176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

78 605 1
176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

1 CHƯƠNG KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại hình thành, tồn phát triển hàng trăm năm, gắn liền với phát triển kinh tế hàng hóa Sự có mặt NHTM hầu hết hoạt động kinh tế, xã hội chứng minh “Ở đâu có hệ thống ngân hàng thương mại phát triển có phát triển cao kinh tế xã hội ngược lại” Có nhiều định nghĩa khác NHTM Đạo luật Ngân hàng Cộng hòa Pháp 1941 định nghĩa “Ngân hàng thương mại sở mà nghề nghiệp thường xuyên nhận tiền bạc cơng chúng hình thức ký thác, hình thức khác, sử dụng nguồn lực cho họ nghiệp vụ chiết khấu, tín dụng tài chính” Theo luật tổ chức tín dụng Việt Nam có hiệu lực vào tháng 10/1998 “Ngân hàng loại hình tổ chức tín dụng thực toàn hoạt động ngân hàng hoạt động kinh doanh khác có liên quan” Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 Chính phủ “Ngân hàng thương mại ngân hàng thực toàn hoạt động ngân hàng hoạt động kinh doanh khác có liên quan mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực mục tiêu kinh tế nhà nước” Qua khái niệm rút số nhận xét sau: NHTM loại hình doanh nghiệp có cấu, tổ chức máy, cấu trúc tài giống doanh nghiệp Bên cạnh đó, hoạt động NHTM hoạt động kinh doanh mục tiêu cuối lợi nhuận Tuy nhiên, NHTM doanh nghiệp đặc biệt vì:  Lĩnh vực kinh doanh NH tiền tệ, tín dụng dịch vụ NH Đây lĩnh vực nhạy cảm, liên quan trực tiếp đến tất ngành mặt đời sống kinh tế - xã hội  Chất liệu kinh doanh NH tiền tệ - công cụ nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô kinh tế định đến phát triển hay suy thoái kinh tế nên nhà nước kiểm soát chặt chẽ  Nguồn vốn chủ yếu NH sử dụng vốn từ bên Tỷ trọng vốn riêng tổng nguồn vốn kinh doanh thấp  Hoạt động kinh doanh NH chịu chi phối lớn sách tiền tệ NH trung ương  NHTM một trung gian tín dụng, đóng vai trị tổ chức trung gian huy động nguồn tiền nhàn rỗi kinh tế biến nguồn vốn để cấp tín dụng đáp ứng nhu cầu vốn cho kinh doanh, đầu tư tiêu dùng kinh tế 1.1.2 Phân loại - Dựa vào hình thức sở hữu phân loại gồm: NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần, NHTM liên doanh, NHTM 100% vốn nước ngoài, chi nhánh NHTM nước Việt Nam - Dựa vào chiến lược kinh doanh phân thành:  Ngân hàng bán buôn: ngân hàng tập trung cung cấp vài sản phẩm cho khách hàng, số lượng sản phẩm không lớn giá trị sản phẩm lớn Khách hàng ngân hàng chủ yếu cơng ty, xí nghiệp có quy mơ lớn, tập đồn kinh tế, tổng cơng ty  Ngân hàng bán lẻ: ngân hàng loại trọng đến việc đa dạng hóa sản phẩm Số lượng sản phẩm nhiều, lớn để đáp ứng nhu cầu nhiều khách hàng Tuy giá trị sản phẩm không lớn bù lại lực lượng khách hàng lớn Hoạt động ngân hàng chủ yếu huy động vốn từ thành phần kinh tế, cho vay để giải vấn đề tiêu dùng dự án sản xuất với quy mô nhỏ vừa  Ngân hàng vừa bán buôn, vừa bán lẻ: Là dạng ngân hàng bao gồm hai hoạt động nêu Ngân hàng nhắm vào tất dạng khách hàng từ nhỏ đến lớn 1.1.3 Một số dịch vụ NHTM tiêu biểu Dịch vụ tiền mặt, toán chuyển khoản, uỷ nhiệm chi, séc, thẻ Dịch vụ tiền gửi, cho vay, bảo lãnh Dịch vụ chuyển tiền, Bankdraft, tư vấn, uỷ thác, kiều hối Dịch vụ khấu trừ tự động, uỷ nhiệm chi định kỳ (Standing order) Dịch vụ cho thuê két sắt, bảo hiểm, bất động sản, Dịch vụ lý tài sản theo di chúc khách hàng Dịch vụ thiết lập thẩm định dự án, môi giới tiền tệ Dịch vụ ngân hàng thị trường chứng khoán Dịch vụ mua bán ngoại tệ, toán quốc tế 1.1.4 Đặc trưng dịch vụ ngân hàng Tính vơ hình: Khách hàng mua dịch vụ tài ngân hàng thường khơng nhìn thấy hình dạng cụ thể loại hình dịch vụ nên khó đánh giá so sánh chất lượng hàng hố hữu hình khác, cảm nhận thơng qua tiện ích mà sản phẩm mang lại Quá trình sản xuất tiêu thụ sản phẩm diễn đồng thời: Chu kỳ sản phẩm chia làm hai giai đoạn: sản xuất tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên sản phẩm tài chính, chúng tạo khách hàng có yêu cầu tiêu thụ Không ổn định mặt chất lượng dễ chép (cả tính chất hình thức) nhiều yếu tố cấu thành: Một sản phẩm dịch vụ tài kết hợp yếu tố bên (nhân lực, cơng nghệ ) bên ngồi (mơi trường, thể chế ) Ngồi cịn có tham gia NHTM tổ chức phi tài 1.2 DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.2.1.1 Theo WTO Theo WTO, dịch vụ ngân hàng bán lẻ loại hình dịch vụ điển hình ngân hàng nơi khách hàng cá nhân đến giao dịch điểm giao dịch NH để thực DV gửi tiền, vay tiền, toán, kiểm tra tài khoản, dịch vụ thẻ Đối với ngân hàng thương mại, DV NHBL giữ vai trò quan trọng việc nâng cao lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang lại nguồn thu ổn định chất lượng cho