Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xi măng công ty cổ phần xi măng cần thơ giai đoạn 2010-2015.doc

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xi măng công ty cổ phần xi măng cần thơ giai đoạn 2010-2015.

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

BIỆN HÙNG BIỆN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNGTY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ

GIAI ĐOẠN 2010-2015

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 04 năm 2010

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

- 

-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNGTY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ

GIAI ĐOẠN 2010-2015

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sinh viên thực hiện: BIỆN HÙNG BIỆN

Lớp: ĐH7QT2 – Mã số sinh viên: DQT062168

Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH

Long Xuyên, tháng 04 năm 2010

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANHTRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH

Người chấm, nhận xét 1:………

Người chấm, nhận xét 2: ………

Luận văn được bảo vệ tại Hồi đồng chấm bảo vệ luận văn

Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2010

- 

-Thời gian qua, nhờ sự giúp đở tận tình của các cô chú anh chị tại Công ty cổ phần xi măng Cần Thơ em đã có cơ hội đồng hành cùng doanh nghiệp Với nền tảng kiến thức quý báo được thầy cô truyền đạt trong suốt bốn năm học tại trường Đại học An Giang, tất cả đã tạo điều kiện để em hoàn thành khóa luận một cách thuận lợi đồng thời có những kiến thức thực tiển vô giá cho bước đường khởi nghiệp.

Vì vậy, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh đã trang bị vốn kiến thức quý báu và cần thiết cho em trong suốt quá trình học tập.

Em xin được kính lời cảm ơn đến Thầy Huỳnh Phú Thịnh - Người đã trực tiếp

hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực hiện kháo luận Em xin được chân thành cảm ơn:

- Bác Thái Minh Thuyết –Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.

- Bác Tạ Thanh Hùng–Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ - Anh Nguyễn Thái Thanh Phong – Giám đốc tiêu thụ.

- Anh Phạm Tấn Ngọc –Trưởng phòng Tổ chức hành chánh - Chị Nguyễn Thị Phương Uyên –Phòng kế hoạch tiêu thụ.

Cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần Xi măng đã nhiệt tình hướng dẫn và tạo điều kiện tốt cho em trong suốt thời gian thực tập tại đơn vị.

Mặc dù đã hết sức cố gắng trong khi thể hiện khoá luận nhưng do kiến thức và khả năng còn hạn chế nên luận văn của em khó có thể tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận được sự góp ý của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần xi măng Cần Thơ và sự chỉ dẫn của Thầy Cô để em có thể vận dụng một cách tốt hơn những kiến thức đã được học vào thực tế.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

SV Biện Hùng Biện

Đề tài ứng dụng các cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược với mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có, nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh Để hoàn thành mục tiêu này, nghiên cứu đã trình bày chi tiết từng bước trong quá trình phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, nhận định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội, nguy cơ mà Xi măng Cần Thơ phải đối mặt Điểm mạnh nổi bật của Công ty hiện nay là: nguồn nguyên liệu ổn định;Khả năng huy động vốn cao; Marketing mạnh; Hệ thống phân phối hiệu quả; Hệ thống thông tin hoàn chỉnh Tuy nhiên, bên cạnh đó Công ty vẫn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục, đó là: chi phí sản xuất và vận chuyển cao; công nghệ, trang thiết bị còn hạn chế Xi măng Cần Thơ đang hoạt động trong ngành có triển vọng phát triển tốt và khả năng tiếp cận công nghệ mới cao, nhu cầu sử dụng xi măng tại các thị trường tiêu thụ truyền thống của công ty tiếp tục gia tăng, đây là các cơ hội cần nắm bắt ngay Bên cạnh đó đề tài còn nhận diện những đe dọa sẽ tiếp diễn trong tương lai: Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục tăng; Áp lực cạnh tranh gia tăng tại thịtrường ĐB SCL và cả nước; Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng Từ những căn cứ này, qua việc sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược bao gồm: lưới sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến sự khác biệt, ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thếcạnh tranh, ma trận SWOT, SPACE, IE, chiến lược chính và QSPM đã cho thấy rằng Xi măng Cần Thơ nên lựa chọn áp dụng ba chiến lược sau :

 Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:

Thế mạnh kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện mạnh và hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho Xi măng Cần Thơ nhận thấy rõ hơn nữa tầm quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh công tác này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL và cả nước đang tăng.

 Chiến lược kết hợp ngược về phía sau:

Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi thế về nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về tăng giá nguyên vật liệu phục vụ sản xuất Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố đầu vào, là một trong những điều kiện quan trọng đảm bảo chất lượng của sản phẩm.

 Chiến lược chi phí thấp:

Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong quá trình kinh doanh do vị trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu thụ chính Giải pháp thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm sẽ trở nên hữu hiệu làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm.

Bên cạnh các chiến lược được đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp thực hiện, chủ yếu là giải pháp về marketing, giải pháp về thiết bị công nghệ và giải pháp về hệ thống thông tin

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2

1.3.2 Phương pháp phân tích 3

1.4 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 3

1.5 CẤU TRÚC CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU 3

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết cơ bản có liên quan đến đề tài Sau cùng là mô hình nghiên cứu cụ thể cho đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2010-2015 4 CHƯƠNG 2 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 5

2.1.GIỚI THIỆU 5

2.2 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 5

2.2.1 Chiến lược 5

2.2.2 Quản trị chiến lược 5

2.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 6

2.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.7 2.3.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh 7

2.3.3 Nghiên cứu môi trường kinh doanh 7

2.3.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểmyếu 9

2.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và

lựa chọn chiến lược 11

4.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ. 20

4.2.1 Hậu cần đầu vào 20

4.2.1.1 Nguồn nguyên vật liệu chính: 20

4.2.1.2 Nguồn nguyên vật liệu phụ: 21

4.2.6.4 Hệ thống quản lý lý chất lượng: 30

4.2.6.5 Tình hình tài chính doanh nghiệp: 30

4.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP. .33

4.4.1.2 Ảnh hưởng của xu hướng tăng trưởng kinh tế 43

4.4.1.3 Ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế 45

4.4.1.4 Rủi ro về tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán 45

4.4.1.5 Biến động lãi suất ngân hàng: 46

4.4.2 Yếu tố chính trị - luật pháp: 46

4.4.3 Yếu tố nhân khẩu học: 47

4.4.4 Yếu tố văn hóa xã hội: 47

5.2 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC: 50

5.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược 50

5.2.1.1 Ma trận SWOT: 50

SWOT 51

5.2.1.3 Ma trận sô lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế : 54 5.2.1.3.Ma trận SPACE 54

5.2.1.4 Ma trận chiến lược chính: 56

5.2.1.5.Ma trận các yếu tố bên ngoài – bên trong (IE): 57

5.2.2.Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược: 57

5.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: 58

5.4 CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 61

5.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: 61

5.4.2 Chiến lược kết hợp về phía sau: 62

5.4.3 Chiến lược chi phí thấp (1) 62

Chương 6 64

KẾT LUẬN 64

TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

Bảng 2.1 Cách sử dụng ma trận SPACE 14

Bảng 2.2 Mô hình ma trận SWOT 16

Bảng 4.1 Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty 26

Bảng 4.2 Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009 27

Bảng 4.3 Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009 27

Bảng 2.1 Cách sử dụng ma trận SPACE 14

Bảng 2.2 Mô hình ma trận SWOT 16

Bảng 4.1 Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty 26

Bảng 4.2 Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009 27

Bảng 4.3 Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009 27

Bảng 4.4 Tỷ lệ chi trả cổ tức qua các năm 2006 - 2009 29

Bảng 4.5 Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành 31

Bảng 4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE) 32

Bảng 4.7 Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh của Xi măng Cần Thơ 34

Bảng 4.8 Danh sách những khách hàng lớn của Công ty 35

Bảng 4.9 Danh sách những nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào chính của Công ty 36

