xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần dầu thực vật tường an đến năm 2025

xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần dầu thực vật tường an đến năm 2025

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 CHƯƠNG I PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGIỆP 1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược. “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cách nào để có thể đạt được nhưng mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động”. Mục đích của hoạch định chiến lược là tiềm kiếm những cơ hội và vươn lên vị thế cạnh tranh. Trong “Kháiluậnvềquảntrịchiếnlược”, Fred R.Davidxácđinh: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược kinh doanh có thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ” .Gần đây đã xuất hiện quan điểm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên”. 1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp. - Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình - Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hộ, và giảm thiểu nguy cơ. - Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn với sự biến đổi môi trường, giúp daonh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc làm thay đổi điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra. - Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề đạt kết quả kinh doanh tốt.Tuy nhiên, quản trị chiến lược tốt không phải là điều kiện để thành công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi ro và khả năng tận dụng cơ hội. 1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp 1.3.1. Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia làm hai loại: - Một là, các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Các chiến lược này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài dạn, quyết đinh những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. 1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 - Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược hỗ trợ khách hàng. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.2 Phân loại căn căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh. - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi. Từ đó có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. - Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhắm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thac khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp Theo Fred R.David, quy trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt đọng, như sơ đồ sau đây: Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược CÁC GIAI ĐOẠN CÁC HOẠT ĐỘNG 2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 Hình thành chiến lược Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác và phân tích Đưa ra quyết định Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề ra các chính sách Phân phối các nguồn tài nguyên Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Xem xét các yếu tố trong/ngoài Đo lường thành tích Điều chỉnh chiến lược nếu cần ( Nguồn: Fred R.David 2006 ) 2.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 Hình thành chiến lược là quá trfnh thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện đieèu tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược này được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM). 2.1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối nguồn tài nguyên. Thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên nhà quản trị. 2.1.3 Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuôis của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trog và bên ngoài vốn thường xuyên thay đổi. Ba hoạt động chính yếu trong giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Gian đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo thành công cho tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chứ có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi. 2.2 Công cụ hoạch định chiến lược Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rát nhiều loại chiến lược hoạch định. Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát bới những công cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình doanh nghiệp. Sơ đồ 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 Giai đoạn đánh giá điểm mạnh – điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ (SWOT) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận bên trong, bên ngoài IE Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) ( Nguồn: Fred R.David 2006 ) - Giai đoạn 1:tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. - Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. - Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồn một kỹ thuật, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đói của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấo cơ sở khác quan cho việc lựa các chiến lược riêng biệt. 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 Tất cả 9 kỹ thuật trong quá trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích. Nhằm phục vụ cho yêu cầu đề tài nghiên cứu, trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 công cụ chính : ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). 2.2.1. Ma trận EFE ( Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong phát triển một ma trận EFE. - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này. - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa , tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng một - Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành. - Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quang trọng - Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xã định tổng số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 6 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài. 2.2.2. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yéu tố bên trong) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hieẹu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triẻn theo năm bước. Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn bằng 1,0. 2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận là các mức phân loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên. 2.2.4. Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh – điểm yếu- cơ hội- nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm 7 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 mạnh – cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Quy trình 8 bước hình thành ma trận SWOT: 1/ Liệt kê các cơ hội lớn 2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu 3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp. 4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp. 5/ Kết hợp điểm mạnh – với cơ hội để tìm chiến lược WO 6/ Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để tìm chiến lược WO. 7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tìm chiến lược ST. 8/ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT 2.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế. Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh gia khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác. BẢNG 1.1: QSPM TRƯỜNG HỢP SO STT CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC 1 CHIẾN LƯỢC 2 CHIẾN LƯỢC 3 Cơ sở tính điểm hấp dẫn AS AS AS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 I Các điểm mạnh của môi trường bên trong 8 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 1 2 3 … II Các cơ hội của môi trường bên ngoài 1 2 3 Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM. Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE. Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược lớn. Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau. Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kết hợp đều được đánh gia strong ma trận QSPM. Các chiến lược gia nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựua chọ các chiến lược của ma trận QSPM. Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác địng tính hấp dẫn của các chiến lược khác nahu bằng cạc tận dụng hay cải thiện các yếu tố thánh công then chốt bên ngoài và bên trong. Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được bằng tính xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong. 2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi: 1. Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào? 2. Doanh nghiệp rút khỏi những lĩnh vực nào? 3. Doanh nghiệp mở rộng những dạng kinh doanh nào? Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau: 1. Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay 9 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 2. Điều khiển hạng mục vốn đầu tư 3. Đánh giá chiến lược doanh nghiệp 2.3.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổi chiến lược nào. Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện có mới và được xác nhận. Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc lựa chọn: (1) khuôn khổ và sự di biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc tính rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đe dọa bên ngoài. Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2) những tiêu chuẩn cũng cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn vị trong doanh nghiệp; (5) những chiến lược khu vực chức năng. 2.3.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư a) Chọn cấp quản trị tổ chức để phân tích Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương ứng. Cấu trúc như vậy phải bắt đầu từ cấp độ các loại sản thẩm riêng biệt cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp ( trong đó bao gồm vốn đầu tư của tất cả các cấp bên dưới). Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào các loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường cũng là một cấp độ tiện ích cần phân tích. b) Xác định đơn vị phân tích Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và định vị chúng trong ma trận cốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bơt định kiến của các nhà hoạch định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành. c) Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư Cần chọ và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận. Các chiều cụ thể được chọ là cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liuệu và phân tích bước tiếp theo. Việc lựa chọn trục là chọn số lượng biến số để đưa vào ma trận. Các nhà quản trị cần thận trọng trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu tư. 2.3.3 Thu thập và phân tích dữ liệu 10 [...]... lựa chiến lược nào phù hợp CHƯƠNG II GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN I THÔNG TIN CHUNG 1.1 Thông tin khái quát 14 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 - Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN - Tên viết tắt: Dầu Tường An - Tên tiếng Anh: Tuong An Vegetable Oil Joint Stock Company - Ngày thành lập: 20/11/1977, chuyển sang Công. .. Tường An ( biểu mẫu: - Báo cáo tài chính năm 2014 của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An ( biểu mẫu: CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 I PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 1 Phân tích môi trường nội bộ 1.1 nguồn nhân lực Bảng 3.1.1 Thống kê nhân sự công ty đến ngày 31/12/2014 STT Diễn giải Số lượng 25 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC... trả cổ tức 30,368,320,000 30,368,320,000 30,368,320,000 ( nguồn: phòng kế toán) 24 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 Biểu đồ 1.1:Báo cáo tóm tắt kết quả hoạt động SXKD của công ty qua các năm 2012-1014 ( ĐVT: triệu đồng) - Báo cáo tài chính năm 2012 của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An ( biểu mẫu: - Báo cáo tài chính năm 2013 của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật. .. ty - Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu cử gồm 3 thành viên - Hội đồng quản trịdo Đại hội đồng cổ đông bầu cử gồm 5 thành viên - Ban Tổng giám đốc gồm Tổng Giám đốc điều hành và 02 Phó Tổng giám đốc 22 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 23 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 II KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH... nghiệp, khách hang Horeca… 1.4.2 Giới thiệu về sản phẩm và các công nghệ sản xuất dầu ăn thực phẩm Sản phẩm tiêu dùng Dầu cooking oil Dầu Vạn Thọ 20 Dầu OLITA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 Dầu Ngon Dầu Mè Dầu Extra Virgin Olive Oil Dầu Đậu Phộng Dầu Canola Dầu Đậu Nành Dầu Dừa Công nghệ sản xuất Công nghệ tinh luyện dầu ăn tại Tường An được thực hiện theo... công suất Tường An lên 240 tấn/ngày Tường An đã mua lại Công ty dầu thực vật Nghệ An công suất 30 tấn/ngày thành phân xưởng sản xuất của Tường An là Nhà máy dầu Vinh của Tường An hiện nay Nhà máy dầu Tường An được cổ phần hoá và chuyển thành Công ty cổ phần Dầu Thực Vật Tường An (01/10/2004) Triển khai Dự án Xây dựng nhà máy Dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày theo tiêu chuẩn GMP và HACCP Khởi công xây. .. Việt Năm 1997 15 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 Nam Năm 1998 Năm 2000 Năm 2002 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2008 Năm 2009 Mở rộng mặt bằng thêm 5700m 2 nâng tổng diện tích Tường An lên 22000m2, xây trạm biến thế điện 1000KVA, lắp đặt thêm 4300 m3 bồn chứa Lắp đặt dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu tự động công suất 150 tấn/ngày công nghệ Châu Âu, góp phần. .. 2014 của Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An) Hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn của TAC hai năm 2014 là 1,32 và năm 2013 là 1,24 đều lớn hơn 1 cho thấ khả năng trả nợ ngắn hạn của TAC là khá tốt, có khả năng hoàn thành nghĩa vụ trả nợ của mình khi tới hạn 27 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 Hệ số thanh toán nhanh của TAC hai năm 2014 là 0,65 và năm 2013 là... thể Mỗi chiến lược nêu trên có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc kêdt hợp với các chiến lược khác Sát nhập, mua lại doanh nghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con đường 13 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 hướng ngoại Một loại hình chiến lược đặc biệt là chiến lược dịch chuyển Tùy theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp... 12 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 a) Chiến lược ó thể chấp nhận được đối với những thành phần chính của doanh nghiệp hay không? b) Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay không? 2/ Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý và những thể thức điều hành hay không? a/ Chiến lược này có mâu thuẫn với chiến lược . SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN I. THÔNG TIN CHUNG 1.1 Thông tin khái quát 14 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 - Tên giao dịch: CÔNG. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 CHƯƠNG I PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH. thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm 7 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 mạnh – cơ hội (SO), chiến lược kết