NH Bên cạnh đó, mang lại hội đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ phi ngân hàng, hội bán chéo với cá nhân doanh nghiệp nhỏ 1.2.1.2 Theo chuyên gia kinh tế Học viện Công nghệ Châu Á Theo chuyên gia kinh tế Học viện Công nghệ Châu Á, dịch vụ NHBL dịch vụ cung ứng sản phẩm - dịch vụ ngân hàng tới cá nhân riêng lẻ, doanh nghiệp vừa nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, khách hàng tiếp cận trực tiếp với sản phẩm dịch vụ ngân hàng thông qua phương tiện điện tử viễn thông công nghệ thông tin Như vậy, hiểu theo cách phổ biến nhất, dịch vụ ngân hàng bán lẻ dịch vụ ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ tài cho khách hàng cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp vừa nhỏ 1.2.2 Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đối tượng khách hàng dịch vụ NHBL vô lớn giá trị khoản giao dịch không cao Sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ vừa có sản phẩm thuộc tài sản nợ vừa có sản phẩm thuộc tài sản có (tài khoản tiết kiệm, tài khoản vãng lai, tốn hóa đơn, thẻ ghi nợ thẻ tín dụng, vay tiêu dùng, ) Sự phát triển dịch vụ NH bán lẻ phụ thuộc nhiều vào trình độ cơng nghệ thơng tin kinh tế nói chung thân ngân hàng nói riêng Ngồi ra, yếu tố thành công dịch vụ NHBL kênh phân phối sản phẩm 1.2.3 Vai trò dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đối với kinh tế: Dịch vụ NHBL trực tiếp làm biến đổi từ kinh tế tiền mặt sang kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quản lý nhà nước, giảm chi phí xã hội việc tốn lưu thơng tiền mặt Bên cạnh đó, thơng qua dịch vụ ngân hàng bán lẻ, trình chu chuyển tiền tệ tăng cường có hiệu hơn, tận dụng khai thác tiềm vốn để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh tiêu dùng, nâng cao đời sống người dân Đối với ngân hàng: Đa dạng hoá sản phẩm đem lại nguồn thu ổn định cho ngân hàng, giảm thiểu rủi ro hoạt động kinh doanh ngân hàng, nâng cao khả cạnh tranh thị trường tài tiền tệ Đối với khách hàng: Cung cấp sản phẩm cách đa dạng, thuận tiện an toàn cho khách hàng 1.3 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI CÁC NHTM VIỆT NAM: Hoạt động NHBL ngày chiếm vị trí quan trọng hoạt động NHTM giới Các NHBL đóng vai trị chủ đạo danh sách 20 ngân hàng toàn cầu hàng đầu theo xếp hạng tạp chí The Banker vào năm 2015 Trong trình hội nhập mở cửa, NHTM Việt Nam phát triển dịch vụ NHBL Đây xu tất yếu, phù hợp với xu hướng chung ngân hàng khu vực giới định hướng phát triển ngành ngân hàng Việt Nam 1.3.1 Xu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam Việt Nam có dân số 85 triệu người với mức thu nhập ngày tăng số người có tài khoản ngân hàng thấp Bên cạnh đó, mơi trường trị ổn định, hệ thống pháp luật VN ngày hồn thiện, mơi trường kinh tế tăng trưởng liên tục ổn định qua nhiều năm với hội mở trình tồn cầu hóa hội nhâp kinh tế quốc tế điều kiện tốt để NHTM VN phát triển mảng DV NHBL Chính thế, phát triển dịch vụ NHBL xu tất yếu NHTMCP Việt Nam Tuy nhiên, việc mở cửa thị trường tài đồng nghĩa với việc gia tăng áp lực cạnh tranh NHTM nước NHTM nước với ngân hàng nước Do đó, “Làm để NHTMVN giành chiến thắng sân nhà?’ - Một toán không dễ chút ‘chiến binh ngoại’ dày dạn kinh nghiệm ‘chiến tích’ lĩnh vực tài nói chung lĩnh vực kinh doanh NHBL nói riêng 1.3.2 Thực trạng phát triển DV NHBL NHTM VN Trong năm gần đây, ngân hàng VN bắt đầu quan tâm tập trung khai thác thị trường bán lẻ đẩy mạnh đại hóa cơng nghệ ngân hàng, phát triển loại hình dịch vụ mới, đa tiện ích xã hội chấp nhận máy giao dịch tự động (ATM), internet banking, home banking, mobile banking Thực tế đánh dấu bước phát triển thị trường dịch vụ NHBL Việt Nam Có thể nói dịch vụ NHBL NHTM Việt Nam đạt số thành tựu đáng kể như: Các NHTM Việt Nam có cải thiện đáng kể lực tài chính, cơng nghệ, quản trị điều hành, cấu tổ chức mạng lưới kênh phân phối, hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng, góp phần phát triển dịch vụ NHBL, đem lại cho khách hàng ngày nhiều tiện ích văn minh toán Tỷ trọng nguồn vốn huy động từ dân cư tăng lên đáng kể chiếm 3540% tổng vốn huy động Hình thức huy động ngày đa dạng linh hoạt tiết kiệm lãi suất bậc thang, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm rút lãi gốc linh hoạt, tiết kiệm kết hợp bảo hiểm Lượng kiều hối chuyển qua ngân hàng ngày tăng (năm 2007 đạt khoảng 6,5 tỷ USD), góp phần tạo nguồn ngoại tệ đáng kể cho ngân hàng tăng thu nhập từ phí tốn Đến cuối năm 2007, hầu hết NHTM xây dựng phần mềm NHBL dựa tảng quy trình xử lý nghiệp vụ việc phân chia xử lý nghiệp vụ thành hai phận: Bộ phận giao dịch quầy phận hỗ trợ xử lý nghiệp