cứu

Mô tả một cách tổng quan về phương pháp nghiên cứu của đề tài

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại Bệnh viện được thực hiện qua việc phối hợp hai phương pháp chính, đó là: nghiên cứu định tính kết hợp nghiên cứu định lượng

A Nghiên cứu định tính

Phương pháp này khá hữu dụng, được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu ban đầu Mục đích của phương pháp này là để phân tích thực trạng, khám phá và điều chỉnh các yếu tố đánh giá Bổ sung và xây dựng các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng Trong phương pháp này, tác giả sử dụng các tài liệu thứ cấp bằng việc tham khảo và lựa chọn đối tượng để tiến hành thảo luận nhóm, tiếp cận để thu thập thông tin Các thông tin cần thu thập là phải xác định nhu cầu của những người được khảo sát như thế nào? Theo họ, yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng nhiều nhất? Mong muốn ở họ là gì? Điều chỉnh những thông tin mới cho phù hợp, từ đó áp dụng cho việc xây dựng phiếu khảo sát Phiếu khảo sát trước khi phát ra, có thông qua việc tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và trưởng phòng nhân sự tại Bệnh viện Đối tượng khảo sát: Nhân viên tại Bệnh viện

B Nghiên cứu định lượng

Phương pháp định lượng là sử dụng những kỹ thuật nghiên cứu để thu thập dữ liệu Thông tin được biểu hiện bằng các con số thống kê, bảng biểu và sơ đồ để trình bày kết quả Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp thống kê, bắt đầu với việc thu thập dữ liệu từ bảng khảo sát đã phát cho người lao động tại Bệnh viện

Đa khoa Đồng Nai Kết quả của cuộc khảo sát sẽ được tổng hợp lại, mã hóa và xử

1.5.2 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1.4: Quy trình nghiên cứu

cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo và đồng nghiệp Trong chương 1, tác giả cũng

đã giới thiệu một số nghiên cứu trong và ngoài nước về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động để từ đó tạo ra cơ sở cho mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu, là tiền đề cho các bước phân tích chuyên sâu, thực hiện mục tiêu cuối cùng là đưa ra một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng cho người

lao động làm việc tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN

VIÊN TẠI BÊNH VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG NAI

2.1 Tổng quan quá trình thành lập và phát triển của Bệnh Viện:

2.1.1 Giới thiệu tổng quát về Bệnh Viện Đa Khoa Đồng Nai:

 Bệnh viện Đa Khoa Đồng Nai được thành lập vào năm 1902 với các tên như: Bệnh viện Phạm Hữu Chí, Bệnh viện Biên Hòa Qua từng bước xây dựng và mở rộng, tháng 5/ 1980 theo quyết định của UBND tỉnh Đồng Nai, sát nhập thêm một

cơ sở điều trị là Bệnh viện cán bộ Trung Cao Đến tháng 1/1985 Bệnh viện tách

khoa Lao ra để thành lập Bệnh viện lao của Tỉnh

 Địa chỉ: Số 397, Đường 30/4, phường Quyết Thắng, thành phố Biên Hòa,

 Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Đồng Nai là Bệnh viện đa khoa cấp Tỉnh loại I theo xếp loại của Bộ Y tế Bệnh viện được giao nhiệm vụ khám và chữa bệnh cho nhân dân Tỉnh nhà với tổng cộng 730 giường nội trú, hơn 1000 Cán bộ viên chức lao động bao gồm 2 tiến sĩ y khoa, 13 thạc sĩ, 7 chuyên khoa II, 54 Chuyên khoa I Được sự quan tâm và chỉ đạo sâu sát của Tỉnh ủy, UBND Tỉnh Đồng Nai và Sở Y

tế Đồng Nai, vừa qua Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai được UBND Tỉnh phê duyệt lên hạng I theo xếp hạng của Bộ Y tế Nguồn thu chủ yếu của Bệnh viện là kinh phí Bộ

Y tế cấp và viện phí (bao gồm một phần viện phí qua cơ quan BHYT)

