hoạch định chiến lược của công ty cổ phần dầu thực vật tường an đến năm 2020

Để cạnh tranh thành công các doanh nghiệp phải xác định được hướng đi đúng đắn, c ó một chiến lược tốt, trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ củ

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

***

Tiêu luận nhóm môn: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN

ĐẾN NĂM 2020

GVHD: TS Trần Đăng Khoa Nhóm thực hiện: Nhóm 7 – K23 QTKD10

1 Phan Thị Thu Thảo

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm: 4

1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược 5

1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược 6

1.1.4 Một số đặc điểm của chiến lược 7

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 7

1.2.1 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược 7

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược 8

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 2014 18

2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần dầu thực vật Tường An 18

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 18

2.1.2 Các yếu tố nguồn lực của Công ty 21

2.1.3 Tình hình hoạt động của công ty dầu Tường An 25

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường 29

2.2.1 Môi trường bên ngoài: 29

2.2.2 Môi trường bên trong 36

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2020 42

3.1 Phân tích tổng hợp bằng các ma trận 42

3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 42

3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE) 43

3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 45

3.2 Phân tích ma trận SWOT 47

3.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 49

3.3.1 Cho nhóm S-O 49

3.3.2 Cho nhóm S-T 51

3.3.3 Cho nhóm W-O 53

3.3.4 Cho nhóm W-T 54

KẾT LUẬN 56

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

ảng 2.1: Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 26/7/2014 22

ảng 2.2: Cơ cấu lao động tại công ty Tường An 22

ảng 2.3: Tình hình doanh thu tiêu thụ của Tường An 27

ảng 2.4: Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh 2013 27

ảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 28

ảng 2.6: Tỷ lệ vốn góp của các cổ đông 38

ảng 2.7: Tình hình hoạt động kinh doanh năm 2013 38

ảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 42

ảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 43

ảng 3.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 45

ảng 3.4: Phân tích ma trận SWOT 47

ảng 3.5: Lựa chọn chiến lược cho nhóm S-O 49

ảng 3.6: Lựa chọn chiến lược cho nhóm S-T 51

ảng 3.7: Lựa chọn chiến lược cho nhóm W-O……… 54

ảng 3.8: Lựa chọn chiến lược cho nhóm W-T 54

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp Việc xác định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều có chiến lược phát triển tốt Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng cho sự yếu kém

về chiến lược Chính vì thế việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp luôn được quan tâm và không mất đi tính thời sự ngay cả với những doanh nghiệp vốn có chiến lược phát triển tốt Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược lại càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Những

cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên Sự so sánh về nguồn lực, không phải chủ yếu với doanh nghiệp trong nước, mà chủ yếu là với doanh nghiệp nước ngoài Để cạnh tranh thành công các doanh nghiệp phải xác định được hướng đi đúng đắn, c ó một chiến lược tốt, trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ của mình

Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai trò của chiến lược

Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép : 1) xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; 2) tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; 3) xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; và 4) xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức Với sự quan tâm đó, chúng tôi

đã chọn Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An để nghiên cứu chiến lược phát triển của doanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chủ yếu của nghiên cứu này là:

(1)- Đánh giá chiến lược phát triển của Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An trong hiện tại

(2)- Phác thảo chiến lược cho Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An trong giai đoạn 2014-2025

3 Nội dung nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu chủ yếu của đề tài như sau:

• Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

• Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Dầu Tường An 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phương pháp thống kê mô tả và các phương pháp ma trận hoạch định chiến lược (phương pháp ma trận bên trong – IFE, phương pháp ma trận bên ngoài – EFE, phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, phương pháp ma trận SWOT, ) Nền tảng lý thuyết của phương pháp ma trận này được trình bày trong chương 1 của báo cáo này

Để phục vụ cho phân tích, chúng tôi đã tiến hành thu thập những thông tin từ nguồn lưu trữ của công ty, đặc biệt là các báo tài chính đã được kiểm toán và công bố tại sàn giao dịch của doanh nghiệp chứng khoán ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Một nguồn khác để phục vụ nghiên cứu là trang Web của Dầu Tường An và những điều tra nghiên cứu trên báo chí Các thông tin về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Dầu Tường An được thu thập bằng phương pháp chuyên gia

