xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xe ô tô của công ty tnhh thái dương

Xây dựng chiến lược kinh doanh GVHD: Nguyễn Tri Nam KhangTh.s La Nguyễn Thùy Dung có thể hoàn thành chiến lược kinh doanh của công ty để ứng phó với những thay đổi có lợi hoặc có hại từ

Trang 1

Xây dựng chiến lược kinh doanh GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang

Th.s La Nguyễn Thùy Dung

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẨN THƠ KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số sinh viên: 4066243

Lớp: Kinh tế học 2 Khóa: 32

Cần Thơ - 2010

Trang 2

Xây dựng chiến lược kinh doanh

MỤC LỤC

GVHD: Nguyễn Tri Nam Khang Th.s La Nguyễn Thùy Dung

Trang

Chương 1 GIỚI THIỆU 01

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 01

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 02

1.2.1 Mục tiêu chung 02

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 02

1.3 Phạ m vi nghiên cứu 02

1.3.1 Không gian 02

1.3.2 Thời gian 02

1.3.3 Giới hạn đề tài nghiên cứu 03

1.4 Lược khảo tài liệu 03

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 05

2.1 Phương pháp luận 05

2.1.1 Khái niệm chiến lược 05

2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 05

2.1.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 06

2.2 Phương pháp nghiên cứu 09

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 09

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 10

2.2.3 Sơ lược phương pháp nghiên cứu 10

Chương 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG 17

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Thái Dương 17

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 17

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 17

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 18

Trang 3

Xây dựng chiến lược kinh doanh GVHD: Nguyễn Trì Nam Khang

3.1.4 Sản phâm công ty 20

3.2 Đánh giá kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm 20

Chương 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 24

4.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài công ty 24

4.1.1 Yếu tố vĩ mô 24

4.1.2 Yếu tố vi mô 28

4.1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài 32

4.2 Phân tích môi trường bên trong công ty 34

4.2.1 Hoạt động quản trị doanh nghiệp 34

4.2.2 Hoạt động Marketing 35

4.2.3 Tình hình nhân sự 42

4.2.4 Tài chính - Kế toán 44

4.2.5 Ma trận các yếu tố bên trong 47

Chương 5 XÂY DựNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 49

5.1 Quan điểm, cơ sở và mục tiêu của công ty 49

5.1.1 Quan điểm của chính phủ trong việc phát triển thị trường mục tiêu trong tương lai 49

5.1.2 Quan điểm của doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong tương lai 49

5.2 Cơ sở xây dựng mục tiêu của công ty 49

5.2.1 Dự báo nhu cầu nội địa từ nay đến năm 2015 49

5.2.2 Năng lực nội tại của doanh nghiệp 50

5.3 Mục tiêu của công ty đến năm 2015 50

5.3.1 Mục tiêu dài hạn 50

5.3.2 Mục tiêu cụ thể 50

5.4 Xây dựng các chiến lược 51

5.4.1 Xây dựng các phương án chiến lược 51

5.5 Lựa chọn chiến lược khả thi 54

Trang 4

5.5.1 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn 54

5.5.2 Các chiến lược có thể lựa chọn 57

5.5.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 58

Chương 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

6.1 Kết luận 61

6.2 Kiến nghị 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

Phụ lục 64

Trang 5

DANH MỤC BIÊU BANG

Bảng 1: KÉT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG BA

NĂM TỪ 2007 ĐẾN 2009 21

Bảng 2: TỐC Độ TĂNG GDP CỦA VỆT NAM TRONG BA NĂM 24

Bảng 3: so SÁNH CÁC YÉU TỐ KHÁCH QUAN CỦA 3 CÔNG TY 29 Bảng 4: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 33

Bảng 5: BẢNG BÁO GIÁ CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG VÀ TST TẠI THỜI ĐIỂM THÁNG 3 NẢM 2010 37

Bảng 6: BẢNG BÁO GIÁ CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG 38

Bảng 7: BẢNG BIỂU THỊ TRÌNH Độ NHÂN sự CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG 44

Bảng 8: BẢNG TỔNG Hộp MỘT SỐ TỶ SỐ TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG 45

Bảng 9: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 48

Bảng 10: MA TRẬN SWOT 52

Bảng 11: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN Lược s - o 54

Bảng 12: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN Lược s - T 55

Bảng 13: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN Lược w - o 56

Bảng 14: MA TRẬN QSPM CỦA CHIẾN Lược w - T 57

Trang 6

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Sơ ĐỒ TỔNG QUÁT MÔI TRƯỜNG VI MÔ 8

Hình 2: MA TRẬN SWOT 14

Hình 3: MA TRẬN QSPM 15

Hình 4: sơ ĐỒ cơ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY THÁI DƯƠNG 18

Hình 5: BIÊU ĐỒ BIÊU THỊ THỊ PHẦN CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG 29

Hĩnh 6: sơ ĐỒ BIỂU THỊ HÌNH THỨC KINH DOANH CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI - DỊCH vụ 35

Hình 7: sơ ĐỒ BIỂU THỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY THÁI DƯƠNG .39

Trang 7

DANH MỤC TỪ VIÊT TẢT

TNHH: TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

XNK: XUẤT NHẬP KHẨU

GDP: TỔNG SẢN PHẨM QUỐC NỘI

WTO: TỔ CHỨC THƯƠNG MẠI THẾ GIỚI

AFTA: KHU vực MẬU DỊCH Tự DO

ASEAN: CÁC NƯỚC ĐÔNG NAM Á

VAMA: HỆP HỘI CÁC NHÀ BUÔN BÁN Ô TÔ VIỆT NAM

DNTN: DOANH NGHIỆP Tư NHÂN

Trang 8

có thể hoàn thành chiến lược kinh doanh của công ty để ứng phó với những thay đổi

có lợi hoặc có hại từ bên trong lẫn bên ngoài

Phương pháp nghiên cứu:

Đe đánh giá những thay đổi từ bên trong cũng như bên ngoài của doanhnghiệp, đồng thời đề xuất chiến lược và giải pháp đối với công ty, tôi có sử dụngmột số phương pháp sau để thực hiện việc nghiên cứu đầy đủ và chính xác hơn:phương pháp so sánh, phương pháp phân tích ma trận bên trong và bên ngoài,phương pháp phân tích, tổng họp, quan sát

Nội dung nghiên cứu:

Theo như kết quả phân tích các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh thìcác chỉ tiêu về doanh thu và lãi gộp của công ty đều tăng lên Tuy nhiên công ty vẫncòn nhiều rủi ro về tài chính do những biến đổi từ thị trường, các tỷ số sinh lợi tănglên trong năm 2008 nhưng lại giảm nhẹ trong năm 2009 Vì vậy công ty cần khắcphục điểm yếu về mặt này Với kết quả đánh giá ma trận điểm các yếu tố bên trong

và bên ngoài thì hiện tại công ty phản ứng tốt đối với các yếu tố này với kết quảđánh giá đều trên mức trung bình, nhưng vẫn còn một số hạn chế đáng kể cần khắc

Trang 9

phục Trong vân đê phân tích ma trận SWOT, các chiên lược đê xuât sát YỚi vân đêthực tại của công ty, nhưng việc chọn lựa chiến lược thì dựa trên sự đánh giá kháchquan ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) Các ma trận QSPM của các nhómchiến lược được đánh giá rất kỹ, do đó mức điểm của các chiến lược không chênhlệch nhau quá nhiều, chỉ hom kém nhau ở một hai yếu tố quan trọng

Trang 10

CHƯƠNG ĩ GIỚI THIỆU

1.1 ĐÃT VẤN ĐỀ NGHIÊN cứu

•

Ngành công nghiệp ô tô giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong sự phát triểncủa mỗi quốc gia: kinh doanh ô tô được coi là tiền đề cho sự phát triển ngành côngnghiệp ô tô trong tương lai đồng thời gia tăng việc chu chuyển các loại hàng hóatrong và ngoài nước một cách nhanh chóng và tiện lợi, cũng như đáp ứng nhu cầu đilại của người dân Trong những năm vừa qua, cùng với sự phát triển của đất nước,kinh doanh trên thị trường ô tô đã có nhiều bước phát triển và trưởng thành về nhiềumặt Thị trường ô tô ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn khi nước ta hội nhập với nềnkinh tế thế giới Để các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này có thể đáp ứngđược yêu cầu của nền kinh tế và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thị trường ngàycàng biến động, các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện mình để phát triển.Chính vì vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh trở thành một bước tất yếu trongviệc tồn tại của doanh nghiệp

Công ty TNHH Thái Dương là một công ty ra đời khi nền kinh tế và thịtrường ô tô của Việt Nam còn non trẻ và hoạt động kinh doanh trong môi trường màngành ô tô trong nước còn được bảo hộ, với quy mô nhỏ so với các doanh nghiệphoạt động lâu năm trên thị trường Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển trên thịtrường, công ty cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lựccạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời với mục đích cuối cùng làtăng doanh thu và lợi nhuận Với mong muốn giúp doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn

và thuận lợi hơn trong lĩnh vực này, tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xe ô tô cửa công ty TNHH Thái Dương”, một mặt

nhằm hệ thống hóa kiến thức mà tôi đã tiếp thu được trên giảng đường đại học Mặtkhác nhằm giúp tôi bổ sung thêm kiến thức ngoài thực tế để làm việc tốt hơn sau khi

ra trường

Trang 11

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ đó làm cơ sở xâydựng chiến lược kinh doanh thích hợp giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạtđộng kinh doanh trong hiện tại và tương lai

1.3.1 Phạm vi không gian: để có cái nhìn tổng quan về tình hình hoạt động của

công ty trong hiện tại và tương lai nên không gian nghiên cứu bao gồm:

■ Nội bộ công ty: tập trung phân tích các báo cáo tài chính, tình hình nhân sự,Marketing của công ty trong thời gian qua

■ Tìm hiểu sâu về địa bàn hoạt động của công ty trong thời gian qua tại khuvực ĐBSCL để có hướng phân tích đúng đắn

1.3.2 Phạm vỉ thòi gian:

Do thời gian quy định của trường là có hạn nên đề tài được nghiên cứu vàthực hiện từ ngày 01/02/2010 - 23/04/2010 Những số liệu thứ cấp thu thập trongkhoảng thời gian 3 năm trở lại đây, tức là từ năm 2007 - 2009

1.3.3 Giới hạn đề tài nghiên cứu:

Do năng lực và kiến thức có hạn nên đề tài chỉ tập trung phân tích tình hìnhhoạt động của doanh nghiệp trong thời gian từ năm 2007 đến năm 2009 Thêm vào

Trang 12

đó thời gian thực tập tại doanh nghiệp quá ngắn và việc tổng hợp các số liệu phục vụcho đề tài quá ít, vì vậy đề tài chỉ dừng tại bước chọn lựa chiến lược, sau đó đề xuấtcác giải pháp để thực hiện Ngoài ra trong quá trình thực hiện đề tài có một vài sốliệu không được công ty cung cấp nên việc đánh giá chưa thực sự hoàn chỉnh

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Trước khi thực hiện đề tài tôi có lược khảo một số luận văn sau nhằm thamkhảo một số phưomg pháp đánh giá để hoàn thành tốt hom đề tài của mình:

- Nguyễn Thị cẩm Nhung (2006) Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007 - 2010 Luận văn tốt nghiệp đại học, Đại Học An Giang.

Trong đề tài tác giả đã sử dụng nhiều phưomg pháp: phân tích, so sánh, chuyên gia

và phân tích các ma trận (IFE, EFE, QSPM, ma trận chiến lược chính, ma trận ràocản rút lui và ma trận rào cản nhập ngành) Đề tài của tác giả thực hiện chỉ dừng ởchọn lựa chiến lược nên kết quả của chiến lược không được tác giả đề cập đến.Trong đề tài tôi thực hiện cũng có một số phưomg pháp tương đồng như: so sánh,phân tích, phân tích các ma trận Tuy nhiên do tính chất của đề tài nên tôi không sửdụng phương pháp chuyên gia để đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh đồng thời dolượng kiến thức hạn hẹp nên tôi chỉ đánh giá một số ma trận mà tôi đã tìm hiểu (IFE,EFE, QSPM)

- Nguyễn Thanh Thái (2004) Hoàn thiện chiến lược và chính sách kinh doanh cho

xí nghiệp XNK thủy sản Agịỷìsh Luận văn tốt nghiệp đại học, Đại Học An Giang.

Trong đề tài tác giả cũng thực hiện việc phân tích thông qua một số phương pháptương tự như tác giả Nguyễn Thị cẩm Nhung nhưng ngoài ra tác giả có điểm hay làđánh giá mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E Porter rất sâu sắc mà tôi cầnhọc hỏi khi thực hiện đề tài của mình

Nhận xét: Trong hai đề tài mà tôi tham khảo tôi nhận thấy các tác giả đã hoàn thành

các mục tiêu đề ra Trong đề tài các tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp đánh giátrực quan các yếu tố bên trong và bên ngoài rất sâu sắc Chẳng hạn như đối với đềtài của tác giả Nguyễn Thị cẩm Nhung, các ma trận IFE, EFE, QSPM, rào cản nhập

ngành, rút lui được tác giả đánh giá rất sâu Còn đối với đề tài “Hoàn thiện chiến lược và chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thủy sản Agiýìsh ” của tác giả

Trang 13

Nguyễn Thanh Thái việc đánh các yếu tố bên trong và bên ngoài tuy không sâu sắcnhư đề tài của tác giả Nguyễn Thị cẩm Nhung nhưng việc đánh giá môi trường cạnhtranh của công ty theo mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter rất thành công.Bên cạnh đó tác giả còn trình bày và phân tích kênh phân phối của công ty rất chínhxác và đề ra các giải pháp có nhiều ứng dụng thực tế

Trang 14

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu

2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay thì tuỳ vào từngcách tiếp cận khác nhau mà có những khái niệm về quản trị chiến lược khác nhau

• Cách tiếp cận về môi trường:

“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bêntrong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài”

• Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

“Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quảntrị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”

• Cách tiếp cận các hành động:

“Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo

ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểmsoát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại vàtương lai”

Từ các cách tiếp cân frên ta rút ra khái niêm:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định những mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

Trang 15

thực hiện các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đó trong môi trường hiệntại cũng như tương lai”

2.1.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

2.I.3.I Phân tích các yếu tố bên ngoài

Yếu tố vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực hoạt động

kinh doanh, nhưng không theo một mô thức nhất định Các nhà quản trị chiến lượccủa các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố quan trọng sau của môi trường vĩ mô:(1) Kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanhnghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiếnlược khác nhau Các yếu tố thường được doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngânhang, tốc độ phát triển kinh tế cả nước, của vùng, cán cân thanh toán

(2) Chính trị: Bao gồm những ảnh hưởng từ các quan điểm, đường lối chínhsách của chính phủ, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễnbiến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Các yếu tố này có vaitrò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh toàncầu hóa như hiện nay, buộc các nhà quản trị chiến lược quan tâm không những đếncác yếu tố hiện tại mà phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị trong nước vàquốc tế

(3) Vãn hoá - Xã hội: Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội

có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, thị trường, người tiêuthụ Và do đó tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ các cơ hội và thách thứcxuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của tất cả các yếu tố này có tính dàihạn

(4) Pháp luật: bao gồm hệ thống các luật pháp, các quy định về điều kiện kinhdoanh, giấy phép kinh doanh, hệ thống luật đối với ngành kinh doanh Yếu tố nàyrất quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải quan tâm nhiều hơn

(5) Công nghệ: những ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những cơ hội vàthách thức cần được xây dựng và xem xét trong việc xây dựng chiến lược kinhdoanh Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnhhưởng đến sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến khách hang, nhà phân phối,

Trang 16

người cạnh tranh, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh củadoanh nghiệp Hiện tại không có doanh nghiệp nào có thể tự cách ly với những côngnghệ đang xuất hiện

Yếu tố vi mô: Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các

yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranhtrong ngành sản xuất kinh doanh đó Để nghiên cứu môi trường vi mô các nhà kinh

tế đưa ra các yếu tố cơ bản sau:

(1) Đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh có vai trò ảnh hưởng quan trọng, nóthể hiện sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Do đó cần phântích kỹ lưỡng đối tượng này trong quá trình xây dựng chiến lược

(2) Khách hàng: khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế củakhách hàng có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp Khi khách hàng chiếm ưuthế sẽ làm lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng caohơn, dịch vụ kèm theo nhiều hơn Do vậy doanh nghiệp cần lập thông tin về kháchhàng cũng như các bảng phân loại về khách hàng để có định hướng mục tiêu tốt hơntrong tương lai

(3) Nhà cung ứng: các nhà cung ứng có thể gây áp lực mạnh trong hoạt độngcủa doanh nghiệp Họ có thể là người cung ứng vật tư, thiết bị, lao động

(4) Sản phẩm thay thế: sức ép do các mặt hàng thay thế làm hạn chế tiềm nănglợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá bị khống chế Do đó các doanh nghiệp luônnghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

(5) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia cạnh tranh là yếu tố làmgiảm lợi nhuận chung của ngành và của riêng doanh nghiệp trên phân khúc thịtrường của mình Do đó doanh nghiệp cần tạo ra một rào cản để hạn chế đối thủcạnh tranh mới nhảy vào

Sự hiểu biết các yếu tố trên giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn tìnhhình công ty và thị trường để phát huy tốt những cơ hội và hạn chế nguy cơ gặp phảitrong kinh doanh

Trang 17

Hình 1 Sơ ĐỒ TỔNG QUÁT MÔI TRƯỜNG VI MÔ

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kỉnh doanh - PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp

và Th.s Phạm Vãn Nam)

2.1.3.2 Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vựckinh doanh Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơbên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập cácmục tiêu và chiến lược Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệthống bên trong của nó, chúng ta phải phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằmxác định rõ các ưu nhược điểm của mình Chỉ qua phân tích nội bộ của doanhnghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của tổ chức suy cho cùng phụ thuộc vào khảnăng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không.Các yếu tố môi trường nội bộ bao gồm: Marketing, Sản xuất, tài chính - kế toán,quản trị

Trang 18

2.1.3.3 Thiết lập mục tiêu

Khái niệm mục tiêu: Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêngbiệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Có hai loại mụctiêu nghiên cứu: mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong

một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: khả năngkiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên một mục tiêu dàihạn tương ứng nêu ra có thể liên quan đến việc nổ lực gia tăng sự phân phối theo địa

lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm Mục tiêu dài hạn này đưa ranhiều nội dung cụ thể hom là một tôn chí sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để cóthể tách biệt những quyết định thực hiện ngay

Mục tiêu ngắn hạn: những mục tiêu ngắn hạn thường phải biệt lập và chi tiết

hơn Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinhtrong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

2.I.3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kỉnh doanh

Phân tích chiến lược và chọn lựa chiến lược nhằm xác định các tiến trình hoạtđộng có thể lựa chọn nhằm hoàn thành sứ mạng và mục tiêu của công ty đề ra Cácchiến lược, sứ mạng, mục tiêu hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soátbên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá chiến lược cókhả năng lựa chọn khả thi

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:

2.2.1.1 Dữ liệu thứ cấp:

Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính của công ty qua 3 năm, từ

2007 - 2009 để làm cơ sở phân tích Ngoài ra trong đề tài còn thu thập một số báocáo từ các sách, báo, tạp chí có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

2.2.1.2 Dữ liệu sơ cấp:

Trong đề tài có thực hiện phỏng vấn một số chuyên gia trong ngành, sử dụngphương pháp chọn mẫu tích lũy nhanh Đối tượng phỏng vấn là các cô chú, anh chịtrong công ty Thái Dương Đây là những người có khả năng cung cấp những kiến

Trang 19

thức, nhận định có độ chính xác cao trong việc đánh giá ưu khuyết điểm của ngànhkinh doanh ô tô số lượng bảng câu hỏi cần phỏng vấn là 4 bảng tương ứng với 4chuyên gia được phỏng vấn

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu:

• Mục tiêu 1: sử dụng phương pháp so sánh phân tích các số liệu từ các bảngbáo cáo tài chính của doanh nghiệp để đưa ra nhận xét

• Mục tiêu 2: sử dụng phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE từ đó tìm hiểucác yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến doanh nghiệp

• Mục tiêu 3: sử dụng phương pháp thống kê để phân tích các yếu tố bên trong

và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm xây dựng ma trận SWOT

• Mục tiêu 4: sử dụng phương pháp phân tích SWOT và phân tích ma trậnQSPM để xây dựng chiến lược và đề xuất chiến lược tối ưu

2.2.3 Sơ lược phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối và so sánh số tương đối.

+ Phương pháp so sánh số tuyệt đối: là kết quả của phép trừ giữa trị số kì phân tíchvới kì gốc của một chỉ tiêu kinh tế nào đó

Trong đó:

y0: chỉ tiêu kì gốc

yi: chỉ tiêu kì phân tích

Ay: chênh lệch tăng giảm của chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp này sử dụng số liệu năm phân tích với số liệu năm trước của các chỉtiêu nhằm tìm xem có sự biến động không và tìm ra nguyên nhân của sự biến động

Trang 20

y0: chỉ tiêu kì gốc

yi: chỉ tiêu kì phân tích

Ay: biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của mức độ của các chỉ tiêu kinh

tế trong thời gian nào đó So sánh tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu giữa các năm và sosánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu Từ đó tìm ra nguyên nhân và biện phápkhắc phục

• Phương pháp thống kê: phương pháp này nhằm thu thập, tổng hợp, trình bày số

liệu, tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu nhằm phục vụ cho quá trìnhphân tích

• Phương pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá cácthông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, pháp luật, công nghệ

Ma trăn đánh Ỉá các yếu tổ bên nsoài đươc thiết lây qua năm bước:2

Bước 1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơhội và đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đóđối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường cómức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mứcphân loại cao hơn nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ Mức phânloại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thànhcông hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng

số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là

phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phảnứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty Như vậy sự phân loạinày dựa trên công ty

Trang 21

Bước 4 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

Bước 5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

• Phương pháp phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE): Tương tự như ma

trận EFE mô tả trong phần trên, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước sau:

Bước 1 Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích nội bộ Sử

dụng các yếu tố bên trong bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2 Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố

nhất định cho thấy tằm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành côngcủa công ty trong ngành Không kể chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bêntrong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt độngcủa tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng tất cả mức độ quantrọng này phải bằng 1,0

Bước 3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân

loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loạibằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên

cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4 Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với số loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 6 Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan

trọng tổng cộng của tổ chức

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quantrọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và

số điểm trung bình là 2,5 số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ Một ma trận IFEnên có tối thiểu là 5 yếu tố và mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

• Phân tích SWOT: Ma trận SWOT là công cụ quan trọng có thể giúp các nhà quản

trị phát triển các loại chiến lược:

Trang 22

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): chiến lược này sử dụng điểm mạnh bêntrong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lựơc điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện nhữngđiểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): các chiến lược này tận dụng những điểmmạnh của doanh nghiệp để giảm thiểu những nguy cơ từ bên ngoài

Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làmgiảm đi những điểm yếu bên trong và những nguy cơ từ bên ngoài

Ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiếnlược và 1 ô luôn luôn được để trống, 4 ô chiến lược là so, ST, WO, và WT đượcphát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, gọi là s, w, o

và T Để thiết lập 1 ma trận SWOT phải qua 8 bước:

Bước 1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 3 Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

Bước 4 Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

Bước 5 Kết họp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lược SO vào ô thích họp

Bước 6 Kết họp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược WO

Bước 7 Kết họp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của

Trang 23

SWOT 0: Những cơ hội 1.

2.

T: Những nguy cơ 1.

2.

Các chiến lươc ST • 1.

2.

Các chiến lược WT 1.

2.

Trang 24

CÁC CHIÊN LƯỢC CÓ THÉ LựA CHỌN Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Trang 25

Hình 3 MA TRẬN QSPM

Để phát triển một ma trận QSPM phải trãi qua 6 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu

bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng và bên ngoài Sự phân loại

này tương tụ như ma trận IFE, EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty cần xem xét thực hiện Tập

họp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) số điểm hấp dẫn biểu

thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có cácchiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau, số điểm hấp dẫn được tính như sau:1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn Nếu yếu tố

thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểmhấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phânloại (bước 2) YỚi số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng củatổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lượccàng hấp dẫn

Với những phưomg pháp được trình bày khung lý thuyết trên sẽ là nền tảng để phântích đánh giá hoạt động của công ty Thái Dương cùng YỚi các yếu tố ảnh hưởng, từ

đó đưa ra chiến lược kinh doanh cho công ty từ nay đến năm 2015

Trang 26

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CỒNG TY TNHH THÁI DƯƠNG

3.1 LICH SỬ HÌNH THÀNH YÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Tên công ty: CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG

Tên tiếng Anh: Thai Duong Co., LTD

Địa chỉ: 25/10 Trần Hưng Đạo, Phường Mỹ Thới, Thành Phố Long Xuyên, An

Ngày thành lập công ty: 22/07/1995

Ngành nghề kinh doanh: Chuyên kinh doanh các loại xe ô tô của các hãng nổi tiếng

trên thế giới

Chuyên mua bán phụ tùng xe các loại

Xưởng bảo hành chính thức của các nhà sản xuất: Trường Hải (THACO) KIA

-GM DAWOO - SAMCO - MEKONG

Người đại diện theo pháp luật: Giám Đốc công ty - Ông Trần Khắc Phục

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

3.1.2.1 Chức năng

Công ty Thái Dương có chức năng chính là nhập khẩu các loại xe ôtô của cáchãng ở nước ngoài: GM DAWOO, KIA, SAMCO Đáp ứng nhu cầu đi lại cũngnhư hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước Đồng thời đảm bảo thực hiện việcbảo hành sửa chữa cho khách hàng sau khi mua, cung cấp linh kiện chính hãng chokhách hàng nếu có nhu cầu Đảm bảo đúng tiêu chuẩn mà nhà sản xuất quy địnhtránh gây ra những trường họp sai sót cho khách hàng

Trang 27

3.1.2.2 Nhiệm vụ

Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động hiện hành,hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, tự chịu trách nhiệm kết quả hoạt động kinhdoanh của công ty

Không ngừng phát triển kinh doanh mở rộng thị trường và nâng cao chấtlượng phục vụ

Công ty được quyền chủ động quyết định phưomg thức kinh doanh, chínhsách bán hàng, giá cả đảm bảo chi phí, an toàn và phát triển nguồn vốn, kinh doanh

có lãi theo quy định Nhà nước

Có nhiệm vụ quản lý và sử dụng có hiệu quả về lao động, tài sản, vật tu, tiềnvốn, bảo toàn và phát triển vốn, đảm bảo việc làm, thu nhập cho người lao động vàthực hiện nghĩa vụ công dân đối với cộng đồng

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Cơ cấu tổ chức của công ty được thực hiện, thiết kế bởi giám đốc công ty,đảm bảo tính pháp lý, hoàn thành tốt công việc và giảm chi phí Sơ đồ cơ cấu tổchức của công ty bao gồm:

Hình 4 Sơ ĐỒ cơ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY THÁI DƯƠNG

(Nguồn: Phòng hành chánh tổng hợp)

Trang 28

3.1.3.1 Ban giám đốc: gồm 3 người

Giám Đốc: giám đốc là người chịu trách nhiệm trước pháp luật, có quyền hạn

xây dựng và thực hiện tốt các kế hoạch chiến lược kinh doanh của công ty

■ Tổ chức xây dựng kế hoạch nhập hàng hoá của công ty Giám sát mọihoạt

động của các phòng ban

Phó Giám Đốc Thườns trưc: là người giám sát hoạt động của công ty trong

thời gian giám đốc đi công tác Thực hiện đôn đốc công việc được hoàn thành đúngthời gian Xử lý phê duyệt các công việc trong quyền hạn của mình

Phó Giám Đốc Tài Chính: chịu trách nhiệm trong việc quản lý thu chi, hoạch

định tình hình tài chính của công ty Thực hiện hoạch định nguồn vốn, giải quyếtmọi công việc thu chi của công ty hằng ngày Báo cáo tình hình tài chính của công

ty hàng tháng theo yêu cầu của Giám Đốc

3.1.3.2 Phòng Kinh Doanh

Tổ chức xây dựng kế hoạch kinh doanh tiêu thụ hàng hoá của công ty tronghiện tại và tương lai Tham mưu cho giám đốc công việc kinh doanh của công ty.Thực hiện công tác tìm hiểu thị trường cũng như thị hiếu của khách hàng, phát triểnthị trường Giao dịch đàm phán với khách hàng về giá cả và đôn đốc tiến độ thựchiện họp đồng của các sales Xem xét đề xuất giải pháp của đơn vị về ý kiến phảnhồi của khách hàng

3.1.3.3 Phòng hành chánh tổng họp

Tổ chức công tác nhân sự đảm bảo hoạt động của công ty Hoạch địnhchuyển giao nhân sự theo từng thời điểm giữa các bộ phận Xử lý các vấn đề thunhận tuyển dụng nhân viên Tổ chức đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên, thiđua khen thưởng và kỹ luật nhân viên Xây dựng và tổ chức thực hiện công tácthanh lý giải quyết hồ sơ của công ty Tổ chức lưu giữ các hồ sơ nhân sự của côngSVTH: Nguyễn Hữu Thêm 28

Trang 29

thu, chi các báo cáo sổ sách kế toán để đối chiếu, kiểm tra việc giao nhận vốn

■ Tham mưu cho ban giám đốc công ty về tình hình hoạt động kinh

3.1.4 Sản phẩm công ty

Công ty kinh doanh rất đa dạng các sản phẩm xe ô tô du lịch từ 4 chỗ đến 50chỗ, tùy theo thị hiếu và yêu cầu của khách hàng Hiện nay các sản phẩm ô tô dulịch của công ty được trưng bày tại SR của An Giang: Captiva, Lacetti, Chevrolet,Spark, Vivant, Gentra Ôtô du lịch từ 4 chỗ trở lên

3.2 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THÁI DƯƠNG QUA 3 NĂM

Công ty Thái Dương có lịch sử phát triển hơn 10 năm nay, vì vậy doanh thu

từ hoạt động bán hàng của công ty trong quá khứ cho đến hiện tại tăng trưởng ổn

Trang 30

Trang 31

Qua bảng số liệu trang 21 cho ta thấy doanh thu của công ty qua ba năm có

sự biến động rõ rệt Năm 2008 tổng doanh thu của công ty tăng mạnh so với năm

2007, cụ thể năm 2008 doanh thu đạt 464.426.693 ngàn đồng tăng 92% so với năm

2007 (241.783.492 ngàn đồng) Tuy nhiên, năm 2009 tổng doanh thu của công tygiảm nhẹ còn 450.974.468 ngàn đồng so với năm 2008 (giảm khoảng 3%)

Năm 2008 doanh thu của công ty tăng mạnh điều này chứng tỏ sản lượng tiêuthụ của công ty trong năm 2008 tăng lên Nguyên nhân chính làm cho doanh thutăng là do một số thị trường mà công ty đánh giá là tiềm năng : Kiên Giang, ĐồngTháp khách hàng đã có sự chú ý và thị hiếu cũng tăng Bên cạnh đó một phần nhờvào việc công ty đã có những chương trình khuyến mãi đối với khách hàng tri ân :tặng phiếu rút thăm trúng xe, tivi giảm giá một số sản phẩm bổ trợ Năm 2009doanh thu giảm nhẹ so với năm 2008 chủ yếu là do khách hàng đã mua xe trongnhững tháng đầu năm 2009 để nhanh chóng được có xe đồng thời để chạy thuế bị ápđặt vào đầu năm 2010 sẽ làm cho giá xe tăng lên Nếu mua trễ để cuối năm mua thìphải đợi qua đến năm 2010 khách hàng mới có xe và giá sẽ tăng lên rất nhiều vìchính phủ không còn ưu tiên về thuế Vì vậy tình hình kinh doanh trong nhữngtháng cuối năm chủ yếu là giao xe cho những khách hàng đặt mua từ đầu năm

Lãi gộp của công ty trong năm 2008 tăng hơn so với năm 2007 là 4,5 tỷ đồngtương ứng 96,5% Việc lãi gộp tăng nhanh như vậy là do sản lượng tiêu thụ tăngnhanh dẫn đến doanh thu trong năm 2008 tăng nhanh như đã đề cập ở trên Năm

2009 lãi gộp tăng hơn 20% so với năm 2008 mặc dù sản lượng tiêu thụ của công tytrong năm giảm nhẹ

Giá vốn hàng bán của công ty cũng tăng lên rõ rệt, năm 2008 giá vốn của công

ty là 455.138.159 ngàn đồng tăng hơn 92% so với năm 2007, sở dĩ giá vốn tăngnhanh như vậy cũng do doanh thu trong thời điểm này tăng mạnh Năm 2009 giávốn hàng bán của công ty giảm nhẹ (giảm 3,4% so với năm 2008) Nguyên nhân là

do sản lượng giảm nhẹ so với năm trước

Lợi nhuận từ hoạt động tài chính của công ty không ngừng tăng lên qua cácnăm Năm 2007 lợi nhuận từ hoạt động tài chính là 2.137.125 ngàn đồng, sang năm

Trang 32

2008 tăng lên 2.476.253 ngàn đông và đên năm 2009 là 2.676.896 ngàn đông.Nguyên nhân là do lãi suất huy động của ngân hàng tăng lên kéo theo sự tăng lêncủa hoạt động tài chính

Năm 2008 lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty tăng so với năm

2007 là 1,06 tỷ đồng (tương ứng 102%) do doanh thu và chi phí hoạt động tăng lên,tuy nhiên tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn so với chi phí Năm 2009 lợi nhuận

từ hoạt động kinh doanh giảm 30% do chi phí tăng nhanh mặc dù doanh thu khônggiảm nhiều

Lợi nhuận sau thuế của công ty cũng có sự biến động tương tự như lãi gộp vàlợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

Tóm lại, hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua tương đối tốt.

Doanh thu và lãi gộp có chiều hướng tăng, mặc dù vậy công ty vẫn tiềm ẩn nhiều rủi

ro trong hoạt động tài chính của mình Các tỷ số sinh lợi của công ty có xu hướnggiảm trong năm 2009, công ty cần cải thiện hơn tình hình này

Trang 33

Chỉ tiêu ĐVT 2007 2008 2009

- - - > - 9 - - 1 - 7

-(Nguôn: Tông cục thông

Kinh tế Việt Nam: kinh tế Việt Nam trong 3 năm trở lại đây có nhiều biếnđộng theo chiều hướng xấu, GDP trong năm 2007 chiếm 8,46% sang năm 2008 chỉ

số GDP chỉ còn 6,23% thấp hơn 2,25% so với năm 2007 và đến năm 2009 chỉ còn

5,32% Nguyên nhân được nhận định là do cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu ảnhhưởng mạnh trên thế giới trong đó có Việt Nam Bên cạnh ảnh hưởng của cuộckhủng hoảng tài chính còn nguyên nhân của việc sụt giảm mạnh ở khu vục nông -lâm - thủy sản, trong khi đó ở khu vực công nghiệp và dịch vụ GDP tăng trưởng rấtchậm không bù lại được tốc độ giảm của khu vực nông - lâm - thủy sản Trong khiGDP liên tục giảm thì thu nhập bình quân của cả nước lại có chiều hướng đi lên(bảng 2), có thể thấy đây là một thuận lợi cho doanh nghiệp khi phân phối sản phẩm

có giá trị cao

Kinh tế vùng ĐBSCL: tốc độ tăng GDP của ĐBSCL cũng thăng trầm khôngkhác gì mấy so với cả nước Năm 2007 GDP của toàn vùng chiếm 13,5% so với cảnước đến năm 2008 GDP chỉ là 12,95 giảm 0,55% so với cùng kì năm trước.Nguyên nhân là do sự đóng góp của các tỉnh Tiền Giang, Vĩnh Long, Bến Tre, Kiên

Trang 34

Giang vào các khu vực nông - lâm - thủy sản, công nghiệp, dịch vụ giảm Sang năm

2009 GDP là 10,08% giảm 2,87% so với năm 2008

Kinh tế An Giang: so với sự giảm sút liên tục của GDP cả nước và khu vựcĐBSCL thì tốc độ tăng GDP của An Giang lai tăng đều đặn qua từng năm Cụ thểnăm 2006 GDP của toàn tỉnh chỉ có 9% đến năm 2007 GDP tăng lên 13,4% và

2008 là 14,2%

Ngành ô tô thế giới: trong bối cảnh cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu, ngành ô

tô thế giới đang chuyển mình để tồn tại Cụ thể một số hãng ô tô nổi tiếng thế giớiđang hướng tới mục tiêu sáp nhập để tăng sức mạnh sản xuất kinh doanh trong hiệntại Điều này có thể khiến trong tương lai gần, ngành ô tô sẽ bị thu hẹp Điều nàyảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty trong tương lai, nó cóthể là một cơ hội nhưng cũng có thể là một đe dọa Cơ hội là công ty sẽ không thiếunguồn cung cấp từ nhà sản xuất khi các hãng liên doanh với nhau, đe dọa là phụthuộc quá nhiều vào nhà sản xuất, không đa dạng sản phẩm dẫn đến trì trệ trong việckinh doanh

Lãi suất ngân hàng: lãi suất ngân hàng không ngừng biến động vì vậy ảnhhưởng không nhỏ đến việc kinh doanh của công ty Khi lãi suất huy động ngân hàngtăng lên thì người dân có xu hướng gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn là tiêu dùnghay nói cách khác là tiết kiệm Chính điều đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạtđộng kinh doanh của công ty Bên cạnh đó khi lãi suất tiền gửi tăng lên thì lãi vaycũng tăng theo, do đó làm chi phí vốn của doanh nghiệp cũng tăng theo, điều nàydẫn đến doanh thu của công ty sẽ bị thu hẹp

Tỷ lệ lạm phát: lạm phát cũng ảnh hưởng không nhỏ đối với hoạt động kinhdoanh, khi lạm phát tăng cao dẫn đến giá của các hàng hoá tăng lên làm cho kháchhàng dè dặt trong tiêu dùng hơn và đồng tiền họ giữ ngày càng mất giá Lạm phátthấp sẽ kích thích nền kinh tế, tuy nhiên nếu lạm phát quá cao sẽ ảnh hưởng xấu đếnnền kinh tế Do đó kiềm chế lạm phát ở mức độ vừa phải là mục tiêu mà chính phủ

ta đưa ra Theo thống kê cho thấy năm 2007 lạm phát của Việt Nam đã vượt ngưỡng10% (12.6%) đến năm 2008 khi cuộc suy giảm kinh tế ảnh hưởng đến nước ta thìcon số lạm phát đã là 19.89 %, một con số khá cao, nguyên nhân theo nhận định

Trang 35

trong thời điểm đó là do sự đầu cơ của các thế lực xấu làm ảnh hưởng đến giá hànghóa, cụ thể như năm 2007 gạo là một ví dụ cho sự đầu cơ, giá gạo trong thời điểm

đó lên tới mức khá cao gây thiệt hại hàng trăm tỉ đồng của người dân Đen năm

2009 tỷ lệ lạm phát đã giảm xuống còn 6.88% do chính sách kiềm chế lạm phát củachính phủ có tác dụng

Tóm lại, Việt Nam cũng như các nước khác cũng bị ảnh hưởng nặng nề từ đợt

suy giảm kinh tế Do đó mức tăng trưởng giảm dần qua từng năm cùng với việc lãisuất ngân hàng ngày càng biến động và lạm phát không ngừng gia tăng đã gâykhông ít khó khăn cho việc kinh doanh của các doanh nghiệp Tuy nhiên, theo dựđoán của các tổ chức trên thế giới và các chuyên gia thì kinh tế Việt Nam sẽ nhanhchóng hồi phục, đồng thời với chính sách kích cầu của chính phủ đem lại hiệu quảthì đây là một lợi thế không nhỏ cho các doanh nghiệp

4.I.I.2 Chính trị

Với đường lối chính sách của Đảng hướng theo chế độ xã hội chủ nghĩa, thựchiện chế độ một Đảng duy nhất lãnh đạo, tất cả vì lợi ích của dân, do dân và vì dân.Cho nên Việt Nam được đánh giá là quốc gia có nền chính trị ổn định trên thế giới.Bên cạnh đó đường lối lãnh đạo của Đảng ngày càng đổi mới, không cổ hữu gò bónhư chế độ bao cấp - mở cửa thị trường tham gia hội nhập với các tổ chức thươngmại thế giới (WTO, AFTA ), vì vậy thuế quan và một số chính sách cũng thôngthoáng hơn đối với những nhà đầu tư nước ngoài, cụ thể như khi AFTA được kí kếtnăm 1992, đã đưa ra những mục tiêu kinh tế:

- Tự do hóa thương mại ASEAN bằng việc loại bỏ các hàng rào thuế quan trong nội

bộ khu vực cùng các hàng rào cản phi quan thuế

- Thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào khu vực bằng việc đưa ra một khối thịtrường thống nhất

- Làm cho ASEAN thích nghi với những điều kiện kinh tế quốc tế đang thay đổi,đặc biệt là việc phát triển của các thỏa thuận thương mại khu vực trên thế giới

- Do đó có thể nói Việt Nam có rất nhiều tiềm năng thu hút các hoạt động đầu tư,kinh doanh thương mại

Trang 36

Chính vì vậy trong 10 năm trở lại đây tình hình đầu tư, buôn bán với nướcngoài của Việt Nam ngày càng tăng lên và nền kinh tế càng phát triển hơn khi ở thờibao cấp

4.1.1.3 Văn hóa - Xã hội

Trong thời gian những năm trở lại đây thu nhập của người dân không ngừngtăng lên đồng thời đường sá ngày càng được mở rộng và nâng cấp, do đó họ ngàycàng có nhu cầu hơn về việc thoã mãn những nhu cầu của bản thân Trước đâyngười dân chủ yếu đi lại bằng môtô, xe máy nhỏ, xe đạp theo thống kê thì phươngtiện này xảy ra tai nạn giao thông chiếm tỷ lệ cao Vì vậy khi mức sống được cảithiện thì họ có xu hướng đáp ứng nhu cầu an toàn nhiều hơn, chẳng hạn như đi lạibằng ô tô Vì thế mặt hàng ô tô sẽ có tiềm năng hơn trong tương lai Theo thống kêcủa VAMA thì Việt Nam có ưên 80 triệu dân nhưng tính đến hiện nay thì chỉ có trên

1 triệu ôtô được đáp ứng, đây là một con số khá khiêm tốn

Bên cạnh đó người dân ngày càng có suy nghĩ thoáng hơn về những mặt hànggiá cao không còn là xa xỉ lắm khi mà thu nhập của họ tăng lên Đồng thời với việcchính phủ có nhiều quy định thoáng hơn trong việc đào tạo lái xe ô tô nên ngày càng

có nhiều người biết sử dụng, do đó tiềm năng của ngành ô tô là rất lớn

4.1.1.4 Pháp luật

Từ khi ra đời đến nay luật doanh nghiệp dành cho thương nhân của Việt Namkhông ngừng cải thiện để phù hợp với tình hình thực tế Tính từ thời điểm năm 1999đến nay luật doanh nghiệp nước ta đã 3 lần thay đổi: luật doanh nghiệp năm 1999,luật doanh nghiệp năm 2003 và năm 2005 Điều đó cho thấy hệ thống pháp luật ViệtNam ngày càng đi sâu vào thực tiễn, đáp ứng được tình hình cụ thể hơn Tuy nhiênnhững vấn đề hiện tại như luật thuế vẫn còn nhiều rủi ro, chẳng hạn: theo công văn

745 TCHQ - KTT có hiệu lực sẽ làm cho giá ô tô trước bạ tăng giá từ vài trăm đếnvài ngàn USD/chiếc Có thể thấy đây là một nguy cơ mà ngành ô tô và các doanhnghiệp kinh daonh ô tô phải gánh chịu trong năm 2010 tới đây

Trang 37

trước khi nó biến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên lạc hậu so YỚi đốithủ cạnh tranh Đối YỚi các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng như ô tô thì yếu tốcông nghệ rất quan trọng, chẳng hạn như trong những thập niên trước đây xe chủyếu chạy bằng nhiên liệu Diezel, khi nguồn năng lượng đang đứng trước nguy cơcảnh báo thì việc nghiên cứu đổi mới sản phẩm như những động cơ chạy bằng nănglượng mặt trời, nước đang là vấn đề cấp thiết Bên cạnh đó thị hiếu của người tiêudùng ngày càng khó tính khi sản phẩm làm ra không bắt mắt, cồng kềnh so với đốithủ

4.1.1 Yếu tố vi mô

4.I.2.I Đối thủ canh tranh

Từ khi mới thành lập đến nay công ty luôn phải đối mặt với nhiều đối thủcạnh tranh trên địa bàn trong và ngoài tỉnh, trong nước và ngoài nước Tuy nhiênsau 15 năm thành lập công ty vẫn đang trên đà phát triển bền vững và ổn định vềquy mô hoạt động Thêm vào đó ngành kinh doanh ôtô như được đánh giá ngàycàng có nhiều tiềm năng hơn, do đó nguy cơ về các đối thủ cạnh tranh là rất lớn

Trên địa bàn hiện có trên 10 doanh nghiệp kinh doanh ô tô, tuy nhiên chỉ có 3doanh nghiệp kinh doanh các loại ôtô du lịch là thế mạnh Ngoài các doanh nghiệpkinh doanh ô tô du lịch và vận tải hành khách còn lại chủ yếu kinh doanh các loạiôtô tải, do đó các doanh nghiệp kinh doanh ô tô tải không phải là đối thủ cạnh tranhhiện tại của công ty Thái Dương Mặc dù vậy trong tương lai có thể đó là những đốithủ tiềm ẩn Các công ty kinh doanh ô tô du lịch cũng có lịch sử gần bằng với TháiDương, tuy nhiên theo như nhận định khách quan thì quy mô vẫn còn nhỏ so vớitrên địa bàn là Thái Dương và Ford Việc cạnh tranh với nhau trên địa bàn rất gaygắt vì cơ bản hình thức hoạt động và bán hàng tương đối giống nhau Sau đây là một

số đánh giá khách quan về những đối thủ cạnh tranh của Thái Dương:

Trang 38

Tên doanh nghiệp Thái Dương TST Ford

Hình thức bán

hàng Bán hàng thôngqua Catalog, nhân

viên tiếp thị tại cáctỉnh, uy tín công ty,quen biết rộng rãi

Nhân viên tiếp thị,quen biết rộng rãi,

uy tín công ty

(Chủ yếu tại SR)

Chính sách quảngcáo của công ty

mẹ, uy tín công ty

Vỉ trí kinh doanh

thuận lợi, nằmngay trên mặt tiềntrên hành langkhách ra vào tỉnh

An Giang

Vị trí kinh doanh

ko thuận lợi, nơiqua lại ít ngườingoài tỉnh, chủ yếu

là người trong tỉnh

Vị trí khá thuận lợi,cách công ty Thái

Sức chứa từ hơn 10

xe ôtô

Kinh doanh rất ítôtô du lịch Diệntích rất hẹp, sứcchứa của SRkhoảng 4 - 5 xeloại Captiva

Showroom trưngbày nhiều xe Diệntích khá rộng rãi,thoáng mát

Chế độ bảo hành

sửa chữa Công ty có xưởngbão hành sửa chữa

riêng cho kháchhàng Diện tíchxưởng khá rộng,phục vụ với trangthiết bị hiện đại

Do diện tích quáhẹp nên công tysửa chữa và bãohành xe của kháchngay trên hànhlang của lòngđường, rất bất tiện

Công ty với quy

mô lớn nên cóxưởng bão hành vàsửa chữa xe củakhách ngay phía

trang thiết bị sửachữa đựơc công ty

mẹ cung cấp rấthiện đại

Định dạng
Số trang	76
Dung lượng	1,12 MB