Bảng 4.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xi măng Cần Thơ 41

Bảng 4.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 48

Bảng 5.1 Ma trận SWOT của Công ty Xi măng Cần Thơ 51

Bảng 5.2 Các yếu tố của ma trận SPACE 54

Bảng 5.3 Các chiến lược đề xuất ở mỗi ma trận 57

Bảng 5.4 Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung 58

Bảng 5.5 Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng tích hợp 59

Bảng 5.6 Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược chi phí thấp 60

Hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược 6

Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 8

Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh trnah 8

Hình 2.4 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 9

Hình 2.5 Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến sự khác biệt 12

Hình 2.6 Ma trận Số lượng LTCT và giá trị của Lợi thế 13

Hình 2.7 Ma trận chiến lược chính 15

Hình 3.3 Doanh thu hoạt động kinh doanh xi măng từ năm 2006 đến 2009 19

Hình 4.1 Biến động giá cả nguyên vật liệu chính qua các năm 20

Hình 4.2 Quy trình sản xuất xi măng Cần Thơ 21

Hình 4.3 Mô hình xác định đơn vị kinh doanh 33

Hình 4.4 Các rào cản và lợi nhuận 37

Hình 4.5 Cung cầu xi măng dự báo đến năm 2015 42

Hình 4.6 Tăng trưởng GDP và CPI qua các năm 43

Hình 4.7 Dự báo nhu cầu tiêu thụ và tốc độ phát triển ngành xi măng giai đoạn 2005 - 2020 44

Hình 5.1 Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến sự khác biệt 53

Hình 5.2 Ma trận Số lượng LTCT và giá trị của Lợi thế 54

Hình 5.3 Ma trận SPACE của công ty Xi măng Cần Thơ 55

Hình 5.4 Ma trận chiến lược chính của Xi măng Cần Thơ 56

Hình 5.5 Ma trận IE của Xi măng Cần Thơ 57

CHƯƠNG 1.

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Xây dựng là ngành đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam do nước ta đang trong quá trình hoàn thiện cơ sở hạ tầng kinh tế. Triển vọng tăng trưởng của ngành xây dựng là nhân tố hỗ trợ tích cực cho ngành xi măng phát triển Theo thống kê của Bộ Công Thương - TCT xi măng, tốc độ đô thị hóa nước ta nhanh, trung bình khoảng 30% – 33%/năm, cùng với việc phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng dẫn đến tốc độ tăng trưởng của ngành xi măng duy trì ổn định và dự kiến ở mức trên 11%/năm từ nay đến năm 2015 Những năm trước đây, vai trò chi phối tập trung chủ yếu ở Tổng Công ty Xi măng Việt Nam và ngành xi măng chịu sự quản lí và điều tiết của nhà nước nên mức độ cạnh tranh trong ngành còn ở mức thấp Tuy vậy, cạnh tranh trong ngành sẽ gia tăng mạnh khi các dự án mới đi vào hoạt động Ngành xi măng từ tình trạng thiếu hụt xi măng trước đây sẽ chuyển sang dư thừa năng lực sản xuất kể từ năm 2010 Tổng Công ty Xi măng Việt Nam dự báo, sản lượng cung xi măng vượt cầu trong cả nước năm 2010 sẽ là 4.96 triệu tấn, năm 2011 là 5.78 triệu tấn và đến năm 2015 là 4.62 triệu tấn Bối cảnh này vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các công ty trong ngành

Ðồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) chiếm khoảng 12% diện tích và 20% dân số cả nước, đây là thị trường hoạt động chủ yếu của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ ÐBSCL là vùng châu thổ trù phú, giàu tiềm năng, nhưng sự phát triển kinh tế - xã hội chưa tương xứng Một trong những nguyên nhân cản trở sự phát triển này là kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải còn nhiều yếu kém Với mục tiêu đến hết năm 2010, ĐBSCL có được hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải tương đối hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu phát triển và tạo ra một bước chuyển biến đột phá trong giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai Các tỉnh, thành phố trong vùng ra sức thực hiện cùng lúc hai nhiệm vụ lớn về phát triển kinh tế: vừa tập trung sản xuất, vừa nỗ lực xây dựng cơ sở hạ tầng kinh tế Do đó, ĐBSCL là khu vực tiêu thụ một lượng xi măng khá lớn Hằng năm, khối lượng xi măng này chiếm khoảng 15% tổng lượng tiêu thụ xi măng trên cả nước Theo thống kê của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, vùng ĐBSCL có một số nhà máy và trạm nghiền xi măng với tổng công suất khoảng 5.042.000 tấn/năm, so với nhu cầu tiêu thụ xi măng của toàn vùng đến năm 2020 dự báo vẫn còn thiếu 3.530.000 tấn Ngoài ra, xi măng sản xuất tại vùng ĐBSCL còn cung ứng một phần cho vùng Đông Nam Bộ Để đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ xi măng, các công ty trong ngành gấp rút đầu tư công nghệ, hoàn thiện các trạm nghiền xi măng Thành phố Cần Thơ là địa phương có thế mạnh trong lĩnh vực sản xuất và xây dựng so với các tỉnh trong vùng ĐBSCL Nhu cầu tiêu thụ xi măng của Thành phố Cần Thơ và ĐBSCL đang tăng mạnh Bối cảnh đó là cơ hội để các công ty sản xuất xi măng ở Cần Thơ nói riêng và ĐBSCL nói chung khẳng định thương hiệu và mở rộng qui mô sản xuất.

Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ đã từng bước lớn mạnh và đang có nhiều triển vọng phát triển Trong ngắn hạn, sự tăng trưởng của ngành xi măng đã đem lại cho công ty nhiều cơ hội kinh doanh Mặc dù vậy, như đã đề cập, nhiều chuyên gia phân tích cho rằng trong những năm tới xu hướng gia tăng nhanh của lượng cung xi măng trên cả nước cùng với sự hấp dẫn của thị trường xi măng tại ĐBSCL Trong tương lai, công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn giữa các doanh nghiệp trong ngành Một là do,

măng Hà Tiên 1; Xi măng Hà Tiên 2, mặc khác là sự gia nhập thị trường của các Công ty Xi măng ngoài khu vực: Công ty Xi măng Hoàng Mai (Nghệ An), Công ty Xi măng Bỉm Sơn (Thanh Hóa), Xi măng Nghi Sơn (Thanh Hóa)… Để tận dụng tốt các cơ hội trước mắt cũng như phòng ngừa những đe dọa, Công ty cần thiết phải hoạt động dựa trên một chiến lược đúng đắn phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh Trên cơ sở đó, tôi chọn

đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi

măng Cần Thơ giai đoạn 2010 – 2015”.

1.2 MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ” hướng tới các mục tiêu sau đây:

 Nhận diện các cơ hội, đe dọa quan trọng đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.

 Xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty giai đoạn 2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh để duy trì sự phát triển bền vững và ổn định.

1.2.2 Phạm vi

- Giới hạn ngành nghề kinh doanh: Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực: sản xuất - kinh

doanh xi măng, kinh doanh bất động sản, kinh doanh xăng dầu, đóng tàu,… nhưng ngay từ ban đầu công ty đã xác định xi măng là mặt hàng chủ lực Để đưa công ty ngày càng phát triển thì sự quan tâm đúng mức đến lĩnh vực kinh doanh xi măng là không thể thiếu Hơn nữa, mỗi lĩnh vực kinh doanh của Công ty có những yếu tố độc lập riêng biệt Trong phạm vi đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng.

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

 Thu thập dữ liệu thứ cấp: ghi nhận từ các nguồn sau

o Các báo cáo, tài liệu của công ty và các đối thủ cạnh tranh

- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 – 2008, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 – 2009, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).- Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2008, (phòng Kế hoạch –

- Tài liệu hoạch định kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công Ty giai đoạn

sau năm 2009, (phòng Kinh doanh, bộ phận Marketing).