5 Kết cấu đề tài

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần dầu thực vật Tường An đến năm 2020: Dựa trên việc phân tích các ma trận (EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM) để đưa ra các chiến lược kinh doanh cho công ty Tường

An

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược

1.1.1 Khái niệm:

Khái quát: Chiến lược phát triển là chiến lược đòi hỏi đạt được các mục tiêu phát

triển cụ thể bằng cách tăng mức độ hoạt động của tổ chức, tổ chức muốn đạt được các mục tiêu phát triển nào? Các mục tiêu thường gặp đối với các tổ chức kinh doanh bao gồm : sự tăng doanh số, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hoặc các tài sản khác Thậm chí, các tổ chức phi lợi nhuận cũng có các mục tiêu phát triển: tăng số lượng khách hàng được phục vụ hoặc thu hút thêm các nhà bảo trợ hoặc tăng số lượng các chương trình hoạt động

Chúng ta có thể sơ lược qua một số định nghĩa về chiến lược của các nhà nghiên cứu kinh tế trên thế giới để có thể hiểu rõ hơn về bản chất, vai trò của chiến lược đối với một tổ chức có tầm quan trọng như thế nào?

 Khái niệm Chiến lược của Michael E Porter (Nguồn M.E.Porter “What is

strategy?”, Havard usiness Review, Nov-Dec, 1996)

“Chiến lược là:

- Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị bao gồm các hoạt động khác biệt - Sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh

- Việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

 Theo Alfred Chandler thuộc Đại học Havard:

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,

đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

chung của tổ chức để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những

cơ hội và thách thức bên ngoài

Chúng ta hãy xem xét một số điểm chính của định nghĩa này: Trước hết, chiến lược liên quan đến các mục tiêu của một tổ chức, các chiến lược đề ra cần giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ, chiến lược còn đưa ra các hành động hướng mục tiêu, những hoạt động để thực hiện chiến lược Nói cách khác, chiến lược của tổ chức bao gồm không chỉ những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó Một hành động riêng lẽ, đơn giản không phải là chiến lược Chiến lược phải là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau Vậy, cái gì phối hợp những hành động này ? Như chúng ta đã nêu, đó là mục tiêu của tổ chức Cuối cùng, chiến lược của tổ chức cần được xây dựng sao cho phải tính đến các điểm mạnh của mình (các nguồn lực và năng lực) và những cơ hội, thách thức của môi trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược bao hàm các nội dung chính sau:

 Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

 Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó

1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược

Chiến lược giúp doanh nghiệp bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù hợp với những lơi ích lâu dài của tổ chức Nếu không có chiến lược, những quyết định của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả tương lai

Chiến lược khuyến khích mọi người trong tổ chức cùng làm việc để đạt được những mục tiêu chung Chiến lược phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức Hầu hết các tổ chức đều có một

kế hoạch chiến lược ở cấp độ cao nhất, nhưng lại có một số tổ chức lại không truyền đạt chiến lược xuống các cấp dưới Chiến lược có vai trò quan trọng như nhau đối với mọi vị trí công việc trong tổ chức

Chiến lược giúp định hướng đến tương lai: môi trường kinh doanh ngày nay tạo áp lực phải hoàn thành những nhiệm vụ khẩn cấp, đáp ứng những mục tiêu trong hoạt động hàng ngày, và vượt qua các vấn đề phát sinh trong ngắn hạn Những áp lực này chỉ mang tính chất tác nghiệp, ngắn hạn nhưng chúng lại thường có khuynh hướng lấn át việc hoạch định dài hạn trong tương lai Chiến lược quan tâm những gì

ở phía trước, mục tiêu của tổ chức là gì, và cách thức đạt được mục tiêu đó Thậm chí khi tổ chức đã xác định sản phẩm nào và dịch vụ nào phục vụ cho thị trường nào thì tổ chức vẫn cần một chiến lược để hiện thực hoá những dự định đó

Chiến lược giúp các nhà quản lý thấy rõ những cơ hội và thuận lợi, tận dụng chúng

để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đã đề ra Chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra ở hiện tại cũng như trong tương lai Từ đó, các nhà quản trị dựa trên tiềm lực của tổ chức hiện tại có thể chủ động đối phó với những tình huống rủi ro này

Chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện

có và phân bổ chúng một cách hiệu quả nhất

Chiến lược giúp các tổ chức đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài)

Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể

và đo lường những kết quả đó

Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược

1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược

Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động và có khả năng đáp ứng với sự thay đổi tình thế bên ngoài, đặc biệt với tình hình thị trường

Chiến lược phải bao gồm phân tích rủi ro, được truyền đạt và thông suốt trong toàn

bộ tổ chức Chiến lược còn phải có khả năng diễn dịch được chính xác môi trường,

điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh Ngoài ra chúng phải có khả năng thừa nhận phong cách văn hoá của tổ chức và được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức

Điều quan trọng nhất là chiến lược phải có tính khả thi và sự thành công của chiến lược phải được xác định bằng kết quả tài chính hay sự hoàn hảo của dịch vụ cung cấp cho khách hàng

1.1.4 Một số đặc điểm của chiến lược

 Tính hiệu năng, tức là làm sao tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên

 Gây sự ngạc nhiên, bất ngờ cho đối thủ cạnh tranh

 Phải đề ra những mục tiêu chính xác có khả năng thực hiện được

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: Xây dựng chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược Xây dựng chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong cũng như các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

1.2.1 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược

Có ba giai đoạn trong quá trình xây dựng chiến lược: Phân tích, hoạch định và triển khai

 Trong giai đoạn phân tích: cần thu thập được nhiều thông tin cơ bản để tạo

cơ sở cho giai đoạn ra quyết định Giai đoạn này vô cùng quan trọng vì những dữ kiện thu thập được sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phương hướng ra quyết định Ngoài ra,

trong giai đoạn này cần phải tìm hiểu nhu cầu khách hàng, cách thức hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các xu hướng nghiên cứu và phát triển trong ngành Mục đích nhằm lập một bảng tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu, về vị thế của tổ chức, đồng thời liệt kê những cơ hội cho tương lai

 Giai đoạn hoạch định chiến lược: Sau khi thu thập tất cả các dữ kiện cần

thiết, giai đoạn tiếp theo là hoạch định chiến lược nhằm giúp tổ chức tiến gần hơn đến mục tiêu tổng thể Trong giai đoạn này, tổ chức cần phải xác định được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh và thiết lập ranh giới họat động Đầu tiên là cần liệt kê các sản phẩm và dịch vụ có khả năng có nhu cầu trong tương lai, và những thị trường có thể khai thác Sau đó chọn những thị trường muốn phát triển, xem xét những khả năng sử dụng những sản phẩm và dịch vụ hiện hữu, hay cần phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, cũng như cần chọn xem thị trường nào cần bỏ qua Những quyết định này sẽ giúp tổ chức xác định được nguồn tài chính tương lai và hình thành nguồn ngân sách thực tế

 Giai đoạn triển khai chiến lược: Đây là giai đoạn cuối của quá trình xây

dựng chiến lược Trên cơ sở phân tích đã thực hiện, tổ chức cần quyết định những điều cần làm và phương thức thực hiện Tổ chức không nên phạm sai lầm khi đầu tư quá nhiều vào giai đoạn phân tích, lại rồi dành quá ít nỗ lực tổng thể cho giai đoạn hoạch định và triển khai Điều này dẫn đến những chiến lược kém hiệu quả, cũng như quá trình triển khai không hoàn chỉnh Tổ chức cũng cần phải truyền đạt chiến lược cho tất cả những người cần biết và điều chỉnh chiến lược nếu cần tuỳ theo từng bối cảnh và trong mối quan hệ với những hoạt động khác của tổ chức nhằm ứng phó với bất kỳ thay đổi nào

Tóm lại, xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn: phân tích tạo cơ sở cho việc lực chọn, hoạch định giúp định hướng và triển khai mang lại kết quả mong muốn

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Quy trình xây dựng chiến lược gồm 03 bước: Xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài), phân tích

và lựa chọn chiến lược

1.2.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Mọi tổ chức đều có mục đích và lý do để tồn tại Mục đích và lý do này được phản ánh trong bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của một tổ chức Các yếu tố hợp thành một bản báo cáo nhiệm vụ thường bao gồm:

tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?

 Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?

Vì sao tổ chức cần phải thiết lập bản báo cáo nhiệm vụ?