 Cho đến nay Bệnh viện được UBND Tỉnh đầu tư các trang thiết bị mới khá đầy đủ và hiện đại như: hệ thống phẫu thuật nội soi, máy tán sỏi ngoài cơ thể, máy soi chụp X quang C-Arm, siêu âm màu, chụp nhũ ảnh Cộng thêm chủ trương Xã

hội hóa, từ năm 2006 Bệnh viện bắt đầu mua sắm thêm một số thiết bị máy móc đắt tiền như máy CT mô phỏng, máy chụp cộng hưởng từ MRI, CT scanner 128 lát cắt, máy xạ trị gia tốc tuyến tính góp phần nâng cao năng lực chuẩn đoán và điều trị, phát huy hiệu quả trong công tác khám và chữa bệnh cho người dân Tỉnh

Bảng 2.1: Danh mục đầu tư trang thiết bị của Bệnh viện

[Nguồn: Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai]

 Với vị trí là Bệnh viện tuyến Tỉnh, Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai là nơi thực hành của các học viên trường đại học Y Dược TPHCM, trường cao đẳng Y tế Đồng Nai và trường dạy nghề số 8 Bệnh viện thực hiện đào tạo và chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn, kỹ thuật, tổ chức thực hiện nghiên cứu khoa học hằng năm Trong những năm qua, Bệnh viện luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn, không ngừng nâng cao chất lượng điều trị và phục vụ Ngoài các hoạt động xã hội khác, Bệnh viện còn thành lập quỹ hỗ trợ bệnh nhân nghèo bị ung thư với tổng số tiền quyên góp xây dựng quỹ là 1400 trăm triệu đồng

 Năm 2011, Bệnh viện đã khởi công xây dựng Bệnh viện mới với 3 cổ đông sáng lập bao gồm: Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai góp 40%; Công ty CP Kỹ thuật & Vật liệu Xây dựng (COTEC) góp 42%; Công ty Cổ Phần Đầu tư & Phát triển Nhà đất COTEC (COTECLAND), mã chứng khoán CLG góp 18% Với vốn điều lệ là

270 tỷ đồng

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai

Hoạt động của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai gồm các lĩnh vực sau:

- Khám và điều trị các bệnh nội khoa và ngọai khoa Siêu âm, lấy mẫu và trả kết quả xét nghiệm Thực hiện siêu âm, X quang, chụp MSCT, nội soi, khám bảo hiểm…cho các đối tượng

- Khám các chuyên khoa lẻ: Tai – Mũi – Họng; Răng – Hàm – Mặt; khoa sản

và mắt

- Tư vấn miễn phí khám bệnh và thông tin về sức khỏe

- Thực hiện nghiên cứu khoa học, thực hiện các đề tài cao học, nghiên cứu sinh hoặc các đề tài cấp Bộ, cấp Nhà nước…

Ngoài ra, Bệnh viện còn tổ chức khám sức khỏe và chứng nhận sức khỏe cho các cá nhân, tập thể, đơn vị theo quy định của nhà nước bao gồm:

+ Khám sức khỏe tuyển dụng

+ Khám sức khỏe định kỳ

+ Khám sức khỏe thi bằng lái

Bệnh viện còn thực hiện khám giám định sức khỏe và giám định pháp y khi Trung Tâm Giám định Pháp Y hoặc Hội đồng Giám định Y Khoa của tỉnh trưng cầu

2.2 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai

Tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều phòng ban và các chuyên khoa Mỗi phòng ban và chuyên khoa thực hiện chức năng của mình và phối hợp với các bộ phận khác để đảm bảo hoạt động của Bệnh viện được đồng bộ và thông suốt Cụ thể cơ cấu của Bệnh viện bao gồm: Ban giám đốc, các chuyên khoa và các phòng chức năng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai

Nguồn: [Phòng nhân sự - Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai ]

2.2.1 Ban giám đốc

Ban giám đốc Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai là bộ phận người đứng đầu Bệnh viện, giữ vai trò chỉ đạo toàn Bệnh viện và giao trách nhiệm, quyền hạn cho các bộ phận chức năng và các phòng khoa Đảm nhận các trách nhiệm :

 Giám đốc

+ Thực hiện quản lý các công tác đào tạo, tổ chức cán bộ và quản lý bộ phận Dược của Bệnh viện