vụ Hệ thống tạo nhiều giao diện tiện ích, tài khoản khách hàng kết nối tồn hệ thống, tạo tảng mở rộng tốn không dùng tiền mặt đưa sản phẩm dịch vụ NHBL đến tay người tiêu dùng Trong hệ thống NHTMCP, ACB xem điển hình cho thành công dịch vụ NHBL VN với nhiều giải thưởng vinh dự “Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ hài lòng năm 2008”, “Ngân hàng bán lẻ xuất sắc Việt Nam” Tuy nhiên, bên cạnh kết đạt được, dịch vụ NHBL NHTM VN nhiều bất cập: Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ NH cịn mang tính truyền thống, nghèo nàn chủng loại, chất lượng dịch vụ thấp, tính tiện ích chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng Mặt khác, nước phát triển họ có vài ba nghìn sản phẩm khác ngân hàng VN gọi mạnh có dăm ba trăm loại Chính thế, dịch vụ ngân hàng Việt Nam cịn nghèo nàn, sơ khai ‘mảnh đất hoang’ cho có cơng cụ, có đầu óc nhanh nhạy hội để khai phá Thứ hai, tính cạnh tranh chưa cao, chưa có liên kết ngân hàng việc phát hành loại thẻ khai thác dịch vụ dẫn đến lãng phí việc đầu tư mua sắm máy móc chưa tạo thuận lợi cho khách hàng Thứ ba, NHTM Việt Nam chưa có chiến lược tiếp thị cụ thể hoạt động NHBL, thiếu đội ngũ cán chuyên nghiệp tiếp thị dịch vụ NHBL, tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận sử dụng dịch vụ ngân hàng mức khiêm tốn Bên cạnh đó, kênh phân phối khơng đa dạng, phương thức giao dịch cung cấp dịch vụ chủ yếu giao dịch trực tiếp quầy, kênh phân phối DV đại cung ứng số ngân hàng, phương thức giao dịch từ xa dựa tảng công nghệ thông tin điện tử chưa phổ biến Số lượng máy giao dịch tự dộng (ATM) đến có khoảng 4300 máy, mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ cịn ít, chủ yếu tập trung thành phố đô thị lớn, việc kết nối hệ thống máy ATM giai đoạn thử nghiệm, đo làm hạn chế khả tiếp cận dịch vụ ngân hàng Kế đến, nhân ngành ngân hàng thiếu nguồn nhân lực có trình độ cao (thiếu cán quản lý cấp cao theo thông lệ quốc tế, thiếu chuyên gia lĩnh vực kiểm toán, kiểm soát nội bộ, thiết kế sản phẩm quản trị rủi ro ) Ngồi ra, loại hình dịch vụ - sản phẩm mới, gắn bó chặt chẽ với tất hoạt động kinh doanh ngân hàng có nên địi hỏi nhân phải có kiến thức tổng hợp kinh nghiệm lĩnh vực ngân hàng thiết kế Như vậy, với hạn chế trình bày phần trên, tìm hiểu đâu nguyên nhân dẫn đến tồn này? 1.3.3 Một số nguyên nhân dẫn đến tồn dịch vụ NHBL VN: Ba yếu tố dẫn đến hạn chế DV NHBL VN: Nét đặc thù dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhắm tới đối tượng khách hàng cá nhân, song người dân nước chưa biết nhiều dịch vụ ngân hàng nói chung dịch vụ NHBL nói riêng; thói quen sử dụng tiền mặt người dân phổ biến Môi trường pháp lý hoạt động ngân hàng chưa thực phù hợp với tình hình thực tế Các văn pháp quy hoạt động ngân hàng chủ yếu xây dựng sở giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp Trong đó, phát triển dịch vụ NHBL địi hỏi phải áp dụng cơng nghệ quy trình nghiệp vụ đại, nhanh chóng Với tốc độ phát triển dịch vụ nay, nhiều quy định pháp lý tỏ bất cập không bao hàm hết mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho NHTM muốn triển khai dịch vụ Về phía NHTM, ngân hàng chưa xây dựng chiến lược đồng phát triển dịch vụ NHBL, sản phẩm dịch vụ NHBL đơn điệu, chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng, máy tổ chức chưa xây dựng theo định hướng khách hàng, chưa có đội ngũ cán chuyên nghiệp nghiệp vụ NHBL, mạng lưới kênh cung cấp dịch vụ cịn mỏng, tảng cơng nghệ khả ứng dụng cơng nghệ cịn hạn chế 1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TRÊN THẾ GIỚI: Dịch vụ tài ngân hàng chuyển sang bước chuyển mới, cách mạng dịch vụ NHBL Chưa lịch sử tài giới lại chứng kiến khối lượng lớn cư dân tiếp cận với sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhiều đến Ước tính đến năm 2015, số lượng khách hàng 10 ngân hàng tăng lên gấp đôi, đồng thời tổng tài sản ngân hàng tăng lên đáng kể Do đó, để phát triển mảng thị trường tiềm này, NHTM Việt Nam nên tìm hiểu kinh nghiệm ngân hàng bán lẻ giới Dưới kinh nghiệm Ngân hàng hồi giáo Dubai ngân hàng BNP – Paribas: 1.4.1 Ngân hàng hồi giáo Dubai (DUBAI ISLAMIC BANK: DIB) Khách hàng ln ưu tiên hàng đầu DIB Đó lý phận NHBL DIB đưa loạt giải pháp sản phẩm dịch vụ sinh lợi đáp ứng nhiều nhu cầu khác khách hàng, bảo đảm hiệu ‘hướng tới khách hàng cá nhân’ NH không đơn hiệu mà trở thành phần giao dịch DIB Với 30 năm kinh nghiệm lĩnh vực ngân hàng, Ngân hàng Hồi giáo Dubai kết hợp tiêu chuẩn đạo đức cao đạo Hồi với công nghệ tiên tiến để cung cấp ‘một danh mục sản phẩm tốt giới’ Với hệ thống ngân hàng đại, mạng lưới rộng lớn máy ATM xuyên qua UAE, DIB bảo đảm họ NHBL khách hàng Bởi tất dịch vụ NH dựa giải pháp điện tử tổng hợp Internet, điện thoại di động giao dịch ngân hàng qua điện thoại…DIB giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, công sức, giảm chi phí đồng thời hỗ trợ tư vấn cho khách hàng Bên cạnh đó, vấn đề quan tâm hàng đầu NH gắn bó khách hàng với DIB Chính thế, khách hàng cần, DIB sẳn sàng tư vấn cho khách hàng suốt chu trình tài khác sống họ, bao gồm lập kế hoạch cho việc học hành, mua xe, mua nhà lần đầu tiên, thành lập doanh nghiệp, du lịch Như thế, khách hàng DIB tăng gấp đơi lợi từ việc linh hoạt lựa chọn giải pháp lợi ích tối ưu ngân hàng cung cấp để hoàn thành toàn nhu cầu tài từ thời thơ ấu hưu 64 Nguồn thông tin Lập kế hoạch Điều chỉnh Đo lường giám sát Thực Như vậy, với khách hàng mục tiêu hộ gia đình phương thức thực chiến lược xuất phát từ mạnh “huy động vốn”, SCB nên bán kèm sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác sản phẩm huy động vốn như: sản phẩm vừa tiết kiệm vừa đầu tư, vừa tiết kiệm vừa vay nợ, vừa tiết kiệm vừa tài khoản toán hay đưa thêm nhiều tiện ích cho tài khoản tốn khách hàng chẳng hạn: tài khoản kiên kết thành viên gia đình Mặt khác, lựa chọn đặc tính cho sản phẩm, SCB phải khẳng định khác biệt hoá sản phẩm theo giá trị cốt lõi SCB, tránh tình trạng chép sản phẩm từ ngân hàng khác Tuy nhiên, phát triển sản phẩm theo định hướng khách hàng, SCB phải lựa chọn thời điểm thị trường để “tung” sản phẩm cho thích hợp, từ giúp SCB thử nghiệm kiểm định sản phẩm – sở để cải tiến phát triển sản phẩm mang lại hiệu cao cho ngân hàng 3.2.2.5 Về kênh phân phối: Kênh phân phối yếu tố định thành công dịch vụ ngân hàng bán lẻ Trước đây, ngân hàng nơi khách hàng đến giao dịch ngày khách hàng muốn giao dịch với ngân hàng 65 lúc nơi Do đó, bên cạnh kênh phân phối truyền thống, dịch vụ ngân hàng điện tử (phone banking, internet banking, mobile banking ) mạnh cạnh tranh ngân hàng Qua nghiên cứu, nhà phân tích nhận thấy rằng, khách hàng sử dụng kênh phân phối khác cho mục đích khác Trong đó, khách hàng muốn giao dịch trực tiếp mua hàng có giá trị cao, cịn giao dịch thường xun khơng cấp thiết: chuyển tiền, tốn hố đơn, lệnh tốn định kỳ khách hàng sử dụng kênh cịn lại Hình 3.1: Mơ hình kênh phân phối NHBL Shinsei Nhật Do đó, SCB cần trọng phát triển mạng lưới thông qua phòng giao dịch vệ tinh, điểm giao dịch với mơ hình gọn nhẹ nhằm tăng nhanh nguồn vốn, đáp ứng nhanh chóng hiệu nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng người dân Thực liên kết với công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ thống siêu thị, khu vui chơi – giải trí, điểm du lịch để nhân viên cơng ty nhà nhà phân phối sản phẩm cho SCB 66 Mở rộng hoạt động tỉnh, thành để tạo hình ảnh quen thuộc mắt khách hàng người dân nước, giúp nhanh chóng mở rộng thị phần bù đắp lại dịch chuyển sang SP thay địa bàn trọng điểm Bên cạnh việc trì mở rộng kênh phân phối truyền thống, SCB phải nhanh chóng hồn thiện, phát triển kênh phân phối NH điện tử - có nhiều lợi nhanh chóng, an tồn, tiết kiệm thời gian chi phí cho NH KH Ngoài kênh phân phối trực tiếp truyền thống kênh phân phối điện tử, SCB cần tăng cường kênh phân phối gián tiếp thực chiến lược Khách hàng khách hàng (cho vay khách hàng cá nhân mua nhà, đất từ dự án mà SCB có cho vay để đầu tư chẳng hạn) Nghiên cứu để áp dụng giao dịch linh hoạt, phục vụ giờ, ngày nghỉ, ngày lễ giúp tạo thuận tiện cho giao dịch KH nhân viên văn phịng Ngồi ra, SCB cần nhanh chóng thiết lập hệ thống công ty hay công ty cổ phần để đa dạng hóa bán chéo SP tiến tới xây dựng tập đồn tài 3.2.2.6 Về thương hiệu Như biết, bên thương hiệu chứa đựng uy tín, phát triển lâu dài ngân hàng, đánh giá tổng hợp kinh nghiệm khách hàng ngân hàng thị trường Do đó, xây dựng thương hiệu giúp khách hàng dễ dàng xác định ngân hàng nào? Giá trị ngân hàng gì? Nói cách khác, xây dựng thương hiệu ngân hàng tạo dựng hình ảnh tốt ngân hàng suy nghĩ khách hàng; gắn thương hiệu ngân hàng cho loại sản phẩm ngân hàng, gắn thương hiệu với hình ảnh ngân hàng để từ thương hiệu vào tâm trí khách hàng Do đó, nhà quản trị ngân hàng hoạch định chiến lược kinh doanh chiến lược sản phẩm phải kết hợp với việc xây dựng thương hiệu ngân hàng 67 Ngồi ra, thương hiệu cơng cụ bảo vệ lợi ích ngân hàng Khi thương hiệu đăng ký sở hữu với nhà nước trở thành thứ tài sản vơ giá Ngân hàng có quyền sử dụng, quảng bá khai thác lợi ích gia tăng từ thương hiệu (mua bán, chuyển nhượng ) Và việc sở hữu hợp pháp thương hiệu cho phép ngân hàng độc quyền kinh doanh khai thác lợi ích thương hiệu mang lại Tiền thân NHTMCP Quế Đô hoạt động lỗ lã, sau hoạt động, với hiệu “SCB ln hướng đến hồn thiện khách hàng”, thương hiệu SCB xã hội ghi nhận NH kinh doanh uy tín, hiệu mang đậm nét nhân văn hướng đến cộng đồng – nét đặc trưng SCB so với NHTMCP khác Như vậy, SCB xác định giá trị riêng cho thương hiệu Nhưng muốn tiếp tục tạo ấn tượng sâu sắc lòng khách hàng, SCB phải đặt sản phẩm quy trình gắn liền với giá trị cốt lõi ví dụ cho đời nhóm sản phẩm ưu đãi dành cho người cao tuổi, cho học sinh – sinh viên nghèo hiếu học, gia tăng tiện ích cho sản phẩm (tổ chức buổi tư vấn miễn phí cho khách hàng, có sách phục vụ tận nơi khách hàng VIP ), liên tục cải tiện quy trình – thủ tục nhanh – gọn – tiện lợi đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh - chuyên nghiệp thông qua yếu tố: Nhận diện qua hệ thống đồ họa  Màu sắc chủ đạo ngân hàng: màu xanh biển đậm  Bảng màu thương hiệu ngân hàng: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN – màu xanh biển đậm, phơng chữ Time New Roman, bảng mã Unicode Nhận diện qua truyền thông 68  Qua ấn phẩm: Brochure tổng quát ngân hàng, brochure giới thiệu sản phẩm, báo cáo thường niên; tờ rơi giới thiệu loại hình dịch vụ  Poster loại: Lịch thiệp, bao lì xì, túi nylon, mẫu quảng cáo khai trương chi nhánh mới, quảng cáo nước ngoài, mẫu quảng cáo tuyển dụng; v.v…  Các biểu mẫu văn phòng: Các loại giấy tiêu đề, bao thư, name card, bảng tên nhân viên, huy hiệu; Bao đựng CD, nhãn CD; giấy giới thiệu Hệ thống biểu mẫu, chứng từ: Giấy tờ liên quan đến giao dịch khách hàng: vay vốn, tốn quốc tế, kinh doanh ngoại tệ , mẫu cơng văn đến; nghị quyết, định, thông báo tờ trình…  Các loại bảng hiệu: Các loại bảng hiệu hội sở chi nhánh, phòng giao dịch, bảng hiệu nhà đỗ xe, bảng dẫn đến phịng ban, bảng thơng tin, Pano ngồi trời, bảng đèn chờ gọi số thứ tự, bảng thị tỷ giá ngoại tệ; bảng chào khách hàng, banner dùng chương trình hội nghị, chương trình tài trợ; kiện lớn  Nhận diện qua vật phẩm: Móc khố, túi giấy, bút, nón, ly đế lót ly, đồng hồ, dù, nón bảo hiểm, áo thun, áo mưa, bong bóng, hộp đựng name card, miếng lót chuột máy tính, đồng phục nhân viên Khi hoàn thành việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu, SCB phải kết hợp yếu tố Quảng cáo, PR (quan hệ công chúng), Event (Tổ chức kiện), Media (truyền thơng) Tài trợ chương trình để trì phát triển thương hiệu thơng qua việc thiết kế chương trình phát triển cụ thể bảng liệt kê 69 Bảng 3.1 Dự kiến chương trình phát triển thương hiệu SCB Chương trình Truyền hình: Quảng cáo kênh truyền hình tỉnh, thành phố nơi SCB có chi nhánh, chương trình chiếu phim Quảng cáo cuối tuần truyền hình, trận bóng đá, cầu lông, môn thể thao khác có đội tuyển VN Báo chí: Quảng cáo báo tuổi trẻ, niên, SGGP, thời báo kinh tế Sài Gòn, thời báo kinh tế Việt Nam Internet: Đặt logo đường link website: www.vnexpress.net, tuoitre.com.vn, thanhnien.com.vn Kênh khác: Các đối tác khách hàng SCB (các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, dự án mà SCB - đầu tư, nhà máy, doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực truyền thông nghệ thuật ) Các quán karaoke, cafe, hệ thống siêu thị, cửa hàng điện thoại di động PR Event Tạo mối quan hệ ngân hàng với Ban biên tập báo, các quan trị - đồn thể, trường đại học Ngày thành lập ngân hàng, từ thiện, tham gia hội chợ triển lãm, chương trình khuyến mãi, cơng bố sản phẩm Media Media báo, internet, truyền hình, radio, hội thảo Tài trợ Các thi học thuật: chuyên viên tài chính, giám đốc tài chính, 70 Dynamic, gameshowtruyền hình, chương trình ca nhạc ủng hộ quỹ người nghèo, quỹ học bổng khuyến học, quỹ bảo trợ tài trẻ, chương trình từ thiện, tài trợ cho Câu lạc doanh nghiệp trẻ Cuối cùng, để xác định mức độ thành công thương hiệu, SCB nên tiến hành khảo sát trược tiếp hay gián tiếp từ phía khách hàng, từ xây dựng chiến lược tiếp tục trì phát triển thương hiệu 3.2.2.7 Về dịch vụ khách hàng: Trong chiến lược hoạt động NHBL SCB, chiến lược cạnh tranh giá thấp không đặt mà SCB tập trung vào chất lượng dịch vụ chất lượng dịch vụ giúp SCB xây dựng hình ảnh mẻ, tạo khác biệt lớn nâng cao lợi cạnh tranh thương trường Dịch vụ tốt Sự thoả mãn KH Nhân viên SCB Giữ khách hàng Sự truyền đạt tích cực từ KH Gia tăng KH Khi nghiên cứu chất lượng dịch vụ khách hàng, nhà phân tích thường xem xét dựa tam giác dịch vụ từ đưa kết luận dịch vụ tốt phải hội tụ yếu tố như:  Chiến lược dịch vụ rõ ràng hữu ích 71  Hệ thống cung ứng dịch vụ hữu hiệu  Đội ngũ cán nhân viên hướng đến khách hàng Hình 3.2: Tam giác dịch vụ khách hàng QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DV CUSTOMER RETENTION CUSTOMER SERVICE CUSTOMER SATISFACTION CUSTOMER VALUE ĐO LƯỜNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG Do đó, SCB mà đại diện đội ngũ cán nhân viên SCB cung cấp dịch vụ tốt, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng giúp ngân hàng trì mối quan hệ với khách hàng cũ, thu hút khách hàng (từ khách hàng cũ này) trình tiếp diễn chắn tương lai SCB xây dựng tảng khách hàng vững – yếu tố quan trọng định thành công ngân hàng xu cạnh tranh Để xây dựng chiến lược dịch vụ rõ ràng hữu ích, SCB nên tập trung quan tâm vấn đề sau: 3.2.2.7.