- Các tài liệu về khách hàng nhà cung cấp, đối tác, nhà tài trợ, (phòng Kinh doanh,

bộ phận Marketing).

o Tìm hiểu thông tin trên báo chí, truyền hình, mạng Internet… Chủ yếu là mạng

internet, với các trang web: http://www.stox.vn; http://www.cucgiamdinh.gov.vn;

http://www.gso.gov.vn; http://www.ximangcantho.vn.

o Tham khảo nghiên cứu trước đây: chuyên đề của sinh viên thực tập (năm học 2008 –

2009) tại Công ty với đề tài “Kế toán doanh thu và xác định kết quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ”.

 Thu thập dữ liệu sơ cấp:

o Phương pháp quan sát: chú ý các hoạt động diễn ra hằng ngày thông qua việc tiếp xúc trực tiếp nhân viên trong công ty.

o Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn các trưởng phòng (phòng Kinh doanh, Phòng Tổ chức, bộ phận Marketing) để tìm hiểu đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như các chính sách về nhân sự mà Công ty đang thực hiện.

1.3.2 Phương pháp phân tích

- Phương pháp so sánh: so sánh hoạt động kinh doanh của công ty với kết quả hoạt động

kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh

- Phương pháp phân tích xu hướng: phân tích, so sánh kết quả hoạt động của công ty qua

các năm hoạt động, môi trường kinh doanh Từ đó đưa ra những dự liệu cho tương lai

- Phương pháp qui nạp: nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết đi đến kết luận chung cho

vấn đề cần phân tích.

- Phương pháp phân tích ma trận:

Ma trận SWOT được sử dụng chủ yếu trong việc xây dựng chiến lược nhằm xây dựng một tập hợp chiến lược có thể lựa chọn từ việc kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như những cơ hội nguy cơ từ môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp.

Bên cạnh đó một số ma trận khác cũng được sử dụng: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính, ma trận QSPM Các công cụ Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt, ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế sẽ được dùng trong quá trình xây dựng chiến lược.

1.4 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Hiện tại, thị trường tiêu thụ xi măng tại ĐBSCL còn rất tiềm năng, nhưng trong tương lai vẩn tồn tại những khó khăn nhất định trước xu hướng phát triển chung của ngành xi măng cả nước và sự xâm nhập của các Công ty ngoài khu vực Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, cung cấp cho doanh nghiệp những phương án chiến lược và các giải pháp thực hiện trước những bối cảnh chung của thị truờng.

Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở tham khảo để Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ lựa chọn chính xác các phương án kinh doanh để đứng vững và phát triển bằng chính năng lực của mình.

1.5 CẤU TRÚC CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Chương này trình bày các vấn đề: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và bố cục của đề tài.

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết cơ bản có liên quan đến đề tài Sau cùng là mô hình nghiên cứu cụ thể cho đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2010-2015.

Chương 3 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ Chương này sẽ cung cấp thông tin về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.

Chương 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ Nội dung chính của chương này là tiến hành phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố này theo trình tự sau: (1) Phân tích môi trường nội bộ Công ty để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu làm căn cứ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (ma trận IFE); (2) phân tích môi trường bên ngoài Công ty bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh Kết quả của của các quá trình này là đưa ra các CƠ HỘI và THÁCH THỨC đối với Công ty trong lĩnh vực xi măng, đồng thời đưa ra các ĐIỂM YẾU và ĐIỂM MẠNH.

Chương 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÙA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ Chương này sẽ đưa ra những căn cứ xây dựng mục tiêu và đề ra các mục tiêu từ tổng quát đến chi tiết Tiếp theo, sử dụng một số công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể như sau: dùng các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận IFE, EFE, IE, ma trận hình ảnh cạnh tranh; dùng các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa đó là: ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính Công cụ để lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM Phần cuối chương này đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược.

Chương 6 KẾT LUẬN Đây là chương cuối cùng của báo cáo nghiên cứu, trình bày những kết quả chính thu được từ đề tài, những hạn chế của nghiên cứu, cuối cùng có thể đề xuất hay kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện và phát triển đề tài ở mức độ cao hơn.

CHƯƠNG 2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢCKINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

2.1.GIỚI THIỆU

Chương trước đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu với các nội dung cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của báo cáo Trong chương hai, các cơ sở lý thuyết sau sẽ được trình bày: khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược, quy trình quản trị chiến lược.

2.2 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC2.2.1 Chiến lược

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Theo Alfred Chandler).

2.2.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình:

- Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như tương lai; - Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi;

- Hoạch định thực hiện và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được những mục tiêu mong muốn.

2.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Nguồn: Fred R David

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược.

Nghiên cứu sẽ tập trung phân tích sâu giai đoạn hình thành chiến lược so với hai giai đoạn còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp hội và đe dọa chủ yếu

Kiếm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

2.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.

2.3.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và phân bổ công việc Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.

2.3.3 Nghiên cứu môi trường kinh doanh

Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp.

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

 Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.

 Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng cáo; các quy định về cạnh tranh; các luật thuế, v v

 Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra.

 Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn đề ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn.

 Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp: một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả các ngành và doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp

Để phân tích môi trường tác nghiệp (hay môi trường vi mô, môi trường ngành) của doanh nghiệp, ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)

 Đối thủ cạnh tranh:

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)

Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời nhanh vềđối thủ cạnh tranh

+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không? + Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa

 Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.

 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị;

cộng đồng tài chính; nguồn lao động Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.

 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

 Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng

cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.

2.3.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu

Theo Michael E Porter toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực

Hình 2.4 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)

Các hoạt động chủ yếu (nằm bên dưới chuỗi giá trị): là các hoạt động mang tính vật chất liên quan tới việc tạo ra, bán và chuyển giao sản phẩm (thực chất là giá trị gia tăng) cho khách hàng cũng như công tác hậu mãi.

Các hoạt động hỗ trợ (nằm bên trên chuỗi giá trị): sẽ hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ lẫn nhau Các đường nét đứt thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết hợp với mỗi hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp không liên kết với một hoạt động chủ yếu riêng lẻ nào mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị.

 Các hoạt động chủ yếu Hậu cần đầu vào

Gồm các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như: (1) Tiếp nhận đầu vào (máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu), (2) Quản lý nguyên vật liệu, (3) Lưu kho và quản lý tồn trữ nguyên vật liệu, (4) Lập trình hoạt động cho các phương tiện, (5) Kế hoạch vận chuyển, (6) Trả lại hàng cho nhà cung ứng…

 Vận hành

Gồm tất cả các hoạt động để chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như: (1) Vận hành máy móc, thiết bị, (2) Bao bì, đóng gói, (3) Lắp ráp, (4) Bão dưỡng thiết bị, (5) Kiểm tra…

 Hậu cần đầu ra

Bao gồm các hoạt động để đưa các sản phẩm tới khách hàng của doanh nghiệp như: (1) Quản lý bán thành phẩm, (2) Tồn trữ thành phẩm, (3) Vận hành các phương tiện phân phối, (4) Quy trình đặt hàng và xử lý các đơn đặt hàng…

 Marketing và bán hàng

(1) Quảng cáo, (2) Khuyên mại, (3) Bán hàng, (4) Lựa chọn kênh phân phối, (5) Thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phối…

 Dịch vụ

(1) Lắp đặt, (2) Huấn luyện khách hàng, (3) Sửa chữa, (4) Giải quyết yêu cầu khiếu nại của khách hàng….

 Các hoạt động hỗ trợ Thu mua

Thu mua đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị như: (1) Thu mua nguyên vật liệu thô, (2) Thu mua năng lượng va nguyên liệu, (3) Thu mua máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, (4) Thu mua phần mềm quản lý, (6) Quản lý nguồn cung ứng…

 Phát triển công nghệ

Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nổ lực cải tiến sản phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.

 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính:

- Thu hút nguồn nhân lực: (1) Phân tích công việc, (2) Hoạch định nguồn

nhân lực, (3) Tuyển dụng.

- Đào tạo phát triển,- Duy trì nguồn nhân lực.

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: hệ thống

quản lý chung, hoạch định tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyền, hệ thống quản lý chất lượng.

2.3.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm.

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…

2.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và lựa chọnchiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này có chức năng tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức.

Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớnhơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 công ty yếu về nội bộ.

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công như đã

nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Tổng các mức phân loại phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công Trong

đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x

bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là2,5.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, cùng với những ưu và nhược điểm của họ; Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Giai đoạn 2: Hoạch định chiến lược tổng quát

Nhiệm vụ của giai đoạn này là định ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp Các chiến lược định ra ở bước này chính là định hướng cho các bước sau, bao gồm đề xuất chiến lược cụ thể và chọn lựa chiến lược Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận phạm vi hoạt động – lợi thế cạnh tranh; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh.

 Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm

Công cụ này là một ma trận hai chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi

(trade-off) của công ty giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng (bằng cách tạo ra sự

khác biệt) cho sản phẩm.

Hình 2.5 Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt”

Nguồn: Strategic Planning Asociates, 1982, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP

Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh

Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh

Các chiến lược áp dụng: Khi đã xác định được vị trí của mình trên ma trận Chi

phí/ Giá trị SPA, doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược tương ứng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh Có bốn chiến lược cơ bản:

- Chiến lược hàng hóa: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá cao và ítquan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

- Chiến lược đặc chủng: Sản phẩm có mức nhạy cảm về giá thấp và người mua rất

quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

- Chiến lược chuyển tiếp: Sản phẩm mà khách hàng vừa có mức nhạy cảm về giácao vừa rất quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

- Chiến lược hỗn hợp: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá thấp và ítquan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

 Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh:

Hình 2.6 Ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế”

Nguồn: Boston Consulting Group, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.

o Mô tả ma trận:

- Trục hoành: Số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành - Trục tung: Biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh.

- Sự kết hợp của hai biến này tạo thành bốn góc vuông, mỗi góc vuông tượng trưng cho một nhóm ngành.

o Các chiến lược:

- Ngành đang bế tắc: Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thếcũng thấp Chiến lược nên dùng là tập trung vào hạ giá thành sản xuất và thoát khỏi ngành.

- Ngành có qui mô sản xuất lớn: Có rất ít cách để đạt lợi thế cạch tranh, song lợithế đạt được lại có giá trị lớn Chiến lược nên sử dụng là giảm giá thành sản xuất bằng cách

tăng số lượng sản phẩm sản xuất.

- Ngành chuyên môn hóa: Lợi thế cạnh tranh có giá trị lớn và có nhiều cách đểđạt lợi thế Chiến lược hợp lý là tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh.

- Ngành phân tán: Có nhiều cách để đạt được lợi thế nhưng lợi thế đạt đượckhông có giá trị đáng kể Chiến lược hợp lý là giảm thiểu vốn đầu tư để tăng lợi nhuận, giữ

vững vị thế, thận trọng khi mở rộng kinh doanh.

Giai đoạn 3: Hoạch định chiến lược cụ thể

Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Ma trận chiến lược chính, ma trận SPACE, và ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận SWOT)

 Ma trận SPACE

Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh nghiệp Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía cạnh bên ngoài doanh nghiệp: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành.

Tăng trưởng tập trung Đa dạng hóa tập trung

GócPHÒNG THỦ

Công ty nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.

2 Đa dạng hóa đồng tâm 3 Đa dạng hóa hàng ngang

1 Đa dạng hóa đồng tâm

2 Đa dạng hóa hàng ngang

 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)

Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST) - Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT)

Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

SWOT Cơ hội (Opportunities)Đe dọa (Threats)Điểm mạnh (Strengths) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST

Điểm yếu (Weaknesses) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT

Giai đoạn 4: Quyết định

Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan choviệc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.

 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm

yếu bên trong công ty.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.

Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE.

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực

hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

2.4 TÓM TẮT

Chương hai tập trung trình bày phương pháp nghiên cứu để đạt được mục tiêu đề ra Bao gồm các khái niệm có liên quan như: Chiến lược, Quản trị chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược cũng được đề cập chi tiết qua nhiều bước: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức; xét lại nhiệm vụ kinh doanh; nghiên cứu môi trường kinh doanh; kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu; thiết lập mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọn chiến lược Phần cuối chương cung cấp một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh; Ma trận SPACE ; Ma trận chiến lược chính ; Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT); Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

CHƯƠNG 3.

GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ

Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ

Các cơ sở lý thuyết về việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã được trình bày trong chương hai Chương ba này giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ với các phần cụ thể như sau: (1) quá trình hình thành và phát triển, (2) thị trường tiêu thụ xi măng, (3) tình hình sản xuất kinh doanh xi măng.

3.2 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Năm 1986, xí nghiệp Xi Măng Hậu Giang được thành lập Năm 1987, xí nghiệp đã tiến hành lập dự án xây dựng nhà máy xi măng mới tại Phước Thới, Ô Môn, Hậu Giang với công suất ban đầu 5.000 tấn/năm, sử dụng công nghệ nghiền xi măng mới với công suất 2tấn/giờ được sản xuất tại Xí nghiệp Caric, TP.HCM Tháng 04/1987 UBND Tỉnh phê duyệt dự án công trình Nhà máy Xi măng Hậu Giang, cơ sở tại Phước Thới, Ô Môn Sau gần một năm vừa hoạt động sản xuất vừa xây dựng, đến tháng 10 năm 1988 các dây chuyền mới cũng được lắp đặt hoàn chỉnh tại phân xưởng Phước Thới, và cũng từ đây Xí nghiệp Xi măng Hậu Giang hoạt động sản xuất chính trên hai cơ sở tại Thốt Nốt và Ô Môn.

Năm 1999 Xí nghiệp đã đầu tư đổi mới thiết bị sản xuất, triển khai lắp đặt dây chuyền nghiền xi măng khép kín do Tập đoàn cơ khí Nặng Triều Dương, Trung Quốc sản xuất Trên cơ sở các xí nghiệp và đơn vị trực thuộc, ngày 01/12/1992 Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Cần Thơ chính thức cấp Giấy phép đăng ký kinh doanh lần đầu số 5706000015 cho Công ty Sản xuất Kinh doanh – Vật liệu xây dựng Cần Thơ (Sadico) Năm 2004, Xí nghiệp Xi Măng Cần Thơ, trực thuộc Công ty Sản xuất Kinh doanh – Vật liệu xây dựng Cần Thơ (Sadico), tiến hành cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 5703000096 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Cần Thơ cấp ngày 22 tháng 04 năm 2004.

Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ không chỉ đơn thuần sản xuất kinh doanh mặt hàng xi măng mà còn mở rộng sang một số lĩnh vực như: sản xuất hơi kỹ nghệ, kinh doanh xăng dầu, vận tải hàng hóa đường thủy và đường bộ, xây dựng dân dụng, đầu tư xây dựng kinh doanh hạ tầng khu dân cư… Trong phạm vi bài nghiên cứu này tập trung phân tích lĩnh vực xuất kinh doanh mặt hàng xi măng.

3.3 THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ XI MĂNG

Tỷ trọng về sản lượng tiêu thụ xi măng tại các thị trường chính của Công ty qua hai năm 2008 và 2009 như sau.

Nguồn: P Kế hoạch tài vụ, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, 2009.

 Khu vực miền Tây Nam Bộ:

Phần lớn sản phẩm của Xi măng Cần Thơ được tiêu thụ ở các tỉnh miền Tây Nam Bộ chiếm đến 50.82% năm 2008 và 49.92% năm 2009 Công ty có hệ thống phân phối tại hầu hết các tỉnh miền Tây Nam Bộ (ĐBSCL) như Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà Vinh, An Giang, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu và Cà Mau.

 Khu vực miền Đông Nam Bộ:

Thị trường các tỉnh miền Đông như: Bình Dương, Bình Phước, Đak Nông, Biên Hòa, Tây Ninh, Bình Thuận Đồng thời Công ty còn mở các trạm phân phối ở các tỉnh miền Đông để đảm bảo sự lưu thông hàng hóa liên tục và nhanh chóng trên khu vực này.