+ Quản lý ngân sách và trực tiếp ra các quyết định khen thưởng

+ Trực tiếp tuyển dụng và chuyển loại

+ Xây dựng kế hoạch, những chính sách và những mục tiêu cho từng thời kỳ

 Phó giám đốc:

+ Hỗ trợ Giám đốc trong công tác điều hành mọi hoạt động của các chuyên khoa và phòng chức năng, được phân công phụ trách quản lý ở hai khối lâm sàn và cận lâm sàn

+ Xây dựng, triển khai các liên kết, công tác nghiên cứu, chỉ đạo tuyến, quản

lý chất lượng và dịch vụ Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

+ Đại diện Giám đốc tổ chức điều hành và xử lý các công việc của Bệnh viện trong phạm vi được ủy quyền hoặc khi không có GĐ tại Bệnh viện

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ Ban giám đốc Bệnh viện

Nguồn: [Phòng nhân sự - Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai ]

2.2.2 Các chuyên khoa tại Bệnh viện

Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai Bao gồm 32 chuyên khoa như sơ đồ tổ chức, các nhân viên y tế như bác sĩ, dược sĩ, điều dưỡng, nữ hộ sinh, hộ lý, kỹ thuật viên, thực hiện cấp cứu, khám và điều trị nội trú, ngoại trú các bệnh về nội khoa, ngoại khoa, ung bướu, sản phụ khoa và các chuyên khoa khác

 Nội khoa gồm có các khoa chuyên sâu như: nội tim mạch, thần kinh- nội tiết, tiêu hóa, hô hấp và khoa nhiễm

 Ngoại khoa gồm có các khoa chuyên sâu như: ngoại tổng quát – lồng ngực, ngoại thần kinh, ngoại chấn thương chỉnh hình và ngoại tiết niệu

 Các chuyên khoa điều trị các bệnh về mắt, tai mũi họng, răng hàm mặt

 Khoa y học hạt nhân và khoa ung bướu: điều trị các bệnh ung thư và ung bướu khác

 Bệnh viện có các khoa cận lâm sàng như: huyết học, hóa sinh, vi sinh, chuẩn đoán hình ảnh, thăm dò chức năng, nội soi giải phẩu bệnh với trang thiết bị hiện đại, phục vụ cho việc chuẩn đoán phát hiện bệnh

 Khoa y học cổ truyền để điều trị các bệnh theo phương pháp đông y, khoa vật lý trị liệu – phục hồi chức năng hỗ trợ điều trị chức năng cho bệnh nhân Bệnh viện có 9 phòng mổ được trang bị máy móc hiện đại để thực hiện các ca phẩu thuật ngoại khoa và chuyên khoa, các phẩu thuật kỹ thuật cao như vi phẩu, nội soi…

2.2.3 Các phòng chức năng

Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai hiện có tất cả 9 bô phận các phòng chức năng đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp, quản lý của Ban giám đốc Bệnh viện

 Phòng tổ chức cán bộ:

 Trưởng phòng: BS CK1 Lê Thị Phương Trâm

Đây là phòng nghiệp vụ chịu trách nhiệm về tổ chức thực hiện công tác tổ chức cán bộ, công tác bảo vệ chính trị nội bộ như:

+ Thi tuyển, sắp xếp và đào tạo nhân lực

+ Tổ chức thực hiện công tác quản lý hồ sơ lý lịch, xây dựng lề lối và quan hệ công tác giữa các khoa, phòng trình Giám đốc Bệnh viện xét duyệt Nắm tình hình, tâm tư nguyện vọng của mọi thành viên

+ Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ, tổ chức thực hiện các chế độ chính sách của ngành Y tế đối với mọi thành viên và người bệnh tại Bệnh viện Tổ chức phòng trào thi đua, các đợt học tập thời sự, văn hóa, ngoại ngữ để nâng cao y đức, thái độ phục vụ và tinh thần trách nhiệm

+ Phối hợp với các khoa phòng chức năng đề xuất với Ban giám đốc Bệnh viện giải quyết các vấn đề về người bệnh thuộc chính sách xã hội

 Phòng kế hoạch tổng hợp:

 Trưởng phòng: BSCK1 Phạm Long Thắng