 Đảm bảo sự nhất trì về mục đích bên trong của tổ chức

chức

 Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức

 Phục vụ như là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào hoạt động của tổ chức

đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong tổ chức

trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện

có thể được đánh giá và quản lý

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Hầu hết hoạt động của tất cả các tổ chức đều chịu sự tác động của môi trường bên ngoài Vì vậy, khi xây dựng chiến lược của một tổ chức cần phải phân tích đến các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ tác động đến hoạt động của tổ chức

Môi trường bên ngoài của một tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (môi trường đặc thù) Phân tích môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô giúp tổ chức nhận diện và đánh giá: Cơ hội (O) của môi trường

mà tổ chức có thể tận dụng và nguy cơ (T) mà tổ chức có thể phải đương đầu Từ

đó, cho phép tổ chức xây dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi và thiết kế được chiến lược phù hợp với mục tiêu kinh doanh

Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường bao gồm: (1) các yếu tố kinh tế; (2) các

yếu tố chính phủ và chính trị; (3) văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu, các yếu tố tự nhiên; (4) yếu tố công nghệ Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến

tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối

với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó

Cụ thể, môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép

doanh nghiệp định lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh

a Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 05 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

thành công của doanh nghiệp

 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

nghiệp đối với các yếu tố này Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít

 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

quan trọng cho tổ chức

ất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0

b Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan

trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa

Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp mẫu Các yếu tố được liệt kê trong ma trận này bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng,…

Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố của các đối thủ cạnh tranh : mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình, 1 là kém

1.2.2.3 Phân tích môi trường bên trong (IFE)

Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố nội tại mà một tổ chức có thể kiểm soát được Việc phân tích môi trường nội bộ đòi hỏi phải thu thập và xử lý những thông tin về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Đánh giá các yếu tố bên trong của một tổ chức thường được đánh giá thông qua các

bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, như: quản trị, marketing, tài chính

kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin

Việc phân tích môi trường bên trong nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được điểm mạnh (S) cũng như điểm yếu (W) của mình Từ đó, các chiến lược được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp ước cuối cùng trong việc phân tích nội bộ là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và những điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Việc phát triển ma trận các yếu tố nội bộ bao gồm 5 bước:

 Liệt kê các yếu tố bên trong như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu

 Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1

loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy, sự phân lọai này dựa trên

cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

trọng của mỗi biến số

trọng tổng cộng của tổ chức

Số điểm quan trọng tổng cộng có được trong ma trận các yếu tố nội bộ được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.2.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

a Thiết lập mục tiêu của tổ chức:

Mục tiêu của tổ chức là những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà tổ chức muốn đạt đến tại một thời điểm nhất định

Có hai loại mục tiêu nếu phân loại theo thời gian: mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Mục tiêu ngắn hạn thường phải được hoàn thành trong một năm, còn dài hơn sẽ là mục tiêu dài hạn Tuy nhiên, việc phân loại mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn phải tùy thuộc vào đặc điểm của quá trình sản xuất kinh doanh

Tất cả các mục tiêu tốt phải đạt các tiêu chuẩn: chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng

có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng chấp nhận được

b Quy trình hình thành chiến lược tổng quát: gồm 03 giai đoạn

Giai đoạn nhập vào: là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào để

hình thành nên các chiến lược Giai đoạn này sử dụng 03 công cụ: ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn kết hợp: Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp và kết hợp các cơ hội và nguy

cơ bên ngoài với những điểm mạnh và những điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Có năm công cụ được sử dụng trong giai đoạn này: Ma trận SWOT, ma trận TAXIS, ma trận SPACE, ma trận CG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính Tuy nhiên, theo mục đích nghiên cứu của luận văn, tác giả chỉ nghiên cứu việc hình thành ma trận SWOT

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT Nó đòi hỏi phải có một sự phán đoán và lựa chọn tối ưu

Giai đoạn quyết định

Sau khi phân tích ma trận SWOT, xác định các chiến lược khả thi có thể thay thế Công cụ ma trận hoạch định chiến lược QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix) được sử dụng trong giai đoạn này Công cụ này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Các chiến lược được lựa chọn đưa vào

ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ở giai đoạn 2

Xây dựng ma trận QSPM được thực hiện qua 6 bước:

 ước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE

 ước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét

 ước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4; với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn ít, 3 là hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

 ước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất

c Lựa chọn chiến lược

Việc lưa chọn chiến lược nhằm giúp tổ chức chọn ra các chiến lược phù hợp nhằm hoàn thành những mục tiêu phát triển của tổ chức đã đề ra Các loại chiến lược của

tổ chức gồm có:

 Chiến lược cấp công ty: Mỗi một tổ chức có những chiến lược khác nhau

trong từng giai đoạn phát triển nhằm thực hiện mục tiêu của mình

Chiến lược tăng trưởng tập trung: là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện

những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào

a chiến lược để chọn lựa tăng trưởng tập trung gồm có: Chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Loại chiến lược này thích hợp cho những doanh

nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của mình trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại

Loại chiến lược này gồm có: Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, chiến lược đa dạng hoá hàng ngang, chiến lược đa dạng hoá kết hợp

Chiến lược phát triển hội nhập: những chiến lược này thích hợp cho những tổ

chức nằm trong ngành sản xuất mạnh nhưng e ngại hoặc không thể triển khai một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bão hoà Hai chiến lược cấp công ty cho sự tăng trưởng hội nhập gồm có: Chiến lược hội

nhập về phía trước và chiến lược hội nhập về phía sau

Chiến lược suy giảm: Loại chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần tập hợp

lại để cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi

Có bốn hình thức cho loại chiến lược này: Chiến lược chỉnh đốn đơn giản, chiến lược rút bớt vốn, thu hoạch và thanh toán

 Chiến lược cấp kinh doanh: được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩm, thị

trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ

Các loại chiến lược ở các đơn vị kinh doanh gồm có:

Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter: Các nhà quản trị có thể

căn cứ vào mục tiêu và nguồn lực của các đơn vị kinh doanh cụ thể để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Các loại chiến lược cạnh tranh bao gồm 04 loại: chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hoá các yếu tố đầu ra

Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường: Trong nhiều trường hợp, một công ty đa ngành có đơn vị kinh

doanh có thị phần lớn, nhưng những đơn vị kinh doanh khác chiếm thị phần nhỏ hơn theo các mức độ và đằng sau các đối thủ cạnh tranh Vì vậy, tuy cùng một công

ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh cần có chiến lược cạnh tranh khác nhau theo vị trí thị phần của mình trên thị trường

Các loại chiến lược này gồm có: Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường

 Chiến lược cấp chức năng: Để có thể tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có giá

trị hướng đến khách hàng Các nhà quản trị cần biết rõ các chức năng liên quan với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và đề xuất các chiến lược chức năng thích hợp Các chiến lựơc cấp chức năng: Chiến lược tài chính, Chiến lược sản xuất và tác nghiệp, Chiến lược mua hàng, Chiến lược nghiên cứu và phát triển, Chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược quản trị hệ thống thông tin, chiến lược marketing

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 2014

2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần dầu thực vật Tường An

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Ngày thành lập

Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0303498754 (số cũ 4103002698) do Sở

Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 27 tháng 09 năm 2004, sửa đổi lần thứ nhất ngày 03 tháng 04 năm 2006, thay đổi lần thứ 2 ngày 28 tháng 05 năm 2007, thay đổi lần thứ 3 ngày 16 tháng 05 năm 2012, thay đổi lần thứ 4 ngày

01 tháng 03 năm 2013

Từ trước năm 1975 tiền thân của Tường An là cơ sở sản xuất nhỏ tên gọi Tường

An Doanh nghiệp do một người Hoa làm chủ Sau ngày giải phóng 30/04/1975,

cơ sở được Nhà nước tiếp quản và chuyển tên là Xí nghiệp Công quản dầu ăn Tường An Doanh nghiệp

Ngày 20/11/1977 chuyển thành Xí Nghiệp công nghiệp quốc doanh trực thuộc Công ty dầu thực vật miền Nam, sản lượng sản xuất hàng năm theo chỉ tiêu kế hoạch Chuyển sang công ty cổ phần từ 01/10/2004

2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ

Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty Tường An:

- Sản xuất, mua bán và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu mỡ động vật,

từ các hạt có dầu, thạch dừa

- Sản xuất, mua bán các loại bao bì đóng gói

- Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất chế biến dầu thực vật

- Cho thuê mặt bằng nhà xưởng

- Sản xuất, mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước xốt (không sản xuất tại trụ sở)

- Sản xuất, mua bán các loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn liền)

- Đại lý mua bán, ký gởi hàng hóa

- Kinh doanh khu vui chơi, giải trí (không hoạt động tại trụ sở)

