xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thủy hải sản minh phú

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANHLUẬN VÃN TỐT NGHIỆP XÂY DựNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỎ PHẦN THƯY HẢI SẢN MINH PHÚ Giảng viên hướng dẫn: NGUYỄN XUÂN VI

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VÃN TỐT NGHIỆP

XÂY DựNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY CỎ PHẦN THƯY HẢI SẢN MINH PHÚ

Giảng viên hướng dẫn:

NGUYỄN XUÂN VINH ĐÕ QUỲNH'Sinh viên thực hiện:PHƯƠNG

MSSV: 4061638Lớp: KT0622A2 K32

Cần Thơ, 02/2010

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần thủy hải sản Minh Phú

LỜI CẢM TẠ

•

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, em xin chân thành cảm om

Quý thầy, cô trường đại học cần Thơ đặc biệt là thầy cô khoa KT QTKD đã hết lòng truyền đạt những kiến thức quý báo trong suốt thời gian họctại trường

Thầy hướng dẫn Th.S.Nguyễn Xuân Vinh đã hết lòng chỉ bảo và bổ sungnhững khuyết điểm để cuốn luận văn này hoàn thành tốt đẹp

- Ban giám Công ty cổ phần thủy hải sản Minh Phú, quý cô chú và các anhchị ở các phòng ban, nhất là phòng kế hoạch kinh doanh đã nhiệt tình giúp đỡ,hướng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em học tập và tiếp cận môi trườngdoanh nghiệp tốt hơn đồng thời cung cấp cho em những tài liệu cần thiết để hoànthành luận văn này đúng thời hạn, đúng yêu cầu

Em xin chân thành cảm ơn !

Sinh viên thực hiện

Đỗ Quỳnh Phương

Trang 2

NHẬN XÉT CỦA CO QUAN THỤC TẬP

Trang 3

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần thủy hải sản Mình Phú

NHẶN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Trang 4

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Trang 5

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lí do chọn đề tài 1

1.2 Đối tượng nghiên cứu 1

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.3.1 Mục tiêu chung 1

1.3.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.4 Phạm vi nghiên cứu 2

CHƯƠNG 2: cơ SỞ LÍ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu 2.1 Cơ sở lí luận- Giới thiệu khái quát về quản trị chiến lược 3

2.1.1 Khái niệm chiến lược 3

2.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược 4

2.1.3 Các quá trình hình thành quản trị chiến lược 4

2.2 Nghiên cứu môi trường kinh doanh 7

2.2.1 Môi trường vĩ mô 7

2.2.2 Môi trường vi mô 7

2.3 Phân tích nội tại 9

2.4 Xác định chiến lược để lựa chọn 9

2.4.1 Các chiến lược cơ bản 9

2.4.2 Tiến trình chọn lựa chiến lược 14

2.5 Phương pháp nghiên cứu 15

2.5.1 Phương pháp thu thập số liệu 15

2.5.2 Phương pháp phân tích 15

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH THựC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY HẢI SẢN MINH PHÚ 16

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 16

3.2 Quy mô và lĩnh vực hoạt động 17

3.3 Mô tả sản phẩm dịch vụ của công ty 17

3.3.1 Mô tả sản phẩm 17

3.3.2 Ma trận định vị sản phẩm 19

3.4 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 20

Trang 6

3.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 20

3.4.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban 21

CHƯƠNG 4: XÂY DỤNG CHIẾN Lược CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY HẢI SẢN MINH PHỦ 27

4.1 Phân tích môi trường kinh doanh 27

4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 27

4.1.2 Phân tích môi trường vi mô 36

4.2 Phân tích nội tại .42

4.2.1 Tài chính 42

4.2.2 Nhân sự 44

4.2.3 Công tác Marketing 45

4.2.4 Sản xuất 51

4.3 Sứ mạng và mục tiêu của công ty 56

4.3.1 Sứ mạng 56

4.3.2 Mục tiêu 56

4.4 Xác định chiến lược để lựa chọn 57

CHƯƠNG 5: PHƯƠNG HƯỚNG THựC THI CHIẾN LƯỢC 61

5.1 về nhân sự .61

5.1.1 Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức 61

5.1.2 Công tác đào tạo, phát triển nhân sự 61

5.1.3 Công tác động viên, khen thưởng 61

5.2 về sản xuất .62

5.2.1 Phương hướng thực thi chiến lược hội nhập về phía sau 63

5.2.2 Phương hướng thực thi chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường 63

5.3 Công tác Marketing .63

5.3.1 Chiến lược sản phẩm 63

5.3.2 Chiến lược phân phối 64

5.3.3 Chiến lược giá 64

5.3.4 Chiến lược nghiên cứu thị trường 64

5.3.5 Chiến lược quảng bá thương hiệu 65

Trang 7

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 666.1 Kết luận 666.2 Kiến nghị 66Phụ lục 1 67Tài liệu tham khảo 69

Trang 8

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Trang

Bảng 1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 8

Bảng 2: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược việc xâm nhập thị trường 10

Bảng 3: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược việc phát triển thị trường 10

Bảng 4: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược việc phát triển sản phẩm 10

Bảng 5: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hóa đồng tâm 12

Bảng 6: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho chiến lược đa dạng hóa hàng ngang 12

Bảng 7: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho chiến lược đa dạng hóa kết hợp 13

Bảng 8: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm 27

Bảng 9: Tỉ lệ lạm phát của Việt Nam qua các năm 28

Bảng 10: Bảng tổng hợp phân tích môi trường vĩ mô 35

Bảng 11: Lợi thế cạnh tranh của các đối thủ Trung Quốc và ASEAN 37

Bảng 12: Hiện trạng GDP thủy sản giai đoạn 2005-2008 38

Bảng 13: Bảng tổng hợp phân tích môi trường vi mô 41

Bảng 14: Phân tích các tỉ số hoạt động tài chính 42

Bảng 15: Phân tích khả năng sinh lời của công ty 43

Bảng 16: Bảng tình hình nhân sự của công ty 44

Bảng 17: Dự báo tiêu thụ thủy sản trên thế giới 46

Bảng 18: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2007 - 2009 46

Bảng 19: Bảng tổng hợp phân tích môi trường nội tại 53

Bảng 20: Bảng phân tích tính hấp dẫn của các phưorng án chiến lược 59

Trang 9

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 1: Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược 6

Hình 2: Mô hình quản lý chiến lược 6

Hình 3: Ma trận định vị sản phẩm 20

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 21

Hình 5: Biểu đồ biểu diễn thị trường xuất khẩu của công ty 46

Hình 5: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần thủy hải sản Minh Phú 55

Trang 10

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU

1.1 Lí do chon đề tài

Xu hướng quốc tế hóa gia tăng với qui mô ngày càng lớn và tốc độ ngàycàng cao trong tất cả các lĩnh vực của đời sống kinh tế thế giới cũng như việcViệt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức Thương mại Quốc tế WTO

đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước những khó khăn và thách thức Đóchính là việc phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào thịtrường Việt Nam cũng như việc đảm bảo được các tiêu chuẩn về chất lượng đểhàng hóa Việt Nam được xuất khẩu ra thị trường thế giới Đe có thể tồn tại vàphát triển theo hướng mở rộng thị phần của mình vào các thị trường khu vực vàthế giới thì bản thân các doanh nghiệp phải năng động và chủ động tìm kiếm giảipháp tối ưu cho mình Sẽ khó mà có thể có được giải pháp tối ưu, hữu hiệu nếudoanh nghiệp không xây dựng cho mình một mô hình tổng thể về việc hãng sẽcạnh tranh như thế nào, mục tiêu của hãng nên làm gì và những chính sách nàocần có để thực hiện những mục tiêu đó Lúc này, việc xây dựng chiến lược kinhdoanh cho doanh nghiệp trở nên vô cùng cấp bách và có ý nghĩa quan trọng Nó

sẽ giúp doanh nghiệp hiểu cũng như biết cách ciều theo ý muốn của thị trườngcũng như của khách hàng một cách linh hoạt nhằm thích ứng và chiếm lĩnh nónhanh chóng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp góp phàn đemlại hiệu quả cao nhất với rủi ro thấp nhất Và đó cũng chính là lý do em chọn đề

tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần thủy hải sản Minh Phú” để nghiên cứu với hi vọng mang lại hiệu quả thiết thực cho công ty 1.2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề về chiến lược và quản trịchiến lược để từ đó áp dụng vào hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần thủyhải sản Minh Phú

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Trang 11

từ môi trường bên ngoài nhằm củng cố và giữ vững vị thế của công ty hên thịtrường

Trang 12

CHƯƠNG 2

Cơ SỞ LÍ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu

2.1 Cơ sở lí luận - Giới thiệu khái quát về quản trị chiến luợc

2.1.1 Kháỉ niệm chiến lược 2.1.1.1 Khái niêm chiến lươc

• •

Theo Alửed Chandler (Đại học Harvard): “Chiến lược là xác định mục tiêu

cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổcác nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”

Theo William Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu,tổng họp được soạn thảo để đạt được mục tiêu”, hoặc “Chiến lược là một kếhoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và phối họp được thiết kế để đảm bảorằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Định nghĩa về chiến lược của Michael E.Porter Theo ông chiến lược là sựsáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt; là sự lựachọn, đánh đổi trong cạnh tranh; việc tạo ra sự phù họp giữa tất cả các hoạt động

của công ty (Nguồn: M.E Porter, What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996)

Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị baogồm sự khác biệt hóa (ditíèrentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tậptrung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp

2.1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thểtập hợp vào trong 3 các tiếp cận sau đây:

* Cách tiếp cận về môi trường

Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năngbên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài

Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty hướng theo môi

trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro

* Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp

Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quảntrị ấn định thành tích dài hạn của một công ty Cách tiếp cận này cho phép các

Trang 13

nhà quản trị xác định chính xác hom các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng củaquản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hom các nguồn lựccủa tổ chức

* Cách tiếp cận các hành động

Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét những hoàn cảnh hiện tại vàtương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyếtđịnh và kiểm soát những quyết định, tập trung vào thực hiện những mục tiêutrong hoàn cảnh hiện tại và tương lai

2.1.2 Lọi ích của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược tốt giúp cho các doanh nghiệp xác định được rõ hướng

đi của mình trong một tời gian nhất định

Giúp các quản trị gia thấy rõ được những điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp, cơ hội, cũng như các nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt

Giúp các quản trị gia đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lượckinh doanh tốt hom

Giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hom

Theo Fred David,

■ Có chiến lược cho phép công ty năng động trong kinh doanh, tăng khả năng

để vượt qua các nguy cơ, khắc phục những điểm yếu, tăng mối liên kếtgiữa các đơn vị chức năng để thực hiện đúng kế hoạch đã định

■ Giúp các công ty tạo ra những chiến lược tốt hom thông qua phưomg pháptiếp cận có hệ thống, họp lý và logic trong lực chọn chiến lược

Tóm lại, thực hiện hoàn hảo một chiến lược hoàn hảo là sự kiểm tra tốt nhất

sự hoàn hảo trong quản lý - và là công thức đáng tin cậy nhất để chiến thắng trênthương trường

2.1.3 Các quá trình hình thành quản trị chiến lược

2.I.3.I Quá trình hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiệnđiều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơhội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn nhữngchiến lược thay thế

Trang 14

Ba hành động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu,hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định

2.1.3.1.1.; Tiến hành nghiên cứu

Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu nhập và xử lý các thông tin

về các thị trường và ngành kinh doanh, của công ty về bản chất, tiến hànhnghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong cáclĩnh vực kinh doanh chức năng

2.1.3.1.2.; Hòa họp trực giác với phân tích

Có nhiều kỹ thụât quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợpnhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thếkhả thi Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội, đe dọa (SWOT); ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược(SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)

2.1.3.1.3.; Đưa ra quyết định

Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức vớicác sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong mộtthời gian kéo dài Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốthơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu.Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu biết những phân nhánh củaviệc hình thành các quyết định Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cầnthiết cho việc thực thi

2.1.3.2 Giai đoan thưc hiên chiến lươc

• • • •

Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiệncác chiến lược đã được lập ra Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược làthiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồntài nguyên

2.1.3.3 Đánh giá kiểm tra chiến lược

Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong

và bên ngoài thay đổi thường xuyên

Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

Trang 15

- Đo lường kết quả đạt được

- Thực hiện các hoạt động điều chinh

Hình 1: Sơ đồ quá trình quản tiị chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện:

Hình 2: Mô hình quản lý chiến lược.

Trang 16

Yếu tố

môi trườngMức độ quantrọng của yêu tố

đối với ngành

Mức độ tác độngđối với hãng Tính chấttác động Điểmcộng dồn

3 = cao,2= trung bình,

1 = thấp

Phân loại mức độtác động của mỗiyếu tố đối với hãng

3 = nhiều,

2 = trung bình,l=ít,

0 = không tác động

Mô tả tínhchất tác động(+) = tích cực(-) = tiêu cực

Điểm tínhcho mỗi

hay (-) ởcột(4)

Xây dựng chiến lược kỉnh doanh cho Công ty cổ phần thủy hải sản Minh Phú

Quá trinh quản trị chiến lược là năng động và hên tục Một sự thay đổi bất

kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trongmột hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi

và kiểm tra đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vàomột thời điểm cố định Quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

2.2 Nghiên cứu môi trường kỉnh doanh

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đếntoàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược được lựachọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu

Như vậy môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng,những thể chế nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểmsoát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động củadoanh nghiệp

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô(hay còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trườngđặc thù)

2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưngkhông nhất thiết theo một cách nhất định

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi :doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tốchủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu :

(1) Các yếu tố kinh tế(2) Yếu tố chính phủ và chính trị(3) Yếu tố văn hoá xã hội

(4) Yếu tố tự nhiên(5) Yếu tố công nghệMỗi yếu tố của môi trường vĩ môi nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chứcmột cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

2.2.2 Môi trường vỉ mô

Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể,với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trongngành đó

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoạicảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trongngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là:

(1) Đối thủ cạnh tranh(2) Khách hàng(3) Nhà cung cấp(4) Các đối thủ tiềm ẩn(5) Sản phẩm thay thếẢnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấpnhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành côngthì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó

Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh vàmặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đógặp phải

Bảng 1: BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Trang 17

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình đô sản •

Quy trình công nghệ

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất

Trình độ sản xuất

2.3 Phân tích nội tại

Hoàn cảnh nội tại của hãng bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong của hãng Các hãng phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đónhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra cácbiện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối

đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như :

(1) Nguồn nhân lực(2) Sản xuất

(3) Nghiên cứu và phát triển(4) Marketing

Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của hãng cũng thấy rằng sự sống còncủa hãng suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng hãng có nhận được các nguồn lực

từ môi trường bên ngoài hay không

Các nguồn lực chủ yếu để hãng tồn tại bao gồm tiền vốn, con người vànguyên vật liệu

Mỗi bộ phận chức năng của hãng chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toànmột hoặc nhiều nguồn lực nói trên

2.4 Xác định chiến lược để lựa chọn 2.4.1 Các chiến lược cơ bản

2.4.I.I Những chiến lược tăng trưởng tập trung 2.4.I.I.I.; Chiến lược thâm nhập thị trường

Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng thị phàn cho các sản phẩm hoặcdịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn

Tùy theo giai đoạn của chu kì đời sống sản phẩm, khi thực hiện chiến lượcnày các nhà quản trị có thể sử dụng tất cả các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặclựa chọn những sản phẩm hay mặt hàng tiêu biểu để khai thác nhằm gia tăngdoanh số hoặc lợi nhuận Các hoạt động marketing hỗ trợ thực hiện chiến lượcnày như: điều chỉnh giảm giá, phát triển mạng lưới bán hàng, thực hiện cácchương trình xúc tiến bán hàng tích cực

Bảng 2: MẠNG LƯỚI Ô VUÔNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC VIỆC XÂM

NHẬP THỊ TRƯỜNG

2.4.I.I.2 Chiến lược phát triển thị trường

Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhậpvào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất

Bảng 3: MẠNG LƯỚI Ô VUÔNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC VIỆC PHÁT

TRIỂN THỊ TRƯỜNG

2.4.1.1.3 Chiến lược phát triển sán phẩm

Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển cácsản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động

Bảng 4: MẠNG LƯỚI Ô VUÔNG TAHY ĐỔI CHIẾN LƯỢC VIỆC PHÁT

TRIỂN SẢN PHẨM

Trang 18

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất

Trình độ sản xuất

Hiện tại hoặc

mới

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình đô sản •

công nghệ

2.4.I.2 Những chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Những chiến lược này thích hợp cho các tổ chức nằm trong ngành sản xuấtmạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăngtrưởng tập trung có thể vì các thị trường đã bão hòa Một chiến lược tăng trưởnghội nhập thích họp khi những cơ hội sẵn có phù họp với những chiến lược dàihạn và những mục tiêu của hãng, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việckinh doanh căn bản và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuậtcủa hãng

2.4.1.2.1.; Sự hội nhập về phía trước : (hội nhập dọc thuận chiều)

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểmsoát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thốngbán và phân phối hàng

Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập về phía trước trong nội bộbằng cách thiết lập phưong tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổchức nguyên liệu, lực lượng bán hàng, hệ thống buôn bán, những điểm bán lẻ.Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có thểtăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranhgiá cả gắn liền với hàng hóa

2.4.1.2.2.; Sự hội nhập về phía sau : (hội nhập dọc ngược chiều)

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng sự kiểmsoát đối với những nguồn cung ứng nguyên liệu

Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi các nhà cung cấp đang trong thời kì pháttriển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc vềtính sẵn có, chi phí hay những tín nhiệm của các cấp phát, những tiếp liệu tươnglai Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển đổi trung tâm lợi nhuận tiềmtàng

Sự hội nhập về phía sau cũng là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ caonhất đảm bảo có thể thi hành được của nhà cung cấp Mặc dù hội nhập trở lại cóthể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn.Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trọng lớn lao, sự phức tạptrong quá trình quản lí, sự cứng nhắc trong tổ chức, sự không công bằng trongmỗi giai đoạn

2.4.1.2.3.; Sự hội nhập ngang

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc tìm cách giữ phàn kiểmsoát nhiều hơn đối với một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình Sựhội nhập này đòi hỏi công ty phải có khả năng tài chính mạnh cũng như nhà quảntrị phải có một tầm nhìn xa, khả năng quản lí tốt

2.4.I.3 Những chiến lược đa dạng hóa 2.4.I.3.I.; Đa dạng hoá đồng tâm

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với cácsản phẩm mới phù họp về công nghệ sản xuất hiện tại hoặc công nghệ mới đểcung cấp cho thị trường mới Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hóa đồngtâm là những sản phẩm mới hoàn toàn hay đã có trên thị trường nhưng công tychưa tham gia sản xuất kinh doanh Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩmnày có thể bán trên cùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại của công ty

Bảng 5: MẠNG LƯỚI Ô VUÔNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC CHO sự

THAY ĐỔI ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM

2.4.I.3.2 Đa dạng hóa ngang

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêuthụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sảnphẩm hiện đang sản xuất

Bảng 6: MẠNG LƯỚI Ô VUÔNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC CHO

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HÀNG NGANG

2.4.I.3.3.; Đa dạng hóa kết hợp:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với cácsản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiệnđang sản xuất

Bảng 7: LƯỚI Ô VUÔNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC CHO CHIẾN LƯỢC

ĐA DẠNG HÓA KÉT HỢP

Trang 19

2.4.I.4 Những chiến lược suy giảm

Thích hợp khi một hãng cần tập họp lại để cải thiện hiệu suất sau một thờigian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có, trongmột thời kì, trong thời kì kinh tế bất trắc, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những

cơ hội đang theo đuổi, có bốn hình thức:

2.4.1.4.2.; Cắt bỏ bớt hoạt động

Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một trong cácdoanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Việc này cóthể xảy ra khi ban quản lí của một công ty đã đa dạng hóa nhận ra rằng một đơn

vị kinh doanh của nó quá tồi và không có một sự thích họp trông đợi so với cácđơn vị khác Sự rút bớt vốn đưa đến cấp phát lại tài nguyên cho các đơn vị kháchoặc những cơ hội kinh doanh mới

2.4.1.4.4.; Giải thể

Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, làdạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm Khi mà toàn bộ hãng ngừng hoạt

động tức hãng không còn tồn tại sẽ xảy ra các thủ tục phá sản theo lệnh của tòa

án Sự thanh toán được đặt kế hoạch xảy ra có trật tự

Ngoài các loại chiến lược nêu trên còn có chiến lược hỗn hợp là hình thứcdoanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều chiến lược và chiến lược hướng ngoại baogồm ba phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua lại hoặc liên doanhvới các công ty khác

2.4.2 Tiến trình chọn lựa chiến lược

2.4.2.1 Nhận biết chiến lược hiện tại của công ty

Ban lãnh đạo cần biết vị trí hiện tại của hãng đang ở đâu và các chiến lược

mà hãng đang theo đuổi là gì Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại củacông ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đã có

2.4.2.2 Phân tích vốn đầu tư

Việc sử dụng các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư có thể giúp íchnhiều cho các nhà hoạch định chiến lược và đồng thời là một phàn không tách rờicủa quy trình quản lý chiến lược chứ không phải chỉ đơn giản là một phàn phụtrợ của quá trình quản lý chiến lược Nó giúp xây dựng được các chiến lược tốt,thúc đẩy tìm tòi các phương án tuỳ chọn để phân bổ nguồn lực một cách chủđộng hơn, hoàn thiện và tăng cường quá trình soát xét lại các kế hoạch kinhdoanh của ban lãnh đạo

Một trong những phương pháp được sử dụng trong đề tài này để phân tíchdanh mục vốn đầu tư là ma trận danh mục vốn đầu tư

2.4.2.3 Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

Đến đây ban lãnh đạo có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tống quáthoặc một tổ hợp các chiến lược công ty, trong đó :

-Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư,

-Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư,

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh,

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty,

- Chú trọng đến việc thay đổi (như bằng các biện pháp chính sách) nhữngđiều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực

tế theo dự báo

- Duy trì hiện trạng

Trang 20

2.4.2A Đánh giá chiến lược đã chọn

Sau khi đã đề xuất được một số chiến lược sẽ tiến hành đánh giá các chiếnlược đó Quá trình đánh giá phải có sự tham gia của nhà quản trị nhằm xem xétchiến lược đề ra có giúp đạt được mục tiêu của hãng hay không

2.5 Phương pháp nghiên cứu 2.5.1 Phương pháp thu thập số liệu

Luận văn nghiên cứu được thu thập số liệu dựa trên các số liệu thứ cấpđược lấy từ Công ty cổ phần thủy hải sản Minh Phú

Bên cạnh đó, luận văn cũng lấy số liệu từ báo chí, các tạp chí chuyênngành và Internet

2.5.2 Phương pháp phân tích

Luận văn sử dụng các phưomg pháp thống kê mô tả, tổng họp so sánh vàphương pháp suy luận để phân tích nhằm thấy được xu hướng biến đổi của thịtrường từ đó tìm ra nguyên nhân biến đổi để có biện pháp điều chỉnh cho doanhnghiệp có những bước đi phù họp với xu thế mới

Trang 21

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THựC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY HẢI SẢN MINH PHÚ

3.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Ngày 14 tháng 12 năm 1992, Doanh nghiệp tư nhân cung ứng hàng xuấtkhẩu Minh Phú được thành lập với số vốn điều lệ ban đầu là 120 triệu đồng,ngành nghề kinh doanh chính là thu mua, chế biến thủy sản để cung ứng cho cácđơn vị trong nước xuất khẩu

Ngày 01 tháng 07 năm 1998, được đổi tên là Xí nghiệp chế biến thủy sảnMinh Phú và đồng thời tăng vốn điều lệ lên thành 5 tỷ đồng

Từ ngày 17/04/2000 đến ngày 10/08/2000, Xí nghiệp tiếp tục tăng vốnđiều lệ lên lần lượt lên 43,70 tỷ đồng và 79,60 tỷ đồng

Tháng 12 năm 2002, Xí nghiệp chế biến thủy sản Minh Phú được giải thể

và thành lập Công ty xuất nhập khẩu thủy sản Minh Phú - TNHH với vốn điều lệ

là 90 tỷ đồng, ngành nghề kinh doanh chính của công ty là thu mua chế biến hàngthủy sản xuất khẩu, nhập khẩu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị phục vụ sảnxuất hàng xuất khẩu

Từ ngày 21/10/2003 đến ngày 31/05/2006, Công ty tiếp tục tăng vốn điều

lệ lên lần lượt là 180 tỷ và 600 tỷ đồng , đồng thời chuyển từ mô hình công tyTNHH sang công ty cổ phần

Ngày 25/05/2007 công ty tăng vốn điều lệ từ 600 tỷ đồng lên 700 tỷ

- Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY HẢI SẢN MINH PHÚ

- Tên giao dịch : MINH PHU SEAFOOD JOIN - STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: MINH PHU SEAFOOD CORP

- Địa chỉ trụ sở chính : KCN phường 8 - TP Cà Mau - Tỉnh Cà Mau

Trang 22

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần thủy hải sản Minh Phú

bị phục vụ sản xuất hàng xuất khẩu Kinh doanh bất động sản Đầu tư kinh doanh

cơ sở hạ tầng Thi công, xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp

3.2 Quy mô và lĩnh vực hoạt động

3.2.1 Quy mô hoạt động

Hình thức hoạt động của công ty vừa là đơn vị sản xuất vừa là đơn vị kinhdoanh thương mại xuất khẩu với quy mô hoạt động tương đối lớn được thể hiệnqua các chỉ tiêu sau :

- Tổng diện tích nhà xưởng: 30.882 m2

- Vốn điều lệ : 700 tỉ đồng

- Tổng số cán bộ công nhân viên : 5.672 người

- Thị trường kinh doanh: Mỹ, Nhật, Canada, Australia, Hồng Kông, EU,Hàn Quốc, Đài Loan

3.2.2 Lĩnh vưc hoat đông

Lĩnh vực hoạt động: chế biến thuỷ sản xuất khẩu và nhập khẩu một số sảnphẩm phục vụ nhu cầu sản xuất

Mặt hàng xuất khẩu chủ lực của công ty là các sản phẩm được làm từ tôm

3.3 Mô tả sản phẩm dịch vụ của Công ty cổ phần thủy hải sản Minh Phú

Trang 23

Xây dựng chiên lược kinh doanh cho Công ty cô phân thủy hải sản Minh Phú

Breaded PTO Black Tiger

Butteríly PTO Black Tiger Nobashi Black Tiger

Cooked PTO Ring

Breaded PTO (Ebi Fry)

Cooked Peeled & Deveined Tail-on

Cooked PTO White Shrimp

Cooked Peeled & Deveined Tail-off

- Tứ®

* '

Cooked EZP Black Tiger

Headless Shell-on White Shrimp

Trang 24

Raw Peeled & Deveined Raw Peeled & Deveined

Tail-off White Tail-On White Shrũnp

)

Raw HLSO Block (Black Tiger)

Peeled & Deveined (White)

HLSO Based (White) Block HLSO (White) Block

Shrimp Pack

3.3.2 Ma trận định vị sản phẩm

Chất lượng

Sản phẩm của công ty

Cao

Thấp

Trang 25

Hình 3 : Ma trận định vị sản phẩm

Nguồn: Phòng kinh doanh

3.4 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

3.4.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 4 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính

3.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban 3.4.2.I Ban giám đốc

3.4.2.1.1.; Giám đốc

Điều hành, quản lý và chịu trách nhiệm truớc hội đồng quản trị Giám đốc

có các quyền hạn và trách nhiệm sau:

- Phụ trách chung, chịu trách nhiệm truớc tổng công ty về mọi hoạt độngcủa công ty

- Quản lý nhân sự, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị tại cơ sở

- Có trách nhiệm xây dụng và tổ chức thục hiện tốt kế hoạch sản xuất,

cung ứng hàng xuất khẩu, kinh doanh hàng nội địa

- Tổ chức xây dựng, áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất luợng theotiêu chuẩn HACCP và ISO

Trang 26

- Tổ chức xây dựng thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm mới

- Quyết định các biện pháp xử lý các sản phẩm không phù họp tại công ty

- Tổ chức xây dựng kế hoạch thu thập và xử lý các thông tin về nhu cầutiềm ẩn của khách hàng và tổ chức thực hiện

- Phê duyệt các yêu cầu bổ sung, tuyển chọn nhân sự, đào tạo và sắp xếpnhân sự

- Tổ chức xây dựng các quy chế của công ty và thực hiện các chính sáchđối với người lao động

- Được quyền chủ động trong việc quản lý và sử dụng nguồn vốn và tàisản do công ty giao

- Phê duyệt, ký kết các họp đồng mua bán

- Có quyền cấp giấy giới thiệu, giấy đi đường khi cử nhân viên đi côngtác, ký các giấy cho phép nhân viên tạm nghỉ do bệnh hay những nguyên nhânkhác

- Nắm vững đường lối, chính sách chung của Đảng, pháp luật Nhà nước,ngành thuỷ sản, của cổ phần thủy hải sản Minh Phú

- Nắm vững kiến thức về kế hoạch sản xuất kinh doanh, những mặt hàngthuộc lĩnh vực sản xuất kinh doanh của xí nghiệp

- Hiểu biết tình hình và xu thế phát triển của ngành thuỷ sản trong nước vàcác nước trong khu vực

- Nắm được diễn biến giá của các mặt hàng công ty đang sản xuất và kinhdoanh trong và ngoài nước để thực hiện các họp đồng mua bán

- Nắm vững các chính sách pháp luật, các thủ tục hành chính của Nhànước trong kinh doanh

- Có năng lực nghiên cứu các kế hoạch phát triển của công ty

- Có trình độ tổng họp, tổ chức các kế hoạch do công ty đề ra

3.4.2.I.2.; Phó giám đốc kinh doanh

Phó giám đốc kinh doanh là người phụ trách các hoạt động kinh doanhcủa công ty Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh tại xí nghiệp.Giúp việc cho giám đốc trong việc tìm đối tác, tìm hiểu thị trường Thay thế giámđốc giải quyết những phần việc chuyên môn liên quan đến công ty được uỷquyền khi giám đốc đi vắng và chịu trách nhiệm giúp giám đốc trong nhiều việc

Trang 27

khác được giám đốc giao Đây là người chỉ đạo trực tiếp phòng kế hoạch kinh

doanh

3.4.2.1.3.; Phó giám đốc sản xuất

Là người chịu trách nhiệm về những hoạt động liên quan đến sản xuất củacông ty Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực sản xuất Giúp giám đốc tìm nhàcung ứng đạt được những yêu cầu của công ty Thay thế giám đốc điều hànhnhững công việc ở phân xưởng sản xuất của công ty Đây là người trực tiếp chỉđạo phòng kỹ thuật nghiệp vụ

3.4.2.1.3.; Phó giám đốc phụ trách tổ chức

Tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác tổ chức, quản lý nhân

sự, thi đua khen thưởng, lương, các chế độ, chính sách đối với người lao độngtheo qui định của pháp luật

- Chỉ đạo hoạt động phòng tổ chức hành chính

- Theo dõi và quản lý vùng nuôi của công ty

- Tham mưu trong công tác tổ chức bộ máy và cán bộ

- Phụ trách các đoàn thể và quan hệ làm việc với chi bộ Đảng

- Xử lý văn bản và phát hành văn bản của công ty

- Được trực tiếp giải quyết và ký các chứng từ có liên quan thuộc lĩnh vựcđược phân công, phụ trách

3.4.2.2 Các phòng ban

3.4.2.2.I.; Phòng kinh doanh

Trưởng phòng kinh doanh là người chịu trách nhiệm trước giám đốc vềcông việc của phòng kế hoạch kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh có cácchức năng và nhiệm vụ như sau:

- Làm tham mưu cho ban giám đốc trong việc xây dựng các kế hoạch sảnxuất kinh doanh bao gồm: kế hoạch thu mua, chế biến, tiêu thụ các sản phẩm củacông ty Theo dõi, tổng hợp các báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuấtkinh doanh, tình hình gia công chế biến cho các đơn vị bạn của công ty

- Giúp việc cho ban giám đốc trong việc xây dựng các hợp đồng kinh tế đểtrình giám đốc công ty ký kết Tham mưu cho ban giám đốc trong việc tổ chứcthực hiện các hợp đồng kinh tế Theo dõi việc thực hiện và tính kinh tế của cáchợp đồng kinh tế, từng giai đoạn sản xuất kinh doanh

Trang 28

- Giao dịch, đàm phán với khách hàng về giá cả và tiến độ thực hiện cáchợp đồng

- Lập các thủ tục giao nhận hàng hoá nội địa và các hàng hoá xuất khẩu

- Quản lý tổ thu mua và thủ kho, thống kê tổ hợp

- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng Tổ chức đánhgiá nhà cung ứng, lập danh sách nhà cung ứng được chấp nhận, theo dõi nhàcung ứng trong các hoạt động cung ứng cho công ty

- Xem xét các chứng từ mua bán

- Thanh toán giá thành sản phẩm

- Xem xét, đề xuất các giải pháp của đơn vị nhằm giải quyết các phản hồicủa khách hàng

- Xây dựng các kế hoạch thu thập và xử lý thông tin về sự thoả mãn củakhách hàng cũng như nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và tổ chức thực hiện

Ngoài ra trong phòng kinh doanh còn có các nhân viên khác như: nhânviên thu mua, nhân viên phụ trách bao bì, nhân viên giao nhận, nhân viên thống

kê kho và phó phòng kinh doanh sẽ giúp đỡ trưởng phòng hoàn thành nhữngcông việc này

3A.2.2.2 Phòng kế toán - tài vụ

- Nhận và quản lý vốn bằng tiền mặt do công ty cấp để thực hiện các kếhoạch kinh doanh về các mặt hàng thuỷ sản đông lạnh

- Cập nhật, xử lý, tổng hợp các số liệu phát sinh liên quan đến các khoảnthu chi trong hoạt động kinh doanh và phản ánh tình hình tài chính của công ty

- Báo cáo, phân tích các số liệu tổng hợp trình ban giám đốc công ty

- Thực hiện tốt các qui định của Nhà nước về quy trình quản lý liên quanđến thu, chi các báo cáo sổ sách kế toán để đối chiếu, kiểm tra việc giao nhận vốn

Trang 29

3A.2.2.3 Phòng kỹ thuật nghiệp vụ

- Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc công ty về toàn bộ hoạt động trongphân xưởng

- Quản lý thiết bị và bố trí vật tư, nguyên liệu, lao động trong phân xưởngmột cách họp lý để hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao nhất

- Tiếp nhận và triển khai các quy trình kỹ thuật đến các tổ sản xuất, giámsát quy trình sản xuất bảo đảm các hàng hoá sản xuất ra đạt yêu cầu kỹ thuật vàtiêu chuẩn của ngành

- Báo cáo với giám đốc về việc thực hiện các định mức trong sản xuất

- Quyết định và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về phương án xử lýbán thành phẩm không phù họp với yêu cầu chất lượng

và kỉ luật cán bộ nhân viên

- Tham mưu cho lãnh đạo trong việc xây dựng các nội quy, quy chế trongnội bộ công ty

- Phụ trách hành chánh tổng họp, quản lý sổ họp của công ty

- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch thanh lý hồ sơ

- Tổ chức lưu giữ các hồ sơ nhân sự

- Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc công ty

* Những thành tựu mà công ty đạt được trong những năm vừa qua

Ngày 17 tháng 08 năm 2009, Khởi công xây dựng nhà máy chế biến thủysản Minh Phú-Hậu Giang công suất 20.000 tấn thành phẩm/ năm với vốn đầu tưkhoảng 20 triệu USD Dự kiến sẽ đi vào hoạt động quý I năm 2011

Trong những năm qua, Minh Phú đã nghiên cứu và hiện nay đang được ápdụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn BAP Các nhà máy chế biến thủy sản xuấtkhẩu được đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc

tế như: tiêu chuẩn GMP, SSOP, HACCP, ISO 22000:500, BRC, ACC

Định dạng
Số trang	58
Dung lượng	1,53 MB