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ: Các yếu tố cấu thành chất lượng DV bao gồm: 72  Con người (từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp thấp nhất): tối thiểu phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, kỹ giao tiếp, kỹ bán hàng chuyên nghiệp, tác phong nhanh nhẹn, thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình dịch vụ ngân hàng dịch vụ cao cấp  Sản phẩm: có đặc điểm riêng, thỏa mãn cao lợi ích khách hàng, linh hoạt, dễ hiểu (tránh tình trạng đặc tính sản phẩm cầu kỳ phức tạp gây khó khăn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm) Lưu ý sản phẩm phải thiết kế để thoả mãn tối đa nhu cầu KH tiêu chí quan trọng  Qui trình: nhanh, đơn giản, xác, hỗ trợ thiết bị đại đáng tin cậy  Kênh phân phối: thuận tiện, dễ tiếp cận hay truy cập, hướng đến việc phục vụ khách hàng tốt 3.2.2.7.2 Xác định sách dịch vụ: Phân loại khách hàng (KH tiềm năng, KH mục tiêu, ) hay mảng dịch vụ trọng điểm để có sách phù hợp như:  Thiết kế phòng hay quầy cho khách hàng VIP, quầy chuyên phục vụ khách hàng mở tài khoản mới, “khách hàng bận rộn”  Có sách tăng thêm lãi suất thưởng (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho vay), tặng thẻ VIP cho khách hàng có doanh số giao dịch lớn SCB hay sử dụng nhiều sản phẩm SCB  Tặng hoa, quà, thiệp bất ngờ cho khách hàng vào dịp tết, ngày lễ 20/10, 8/3 (đối với KH nữ), 27/07 (đối với KH đội), 27/02 (đối với KH bác sĩ, y tá), ngày sinh KH hay chí ngày kỷ niệm tháng KH giao dịch SCB Thiết nghĩ quan tâm nhỏ từ 73 phía ngân hàng cách bất ngờ tạo nhiều gắn bó ngân hàng với khách hàng  Đối với số khách hàng đánh giá tiềm năng, ngân hàng cử nhân viên trực tiếp đến phục vụ nhà riêng, hay quan họ mang lại nguồn thu lớn cho ngân hàng 3.2.2.7.3 Xác định tiêu chuẩn dịch vụ:  Thời gian phục vụ: sẵn sàng 24 x ngày  Quy trình giao dịch đơn giản - nhanh chóng - xác thiết bị sử dụng phải đáng tin cậy Ví dụ đảm bảo mẫu giấy gửi/rút tiền dễ lấy, giảm thiểu thông tin KH phải điền vào mẫu, giảm thiểu số chứng từ khách hàng phải ký, tốt tránh trường hợp KH phải lại nhiều phận thực giao dịch hay chí nhiều giao dịch  Giao dịch viên lịch chuyên nghiệp, nhiệt tình chu đáo, sẳng sàng tư vấn – giải đáp thắc mắc cho KH,  Một số tiêu chuẩn DV cụ thể như:  Tiêu chuẩn giao dịch viên: “Tiêu chuẩn SECRET”: Smile (Mỉm cười), Easy access (Dễ dàng tiếp cận), Courteous (Lịch sự), Respond ASAP (Đáp ứng nhanh chóng), Eager to help (Sẳn sàng giúp đỡ), Talk it out (Thảo luận)  Tiêu chuẩn xác định thời gian tối đa để xử lý đơn xin vay, đổi mã PIN  Tiêu chuẩn thực giao dịch (chẳng hạn phút việc mở tài khoản mới, 10 phút giao dịch chuyển tiền nước ) 74 3.2.2.7.4 Quản lý kiểm tra việc thực chương trình dịch vụ  Khảo sát hài lòng khách hàng DV, từ có kế hoạch hành động để cải thiện sản phẩm, kênh phân phối, qui trình, hệ thống, sách, nhân viên Việc khảo sát tiến hành trực tiếp (thư, điện thoại góp ý khách hàng ), hay điều tra bí mật thơng qua chọn mẫu ngẫu nhiên nhóm khách hàng: nhờ cơng ty tổ chức kiện bí mật tổ chức buổi hội thảo, buổi trao đổi ý kiến để KH bày tỏ đánh giá, nhận xét thẳng thắn sản phẩm – dịch vụ ngân hàng (ngân hàng cử người bí mật quan sát theo dõi buổi thảo luận này), ; từ tiến hành cải tiến chất lượng DV  Xử lý khiếu nại kịp thời với giải pháp làm khách hàng hài lòng: lắng nghe kỹ nắm bắt vấn đề, tỏ cảm thơng sâu sắc, nói lời xin lỗi, chủ động giải vấn đề, giải vấn đề nhanh tốt, kiểm tra xem KH có hài lịng với giải pháp hay chưa Lưu ý xử lý khiếu nại tạo hội giúp ta sớm phân tích nguyên nhân sâu xa hoàn thiện 3.2.2.7.5 Cải thiện chất lượng dịch vụ:  Thành lập Nhóm cải tiến chất lượng dịch vụ: từ kết khảo sát chất lượng DV nhóm đề mục tiêu phương án thực cải tiến chất lượng DV theo hướng tốt  Tổ chức thi giao dịch viên để đánh giá tạo động lực cho nhân viên khơng ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ làm việc 75  Thường xuyên mở khoá huấn luyện, đào tạo tất kỹ nhằm giúp nhân viên nhận thức tầm quan trọng chất lượng DV vai trị phát triển chung ngân hàng 3.2.2.7.6: Đảm bảo tối đa lợi ích đội ngũ cán nhân viên SCB Một chuyên gia khẳng định: “Muốn thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng, trước hết bạn phải thoã mãn tối đa nhu cầu khách hàng nội bạn” Chính thế, SCB nên tiếp tục trì phát triển sách lương, thưởng, sách bán cổ phiếu cho CBNV, đề bạt người, lúc, nhằm tạo gắn bó lâu dài nhân viên ngân hàng khuyến khích nhân viên lao động hăng say, từ thoả mãn nhu cầu khách hàng cách tốt 3.2.2.8 Xây dựng hệ thống Call center “hoàn hảo” Hệ thống Call centre “hoàn hảo” bao gồm: Hệ thống quản lý gọi đến tự động Hệ thống tự động phân loại gọi đến phân phối tới loại nhân viên, nhân viên “sẵn sàng” Hệ thống trả lời tương tác tự động số lượng gọi đến đạt đến số đáng kể Hệ thống mắc tiền, giai đoạn đầu chưa cần đầu tư Mặt khác, giai đoạn đầu, nên để khách hàng gọi tới có nhân viên trực điện thoại tiếp nhận để khai thác tốt nhu cầu khách hàng cho việc bán, bán chéo SPDV Hệ thống ghi âm lại trường hợp khách hàng tranh cãi: giúp cấp kiểm tra định kỳ đột xuất xem phong cách, chất lượng trả lời nhân viên sở đối chứng sau với khách hàng Hệ thống theo dõi nói chuyện khách hàng nhân viên với mục đích đào tạo nhân viên (chào đón khách hàng cách nhã nhặn; xử lý 76 khiếu nại khách hàng khó tính; thơng tin xác sản phẩm thủ tục cần thiết bản) Một hệ thống Call center hồn hảo địi hỏi phải đầu tư với chi phí lớn Tuy nhiên, nhiều ngân hàng sử dụng chung hệ thống ngân hàng đầu tư hệ thống sử dụng cho riêng ngân hàng nhận “in sourcing” cho NH khác Hiện nay, Việt Nam chưa ngân hàng nhận “in sourcing” dịch vụ Call centre Do đó, SCB xây dựng hệ thống Call center hoàn hảo, vừa để sử dụng riêng nhận “in sourcing” cho NH khác cách thức vừa nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng kênh phân phối, đồng thời tạo dấu ấn tốt cho thương hiệu SCB Trước tiên SCB nên cân đối nguồn lực để xác định nên đầu tư trang bị hệ thống với lộ trình cụ thể Tuyển chọn đào tạo đội ngũ cán nhân viên cho phận Call centre mang lại hiệu tiết kiệm chi phí nhân Nhân viên Call center người hưu, người làm bán thời gian với mức lương trả thấp giao dịch viên chi phí đào tạo cao 3.2.3 Kiến nghị Chính phủ, NHNN quan ban ngành: Tiếp tục xây dựng hồn chỉnh mơi trường pháp lý hoạt động ngân hàng phù hợp với chuẩn mực thông lệ quốc tế NHNN cần nhanh chóng ban hành quy định phù hợp với yêu cầu phát triển ngành ngân hàng; hoàn thiện quy định quản lý ngoại hối, chế điều hành tỷ giá theo hướng tự hoá giao dịch vãng lai, giao dịch vốn, Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử, thương mại điện tử phát triển; thành lập hệ thống cổng thông tin tài đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả; 77 Đẩy nhanh q trình thực đề án tốn khơng dùng tiền mặt thơng qua việc hồn thiện văn liên quan đến vấn đề Phát triển thị trường thẻ, phối hợp với quan truyền thông, báo chí để tuyên truyền quảng bá sâu rộng nhiều tầng lớp dân cư Phối hợp với cơng an để phịng chống tội phạm, tăng cường tính bảo mật cho sản phẩm – dịch vụ ngân hàng điện tử , có sách khuyến khích cá nhân, cơng ty sử dụng dịch vụ tốn qua thẻ (giảm thuế, sách giá ưu đãi); có phối hợp chặt chẽ ngân hàng hệ thống quan thuộc ngành tài chính: Kho bạc, Thuế, Hải quan NHNN NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê việc xây dựng danh mục dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm sở để xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng cao chất lượng quản trị, điều hành 78 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3: Chương luận văn sâu giải vấn đề sau:  xác định chiến lược NHBL SCB  xác định phương thức thực chiến lược  đề xuất giải pháp thực liên quan đến yếu tố như: Công nghệ Phát triển sản phẩm Con người Một số giải pháp Thương hiệu Kênh phân phối Quản lý rủi ro số kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng nhà nước quan ban ngành liên quan để đạt mục tiêu cuối phát triển dịch vụ NHBL SCB ... 1.2 DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.2.1.1 Theo WTO Theo WTO, dịch vụ ngân hàng bán lẻ loại hình dịch vụ điển hình ngân hàng nơi khách hàng cá nhân đến giao dịch. .. hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ SCB 14 CHƯƠNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN Tạp chí Stephen Timewell nhận định: “Xu hướng ngày cho thấy ngân hàng. .. nhất, dịch vụ ngân hàng bán lẻ dịch vụ ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ tài cho khách hàng cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp vừa nhỏ 1.2.2 Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đối tượng khách hàng

Ngày đăng: 27/03/2013, 16:25

Hình ảnh liên quan

Bảng 2.1: Tăng trưởng kinh tế khu vực Đông Á- Thái Bình Dương - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Bảng 2.1.

Tăng trưởng kinh tế khu vực Đông Á- Thái Bình Dương Xem tại trang 17 của tài liệu.
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kinh tế chính của Việt Nam - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Bảng 2.2.

Các chỉ tiêu kinh tế chính của Việt Nam Xem tại trang 18 của tài liệu.
2.1.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

2.1.1.3.

Môi trường văn hoá - xã hội Xem tại trang 19 của tài liệu.
Bảng 2.3: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi Tỷ lệ dân số theo độ tuổi (%)  Độ tuổi  - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Bảng 2.3.

Tỷ lệ dân số theo độ tuổi Tỷ lệ dân số theo độ tuổi (%) Độ tuổi Xem tại trang 19 của tài liệu.
Bảng 2.4: Quy mô vốn điều lệ, vốn tự có và tổng tài sản của một số NHTMCP tính đến 30/06/2008  - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Bảng 2.4.

Quy mô vốn điều lệ, vốn tự có và tổng tài sản của một số NHTMCP tính đến 30/06/2008 Xem tại trang 28 của tài liệu.
Bảng 2.5: Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu của các NH VCB ACB  Sacombank TCB EAB  SCB  - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Bảng 2.5.

Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu của các NH VCB ACB Sacombank TCB EAB SCB Xem tại trang 30 của tài liệu.
Bảng 2. 6: Mạng lưới chi nhánh của một số NHTMCP tính đến 20/08/2008  - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Bảng 2..

6: Mạng lưới chi nhánh của một số NHTMCP tính đến 20/08/2008 Xem tại trang 31 của tài liệu.
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp các sản phẩm bán lẻ của SCB - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Bảng 2.7.

Bảng tổng hợp các sản phẩm bán lẻ của SCB Xem tại trang 36 của tài liệu.
SCB không mặn mà lắm với hình thức cho vay cá nhân – một mảng không thể  thiếu  nếu  muốn  phát  triển  dịch  vụ  NHBL - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

kh.

ông mặn mà lắm với hình thức cho vay cá nhân – một mảng không thể thiếu nếu muốn phát triển dịch vụ NHBL Xem tại trang 37 của tài liệu.
2.1.3.5.1 Đánh giá tổng quát tình hình hoạt động kinh doanh của SCB: - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

2.1.3.5.1.

Đánh giá tổng quát tình hình hoạt động kinh doanh của SCB: Xem tại trang 39 của tài liệu.
ACB STB EIB EAB SCB ABB PNBOCBHDBSGB VAB NVB NAB TBB FCBTổng TS - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

ng.

TS Xem tại trang 40 của tài liệu.
Bảng 2.8: Cơ cấu tổng tài sản của một số NHTMCP tính đến 30/06/2008 - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Bảng 2.8.

Cơ cấu tổng tài sản của một số NHTMCP tính đến 30/06/2008 Xem tại trang 40 của tài liệu.
Bảng 2.9 Tình hình huy động vốn, cho vay và lợi nhuận sau thuế của một số NHTMCP tính đến quý 2/2008  - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Bảng 2.9.

Tình hình huy động vốn, cho vay và lợi nhuận sau thuế của một số NHTMCP tính đến quý 2/2008 Xem tại trang 41 của tài liệu.
HÀNG SCB ACB STB EIB EAB PNB ABB OCB Tổng vốn  - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

ng.

vốn Xem tại trang 41 của tài liệu.
 Tình hình hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008 của các ngân hàng tuy gặp khó khăn nhưng nhìn chung kết quả kinh doanh thu được cũng  tương đối khả quan - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

nh.

hình hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008 của các ngân hàng tuy gặp khó khăn nhưng nhìn chung kết quả kinh doanh thu được cũng tương đối khả quan Xem tại trang 42 của tài liệu.
Bảng 2.12 Dư nợ cho vay của SCB giai đoạn 2006 -2008 - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Bảng 2.12.

Dư nợ cho vay của SCB giai đoạn 2006 -2008 Xem tại trang 44 của tài liệu.
Biểu đồ 2.5 Tình hình phát hành thẻ ATM của SCB qua các năm - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

i.

ểu đồ 2.5 Tình hình phát hành thẻ ATM của SCB qua các năm Xem tại trang 45 của tài liệu.
Electric. Mô hình này có hai trục: một trục là mức hấp dẫn của thị trường và một trục là vị thế cạnh tranh của SCB trên thị trường - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

lectric..

Mô hình này có hai trục: một trục là mức hấp dẫn của thị trường và một trục là vị thế cạnh tranh của SCB trên thị trường Xem tại trang 54 của tài liệu.
Với mô hình này, SCB xác định phương thức thực hiện chiến lược như - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

i.

mô hình này, SCB xác định phương thức thực hiện chiến lược như Xem tại trang 55 của tài liệu.
Hình 3.1: Mô hình kênh phân phối của NHBL Shinsei ở Nhật. - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Hình 3.1.

Mô hình kênh phân phối của NHBL Shinsei ở Nhật Xem tại trang 65 của tài liệu.
Bảng 3.1 Dự kiến các chương trình phát triển thương hiệu của SCB - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Bảng 3.1.

Dự kiến các chương trình phát triển thương hiệu của SCB Xem tại trang 69 của tài liệu.
3.2.2.7 Về dịch vụ khách hàng: - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

3.2.2.7.

Về dịch vụ khách hàng: Xem tại trang 70 của tài liệu.
Hình 3.2: Tam giác dịch vụ khách hàng - 176 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Hình 3.2.

Tam giác dịch vụ khách hàng Xem tại trang 71 của tài liệu.

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

  • Đang cập nhật ...

Tài liệu liên quan