- Hoạt động sinh hoạt văn hóa (tổ chức giao lưu, gặp mặt)

- Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê)

Công ty đầu tư vào xây dựng một dây chuyền công nghệ hiện đại về sản xuất dầu thực vật và các sản phẩm chế biến từ dầu thực vật nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm

Công ty dầu Tường An hiện có khoảng 11 loại dầu và các sản phẩm chế biến từ dầu mỡ động thực vật gồm: dầu nành, dầu mè, dầu phộng, dầu Vio, - các loại sản phẩm xuất khẩu như: dầu Cooking, dầu vạn thọ, dầu nành,

2.1.1.3 Sứ mệnh

Thương hiệu của công ty chúng tôi đáng tin cậy trong lĩnh vực thực phẩm, tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng Chúng tôi không ngừng phát triển và mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường trong và ngoài nước, dựa vào việc không ngừng cải tiến mẫu mã, chủng loại và nâng cao chất lượng sản phẩm và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm theo yêu cầu thị trường Chúng tôi đảm bảo và nâng cao đời sống, thu nhập cho người lao động

2.1.1.4 Tầm nhìn

Đến năm 2020 Chúng tôi sẽ trở thành công ty dầu ăn hàng đầu Đông Nam Á, có công ty ở các nước như Cambodia, Myanmar Trước hết chúng tôi tấn công thị

trường Đông Nam Á từ năm 2015, tập trung vào các nước Cambodia, Myanmar, tiếp tục xây thêm nhà máy với công nghệ hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế nhằm cung cấp cho nhu cầu của thị trường Đông Nam Á và dần mở rộng và xâm nhập lần lượt các nước trên thị trường Châu Á từ năm 2021

2.1.1.5 Mục tiêu

Vốn điều lệ 2015 được nâng thành 200 tỉ, đào tạo tuyển dụng thêm người lao động Năm 2016 sẽ xây dựng thêm nhà máy mới ở khu vực phía Bắc và tấn công vào thị trường nước Đông Nam Á

2.1.1.6 Quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu Tường An

Từ thập niên 70 đến trước năm 1990 sản phẩm dầu ăn Tường An đã có uy tín trên thị trường trong nước, đặc biệt trong thời điểm này các sản phẩm Shortening và Margarine của dầu Tường An được sản xuất và cung cấp duy nhất trên thị trường Việt Nam

Liên tục trong các năm từ 1994 đến 2000, Công ty triển khai các dự án đầu tư chiều sâu mở rộng sản xuất Năng lực sản xuất của nhà máy hiện tại đạt công suất 100.000 tấn/năm sản phẩm dầu thực vật các loại

Đến nay, Công ty đã có hai cơ sở sản xuất:

- 48/5 Phan Huy Ích, phường 15, quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh

- 135 Nguyễn Viết Xuân, phường Hưng Dũng, TP.Vinh, Tỉnh Nghệ An

- Nhà máy dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày tại khu công nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu với tổng giá trị đầu tư hơn 330 tỷ đồng

Sản phẩm dầu Tường An liên tục được bình chọn là sản phẩm chất lượng cao:

* Được bình chọn Topten “Hàng Việt Nam được ưa thích nhất” trong 5 năm liền (1994-1995-1996-1997) do báo Đại Đoàn Kết tổ chức

* Được giải thưởng “Hàng Việt Nam chất lượng- uy tín” năm 2000 do Báo Đại Đoàn Kết tổ chức lần đầu tiên dành cho các đơn vị từ 5 năm Topten trở lên

* Trong 7 năm liền (từ 1997 đến 2003) được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do áo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức

* Trong các năm 2001-2003 được bình chọn trong “Top Five ngành thực phẩm Việt Nam chất lượng cao”

* Thương hiệu mạnh năm 2004, 2005 do Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn

bình chọn

* Hội sở hữu trí tuệ Việt Nam trao giải “Nhãn hiệu Nổi tiếng Quốc gia” năm

2007

* Dầu ViO Extra đạt “Top 100-Sản phẩm, dịch vụ tốt nhất cho gia đình và trẻ em”, Tường An được trao cúp Doanh nghiệp tiêu biểu năm 2013

* Giải Sao Vàng Đất Việt 6 năm (2004, 2006, 2007, 2008, 2011, 2013) do Trung ương hội các nhà Doanh nghiệp trẻ Việt Nam trao tặng