 Khu vực TP Hồ Chí Minh:

Thị trường TP Hồ Chí Minh đang có các mặt hàng xi măng: HT1, Sao Mai, Fico, Thăng Long, Công Thanh, Chin Phong Khách hàng chia làm 03 nhóm chính:

- Các công ty xây dựng chủ yếu sử dụng: HT1, Sao Mai, vì tính an toàn và vì yêu cầu của nhà đầu tư.

- Các cửa hàng sử dụng chủ yếu là Fico, giá thành thấp và chương trình khuyến mãi đa dạng nên thu hút được nhiều của hàng.

- Các nhà phân phối: sử dụng nhiều loại mặt hàngnhưng đa số đều có mối quan hệ làm ăn trước đó Các dòng sản phẩm chính là Hạ Long, Công Thanh, Thăng Long, Fico.

Một số khó khăn tại thị trường ĐB SCL:

- Sản phẩm chưa có thương hiệu, chưa được biết đến nên gặp nhiều khó khăn khi mở rộng thị trường và quảng bá thương hiệu Đa phân k/h y/c sản phẩm có thương hiệu.

- Các công trình xây dưng đều sử dụng những mặt hàng truyền thống (HT; SM) - Số lượng cửa hàng trên địa bàn không nhiều nên khó tìm tìm được thị truờng để tiêu thụ và quảng bá thương hiệu

Nhìn chung không có sự biến động lớn về tỷ trọng sản lượng tiêu thụ giữa các thị trường.

3.4 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH XI MĂNG:

Hoạt động sản xuất của công ty bao gồm nhiều lĩnh vực trong đó sản xuất và kinh doanh xi măng mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận chính chiếm hơn 95% tổng doanh thu và lợi

Hình 3.3 Doanh thu hoạt động kinh doanh xi măng từ năm 2006 – 2009

Nguồn: P Kế hoạch tài vụ, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, 2009.

Lợi nhuận sau thuế (hoạt động kinh doanh xi măng) của Công ty năm 2006 và 2007 không có nhiều biến đổi Riêng năm 2008, lợi nhuận sau thuế giảm chỉ đạt 10.739 triệu đồng Nguyên nhân của sự sụt giảm này là Công ty phải trả lãi vai do trước đây đã vai nợ của Công ty mua bán nợ và tài sản tồn đọng trong quá trính chuyển đổi thành công ty cổ phần Năm 2008, công ty phải trả hơn 8,1 tỷ đồng chi phí lãi vai đã làm cho lợi nhuận giảm đi đáng kể Năm 2009 mặc dù gặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh do giá nguyên liệu đầu vào biến động khó lường trong khi giá sản phẩm không đổi, môi trường kinh doanh suy giảm khiến cho mọi hoạt động kinh doanh của Công ty đều gặp khó khăn Tuy vậy, Công ty vẫn duy trì mức tăng trưởng lợi nhuận 49,91% và doanh thu 3,61% so với cùng kỳ năm 2008 Doanh thu từ hoạt động tài chính tăng gấp 04 lần so với năm 2008, lợi nhuận sau thuế của hoạt động kinh doanh xi măng đạt 19,511 tỷ đồng, vượt 100% kế hoạch lợi nhuận đề ra cho năm 2009 (9,75 tỷ).

3.5 TÓM TẮT

Thành lập từ năm 1986, Công ty đã trãi qua quá trình phát triển lâu dài Đến nay, Công ty đã tiến hành cổ phần hóa 05 năm và kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau Trong đó, sản xuất kinh doanh xi măng được xác định là ngành mũi nhọn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu hàng năm Thị trường tiêu thụ xi măng chủ yếu tập trung ở khu vực Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ và TP Hồ Chí Minh.

CHƯƠNG 4

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNGTY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ

4.1 GIỚI THIỆU:

Trong chương này, nghiên cứu sẽ tiếp cận môi trường hoạt động của Công ty bao gồm: (1) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh tạo lợi thế cạnh tranh mà công ty có được so với đối thủ cũng như các điểm yếu còn tồn tại (2) Nghiên cứu môi truờng vĩ mô (3) Môi trường tác nghiệp gồm nhiều yếu tố để nhận diện các cơ hội và đe dọa chính ảnh hưởng đến ngành nghề kinh doanh Kết quả của chương này sẽ là căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh trong chương tiếp theo.

4.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ.4.2.1 Hậu cần đầu vào

Nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất xi măng bao gồm nguyên vật liệu chính và nguyên vật liệu phụ:

4.2.1.1 Nguồn nguyên vật liệu chính:

- Clinker: là thành phần nguyên liệu chính chiếm khoảng 73% đến 75% thành phần xi măng Hiện tại công ty có nguồn Clinker ổn định nhờ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp.

- Đá Pouzolan: chiếm khoảng 15,5% đến 17,5% thành phần xi măng, Pouzolan được cung cấp theo hợp đồng dài hạn, chủ yếu thông qua hai đại lý: Cơ sở TNHH Thanh Hùng, Cơ sở Đặng Bình.

- Thạch cao chiếm: 3,5 % trong tổng giá vốn hàng bán.

Nguyên vật liệu chính trong sản xuất chủ yếu là nguồn nguyên vật liệu trong nước, chỉ có loại nguyên liệu thạch cao thì ở Việt Nam không có mỏ khai thác nên phải nhập khẩu từ nước ngoài qua một số công ty dịch vụ Hiện nay, Công ty đang sử dụng thạch cao có xuất xứ của Trung Quốc (do Công ty TNHH – TM Vũ Lâm cung cấp).

Năm 2008Năm 2009Năm 2010EClinke rThạch caoĐá Pouzoland

Hình 4.1 Biến động giá cả nguyên vật liệu chính qua các năm (ĐVT: ngàn đồng)(Nguồn: phòng kế hoạch – Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ)

4.2.1.2 Nguồn nguyên vật liệu phụ:

Là nguyên vật liệu dùng để làm phụ gia điều chỉnh hoặc là phụ gia khoáng hoá nhằm đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm (có thể thay thế bằng loại nguyên vật liệu khác có thành phần hoá tương tự) Nguồn nguyên vật liệu phụ trong sản xuất chủ yếu là nguồn nguyên vật liệu trong nước Các nhà cung ứng nguyên vật liệu phụ cho Công ty đều là những nhà cung ứng truyền thống, đã cung cấp cho Công ty trong nhiều năm qua, tính ổn định rất cao.

 Ảnh hưởng của giá cả nguyên vật liệu tới doanh thu, lợi nhuận:

Nhìn chung giá nguyên vật liệu là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận công ty do chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng từ 65% đến 70% tổng chi phí của doanh nghiệp Chi phí lớn nhất trong sản xuất xi măng là chi phí về điện và chi phí về thạch cao, clinker và đá Pouzoland, mà ngành điện do nhà nước quản lý và điều tiết, nếu chi phí này tăng thì tất yếu sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí và lợi nhuận Trong những năm tới nguồn điện của Công ty có khả năng bị thiếu hụt do khả năng cung cấp và giá cả sẽ biến động lớn, do ngành điện nhiều lần yêu cầu tăng giá, nguồn cung cấp điện sẽ cạn kiện dần Ngoài ra, giá nhập khẩu thạch cao, clinker liên tục tăng, cộng với khó khăn về vận tải và cước phí tăng cao Việc tăng giá và không ổn định của nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng rất lớn đến khả năng sản xuất và sẽ làm giảm doanh thu của công ty Tuy nhiên trong các năm qua, Công ty luôn xây dựng được kênh cung cấp nguyên vật liệu ổn định và có nhiều bạn hàng làm ăn lâu năm cho nên rủi ro về biến động nguồn nguyên liệu sẽ không tác động nhiều đến Công ty cổ phần trong những năm tới.

 Để hạn chế ảnh hưởng biến động của giá nguyên vật liệu đến chi phí sản

xuất, Công ty áp dụng một số biện pháp sau:

Luôn luôn cải tiến máy móc thiết bị, áp dụng những tiến bộ kỹ thuật mới vào sản xuất, quản lý sản xuất chặt chẽ nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhằm giảm chi phí nguyên nghiên vật liệu, tránh thất thoát, lãng phí nguyên liệu.

Tăng cường quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000, quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 nhằm duy trì một hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi trường có hiệu quả, góp phần tiết kiệm tài nguyên, nhiên liệu, giảm thiểu sự lãng phí và huỷ hoại môi trường.

Áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp về quản lý sử dụng các đòn bẩy tiền lương, tiền thưởng, nâng cao ý thức của người lao động nhằm tăng năng suất lao động, đồng nghĩa với việc tiết kiệm các chi phí cũng như các tài nguyên, nguồn lực khác của Công ty.

4.2.2 Vận hành

4.2.2.1 Lưu trình sản xuất

Hình 4.2 Quy trình sản xuất xi măng Cần Thơ

Nguồn: Phòng KCS, Công ty Cp Xi măng Cần Thơ

(1) Nhập nguyên liệu

Nguyên liệu gồm clinker, đá pouzoland, thạch cao được nhập về Xà lan cập bến, cần cẩu bốc hàng lên xe và vận chuyển về kho Phòng kỹ thuật sản xuất - KCS sẽ tiến hành Kỹ thuật thử nghiệm nghiền Nghiền từ kho sẽ được xe xúc đưa lên bồn theo từng loại nghiền đã được quy định Nghiền từ bồn sẽ qua cân băng định theo cấp phối của phòng kỹ thuật sản xuất KCS, được đưa vào máy nghiền 16 tấn/h.

(2) Xi măng bán thành phẩm:

Nguyên liệu vào máy sẽ được nghiền, sau đó được qua phân ly hạt, qua hệ thống lọc bụi, những hạt xi măng bán thành phẩm đạt độ mịn theo TCVN sẽ được đưa vào các si lô chứa, còn những hạt không đạt độ mịn sẽ đưa trả về băng tải đầu máy nghiền.

(3) Xi măng thành phẩm:

Xi măng được chứa trong các si lô sẽ được đóng bao thành phẩm xuất hàng cho xe tải hoặc xuất qua băng tải xuất thủy xuống ghe và xà lan được chuyển đi bán cho khách hàng các nơi.

4.2.2.2 Quản lý chất lượng trong sản xuất xi măng:

Chất lượng sản phẩm luôn được Công ty chú trọng nhằm tạo dựng uy tín và niềm tin lâu dài đối với khách hàng tiêu thụ Chính sách của Công ty là đem lại chất lượng tốt nhất cho người tiêu dùng thông qua việc sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt, đáng tin cậy

Việc sản xuất xi măng có chất lượng cao đòi hỏi sự cân chỉnh các thông số máy móc, kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất một cách nghiêm ngặt Để đáp ứng được yêu cầu đó, bộ phận Kiểm tra kỹ thuật (KCS) của Công ty có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát quy trình sản xuất từ nguyên liệu đầu vào cho đến thành phẩm để đảm bảo sản phẩm tuân thủ đúng những yêu cầu kỹ thuật mà khách hàng đề ra và giảm thiểu những tiêu hao, sai sót trong quá trình sản xuất Việc kiểm tra dựa trên nguyên tắc bán thành phẩm của từng công đoạn phải đạt tiêu chuẩn mới được chuyển tiếp sang công đoạn kế tiếp.

Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty thống nhất quản lý toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty từ lúc đưa vào vật tư nguyên liệu đến sản xuất ra thành phẩm giao hàng cho khách hàng và bảo hành sản phẩm Tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty chịu trách nhiệm với công việc của mình cũng như được tạo điều kiện để chủ động tham gia vào các hoạt động cải tiến và đóng góp vào nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng sử dụng.

Mọi thành viên trong Công ty đều có trách nhiệm kiểm soát các sản phẩm, dịch vụ của Công ty cũng như các sản phẩm, dịch vụ do nhà cung ứng cung cấp Nếu phát hiện thấy bất kỳ sự không phù hợp nào thì có trách nhiệm ghi vào phiếu báo xử lý sản phẩm, dịch vụ không phù hợp và báo cáo trưởng bộ phận phụ trách trực tiếp Căn cứ trên sự không phù hợp thực tế, trưởng bộ phận tiến hành xem xét Trong phạm vi khả năng và thẩm quyền giải quyết, trưởng bộ phận xem xét và quyết định phương án xử lý ngay, phân công người thực hiện ghi vào phiếu báo xử lý sản phẩm, dịch vụ không phù hợp, sau đó gửi bản sao đến lãnh đạo Công ty để báo cáo Trong trường hợp không thể tự giải quyết được thì trưởng bộ phận trình lên lãnh đạo Công ty giải quyết.

 Mục tiêu chât lượng năm 2010 trong lĩnh vực xi măng

- Triển khai và tiêu thụ các loại sản phẩm do Công ty sản xuất, với chủng loại và sản lượng năm 2010 như sau:

- Sản xuất xi măng PCB 30 và PCB 40 theo TCVN 6260-1997 là 250.000 tấn Trong đó: PCB 30 = 100.000 tấn; PCB 40 = 150.000 tấn.

- Duy trì và đảm bảo không có khiếu nại của khách hàng về chất lượng của các sản phẩm của Công ty trong mọi quy trình sản xuất năm 2010.

- Tiếp tục thực hiện hệ thống quản lý ISO 9001 : 2008 và ISO 17025 và kiểm soát để cải tiến cho phù hợp với thực tế trong hoạt động đồng thời thực hiện hệ thống quả lý 3S liên tục để đảm bảo vệ sinh môi trường.

4.2.3 Đầu ra

 Quản lí thành phẩm: Xi măng sau khi xuất xưởng phần lớn sẽ được lưu kho, chủ yếu

được vận chuyển đến các kho thuộc những thị trưòng tiêu thụ lớn Trong đó, lớn nhất là kho Cần Thơ và kho Bình Dương.

 Hệ thống phương tiện phân phối:

Để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và bán hàng của các đại lý, Công ty cổ phần Xi măng Cần Thơ có hệ thống các phương tiện vận chuyển đa dạng, bao gồm cả phương tiện vận chuyển thủy và bộ.

+ Phương tiện vận chuyển đường bộ gồm: hệ thống xe tải, xe ben chuyên phục vụ cho lượng khách hàng tại khu vực gần nhà máy và các vùng lân cận

+ Phương tiện thủy: do đặc điểm riêng của ngành xi măng và đặc điểm địa lý của vùng, việc phân phối hàng hóa theo đường thủy là chủ yếu Hệ thống sà lan của Công ty gần 15 chiếc lớn nhỏ từ 300 tấn đến 650 tấn chuyên phục vụ cho công việc vận chuyển xi măng.

Bên cạnh đó, Công ty còn có hệ thống ghe đông đảo bao gồm cả ghe thuê ngoài và ghe của Công ty đảm bảo cho việc vận tải hàng hóa được lưu thông một cách nhanh chóng, hiệu quả và đáp ứng nhu cầu kinh doanh cho các đại lý, nhà phân phối của Công ty.

 Hoạt động bán hàng của Công ty

Đầu năm, công ty tiến hành xem xét ký hợp đồng kinh tế với đại lý, hợp đồng có xem xét về số lượng, chủng loại xi măng, phương thức giao nhận, phương thức thanh toán… Đối với những khách hàng không có ký kết hợp đồng với Công ty sẻ chỉ được giải quyết mua xi măng với giá sỉ và tiền mặt.

Nhân viên bán hàng tiếp nhận đề nghị mua hàng từ đại lí của Công ty bằng điện thoại hoặc bằng fax, ghi vào sổ đặt hàng theo biểu mẫu BM 03/ SĐH Sau đó báo cáo với lãnh đạo về các yêu cầu đặt hàng này Cuối cùng thông báo với thủ kho xuất hàng để lên lịch giao hàng cho đại lí.

Cán bộ thương vụ phụ trách khu vực liên hệ với đại lí khu vực mình phụ trách, để đối chiếu số lượng nhận hàng trong tháng và đối chiếu với công nợ hàng tháng theo biểu mẫu (BM 01/ QTBH).

Đến cuối năm, căn cứ vào việc thực hiện hợp đồng, nếu khách hàng không còn duy trì mua hàng nữa thì xem xét làm biên bản thanh lý hợp đồng theo biểu mẫu (BM 03/ QTMH) Còn nếu khách hàng tiếp tục mua hàng của Công ty thì có thể xem xét chuyển tiếp hợp đồng vào đầu năm sau.

4.2.4 Hoạt động Marketing

Marketing là hoạt động không còn xa lạ với thị trường Việt Nam nhất sau hơn ba năm gia nhập WTO Trên thị trường Việt Nam hiện nay, ngày càng có nhiều Công ty nước ngoài vừa có tiềm lực về kinh tế, kỹ thuật sản xuất hiện đại, lại có công nghệ quản lý tiên tiến Vì thế, để tồn tại và thành công trên thị trường thì chiến lược Marketing là chiến lược hàng đầu.Với vị thế là một Công ty lớn ở khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long, Công ty cổ phần Xi măng Cần

hàng, đồng thời thỏa mãn được nhu cầu của một bộ phận khách hàng khó tính trên thị trường hiện nay.

4.2.4.1 Chính sách giá

Khi đã là thành viên chính thức của tổ chức thương mại Quốc tế (WTO), sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và khốc liệt Ngoài việc đảm bảo chất lượng, giá cả cũng phải cạnh tranh thì Công ty mới tồn tại được trên thị trường Nhận thức được điều này, Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và hệ thống tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6260-1997 trong quá trình sản xuất và quản lý nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất và quản lý, tăng năng suất lao động để từ đó hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường Để làm được điều này, toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty đều tuân thủ và thực hiện đúng quy trình đánh giá ISO và hệ thống quản lý chất lượng.

Đối với khách hàng là các đại lý và nhà phân phối lớn, Công ty luôn có những chính sách giá linh hoạt nhằm hỗ trợ và khuyến khích khả năng bán hàng của họ thông qua các chính sách như hỗ trợ vận chuyển, trợ giá, ưu đãi thanh toán (Công ty thực hiện xuất hàng bán cho Đại lý theo hình thức thức nợ gối đầu tùy theo khả năng tài chính của các Đại lý Thông thường Công ty cho nợ gối đầu với thời gian là 1 tháng, sau khi Đại lý trả dứt nợ cũ thì Công ty mới xuất hàng tiếp Tuy nhiên, Công ty cũng có những ưu đãi đặc biệt đối với những khách hàng lớn, lâu năm và tùy theo nhu cầu bức bách của khách hàng mà Công ty vẫn xuất hàng tiếp, đồng thời tính lãi theo lãi suất ngân hàng cho số nợ chưa trả hết nhưng thời gian nợ tối đa là 3 tháng) , tạo điều kiện thuận lợi cho họ kinh doanh buôn bán Vì thế, đến nay hệ thống đại lý nhà phân phối của Công ty không những được giữ vững mà còn không ngừng mở rộng, điều đó thể hiện qua mạng lưới gần 200 đại lý và nhà phân phối lớn nhỏ tại miền Tây Nam Bộ, TPHCM, Đông Nam Bộ.

4.2.4.2 Chính sách sản phẩm

Với phương châm luôn luôn coi trọng chất lượng là hàng đầu trong quá trình sản xuất và với quy trình kiểm tra chất lượng chặt chẽ và hiệu quả, Xi măng Cần Thơ luôn được đánh giá là xi măng có chất lượng ổn định trên thị trường Điều này được thể hiện qua hơn hai thập kỷ tồn tại và phát triển sản phẩm, Công ty luôn nhận được sự kỳ vọng và sự mong đợi của người tiêu dùng.

Bên cạnh đó, bao bì nhãn hiệu cũng là một phần rất quan trọng trong quá trình hoàn thiện và phát triển sản phẩm Công ty luôn dành một khoản chi phí không nhỏ cho quá trình nghiên cứu và phát triển nhãn hiệu của mình, nhãn hiệu của Công ty luôn thay đổi theo nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, được đánh giá là Công ty có mẫu bao bì đẹp và hoàn thiện.

4.2.4.3 Chính sách khuyếch trương sản phẩm

Để thực hiện chính sách này, Công ty cổ phần Xi măng Cần Thơ đã thực hiện các hoạt động sau:

- Hoạt động quảng cáo: đây là hoạt động quan trọng của Công ty, được thực hiện thường xuyên trên các đài truyền hình nổi tiếng và ăn khách hiện nay như Đài truyền hình Vĩnh Long, Cần Thơ, TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai bởi đây là một kênh thông tin rất quan trọng và là một kênh truyền đạt thông tin hiệu quả, nhanh nhất đến trực tiếp cho người tiêu dùng Ngoài ra, Công ty thường xuyên khai thác các kênh thông tin khác cũng rất hiệu quả như đăng báo, các tạp chí (Báo Cần Thơ, Báo doanh nghiệp Việt Nam, Thời báo kinh tế, báo Đầu tư ).

- Tiếp thị: với đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiệm và nhiệt huyết , Công ty luôn luôn mở rộng và phát triển hệ thống khách hàng của Công ty.

- Chăm sóc khách hàng: ý thức được tầm quan trọng của việc chăm sóc khách hàng, Công ty thường xuyên tiến hành việc chăm sóc khách hàng thông qua các nhà phân phối lớn của mình bằng những đồ lưu niệm, những món quà nhỏ góp phần tăng thêm tinh thần hợp tác của Công ty với khách hàng, đồng thời nó cũng thể hiện sự quan tâm của Công ty tới khách hàng của mình.

- Khuyến mại: để khuyến khích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, Công ty liên tục tổ chức các trương trình khuyến mại có ý nghĩa và giá trị cho khách hàng như chương trình quay số trúng thưởng, tặng quà theo doanh số, tặng tiền mặt và đi du lịch nước ngoài, tổ chức các hội nghị khách hàng hàng năm để từ đó tổng kết và rút kinh nghiệm cho năm tiếp theo

Nhìn chung, những chương trình khuyến mại của Công ty luôn được các đại lý tham gia, ủng hộ nhiệt tình và được đánh giá là có hiệu quả cao trong việc thúc đẩy doanh số bán hàng của Công ty.

4.2.4.4 Chính sách phân phối sản phẩm

Công ty phân phối sản phẩm qua các kênh sau:

(1) nhà sản xuất => nhà phân phối => đại lý bán lẻ => người tiêu dùng (2) nhà sản xuất => đại lý bán lẻ => người tiêu dùng

(3) nhà sản xuất => người tiêu dùng.

Quá trình phân tích cho thấy hoạt động marketing đang được triển khai rất hiệu quả, đây là điểm mạnh của Công ty.

4.2.5 Dịch vụ

Công ty thực hiện chính sách tín dụng bán hàng với các Đại lý và những nhà thầu xây dựng Tín dụng bán hàng luôn tạo rủi ro cho các doanh nghiệp khi thực hiện do ảnh hưởng từ việc mất khả năng trả nợ của các đối tác, điều này ít nhiều ảnh hưởng đến tình hình tài chính của bên cấp tín dụng Công ty thực hiện cấp tín dụng cho các đối tác căn cứ vào các yếu tố khảo sát về năng lực tài chính, khả năng tiêu thụ, uy tín để định hạn mức nên hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại phát sinh trong quá trình thực hiện.

Ngoài ra, Công ty còn thực hiện chế độ thưởng để khuyến khích cho chủ các phương tiện vận chuyển đến kho nhận xi măng Cụ thể:

- Đối với các phương tiện vận chuyển trên 50 tấn/lược được thưởng 50.000 đồng/chuyến - Vận chuyển từ 30 tấn đến 50 tấn/lược được thưởng 30.000 đồng/chuyến.

- Vận chuyển dưới 30 tấn/lược được thưởng 10.000 đồng/chuyến.

4.2.6 Các hoạt động hổ trợ4.2.6.1 Trình độ công nghệ

Công ty đã có 4 dây chuyền sản xuất với tổng công suất trên 350.000 tấn/năm, hệ thống đóng bao tự động với 3 máy đóng bao đầu cân điện tử của Nhật Bản có độ chính xác cao về trọng lượng, tổng công suất đóng bao 120 tấn/giờ Hệ thống băng tải xuất xi măng được thiết kế khoa học, hiệu quả và nhanh chóng cả đường bộ lẫn đường thủy.

Hệ thống cân điện tử dùng cho cân phối liệu nguyên liệu nghiền xi măng, do hãng Virtual Measurement và Control của Mỹ sản xuất Phần mềm quản lý cân được thiết kế và làm việc trên môi trường Windows, tính toán năng suất của từng thành phần nguyên liệu theo tỷ lệ phối trộn vật liệu được cài đặt trên máy tính, được lưu trữ và quản lý số liệu của từng ca sản xuất

Trong giai đoạn 2010-2015 công ty tiến hành xây dựng dự án dây chuyền 2 công xuất 500.000 tấn/năm (xi măng Cần Thơ - Hậu Giang) để tăng cường năng lực sản xuất.

Bảng 4.1 Một số máy móc, thiết bị chính của Công Ty

STTTên máy móc thiết bịNước sản xuấtNăm vậnhànhGiá trị đầu tư(triệu đồng)

5 Máy nghiền – hệ thống nước

giải nhiệt DC5 Trung Quốc 2006 925

6 Dây chuyền hơi kỹ nghệ Trung Quốc 2006 3.780

7 Các máy hút bụi 3, 4, 5, 6 Việt Nam 1999-2002 375

10 Hệ thống băng tải xuất thủy Việt Nam 2003 806

11 Máy phân ly Osepa 350TQ Trung Quốc 2004 571

12 Máy lọc bụi DC 1 & 2 + các

máy nén khí Trung Quốc vàViệt Nam 2003-2006 746

13 Bồn liệu – băng tải – các máy đóng bao

Việt Nam 2006 188

4.2.6.2 Chính sách đối với người lao động

 Số lượng người lao động trong Công ty

Tính đến thời điểm ngày 31/3/2009, tổng số lao động của Công ty là 160 người.

Bảng 4.2 Cơ cấu người lao động đến qua các năm 2006 - 2009

Năm 31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 Số lao động (người) 143 153 150 160 Từ 1 đến 3 năm (người) 15 20 17 23 Không xác định thời hạn (người) 123 133 133 137

Nguồn: Hồ sơ giới thiệu năng lực kinh nghiệm 2009, Công ty Cổ phần Xi măng Cần ThơBảng 4.3 Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009

Đối với Công ty Xi măng Cần Thơ, người lao động là tài nguyên, là động lực của quá trình sản xuất kinh doanh Do đó, nhân tố con người được Xi măng Cần Thơ chú trọng đầu tư:

Bên cạnh chế độ đãi ngộ với mức lương hấp dẫn, Công ty luôn tạo môi trường làm việc đoàn kết và cạnh tranh để người lao động phát huy hết khả năng sáng tạo, tính năng động và góp phần hiệu quả vào kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty có những tiến bộ rõ rệt theo từng năm Người lao động trong Công ty ngoài tiền lương được hưởng theo hệ số còn được trả lương căn cứ theo trình độ, năng lực và hiệu quả công việc được giao Công ty thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách về tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho các cán bộ công nhân viên, nâng bậc lương hàng năm theo kỳ cho cán bộ công nhân viên.

Ngoài những quyền lợi được quy định trong Bộ Luật Lao động, người lao động trong Công ty còn được hưởng nhiều đãi ngộ dưới các hình thức như du lịch, nghỉ mát, trợ cấp khi thai sản và ốm đau, trợ cấp khó khăn…

Công ty có chính sách khen thưởng xứng đáng với các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, có đóng góp sáng kiến về giải pháp kỹ thuật giúp đem lại hiệu quả kinh doanh cao, đồng thời áp dụng các biện pháp, quy định xử phạt đối với các cán bộ có hành vi gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động, hình ảnh của Công ty.

Năm 2008, Công ty đã chính thức áp dụng chính sách tiền lương chi trả theo công việc đối với người lao động, đảm bảo tiền lương phù hợp theo năng lực công tác của từng người lao động và độ phức tạp của từng công việc.

Thực hiện ký kết Hợp đồng lao động cho toàn thể CBCNV vào ngày 01/01/2008 đúng theo mức tiền lương mới Công ty áp dụng Quy chế tiền lương mới thông qua Đại hội đồng đồng cổ đông kèm theo văn bản số 02/QCTL.XMCT ngày 25/12/2007 Tiền lương sẽ được trả theo chức danh công việc và hệ số lương tương ứng cho từng chức danh của Công ty Bao gồm 15 nhóm, mỗi nhóm có 3 bậc Tiền lương được trả mỗi tháng 1 kỳ qua thẻ ATM.

Về tiền lương, khen thưởng, các ngày lễ lớn, làm thêm giờ, xét các loại phụ cấp, trợ cấp ốm đau v.v… luôn đầy đủ và đúng quy định.

Trang bị đầy đủ các dụng cụ phòng hộ, BHLĐ cho từng CBCNV ở từng vị trí công tác theo Thông tư 14 của Bộ Lao động Thương binh và xã hội nhằm đảm bảo sức khoẻ cho công nhân làm việc trong môi trường bụi, độc hại.

 Chính sách đào tạo: Trong công tác đào tạo, Công ty đã chú trọng đến công tác tự đào

tạo, đào tạo tại chỗ và đã dành sự quan tâm thiết thực đến khuyến khích các cán bộ trẻ nâng cao trình độ chuyên môn.

 Chính sách thu hút người lao động:

Với mức thu nhập khá, môi trường làm việc tốt cùng với các chính sách đãi ngộ khác, Xi măng Cần Thơ đã thu hút được nguồn nhân lực đông đảo, có trình độ cao Các thành viên mới được huấn luyện kỹ về chuyên môn và bản sắc Xi măng Cần Thơ ngay từ những ngày đầu để phù hợp với văn hóa Công ty

Xi măng Cần Thơ xác định: để tiếp tục tồn tại và phát triển trong quá trình hội nhập, trong khi máy móc thiết bị công nghệ gần như giống nhau giữa các doanh nghiệp thì yếu tố tạo nên sự cạnh tranh sẽ là con người Chính vì thế, Công ty luôn chú trọng đầu tư phong trào học tập cho CBCNV nhằm tiếp cận khoa học, công nghệ và tri thức mới.

 Chính sách chi trả cổ tức:

Công ty sẽ chi trả cổ tức cho các cổ đông khi kinh doanh có lãi và đã hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế, các nghĩa vụ tài chính khác theo qui định của pháp luật Ngay khi trả hết số cổ tức đã định, Công ty vẫn đảm bảo thanh toán các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác đến hạn phải trả.

Cổ đông sẽ được chia cổ tức theo phần vốn góp và tùy theo đặc điểm tình hình kinh doanh cho phép Hội đồng quản trị có thể tạm ứng cổ tức cho các cổ đông theo từng thời gian một lần Tỷ lệ cổ tức sẽ được Đại hội đồng cổ đông quyết định dựa trên cơ sở đề xuất của Hội đồng quản trị, với căn cứ là kết quả hoạt động kinh doanh của năm hoạt động và phương án hoạt động kinh doanh của các năm tới Công ty thực hiện chi trả cổ tức theo các quy định của Luật Doanh nghiệp, các quy định về chi trả cổ tức trong Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty.

Tỷ lệ cổ tức đã trả cho các cổ đông năm 2008, năm 2009 tương ứng là 18%/năm, dự kiến cổ tức cho năm 2010 cũng sẽ là 18% Mức trả cổ tức này được đánh giá là trung bình khá so với các doanh nghiệp cùng ngành Cụ thể như sau: