XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO sản PHẨM XE ô tô của CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG

Phương pháp nghiên cứu: Để đánh giá những thay đổi từ bên trong cũng như bên ngoài của doanh nghiệp, đồng thời đề xuất chiến lược và giải pháp đối với công ty, tôi có sử dụng một số phư

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

Ths LA NGUYỄN THÙY DUNG NGUYỄN HỮU THÊM

Mã số sinh viên: 4066243 Lớp: Kinh tế học 2

Khóa: 32

Cần Thơ - 2010

MỤC LỤC

Trang

Chương 1 GIỚI THIỆU 01

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 01

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 02

1.2.1 Mục tiêu chung 02

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 02

1.3 Phạm vi nghiên cứu 02

1.3.1 Không gian 02

1.3.2 Thời gian 02

1.3.3 Giới hạn đề tài nghiên cứu 03

1.4 Lược khảo tài liệu 03

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 05

2.1 Phương pháp luận 05

2.1.1 Khái niệm chiến lược 05

2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 05

2.1.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 06

2.2 Phương pháp nghiên cứu 09

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 09

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 10

2.2.3 Sơ lược phương pháp nghiên cứu 10

Chương 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG 17

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Thái Dương 17

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 17

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 17

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 18

3.1.4 Sản phẩm công ty 20

3.2 Đánh giá kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm 20

Chương 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 24

4.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài công ty 24

4.1.1 Yếu tố vĩ mô 24

4.1.2 Yếu tố vi mô 28

4.1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài 32

4.2 Phân tích môi trường bên trong công ty 34

4.2.1 Hoạt động quản trị doanh nghiệp 34

4.2.2 Hoạt động Marketing 35

4.2.3 Tình hình nhân sự 42

4.2.4 Tài chính – Kế toán 44

4.2.5 Ma trận các yếu tố bên trong 47

Chương 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 49

5.1 Quan điểm, cơ sở và mục tiêu của công ty 49

5.1.1 Quan điểm của chính phủ trong việc phát triển thị trường mục tiêu trong tương lai 49

5.1.2 Quan điểm của doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong tương lai 49

5.2 Cơ sở xây dựng mục tiêu của công ty 49

5.2.1 Dự báo nhu cầu nội địa từ nay đến năm 2015 49

5.2.2 Năng lực nội tại của doanh nghiệp 50

5.3 Mục tiêu của công ty đến năm 2015 50

5.3.1 Mục tiêu dài hạn 50

5.3.2 Mục tiêu cụ thể 50

5.4 Xây dựng các chiến lược 51

5.4.1 Xây dựng các phương án chiến lược 51

5.5 Lựa chọn chiến lược khả thi 54

5.5.1 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn 54

5.5.2 Các chiến lược có thể lựa chọn 57

5.5.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 58

Chương 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

6.1 Kết luận 61

6.2 Kiến nghị 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

Phụ lục 64

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG BA

NĂM TỪ 2007 ĐẾN 2009 21

Bảng 2: TỐC ĐỘ TĂNG GDP CỦA VIỆT NAM TRONG BA NĂM 24

Bảng 3: SO SÁNH CÁC YẾU TỐ KHÁCH QUAN CỦA 3 CÔNG TY 29

Bảng 4: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 33

Bảng 5: BẢNG BÁO GIÁ CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG VÀ TST TẠI THỜI ĐIỂM THÁNG 3 NĂM 2010 37

Bảng 6: BẢNG BÁO GIÁ CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG 38

Bảng 7: BẢNG BIỂU THỊ TRÌNH ĐỘ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG 44

Bảng 8: BẢNG TỔNG HỢP MỘT SỐ TỶ SỐ TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG 45

Bảng 9: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 48

Bảng 10: MA TRẬN SWOT 52

Bảng 11: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN LƯỢC S – O 54

Bảng 12: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN LƯỢC S – T 55

Bảng 13: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN LƯỢC W – O 56

Bảng 14: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN LƯỢC W – T 57

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: SƠ ĐỒ TỔNG QUÁT MÔI TRƯỜNG VI MÔ 8

Hình 2: MA TRẬN SWOT 14

Hình 3: MA TRẬN QSPM 15

Hình 4: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY THÁI DƯƠNG 18

Hình 5: BIỂU ĐỒ BIỂU THỊ THỊ PHẦN CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG 29

Hinh 6: SƠ ĐỒ BIỂU THỊ HÌNH THỨC KINH DOANH CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ 35

Hình 7: SƠ ĐỒ BIỂU THỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG .39

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TNHH: TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

XNK: XUẤT NHẬP KHẨU

GDP: TỔNG SẢN PHẨM QUỐC NỘI

WTO: TỔ CHỨC THƯƠNG MẠI THẾ GIỚI

AFTA: KHU VỰC MẬU DỊCH TỰ DO

ASEAN: CÁC NƯỚC ĐÔNG NAM Á

VAMA: HIỆP HỘI CÁC NHÀ BUÔN BÁN Ô TÔ VIỆT NAM

DNTN: DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN

THPT: TRUNG HỌC PHỔ THÔNG

LN/DT: LỢI NHUẬN/DOANH THU

VND: VIỆT NAM ĐỒNG

SR: SHOWROOM

có thể hoàn thành chiến lược kinh doanh của công ty để ứng phó với những thay đổi

có lợi hoặc có hại từ bên trong lẫn bên ngoài

Phương pháp nghiên cứu:

Để đánh giá những thay đổi từ bên trong cũng như bên ngoài của doanh nghiệp, đồng thời đề xuất chiến lược và giải pháp đối với công ty, tôi có sử dụng một số phương pháp sau để thực hiện việc nghiên cứu đầy đủ và chính xác hơn: phương pháp so sánh, phương pháp phân tích ma trận bên trong và bên ngoài, phương pháp phân tích, tổng hợp, quan sát…

Nội dung nghiên cứu:

Theo như kết quả phân tích các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh thì các chỉ tiêu về doanh thu và lãi gộp của công ty đều tăng lên Tuy nhiên công ty vẫn còn nhiều rủi ro về tài chính do những biến đổi từ thị trường, các tỷ số sinh lợi tăng lên trong năm 2008 nhưng lại giảm nhẹ trong năm 2009 Vì vậy công ty cần khắc phục điểm yếu về mặt này Với kết quả đánh giá ma trận điểm các yếu tố bên trong

và bên ngoài thì hiện tại công ty phản ứng tốt đối với các yếu tố này với kết quả đánh giá đều trên mức trung bình, nhưng vẫn còn một số hạn chế đáng kể cần khắc

phục Trong vấn đề phân tích ma trận SWOT, các chiến lược đề xuất sát với vấn đề thực tại của công ty, nhưng việc chọn lựa chiến lược thì dụa trên sự đánh giá khách quan ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) Các ma trận QSPM của các nhóm chiến lược được đánh giá rất kỹ, do đó mức điểm của các chiến lược không chênh lệch nhau quá nhiều, chỉ hơn kém nhau ở một hai yếu tố quan trọng

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Ngành công nghiệp ô tô giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong sự phát triển của mỗi quốc gia: kinh doanh ô tô được coi là tiền đề cho sự phát triển ngành công nghiệp ô tô trong tương lai đồng thời gia tăng việc chu chuyển các loại hàng hóa trong và ngoài nước một cách nhanh chóng và tiện lợi, cũng như đáp ứng nhu cầu đi lại của người dân Trong những năm vừa qua, cùng với sự phát triển của đất nước, kinh doanh trên thị trường ô tô đã có nhiều bước phát triển và trưởng thành về nhiều mặt Thị trường ô tô ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn khi nước ta hội nhập với nền kinh tế thế giới Để các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này có thể đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thị trường ngày càng biến động, các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện mình để phát triển Chính vì vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh trở thành một bước tất yếu trong việc tồn tại của doanh nghiệp

Công ty TNHH Thái Dương là một công ty ra đời khi nền kinh tế và thị trường ô tô của Việt Nam còn non trẻ và hoạt động kinh doanh trong môi trường mà ngành ô tô trong nước còn được bảo hộ, với quy mô nhỏ so với các doanh nghiệp hoạt động lâu năm trên thị trường Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển trên thị trường, công ty cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời với mục đích cuối cùng là tăng doanh thu và lợi nhuận Với mong muốn giúp doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn

và thuận lợi hơn trong lĩnh vực này, tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến

lược kinh doanh cho sản phẩm xe ô tô của công ty TNHH Thái Dương”, một mặt

nhằm hệ thống hóa kiến thức mà tôi đã tiếp thu được trên giảng đường đại học Mặt khác nhằm giúp tôi bổ sung thêm kiến thức ngoài thực tế để làm việc tốt hơn sau khi

ra trường

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong hiện tại và tương lai

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2007,

2008 và 2009

 Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài tác động đến hoạt động

kinh doanh của công ty

 Xây dựng ma trận SWOT nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty

 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty từ đó lựa chọn chiến lược kinh

doanh tối ưu nhất

 Đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lược đề ra

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Phạm vi không gian: để có cái nhìn tổng quan về tình hình hoạt động của

công ty trong hiện tại và tương lai nên không gian nghiên cứu bao gồm:

 Nội bộ công ty: tập trung phân tích các báo cáo tài chính, tình hình nhân sự, Marketing của công ty trong thời gian qua

 Tìm hiểu sâu về địa bàn hoạt động của công ty trong thời gian qua tại khu vực ĐBSCL để có hướng phân tích đúng đắn

1.3.2 Phạm vi thời gian:

Do thời gian quy định của trường là có hạn nên đề tài được nghiên cứu và thực hiện từ ngày 01/02/2010 – 23/04/2010 Những số liệu thứ cấp thu thập trong

khoảng thời gian 3 năm trở lại đây, tức là từ năm 2007 – 2009

1.3.3 Giới hạn đề tài nghiên cứu:

Do năng lực và kiến thức có hạn nên đề tài chỉ tập trung phân tích tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian từ năm 2007 đến năm 2009 Thêm vào

đó thời gian thực tập tại doanh nghiệp quá ngắn và việc tổng hợp các số liệu phục vụ cho đề tài quá ít, vì vậy đề tài chỉ dừng tại bước chọn lựa chiến lược, sau đó đề xuất các giải pháp để thực hiện Ngoài ra trong quá trình thực hiện đề tài có một vài số liệu không được công ty cung cấp nên việc đánh giá chưa thực sự hoàn chỉnh

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Trước khi thực hiện đề tài tôi có lược khảo một số luận văn sau nhằm tham khảo một số phương pháp đánh giá để hoàn thành tốt hơn đề tài của mình:

- Nguyễn Thị Cẩm Nhung (2006) Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007 – 2010 Luận văn tốt nghiệp đại học, Đại Học An Giang

Trong đề tài tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp: phân tích, so sánh, chuyên gia

và phân tích các ma trận (IFE, EFE, QSPM, ma trận chiến lược chính, ma trận rào cản rút lui và ma trận rào cản nhập ngành) Đề tài của tác giả thực hiện chỉ dừng ở chọn lựa chiến lược nên kết quả của chiến lược không được tác giả đề cập đến Trong đề tài tôi thực hiện cũng có một số phương pháp tương đồng như: so sánh, phân tích, phân tích các ma trận Tuy nhiên do tính chất của đề tài nên tôi không sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh đồng thời do lượng kiến thức hạn hẹp nên tôi chỉ đánh giá một số ma trận mà tôi đã tìm hiểu (IFE, EFE, QSPM)

- Nguyễn Thanh Thái (2004) Hoàn thiện chiến lược và chính sách kinh doanh cho

xí nghiệp XNK thủy sản Agifish Luận văn tốt nghiệp đại học, Đại Học An Giang

Trong đề tài tác giả cũng thực hiện việc phân tích thông qua một số phương pháp tương tự như tác giả Nguyễn Thị Cẩm Nhung nhưng ngoài ra tác giả có điểm hay là đánh giá mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E Porter rất sâu sắc mà tôi cần học hỏi khi thực hiện đề tài của mình

Nhận xét: Trong hai đề tài mà tôi tham khảo tôi nhận thấy các tác giả đã hoàn thành

các mục tiêu đề ra Trong đề tài các tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp đánh giá trực quan các yếu tố bên trong và bên ngoài rất sâu sắc Chẳng hạn như đối với đề tài của tác giả Nguyễn Thị Cẩm Nhung, các ma trận IFE, EFE, QSPM, rào cản nhập

ngành, rút lui…được tác giả đánh giá rất sâu Còn đối với đề tài “Hoàn thiện chiến lược và chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thủy sản Agifish” của tác giả

Nguyễn Thanh Thái việc đánh các yếu tố bên trong và bên ngoài tuy không sâu sắc như đề tài của tác giả Nguyễn Thị Cẩm Nhung nhưng việc đánh giá môi trường cạnh tranh của công ty theo mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter rất thành công Bên cạnh đó tác giả còn trình bày và phân tích kênh phân phối của công ty rất chính xác và đề ra các giải pháp có nhiều ứng dụng thực tế

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đã và đang sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay thì tuỳ vào từng cách tiếp cận khác nhau mà có những khái niệm về quản trị chiến lược khác nhau

 Cách tiếp cận về môi trường:

“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài”

 Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

“Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”

 Cách tiếp cận các hành động:

“Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo

ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”

Từ các cách tiếp cận trên ta rút ra khái niệm:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định những mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

thực hiện các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

2.1.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

2.1.3.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài

Yếu tố vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực hoạt động

kinh doanh, nhưng không theo một mô thức nhất định Các nhà quản trị chiến lược

của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố quan trọng sau của môi trường vĩ mô:

(1) Kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các yếu tố thường được doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân hang, tốc độ phát triển kinh tế cả nước, của vùng, cán cân thanh toán…

(2) Chính trị: Bao gồm những ảnh hưởng từ các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, buộc các nhà quản trị chiến lược quan tâm không những đến các yếu tố hiện tại mà phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị trong nước và quốc tế

(3) Văn hoá - Xã hội: Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội

có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, thị trường, người tiêu thụ Và do đó tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ các cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của tất cả các yếu tố này có tính dài hạn

(4) Pháp luật: bao gồm hệ thống các luật pháp, các quy định về điều kiện kinh doanh, giấy phép kinh doanh, hệ thống luật đối với ngành kinh doanh Yếu tố này rất quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải quan tâm nhiều hơn

(5) Công nghệ: những ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những cơ hội và thách thức cần được xây dựng và xem xét trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến khách hang, nhà phân phối,

người cạnh tranh, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện tại không có doanh nghiệp nào có thể tự cách ly với những công nghệ đang xuất hiện

Yếu tố vi mô: Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các

yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Để nghiên cứu môi trường vi mô các nhà kinh

tế đưa ra các yếu tố cơ bản sau:

(1) Đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh có vai trò ảnh hưởng quan trọng, nó thể hiện sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Do đó cần phân tích kỹ lưỡng đối tượng này trong quá trình xây dựng chiến lược

(2) Khách hàng: khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp Khi khách hàng chiếm ưu thế sẽ làm lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, dịch vụ kèm theo nhiều hơn…Do vậy doanh nghiệp cần lập thông tin về khách hàng cũng như các bảng phân loại về khách hàng để có định hướng mục tiêu tốt hơn trong tương lai

(3) Nhà cung ứng: các nhà cung ứng có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp Họ có thể là người cung ứng vật tư, thiết bị, lao động…

(4) Sản phẩm thay thế: sức ép do các mặt hàng thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá bị khống chế Do đó các doanh nghiệp luôn nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

(5) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia cạnh tranh là yếu tố làm giảm lợi nhuận chung của ngành và của riêng doanh nghiệp trên phân khúc thị trường của mình Do đó doanh nghiệp cần tạo ra một rào cản để hạn chế đối thủ cạnh tranh mới nhảy vào

Sự hiểu biết các yếu tố trên giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn tình hình công ty và thị trường để phát huy tốt những cơ hội và hạn chế nguy cơ gặp phải trong kinh doanh

Hình 1 SƠ ĐỒ TỔNG QUÁT MÔI TRƯỜNG VI MÔ

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp

và Th.S Phạm Văn Nam)

2.1.3.2 Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, chúng ta phải phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm của mình Chỉ qua phân tích nội bộ của doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của tổ chức suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không Các yếu tố môi trường nội bộ bao gồm: Marketing, Sản xuất, tài chính – kế toán, quản trị…

Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Khách hàng

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Nhà cung ứng

2.1.3.3 Thiết lập mục tiêu

Khái niệm mục tiêu: Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong

một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên….một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan đến việc nổ lực gia tăng sự phân phối theo địa

lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chí sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay

Mục tiêu ngắn hạn: những mục tiêu ngắn hạn thường phải biệt lập và chi tiết

hơn Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

2.1.3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Phân tích chiến lược và chọn lựa chiến lược nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn nhằm hoàn thành sứ mạng và mục tiêu của công ty đề ra Các chiến lược, sứ mạng, mục tiêu hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:

2.2.1.1 Dữ liệu thứ cấp:

Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính của công ty qua 3 năm, từ

2007 - 2009 để làm cơ sở phân tích Ngoài ra trong đề tài còn thu thập một số báo cáo từ các sách, báo, tạp chí có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

2.2.1.2 Dữ liệu sơ cấp:

phương pháp chọn mẫu tích lũy nhanh Đối tượng phỏng vấn là các cô chú, anh chị trong công ty Thái Dương Đây là những người có khả năng cung cấp những kiến

thức, nhận định có độ chính xác cao trong việc đánh giá ưu khuyết điểm của ngành kinh doanh ô tô Số lượng bảng câu hỏi cần phỏng vấn là 4 bảng tương ứng với 4 chuyên gia được phỏng vấn

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu:

 Mục tiêu 1: sử dụng phương pháp so sánh phân tích các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính của doanh nghiệp để đưa ra nhận xét

 Mục tiêu 2: sử dụng phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE từ đó tìm hiểu các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến doanh nghiệp

 Mục tiêu 3: sử dụng phương pháp thống kê để phân tích các yếu tố bên trong

và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm xây dựng ma trận SWOT

 Mục tiêu 4: sử dụng phương pháp phân tích SWOT và phân tích ma trận

QSPM để xây dựng chiến lược và đề xuất chiến lược tối ưu

2.2.3 Sơ lược phương pháp nghiên cứu:

 Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối và so sánh số tương đối

+ Phương pháp so sánh số tuyệt đối: là kết quả của phép trừ giữa trị số kì phân tích với kì gốc của một chỉ tiêu kinh tế nào đó

Trong đó:

y0: chỉ tiêu kì gốc

y1: chỉ tiêu kì phân tích

y: chênh lệch tăng giảm của chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp này sử dụng số liệu năm phân tích với số liệu năm trước của các chỉ tiêu nhằm tìm xem có sự biến động không và tìm ra nguyên nhân của sự biến động

y0: chỉ tiêu kì gốc

y1: chỉ tiêu kì phân tích

y: biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của mức độ của các chỉ tiêu kinh

tế trong thời gian nào đó So sánh tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu giữa các năm và so sánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu Từ đó tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục

 Phương pháp thống kê: phương pháp này nhằm thu thập, tổng hợp, trình bày số

liệu, tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu nhằm phục vụ cho quá trình phân tích

 Phương pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các

thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, pháp luật, công nghệ…

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được thiết lập qua năm bước:

Bước 1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng

số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

Bước 5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

 Phương pháp phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE): Tương tự như ma trận EFE mô tả trong phần trên, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước sau:

Bước 1. Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng tất cả mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên

cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với số loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 6. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và

số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ Một ma trận IFE nên có tối thiểu là 5 yếu tố và mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

 Phân tích SWOT: Ma trận SWOT là công cụ quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển các loại chiến lược:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên

trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lựơc điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để giảm thiểu những nguy cơ từ bên ngoài

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và những nguy cơ từ bên ngoài

Ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược và 1 ô luôn luôn được để trống, 4 ô chiến lược là SO, ST, WO, và WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, gọi là S, W, O

và T Để thiết lập 1 ma trận SWOT phải qua 8 bước:

Bước 1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 3 Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

Bước 4. Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

Bước 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

Bước 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

Bước 8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến

lược WT

hội phát triển, lợi nhuận tối đa

Thành phần của Marketing – Mix:

Promotion (P4) Bán bằng cách nào? Chiến lược chiêu thị

 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):

Ma trận QSPM là một kỹ thuật cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong

và bên ngoài đã xác định Ma trận QSPM đòi hỏi có sự phán đoán tốt bằng trực giác

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Để phát triển một ma trận QSPM phải trãi qua 6 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng và bên ngoài Sự phân loại này tương tụ như ma trận IFE, EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty cần xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được tính như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn Nếu yếu tố

thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Với những phương pháp được trình bày khung lý thuyết trên sẽ là nền tảng để phân tích đánh giá hoạt động của công ty Thái Dương cùng với các yếu tố ảnh hưởng, từ

đó đưa ra chiến lược kinh doanh cho công ty từ nay đến năm 2015

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG

3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Tên công ty: CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG

Tên tiếng Anh: Thai Duong Co., LTD

Địa chỉ: 25/10 Trần Hưng Đạo, Phường Mỹ Thới, Thành Phố Long Xuyên, An Giang

Điện thoại: 076.3931555

Fax: 076 3931365

Ngày thành lập công ty: 22/07/1995

Ngành nghề kinh doanh: Chuyên kinh doanh các loại xe ô tô của các hãng nổi tiếng trên thế giới

Chuyên mua bán phụ tùng xe các loại

Xưởng bảo hành chính thức của các nhà sản xuất: Trường Hải (THACO) – KIA –

GM DAWOO – SAMCO – MEKONG

Người đại diện theo pháp luật: Giám Đốc công ty – Ông Trần Khắc Phục

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

3.1.2.1 Chức năng

Công ty Thái Dương có chức năng chính là nhập khẩu các loại xe ôtô của các hãng ở nước ngoài: GM DAWOO, KIA, SAMCO… Đáp ứng nhu cầu đi lại cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước Đồng thời đảm bảo thực hiện việc bảo hành sửa chữa cho khách hàng sau khi mua, cung cấp linh kiện chính hãng cho khách hàng nếu có nhu cầu Đảm bảo đúng tiêu chuẩn mà nhà sản xuất quy định tránh gây ra những trường hợp sai sót cho khách hàng

3.1.2.2 Nhiệm vụ

Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động hiện hành, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, tự chịu trách nhiệm kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Không ngừng phát triển kinh doanh mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng phục vụ

Công ty được quyền chủ động quyết định phương thức kinh doanh, chính sách bán hàng, giá cả đảm bảo chi phí, an toàn và phát triển nguồn vốn, kinh doanh

có lãi theo quy định Nhà nước

Có nhiệm vụ quản lý và sử dụng có hiệu quả về lao động, tài sản, vật tư, tiền vốn, bảo toàn và phát triển vốn, đảm bảo việc làm, thu nhập cho người lao động và thực hiện nghĩa vụ công dân đối với cộng đồng

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Cơ cấu tổ chức của công ty được thực hiện, thiết kế bởi giám đốc công ty, đảm bảo tính pháp lý, hoàn thành tốt công việc và giảm chi phí Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm:

Hình 4 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY THÁI DƯƠNG

(Nguồn: Phòng hành chánh tổng hợp)

Giám Đốc

Phó Giám Đốc Tài Chính

Phó Giám Đốc

Thường Trực

Phòng Kế Toán Phòng Hành

Chánh Tổng Hợp

Phòng Kinh

Doanh

Phòng Kỹ Thuật

3.1.3.1 Ban giám đốc: gồm 3 người

Giám Đốc: giám đốc là người chịu trách nhiệm trước pháp luật, có quyền hạn

Phó Giám Đốc Thường trực: là người giám sát hoạt động của công ty trong

thời gian giám đốc đi công tác Thực hiện đôn đốc công việc được hoàn thành đúng thời gian Xử lý phê duyệt các công việc trong quyền hạn của mình

Phó Giám Đốc Tài Chính: chịu trách nhiệm trong việc quản lý thu chi, hoạch

định tình hình tài chính của công ty Thực hiện hoạch định nguồn vốn, giải quyết mọi công việc thu chi của công ty hằng ngày Báo cáo tình hình tài chính của công

ty hàng tháng theo yêu cầu của Giám Đốc

3.1.3.2 Phòng Kinh Doanh

Tổ chức xây dựng kế hoạch kinh doanh tiêu thụ hàng hoá của công ty trong hiện tại và tương lai Tham mưu cho giám đốc công việc kinh doanh của công ty Thực hiện công tác tìm hiểu thị trường cũng như thị hiếu của khách hàng, phát triển thị trường Giao dịch đàm phán với khách hàng về giá cả và đôn đốc tiến độ thực hiện hợp đồng của các sales Xem xét đề xuất giải pháp của đơn vị về ý kiến phản hồi của khách hàng

3.1.3.3 Phòng hành chánh tổng hợp

Tổ chức công tác nhân sự đảm bảo hoạt động của công ty Hoạch định chuyển giao nhân sự theo từng thời điểm giữa các bộ phận Xử lý các vấn đề thu nhận tuyển dụng nhân viên Tổ chức đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên, thi đua khen thưởng và kỹ luật nhân viên Xây dựng và tổ chức thực hiện công tác thanh lý giải quyết hồ sơ của công ty Tổ chức lưu giữ các hồ sơ nhân sự của công

ty Chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc công ty

 Thực hiện tốt các qui định của nhà nước về qui trình quản lý liên quan đến thu, chi các báo cáo sổ sách kế toán để đối chiếu, kiểm tra việc giao nhận vốn

 Tham mưu cho ban giám đốc công ty về tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình quản lý tài chính, hàng hoá nhằm có biện pháp quản lý và sử dụng vốn kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

3.1.3.5 Phòng kỹ thuật

Chịu trách nhiệm quản lý trang thiết bị, bão hành, sữa chữa chăm sóc khách hàng Thực hiện công tác thu chi các khoản hàng hoá trang thiết bị của công ty cung cấp cho khách hàng đồng thời chuyển giao lại cho phòng kế toán vào mỗi tháng

3.1.4 Sản phẩm công ty

Công ty kinh doanh rất đa dạng các sản phẩm xe ô tô du lịch từ 4 chỗ đến 50 chỗ, tùy theo thị hiếu và yêu cầu của khách hàng Hiện nay các sản phẩm ô tô du lịch của công ty được trưng bày tại SR của An Giang: Captiva, Lacetti, Chevrolet, Spark, Vivant, Gentra Ôtô du lịch từ 4 chỗ trở lên

3.2 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG QUA 3 NĂM

Công ty Thái Dương có lịch sử phát triển hơn 10 năm nay, vì vậy doanh thu

từ hoạt động bán hàng của công ty trong quá khứ cho đến hiện tại tăng trưởng ổn định Tuy thị phần trên thị trường hiện tại còn khiêm tốn nhưng doanh thu trong những năm trở lại đây có sự tăng trưởng rõ rệt, công ty đang dần đi vào ổn định và phát triển thể hiện qua bảng số liệu sau:

Qua bảng số liệu trang 21 cho ta thấy doanh thu của công ty qua ba năm có

sự biến động rõ rệt Năm 2008 tổng doanh thu của công ty tăng mạnh so với năm

2007, cụ thể năm 2008 doanh thu đạt 464.426.693 ngàn đồng tăng 92% so với năm

2007 (241.783.492 ngàn đồng) Tuy nhiên, năm 2009 tổng doanh thu của công ty giảm nhẹ còn 450.974.468 ngàn đồng so với năm 2008 (giảm khoảng 3%)

Năm 2008 doanh thu của công ty tăng mạnh điều này chứng tỏ sản lượng tiêu thụ của công ty trong năm 2008 tăng lên Nguyên nhân chính làm cho doanh thu tăng là do một số thị trường mà công ty đánh giá là tiềm năng : Kiên Giang, Đồng Tháp khách hàng đã có sự chú ý và thị hiếu cũng tăng Bên cạnh đó một phần nhờ vào việc công ty đã có những chương trình khuyến mãi đối với khách hàng tri ân : tặng phiếu rút thăm trúng xe, tivi giảm giá một số sản phẩm bổ trợ Năm 2009 doanh thu giảm nhẹ so với năm 2008 chủ yếu là do khách hàng đã mua xe trong những tháng đầu năm 2009 để nhanh chóng được có xe đồng thời để chạy thuế bị áp đặt vào đầu năm 2010 sẽ làm cho giá xe tăng lên Nếu mua trễ để cuối năm mua thì phải đợi qua đến năm 2010 khách hàng mới có xe và giá sẽ tăng lên rất nhiều vì chính phủ không còn ưu tiên về thuế Vì vậy tình hình kinh doanh trong những tháng cuối năm chủ yếu là giao xe cho những khách hàng đặt mua từ đầu năm Lãi gộp của công ty trong năm 2008 tăng hơn so với năm 2007 là 4,5 tỷ đồng tương ứng 96,5% Việc lãi gộp tăng nhanh như vậy là do sản lượng tiêu thụ tăng nhanh dẫn đến doanh thu trong năm 2008 tăng nhanh như đã đề cập ở trên Năm

2009 lãi gộp tăng hơn 20% so với năm 2008 mặc dù sản lượng tiêu thụ của công ty trong năm giảm nhẹ

Giá vốn hàng bán của công ty cũng tăng lên rõ rệt, năm 2008 giá vốn của công

ty là 455.138.159 ngàn đồng tăng hơn 92% so với năm 2007, sở dĩ giá vốn tăng nhanh như vậy cũng do doanh thu trong thời điểm này tăng mạnh Năm 2009 giá vốn hàng bán của công ty giảm nhẹ (giảm 3,4% so với năm 2008) Nguyên nhân là

do sản lượng giảm nhẹ so với năm trước

Lợi nhuận từ hoạt động tài chính của công ty không ngừng tăng lên qua các năm Năm 2007 lợi nhuận từ hoạt động tài chính là 2.137.125 ngàn đồng, sang năm

2008 tăng lên 2.476.253 ngàn đồng và đến năm 2009 là 2.676.896 ngàn đồng Nguyên nhân là do lãi suất huy động của ngân hàng tăng lên kéo theo sự tăng lên của hoạt động tài chính

Năm 2008 lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty tăng so với năm

2007 là 1,06 tỷ đồng (tương ứng 102%) do doanh thu và chi phí hoạt động tăng lên, tuy nhiên tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn so với chi phí Năm 2009 lợi nhuận

từ hoạt động kinh doanh giảm 30% do chi phí tăng nhanh mặc dù doanh thu không giảm nhiều

Lợi nhuận sau thuế của công ty cũng có sự biến động tương tự như lãi gộp và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

Tóm lại, hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua tương đối tốt

Doanh thu và lãi gộp có chiều hướng tăng, mặc dù vậy công ty vẫn tiềm ẩn nhiều rủi

ro trong hoạt động tài chính của mình Các tỷ số sinh lợi của công ty có xu hướng giảm trong năm 2009, công ty cần cải thiện hơn tình hình này

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

4.1 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY 4.1.1 Yếu tố vĩ mô

4.1.1.1 Kinh tế

Sự tăng trưởng kinh tế có vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp ứng phó nhanh với những cơ hội cũng như thách thức trên thị trường Sau đây là tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong những năm qua:

Bảng 2: TỐC ĐỘ TĂNG GDP CỦA VIỆT NAM TRONG 3 NĂM

có giá trị cao

Kinh tế vùng ĐBSCL: tốc độ tăng GDP của ĐBSCL cũng thăng trầm không khác gì mấy so với cả nước Năm 2007 GDP của toàn vùng chiếm 13,5% so với cả nước đến năm 2008 GDP chỉ là 12,95 giảm 0,55% so với cùng kì năm trước Nguyên nhân là do sự đóng góp của các tỉnh Tiền Giang, Vĩnh Long, Bến Tre, Kiên

Giang vào các khu vực nông – lâm – thủy sản, công nghiệp, dịch vụ giảm Sang năm

2009 GDP là 10,08% giảm 2,87% so với năm 2008

Kinh tế An Giang: so với sự giảm sút liên tục của GDP cả nước và khu vực ĐBSCL thì tốc độ tăng GDP của An Giang lai tăng đều đặn qua từng năm Cụ thể năm 2006 GDP của toàn tỉnh chỉ có 9% đến năm 2007 GDP tăng lên 13,4% và

2008 là 14,2%

Ngành ô tô thế giới: trong bối cảnh cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu, ngành ô