Ngoài ra, các sản phẩm dầu Tường An còn nhận hàng loạt huy chương vàng tại các

kỳ hội chợ trong nước và quốc tế như Hội chợ Quang Trung-TP.Hồ Chí Minh, Hội chợ nông nghiệp quốc tế Cần Thơ, Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam- Hà Nội, Hội chợ thương mại quốc tế –VN Expo, Hội chợ chất lượng và chuyển giao cho thiên niên kỷ mới tại TP.Hồ Chí Minh,

Từ tháng 06/2001, Tường An được cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do Tổ chức BVQI của Vương quốc Anh và QUACERT Việt Nam chứng nhận

2.1.2 Các yếu tố nguồn lực của Công ty

2.1.2.1 Vốn

Vốn điều lệ của Tường An hiện nay là 190 tỷ đồng

Bảng 2.1: Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 26/7/2014

Mỹ và Châu Âu (CHL Đức, Vương quốc ỉ) Các hệ thống thiết bị tinh luyện dầu hoạt động liên tục, được điều khiển và kiểm soát tự động (hệ điều hành PLC và Computer), đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm và đạt hiệu quả kinh tế -

kỹ thuật cao Tổng công suất tinh luyện dầu hiện nay của Công ty Dầu Tường An đạt 130.000 tấn/ năm

b Công nghệ sản xuất

Công nghệ tinh luyện dầu thực vật

Thiết bị tinh luyện dầu: với công nghệ của các doanh nghiệp nổi tiếng như: Thyssenkrupp (Đức), Desmet (Bỉ),…Quy trình công nghệ sản xuất được thực hiện theo phương pháp tinh luyện vật lý hoặc hóa học tuỳ thuộc vào nguyên liệu Công nghệ sản xuất khép kín từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm qua các công đoạn trung hòa, tẩy màu, khử mùi Đây là công nghệ mới nhất của Việt Nam

và thế giới hiện nay, cho phép sản xuất sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất

Công nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện

 Công ty đang đầu tư tại Nhà máy dầu Phú Mỹ dây chuyền thiết bị tách

phân đoạn dầu cọ công suất 400 tấn/ngày Khi áp dụng công nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện sẽ được các sản phẩm dầu đặc có điểm tan

chảy (MP) mong muốn nhưng không làm biến đổi bản chất tự nhiên của dầu thực vật

 Công nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện là dây chuyền hiện đại nhất

Việt Nam, sử dụng công nghệ mới nhất của Châu Âu Tổng công suất tinh luyện dầu hiện nay của Tường An là 120.000 tấn/năm (trong đó Nhà máy dầu Tường An 100.000 tấn/năm, Nhà máy dầu Vinh 20.000 tấn/năm)

 Hệ thống dây chuyền thiết bị được nhập từ các nước tiên tiến trên thế giới

như: Châu Âu, Mỹ, Nhật,…được điều khiển và kiểm soát tự động với hệ điều hành PLC và computer, đảm bảo yêu cầu về sản lượng và chất lượng

ổn định theo đúng thiết kế:

Ngoài ra còn có:

phối trộn Magarine, Shortening của doanh nghiệp Stuart, Votator (Mỹ)

 Thiết bị sản xuất bao bì thổi chai PET của hãng Nissei (Nhật)

 Thiết bị đóng gói bao bì: gồm 3 dây chuyền thiết bị rót tự động của các nước

Đức, Italy (doanh nghiệp Sympak)

Với thiết bị và công nghệ của Châu Âu, Mỹ, Nhật, trình độ công nghệ của Tường

An là tiên tiến so với ngành dầu thực vật trong và ngoài nước

2.1.2.4 Các quan hệ kinh tế - xã hội

Tường An là một công ty có thị phần lớn, quan hệ rộng trong và ngoài nước Công ty có quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nguyên liệu từ nhiều vùng, quan

hệ với nhiều hãng cung cấp máy móc thiết bị Hệ thống đại lý phân phối của công

ty rộng khắp Việt Nam Những đối tác quan trọng hàng đầu là các siêu thị, các doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng và một số doanh nghiệp xuất khẩu

Tường An luôn quan tâm đến sức khỏe và dinh dưỡng của cộng đồng thông qua nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm có bổ sung vi chất dinh dưỡng Bên cạnh

hoạt động sản xuất kinh doanh, Tường An thể hiện trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng thông qua các hoạt động xã hội như: phụng dưỡng các Bà mẹ Việt Nam anh hùng; xây dựng nhà tình nghĩa, tình thương; ủng hộ đồng bào bị thiên tai, lũ lụt; đóng góp quỹ học bổng hỗ trợ học sinh nghèo hiếu học, giúp đỡ trẻ nghèo, trẻ em bị khuyết tật,…

2.1.3 Tình hình hoạt động của công ty dầu Tường An

2.1.3.1 Tình hình đầu tư

Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, Tường An đã liên tục đổi mới trang thiết bị cũng như công nghệ sản xuất, thiết bị dây chuyền sản xuất khép kín từ khâu khai thác dầu thô đến khâu đóng gói bao bì thành phẩm

Hàng loạt các dự án đầu tư nâng cấp, mở rộng sản xuất của Tường An nhằm đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực và quy mô sản xuất, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành để phục vụ tiêu dùng trong nước, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu:

- Năm 1991 đưa vào hoạt động thiết bị Hydro hóa sản xuất Shortening và Magarine

- Năm 1994 đầu tư máy thổi chai PET của Nhật, Tường An là một trong những đơn vị sản xuất đầu tiên ở Việt Nam có dây chuyền thổi chai PET góp phần đưa sản xuất dầu chai các loại phát triển

- Năm 1997 lắp đặt dây chuyền chiết dầu chai tự động của Cộng hòa Liên bang Đức công suất 5.000 chai 1 lít/giờ Đây là dây chuyền chiết rót chai tự động đầu tiên ở Việt Nam, giúp Tường An tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động để phục vụ kịp thời nhu cầu tăng nhanh của thị trường

- Năm 1998 mặt bằng được mở rộng thêm 5.700 m2 nâng tổng diện tích Tường An lên 22.000 m2, xây trạm biến thế điện 1.000 KVA, lắp đặt thêm 4.300 m3 bồn chứa

- Năm 2000 lắp đặt dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu tự động công suất 150 tấn/ngày công nghệ Châu Âu, góp phần nâng tổng công suất Tường An lên 240 tấn/ngày

- Năm 2002 thiết bị hoạt động hết công suất, Tường An đã mua lại Doanh nghiệp dầu thực vật Nghệ An công suất 30 tấn/ngày thành phân xưởng sản xuất của Tường An Phân xưởng này sau đó đã được đầu tư cải tạo nâng công suất lên 60 tấn/ ngày, là nhà máy dầu Vinh của Tường An hiện nay

- Năm 2004 bắt đầu dự án xây dựng Nhà máy dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày tại Khu Công nghiệp Phú Mỹ I, à Rịa Vũng Tàu với tổng giá trị đầu tư hơn 330 tỷ đồng

- Năm 2005 Công ty lắp đặt thêm hai dây chuyền chiết dầu chai tự động công nghệ tiên tiến của Châu Âu, nâng tổng công suất chiết dầu chai tự động của Tường

An lên 22.500 lít/giờ, tăng gấp 4,5 lần so với trước đây

2.1.3.2 Tình hình sản xuất

Với hệ thống dây chuyền thiết bị sản xuất hiện đại, Dầu Tường An tiết kiệm tối đa các chi phí đầu vào như: nguyên vật liệu, lao động,… Công ty đã thiết lập bộ định mức kỹ thuật chi tiết cho từng sản phẩm nhằm kiểm soát được nguyên vật liệu tiêu hao trong từng sản phẩm sản xuất ra Công ty áp dụng quy trình mua hàng theo tiêu chuẩn ISO, chi phí mua hàng được kiểm soát chặt chẽ ngay từ khâu thu mua nguyên vật liệu

2.1.3.3 Tình hình tiêu thụ

Giai đoạn 2009-2011: tốc độ tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn rất cao, đánh dấu việc chiếm lĩnh thị trường

Năm 2012: doanh thu có giảm nhẹ do cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Năm 2013: Doanh thu có tăng nhẹ trở lại

Bảng 2.3: Tình hình doanh thu tiêu thụ của Tường An

Thu nhập trên 1 cổ phiếu

(EPS: đồng/cổ phiếu)

2.1.3.4 Các hoạt động quảng bá thương hiệu

Hiện nay, thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài truyền hình, đài