đang hướng tới mục tiêu sáp nhập để tăng sức mạnh sản xuất kinh doanh trong hiện tại Điều này có thể khiến trong tương lai gần, ngành ô tô sẽ bị thu hẹp Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty trong tương lai, nó có thể là một cơ hội nhưng cũng có thể là một đe dọa Cơ hội là công ty sẽ không thiếu nguồn cung cấp từ nhà sản xuất khi các hãng liên doanh với nhau, đe dọa là phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất, không đa dạng sản phẩm dẫn đến trì trệ trong việc kinh doanh

Lãi suất ngân hàng: lãi suất ngân hàng không ngừng biến động vì vậy ảnh hưởng không nhỏ đến việc kinh doanh của công ty Khi lãi suất huy động ngân hàng tăng lên thì người dân có xu hướng gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn là tiêu dùng hay nói cách khác là tiết kiệm Chính điều đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty Bên cạnh đó khi lãi suất tiền gửi tăng lên thì lãi vay cũng tăng theo, do đó làm chi phí vốn của doanh nghiệp cũng tăng theo, điều này dẫn đến doanh thu của công ty sẽ bị thu hẹp

Tỷ lệ lạm phát: lạm phát cũng ảnh hưởng không nhỏ đối với hoạt động kinh doanh, khi lạm phát tăng cao dẫn đến giá của các hàng hoá tăng lên làm cho khách hàng dè dặt trong tiêu dùng hơn và đồng tiền họ giữ ngày càng mất giá Lạm phát thấp sẽ kích thích nền kinh tế, tuy nhiên nếu lạm phát quá cao sẽ ảnh hưởng xấu đến nền kinh tế Do đó kiềm chế lạm phát ở mức độ vừa phải là mục tiêu mà chính phủ

ta đưa ra Theo thống kê cho thấy năm 2007 lạm phát của Việt Nam đã vượt ngưỡng 10% (12.6%) đến năm 2008 khi cuộc suy giảm kinh tế ảnh hưởng đến nước ta thì con số lạm phát đã là 19.89 %, một con số khá cao, nguyên nhân theo nhận định

trong thời điểm đó là do sự đầu cơ của các thế lực xấu làm ảnh hưởng đến giá hàng hóa, cụ thể như năm 2007 gạo là một ví dụ cho sự đầu cơ, giá gạo trong thời điểm

đó lên tới mức khá cao gây thiệt hại hàng trăm tỉ đồng của người dân Đến năm

2009 tỷ lệ lạm phát đã giảm xuống còn 6.88% do chính sách kiềm chế lạm phát của chính phủ có tác dụng

Tóm lại, Việt Nam cũng như các nước khác cũng bị ảnh hưởng nặng nề từ đợt

suy giảm kinh tế Do đó mức tăng trưởng giảm dần qua từng năm cùng với việc lãi suất ngân hàng ngày càng biến động và lạm phát không ngừng gia tăng đã gây không ít khó khăn cho việc kinh doanh của các doanh nghiệp Tuy nhiên, theo dự đoán của các tổ chức trên thế giới và các chuyên gia thì kinh tế Việt Nam sẽ nhanh chóng hồi phục, đồng thời với chính sách kích cầu của chính phủ đem lại hiệu quả thì đây là một lợi thế không nhỏ cho các doanh nghiệp

4.1.1.2 Chính trị

Với đường lối chính sách của Đảng hướng theo chế độ xã hội chủ nghĩa, thực hiện chế độ một Đảng duy nhất lãnh đạo, tất cả vì lợi ích của dân, do dân và vì dân Cho nên Việt Nam được đánh giá là quốc gia có nền chính trị ổn định trên thế giới Bên cạnh đó đường lối lãnh đạo của Đảng ngày càng đổi mới, không cổ hữu gò bó như chế độ bao cấp – mở cửa thị trường tham gia hội nhập với các tổ chức thương mại thế giới (WTO, AFTA…), vì vậy thuế quan và một số chính sách cũng thông thoáng hơn đối với những nhà đầu tư nước ngoài, cụ thể như khi AFTA được kí kết năm 1992, đã đưa ra những mục tiêu kinh tế:

- Tự do hóa thương mại ASEAN bằng việc loại bỏ các hàng rào thuế quan trong nội

bộ khu vực cùng các hàng rào cản phi quan thuế

- Thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào khu vực bằng việc đưa ra một khối thị trường thống nhất

- Làm cho ASEAN thích nghi với những điều kiện kinh tế quốc tế đang thay đổi, đặc biệt là việc phát triển của các thỏa thuận thương mại khu vực trên thế giới

- Do đó có thể nói Việt Nam có rất nhiều tiềm năng thu hút các hoạt động đầu tư, kinh doanh thương mại

Chính vì vậy trong 10 năm trở lại đây tình hình đầu tư, buôn bán với nước ngoài của Việt Nam ngày càng tăng lên và nền kinh tế càng phát triển hơn khi ở thời bao cấp

4.1.1.3 Văn hóa – Xã hội

Trong thời gian những năm trở lại đây thu nhập của người dân không ngừng tăng lên đồng thời đường sá ngày càng được mở rộng và nâng cấp, do đó họ ngày càng có nhu cầu hơn về việc thoã mãn những nhu cầu của bản thân Trước đây người dân chủ yếu đi lại bằng môtô, xe máy nhỏ, xe đạp… theo thống kê thì phương tiện này xảy ra tai nạn giao thông chiếm tỷ lệ cao Vì vậy khi mức sống được cải thiện thì họ có xu hướng đáp ứng nhu cầu an toàn nhiều hơn, chẳng hạn như đi lại bằng ô tô Vì thế mặt hàng ô tô sẽ có tiềm năng hơn trong tương lai Theo thống kê của VAMA thì Việt Nam có trên 80 triệu dân nhưng tính đến hiện nay thì chỉ có trên

1 triệu ôtô được đáp ứng, đây là một con số khá khiêm tốn

Bên cạnh đó người dân ngày càng có suy nghĩ thoáng hơn về những mặt hàng giá cao không còn là xa xỉ lắm khi mà thu nhập của họ tăng lên Đồng thời với việc chính phủ có nhiều quy định thoáng hơn trong việc đào tạo lái xe ô tô nên ngày càng

có nhiều người biết sử dụng, do đó tiềm năng của ngành ô tô là rất lớn

4.1.1.4 Pháp luật

Từ khi ra đời đến nay luật doanh nghiệp dành cho thương nhân của Việt Nam không ngừng cải thiện để phù hợp với tình hình thực tế Tính từ thời điểm năm 1999 đến nay luật doanh nghiệp nước ta đã 3 lần thay đổi: luật doanh nghiệp năm 1999, luật doanh nghiệp năm 2003 và năm 2005 Điều đó cho thấy hệ thống pháp luật Việt Nam ngày càng đi sâu vào thực tiễn, đáp ứng được tình hình cụ thể hơn Tuy nhiên những vấn đề hiện tại như luật thuế vẫn còn nhiều rủi ro, chẳng hạn: theo công văn

745 TCHQ – KTT có hiệu lực sẽ làm cho giá ô tô trước bạ tăng giá từ vài trăm đến vài ngàn USD/chiếc Có thể thấy đây là một nguy cơ mà ngành ô tô và các doanh nghiệp kinh daonh ô tô phải gánh chịu trong năm 2010 tới đây

4.1.1.5 Công nghệ

Sự tiến bộ của công nghệ trên thế giới đã và đang ứng dụng nhiều trong thực tiễn Công nghệ là yếu tố thành công đối với các doanh nghiệp biết vận dụng nó

trước khi nó biến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh Đối với các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng như ô tô thì yếu tố công nghệ rất quan trọng, chẳng hạn như trong những thập niên trước đây xe chủ yếu chạy bằng nhiên liệu Diezel, khi nguồn năng lượng đang đứng trước nguy cơ cảnh báo thì việc nghiên cứu đổi mới sản phẩm như những động cơ chạy bằng năng lượng mặt trời, nước…đang là vấn đề cấp thiết Bên cạnh đó thị hiếu của người tiêu dùng ngày càng khó tính khi sản phẩm làm ra không bắt mắt, cồng kềnh…so với đối thủ

4.1.2 Yếu tố vi mô

4.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Từ khi mới thành lập đến nay công ty luôn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trên địa bàn trong và ngoài tỉnh, trong nước và ngoài nước Tuy nhiên sau 15 năm thành lập công ty vẫn đang trên đà phát triển bền vững và ổn định về quy mô hoạt động Thêm vào đó ngành kinh doanh ôtô như được đánh giá ngày càng có nhiều tiềm năng hơn, do đó nguy cơ về các đối thủ cạnh tranh là rất lớn

Trên địa bàn hiện có trên 10 doanh nghiệp kinh doanh ô tô, tuy nhiên chỉ có 3 doanh nghiệp kinh doanh các loại ôtô du lịch là thế mạnh Ngoài các doanh nghiệp kinh doanh ô tô du lịch và vận tải hành khách còn lại chủ yếu kinh doanh các loại ôtô tải, do đó các doanh nghiệp kinh doanh ô tô tải không phải là đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty Thái Dương Mặc dù vậy trong tương lai có thể đó là những đối thủ tiềm ẩn Các công ty kinh doanh ô tô du lịch cũng có lịch sử gần bằng với Thái Dương, tuy nhiên theo như nhận định khách quan thì quy mô vẫn còn nhỏ so với trên địa bàn là Thái Dương và Ford Việc cạnh tranh với nhau trên địa bàn rất gay gắt vì cơ bản hình thức hoạt động và bán hàng tương đối giống nhau Sau đây là một

số đánh giá khách quan về những đối thủ cạnh tranh của Thái Dương:

Bảng 3 SO SÁNH CÁC YẾU TỐ KHÁCH QUAN CỦA 3 CÔNG TY

Hình thức bán

hàng

Bán hàng thông qua Catalog, nhân viên tiếp thị tại các tỉnh, uy tín công ty, quen biết rộng rãi

Nhân viên tiếp thị, quen biết rộng rãi,

uy tín công ty

(Chủ yếu tại SR)

Chính sách quảng cáo của công ty

là người trong tỉnh

Vị trí khá thuận lợi, cách công ty Thái

khoảng 4 – 5 xe loại Captiva

bày nhiều xe Diện tích khá rộng rãi, thoáng mát

Chế độ bảo hành

sửa chữa

Công ty có xưởng bão hành sửa chữa riêng cho khách hàng Diện tích xưởng khá rộng, phục vụ với trang thiết bị hiện đại

Do diện tích quá hẹp nên công ty sửa chữa và bão hành xe của khách

trang thiết bị sửa chữa đựơc công ty

mẹ cung cấp rất hiện đại

(Nguồn: Tổng hợp từ việc quan sát và thu thập thông tin trong quá trình thực tập)

Với những lý do trên và tình hình tiêu thụ trong những năm vừa qua ta có thể đánh giá thị phần của công ty Thái Dương như sau:

Thái Dương Ford TST Khác

Hình 5 BIÊU ĐỒ ĐÁNH GIÁ THỊ PHẦN CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG