Một số kiến nghị về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001- 2010.DOC

Một số kiến nghị về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001- 2010

-LờI nói ĐầU

Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và nhà nớc, nền kinh tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanh chóng Trong điều kiện nền kinh tế thị trờng ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt và quyết liệt Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lợc kinh doanh phù hợp, nếu không có chiến lợc kinh doanh hoặc chiến lợc kinh doanh không phù hợp thì sẽ chắc chắn thất bại trong kinh doanh.

Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc đợc cấp trên giao cho một cách hiệu quả Ngày nay, không phải trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập chung nh trớc nữa, chính vì vậy bản thân mỗi doanh nghiệp phải “ tự thân vận động” Trong môi trờng kinh tế đầy biến động, phức tạp và rất nhiều rủi ro hữu hình cũng nh vô hình Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dự báo đ ợc những biến động của thị trờng, biết đợc các rủi ro và phơng pháp khắc phục các rủi ro đó trên con đờng phát triển của doanh nghiệp Để làm đợc những điều trên thì chỉ có một chiến lợc kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội kinh doanh, hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc đối với mỗi tổ chức kinh tế và nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự phát triênr và thành công của mỗi tổ chức kinh tế.

Là thành viên của Bộ xây dựng Tổng công ty Cơ khí Xây dựng cũng không thể không có một chiến lợc kinh doanh hiệu quả Trong thời gian qua mặc dù có điều kiện tôt để phát triển những dơng nh Tổng công ty cha tận dụng hết các cơ hội mà mình có thể nắm bắt, mắt khác Tổng công ty cũng mắc phải một số khó khăn thách thức lớn Là một sinh viên thực tập tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng, trong quá trình thực tập vừa qua tôi đã thấy đợc một số khó khăn cơ bản của Tổng công ty Chính vì vậy tôi đã mạnh dạn nghiên cứu và chọn đề tài

cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là: “ Một số kiến nghị về xây dựng chiến lợc

kinh doanh cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001-2010 ” với hy vọng góp một phần nhỏ bé của mình vào sự phát triển chung của Tổng công ty.

Chuyên đề gồm ba chơng :

Chơng I : Chiến lợc kinh doanh và vai trò của chiến lợc kinh doanh đối

với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

-Chơng II : Đánh giá môi trờng bên trong và bên ngoài của Tổng công ty

và xác định hớng chiến lợc.

Chơng III : Một số kiến nghị nhằm góp phần xây dựng chiến lợc kinh

doanh cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 –2010

Để hoàn thành đợc chuyên đề này tôi đã nhận đợc sự giúp đỡ tận tình của Ths Bùi Đức Tuân, Ths Vũ Cơng và các cô, chú ở phòng Kế hoạch đầu t Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng, song do trình độ còn hạn chế nên chắc chắn bài viết của tôi còn nhiều thiếu sót Kính mong nhận đợc sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn để chuyên đề của tôi đợc hoàn chỉnh hơn.

Tôi xin cảm ơn!

Chơng I: chiến lợc kinh doanh và vai trò của chiến lợckinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

I Những vấn đề chung về chiến lợc kinh doanh 1 Chiến lợc kinh doanh là gì

1.1.Nguồn gốc của chiến lợc

Lịch sử của chiến lợc bắt nguồn từ một thuật ngữ trong lĩnh vực quân sự, xuất phát từ những quyết định và những hành động đợc các đơn vị quân sự sử dụng Các nhà quân sự thờng xây dựng những chiến lợc chiến đấu để giành đợc lợi thế trớc đối phơng Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phơng và tấn công vào những điểm yếu nhất để giành thắng lợi trớc đối phơng Chiến lợc đ-ợc hiểu là : “ nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế đợc huy động vào trong chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù” ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lợc là cạnh tranh và bất ngờ, tạo ra yếu tố bất ngờ trớc đối

-phơng và sức mạnh trong cạnh tranh, đánh vào các điểm yếu của đối -phơng là các yếu tố cơ bản tạo nên chiến thắng

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt là vào những năm 1970 do khủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa, thêm vào đó là sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đã làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và sự biến đổi của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp Trong điều kiện đó, các kế hoạch dài hạn dựa vào dự báo bằng phơng pháp đơn giản đã không còn thích hợp với sự biến đổi nhanh chóng Do vậy, trong tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng mềm dẻo, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trờng và trớc những thời cơ mới Các nhà Quản trị, kinh tế đã gọi những nét đặc trng này là mang tính chiến lợc

1.2.Các định nghĩa cơ bản về chiến lợc

Định nghĩa chiến lợc kinh doanh : Thuật ngữ chiến lợc có nhiều định

nghĩa khác nhau nhng thờng đợc hiểu chung là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau đợc thiết kế để đề ra và thực hiện các mục tiêu của tổ chức Chiến lợc là tập hợp những quyết định và hành động h-ớng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài Các chiến lợc đợc đa ra cần phải giúp cho tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lợc hớng mục tiêu là cha đủ Chiến lợc còn đa ra những hành động hớng mục tiêu – những hoạt động để thực hiện chiến lợc Nói cách khác, chiến lợc của tổ chức không chỉ bao gồm những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn cách thức thực hiện những việc đó Một hành động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lợc Chiến lợc là một loạt các hành động và quyết định liên quan đến nhau, chiến lợc của tổ chức cần đ-ợc xây dựng sao cho nó cần phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình và những cơ hội, thách thức của môi trờng.

Định nghĩa quản lý chiến lợc : Quản lý chiến lợc là một loạt các bớc mà

các thành viên của tổ chức cần phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lợc, đa những chiến lợc này vào thực thi, đành giá, điều chỉnh, thay đổi những các chiến lợc khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát Vậy chúng ta có thể hiểu : quá trình quản lý chiến lợc bao gồm việc xây dựng chiến lợc, thực hiện chiến lợc và đánh giá chiến lợc

-Các định nghĩa chiến lợc chức năng : Mỗi bộ phận, chức năng của tổ

chức đều có một chiến lợc để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu chung Tất cả các tổ chức đều tiến hành ba chức năng cơ bản khi tạo ra sản phẩm va dịch vụ : (1) tiếp thị ( đánh giá và thiết lập nhu cầu cho sản phẩm ); (2) sản xuất, điều hành ( tạo ra sản phẩm ) và (3) tài chính, kế toán ( đảm bảo nhận đợc chi trả cho sản phẩm và cung cấp hoạt động thông tin về hoạt động)

Các định nghĩa về chiến lợc cạnh tranh: Mặc dù có rất nhiều loại chiến

l-ợc cạnh tranh, nhng thực tế chỉ có một số các mô tả việc các tổ chức cạnh tranh nh thế nào Có ba phơng pháp phổ biến bao gồm chiến lợc thích nghi của Miles và Snow (1978), khuôn khổ xác định lĩnh vực kinh doanh của Albell (1980) và các chiến lợc cạnh tranh chung của Porter Chúng ta sẽ xem xét từng phơng pháp một để biết đợc những chiến lợc mà các tổ chức áp dụng.

Chiến lợc thích nghi của Miles và Snow : Phơng pháp của Miles và Snow

dựa trên các chiến lợc mà các tổ chức áp dụng để thích nghi với những môi trờng cạnh tranh biến động Theo phơng pháp này có bốn hình thái : chiến lợc tấn công, chiến lợc phòng thủ, chiến lợc phân tích và chiến lợc phản ứng.

Chiến lợc tấn công là chiến lợc mà trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới Điểm mạnh của chiến l -ợc này là khả năng khảo sát một phạm vi rộng những điều kiện, xu hớng và tình huống thay đổi nhanh của môi trờng và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với môi trờng mới này Chính vì vậy, chiến lợc này sẽ có đuợc một lợi thế cạnh tranh rất bền vững nếu họ phát triển đợc sản phẩm dịch vụ mà thị trờng mong muốn.

Chiến lợc cạnh tranh phòng thủ đặc trng bởi việc tìm kiếm sự ổn định thị trờng và chỉ sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trờng chung Các nhà phòng thủ có các ngàng kinh doanh đã tồn tại vững chắc mà họ cần bảo vệ Ngời phòng thủ sẽ thành công với chiến lợc này trong chừng mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh.

Chiến lợc cạnh tranh phân tích là loại chiến lợc phân tích và mô phỏng Các tổ chức thờng sử dụng chiến lợc này phân tích toàn diện những ý tởng kinh doanh mới chớc khí chính thức tham gia Chiến lợc phân tích cũng sao chép những mô hình thành công của những ngời tấn công.

Chiến lợc cạnh tranh phản ứng đợc đặc trng bởi sự thiếu kế hoạch và công cụ cạnh tranh rõ ràng Ngời phản ứng đơn giản chỉ phản ứng lại những biến động, thay đổi của môi trờng và điều chỉnh khi bắt buộc phải làm nh vậy do sức ép của

-môi trờng bên ngoài Thờng thì những ngời phản ứng không có khả năng phản ứng nhanh đối với những biến động bên ngoài bởi vì họ thiếu những nguồn lực, năng lực cần thiết hoặc họ không thể khai thác hết các nguồn lực, năng lực đó Rõ ràng, đây khong phải là chiến lợc đợc a chuộng, hoặc đợc khuyến khích áp dụng để xây dựng chiến lợc cạnh tranh bền vững.

Khuôn khổ xác định doanh ngiệp của Albell : Một phơng pháp khác để mô tả

chiến lợc cạnh tranh mà các tổ chức đang áp dụng là Khuôn khổ xác định doanh ngiệp do Albell đa ra Theo Albell, một doanh nghiệp có thể xác định bằng việc sử dụng ba tiêu chí : (1) những nhóm khách hàng; (2) nhu cầu khách hàng và (3) công nghệ hoặc năng lực riêng biệt – chúng ta sẽ đáp ứng nhu cầu đó nh thế nào Chúng ta có thể thấy rằng, phơng pháp này nhấn mạnh đến thị hiếu của khách hàng chứ không phải doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ của nó khi xây dựng chiến lợc cạnh tranh hợp lý.

Dựa vào ba tiêu chí này, sơ đồ phân loại chiến lợc cạnh tranh của Albell có thể đợc xác định bởi phạm vi cạnh tranh của nó và bằng mức độ khác biệt của sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh Kết hợp những tiêu chí này theo những cách khác nhau tạo ra cơ sở cho ba loại chiến lợc cạnh tranh theo Albell : Khác biệt, không khác biệt và tập chung.

Các chiến lợc cạnh tranh chung của Porter : Theo Porter một chiến lợc

cạnh tranh thích hợp là một chiến lợc dựa trên lợi thế cạnh tranh của tổ chức Lợi thế cạnh tranh có thể có đợc từ một trong hai nguồn Nó có thể có hoạc do chi phí nhỏ nhất trong các ngành hoặc có đợc những yếu tố khác biệt lớn so với những đối thủ cạnh tranh Một yếu tố quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong phơng pháp của Porter là phạm vi của sản phẩm, thị trờng cạnh tranh ( rộng hay hẹp) Tổ hợp các yếu tố này tạo ra cơ sở của những chiến lợc cạnh tranh Chúng bao gồm các chiến lợc : Chiến lợc chi phí thấp, chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm và chiến lợc tập chung

Định nghĩa chiến lợc đầu t : Trong mỗi công ty đều có nhiều loại mục

tiêu Một trong những mục tiêu công ty cần phải hoạch định chính là mục tiêu tăng trởng Vì phần lớn các chiến lợc đều nhằm vào các mục tiêu tăng trởng Chiến lợc đầu t đợc xây dựng theo chiến lợc cạnh tranh hay theo chu kỳ sống của sản phẩm đều nhằm xác định mức đầu t hợp lý để đạt đợc mục tiêu chung.

Định nghĩa chiến lợc sản phẩm: Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh

doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn các nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp Có rất nhiều

-cách phân loại chiến lợc sản phẩm theo nhiều -cách khác nhau, căn cứ vào bản thân sản phẩm, căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trờng ngời ta có thể có chia các chiến lợc sản phẩm thành nhiều loại khác nhau Tôi sẽ đề cập chi tiết hơn

ở phần sau

Định nghĩa chiến lợc phát triển thị trờng : chiến lợc phát triển thị trờng là

một hoạt động có tầm quan trọng đối với bất cứ một tổ chức kinh tế nào Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Có thể nói chiến l-ợc phát triển thị trờng hay mở rộng thị trờng chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trờng Chiến lợc thị trờng là nhằm khai thác thị trờng hiện có theo chiều sâu và chiều rộng Việc phát triển mở rộng thị trờng sẽ giúp cho tổ chức đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trờng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khẳng định vai trò của tổ chức trên thị trờng.

Định nghĩa quản lý chiến lợc: Quản lý chiến lợc là một loạt các bớc mà

thành viên của tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lợc, đa những chiến lợc này vào thực thi, và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi những chiến lợc khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát Những chiến lợc của một tổ chức cần đợc lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện và đợc kiểm soát, đánh giá

2 Phơng pháp phân tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh củaMichael Porter

2.1 Phơng pháp phân tích SWOT

Phân tích SWOT là quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty, ngành, để nói lên mục đích của việc phân tích SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng Anh nghĩa là : Strengths (điểm mạnh), Weekneeses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (đe doạ) Qua đó chúng ta có thể xác định đợc những cơ hội, đe doạ từ môi trờng bên ngoài, xác định đợc những điểm mạnh, điểm yếu của ngành, công ty.

Phân tích SWOT nhằm vào những vấn đề chiến lợc mà các nhà hoạch định tổ chức cần quan tâm khi theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững và mức kết quả cao Phần lớn các vấn đề chiến lợc này bao gồm những mức kết quả đã đạt đợc trong các chiến lợc chức năng khác nhau mà một tổ chức đang theo đuổi Thậm chí nếu theo phân tích SWOT, ngời ta thấy rõ ràng cần phải thay đổi các chiến lợc công ty hoặc chiến lợc cạnh tranh của tổ chức thì các nhà chiến lợc sẽ đa ra các

-quyết định dựa trên các nguồn lực, tiềm lực và các năng lực cơ bản trong các lĩnh vực chức năng Ngoài ra phân tích SWOT còn chỉ ra những xu hớng tiêu cực ở các lĩnh vực bên ngoài Nếu khai thác hợp lý thì tổ chức sẽ có thể vững bớc gặt hái những thành công rực rỡ.

2.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của giáo s Michael Porter đã đa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho những nhà quản lý phân tích môi trờng ngành Porter đa ra năm áp lực tác động vào ngành: (Sơ đồ1)

- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành - Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.

- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế - Sức ép về giá của ngời mua.

- Sức ép về giá của ngời cung ứng.

Sơ đồ 1 :Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M Porter

Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh trờng đại học KTQD

-Mặc dù mô hình Porter hiện còn gây nhiều tranh cãi nhng nó đã đặt nền móng lý thuyết cho việc phân tích định tính năng lực cạnh tranh của các tổ chức, qua đó đánh giá đợc mức độ của cạnh tranh đối với các tổ chức, chính vì vậy, tôi lấy mô hình này làm cơ sở cho việc phân tích khả năng cạnh tranh cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng Vì thế, trong đề tài này, mô hình Porter đợc sử dụng nh một cơ sở lý thuyết xuyên suốt của đề tài

II Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanhnhgiệp

Một trong những lý do quan trọng trọng trong kết quả hoạt động của tổ chức đó là có tạo ra sự khác biệt hay không Tại sao có các hãng thất bại hay thành công, hay nói cách khác, tại sao các hãng có các kết quả hoạt động khác nhau trong cùng một lĩnh vực kinh doanh? Có thể nói, xây dựng và quản trị chiến lợc ở mỗi tổ chức là khác nhau, việc thành công hay thất bại của mỗi tổ chức đều phụ thuộc phần lớn vào công tác xây dựng và quản lý chiến lợc kinh doanh của họ Nh vậy xây dựng và quản lý chiến lợc ảnh hởng rất lớn tới kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi tổ chức, do đó đây là một lý do khá quan trọng để xây dựng một chiến lợc phù hợp

Một lý do khác cho việc xây dựng chiến lợc đó là, mọi tổ chức luôn phải đối phó với các tình huống thay đổi Trong điều kiện thị trờng đầy những biến động, dù lớn hay nhỏ đều cần có các đối phó với những biến động đó Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trờng trong và ngoài công ty nhằm đạt đợc kết quả mong muốn đã là một thách thức thực sự Tuy nhiên, đây cũng là nhiệm vụ của chiến lợc, việc xây dựng, quản lý chiến lợc cũng chính là công việc xem xét tất cả những vấn đề quan trọng để đa ra những quyết định và hành động phù hợp nhất

Cuối cùng, chiến lợc là rất quan trọng vì một tổ chức bao gồm rất nhiều bộ phận, chức năng khác nhau cần phải phối hợp và tập chung để đạt đợc mục tiêu chung Quá trình xây dựng chiến lợc là để thực hiện mục tiêu này Khi xây dựng chiến lợc, tất cả các nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của tổ chức, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ở tất cả các cấp đang tham gia xây dựng và thực hiện những chiến lợc giúp cho tổ chức đạt đợc các mục tiêu đã đề ra.

-1 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh

Việc xây dựng và thông tin về chiến lợc là một trong những hoạt động quan trọng nhất của của ngời quản lý cao cấp Một tổ chức không có chiến lợc cũng nh một con thuyền không có chèo Thực vây, hầu hết những thất bại trong công việc đều do thiếu một chiến lợc, hoặc chiến lợc sai lầm Nếu không có một chiến lợc đúng đắn, đợc thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại là không tránh khỏi Đặc biệt là khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trờng, để đơng đầu với môi trờng luôn thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm đợc những xu thế đang thay đổi, hiểu đợc những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh, nắm rõ đợc mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trờng tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những bớc đi sáng tạo cho tổ chức của mình, Đó chính là năng lực cần thiết của những ngời hoạch định chiến lợc.

Đối với các tổ chức kinh tế ở Việt Nam, trong một thời gian dài các nhà quản trị thờng hiểu chiến lợc kinh doanh theo một cách cứng nhắc Chiến lợc kinh doanh đồng nghĩa với lập ra các kế hoạch cụ thể, đôi khi đợc sác định một cách quá chi tiết và không có tính linh hoạt Một chiến lợc nh vậy không thể thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trờng trong điều kiện hiện nay Trong bối cảnh mới, xu thế chung là hội nhập hoá và toàn cầu hoá, môi trờng kinh doanh sẽ đợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng sẽ lớn hơn, chúng tôi cũng sẽ gay găt hơn Tình hình này đòi hỏi các tổ chức phải có cách nhìn xa hơn, năng động hơn về sự phát triển của mình Cụ thể là các tổ chức phải xây dựng cho mình một chiến lợc phát triển một cách hợp lý, nó cho phép các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trờng trong và ngoài nớc.

Chiến lợc kinh doanh sẽ đem lại rất nhiều lợi ích đó là:

Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong t-ơng lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức nên đi theo hớng nào và khi nào thì đạt đợc mục tiêu Chiến lợc kinh doanh giúp các nhà quản trị luôn chủ động đợc trớc những tình huống thay đổi của môi trờng, giúp các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ sẩy ra trong kinh doanh hiện tại để đánh giá, phân tích, dự báo môi trờng kinh doanh trong tơng lai.

-Chiến lợc kinh doanh giúp các tổ chức khai thác và sử dụng tối đa các nguồn tài nguyên, tiềm năng của mình, từ đó phát huy đợc tối đa sức mạnh của mình để phát triển đi lên Không những thế nó còn giúp các tổ chức có thể phân bổ nguồn lực của mình một cách hợp lý vào các lĩnh vực phù hợp để có hiệu quả cao nhất.

Ngoài ra chiến lợc kinh doanh còn làm tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quan trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức, từ đó tạo ra sức mạnh nội bộ của tổ chức và giúp cho các tổ chức có thể tăng khả năng bán hàng, tăng năng xuất lao động, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xẩy ra đối với các tổ chức.

2 Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh trong điềukiện kinh tế nớc ta hiện nay

Trong thời kỳ bao cấp, các khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp không đợc sử dụng thờng xuyên bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm lập chiến lợc kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu là sản xuất theo các chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa suống Trên thực tế thì các doanh nghiệp không xây dựng chiến lợc kinh doanh đã làm hạn chế sự u việt của chiến lợc kinh doanh do cha thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Từ năm 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc của Đảng và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập chung quan liêu bao cấp, phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp đã giành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự tìm con đờng đi riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu trong tình hình đổi mới này.

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nên kinh tế thị trờng đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với các các điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao Sự tăng tốc của các biến động của môi trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu từ phía xă hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và các cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lợc kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng lớn đối với doanh nghiệp.

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với các doanhnghiệp thể hiện qua một số mặt sau:

-Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và hớng đi của mình Trong điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh, những biến đổi nhanh thờng tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác giúp các doanh nghiệp chủ động trong công việc ra quyết định Việc xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sơ tăng sự liên kết trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Ngoài ra chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lợc kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với các tổ chức kinh doanh, nó quyết định tới thành công hay thất bại của mỗi tổ chức III Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh

Sơ đồ 2 : Mô hình các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh

Nguồn: bài giảng chiến lợc kinh doanh

Thông thờng khi xây dựng chiến lợc kinh doanh thì có năm bớc ( theo sơ đồ 2), nhng do yêu cầu của đề tài này, tôi chỉ xin trình bầy một số vấn đề của các bớc cơ bản sau.

Phân tích môi tr ờng kinh doanh

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Lựa chọn ph ơng án chiến l ợc

Quyết định chiến l ợc

-1 Phân tích môi trờng kinh doanh

1.1 Các yếu tố của môi trờng kinh doanh

Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm xác định những cơ hội và những mối đe dọa t môi trờng bên ngoài Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của công ty Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi anhe hởng tới hoạt động của công ty Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng và sự biến động của môi trờng.

Các yếu tố của môi trờng kinh doanh bao gồm: môi trờng vĩ mô và môi tr-ờng ngành Môi trtr-ờng ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của công ty Ngành ở đây đợc hiểu là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ tơng tự nh nhau, cùng đáp ứng những nhu cầu nhất định của ngời tiêu dùng Môi trờng vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhng có ảnh hởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của công ty.

1.2 Phân tích môi trờng vĩ mô

Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô: Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn

đến các tổ chức, vì yếu tố này thờng rất rộng cho nên các tổ chức cần phải chon lọc để nhận biết các tác động cụ thể, ảnh hởng lớn nhất đối với tổ chức của mình ảnh hởng của yếu tố kinh tế bao gồm :

Tỷ lệ lãi xuất có thể tác động tới mức cầu đối với sản phẩm của các tổ chức Tỷ lệ lãi xuất rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán của mình Tỷ lệ lãi xuất còn quyết định mức chi phí về vốn, chi phí này là nhân tố quyết định tính khả thi của chiến lợc Ví dụ, một tổ chức có chiến lợc phát triển một sản phẩm mới bằng nguồn vốn vay ngân hàng Nếu nh dự báo tỷ lệ lãi xuất ít biến động thị dự án thành công nh mong muốn, nhng nếu tỷ lệ lãi xuất tăng mạnh ngoài dự đoán thì chiến lợc này chắc chắn sẽ gặp thất bại.

Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị giữa đồng nội tệ và ngoại tệ Sự thay đổi về tỷ giá hối đoài có thể tác động trực tiếp tới tình trạng cạnh tranh của sản phẩm do tổ chức trên thị trờng thế giới Khi giá trị của đồng tiền trong nớc thấp hơn so với đồng ngoại tệ, hàng hoá sản xuất trong nớc sẽ rẻ hơn so với hàng hoá sản xuất ở nớc ngoài và ngợc lại thì hàng hoá của nớc ngoài sẽ rẻ hơn một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nớc ngoài và tạo nhiều cơ hội cho các tổ chức tăng sản phẩm xuất khẩu Và nh vậy cũng có ngĩa là,

-khi giá trị đồng tiền tăng cũng sẽ hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nớc ngoài do chi phí sản xuất trong nớc tăng tơng đối cao.

Tỷ lệ lạm phát có thể gây sáo chộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi xuất tăng và sự biến động của của đồng tiền trở nên không thể lờng trớc đợc Nếu lạm phát tăng liên tục, lúc này công việc đầu t trở thành công việc hoàn toàn may rủi Công việc dự đoán lợi nhuận có thể thu đợc t một dự án trở nên khó khăn, điều này làm cho các tổ chức không giám bỏ vốn vào đầu t Hành động này làm hạn chế s hoạt động của nền kinh tế và cuối cùng thì đẩy nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng.

Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô: Ngày nay công nghệ đợc coi là yếu

tố quan trọng trong cạnh tranh Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn Cũng trong khoảng thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới Nh vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng nh mối đe doạ Do sự phát triển nhanh tróng của công nghệ đã diễn ra xu hớng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm Các công ty phải lờng trớc đợc những thay đổi do công nghệ mang lại Công nghệ cũng tạo ra nhiều ph-ơng pháp sản xuất mới, những phph-ơng pháp này cũng là những cơ hội hay thách thức đối với các tổ chức.

Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trờng vĩ mô: Các yếu tố thuộc về

chính trị và luật pháp cũng có tác động to lớn tới mức độ thuân lợi và khó khăn của môi trờng Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về thuê mớn nhân công, bảo vệ môi trờng, kinh doanh đúng pháp luật….những.những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với tổ chức Đối với các công ty đa quốc gia thì việc dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi việc phụ thuộc vaò nớc ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nớc với các công ty nớc ngoài, khuynh hớng bảo vệ mậu dịch Ngày nay các nhà chiến lợc phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị, họ phải hiểu rõ những tiến trình ra quyết định của địa phơng hoặc đất nớc, nới công ty của họ thực hiện các hoạt động kinh doanh.

Yếu tố xã hội của môi trờng vĩ mô: Tất cả các công ty, tổ chức cần phải

phân tích các yếu tố xã hội nhăm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể nhận ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến các công ty, nh xu hớng nhân chủng học, sở thích vui trơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội Các yếu tố xã hội thờng biến đổi chậm nên đôi khi thờng khó nhận biết Cùng với sự phát triển của kinh tế, sự biến đổi của của các yếu tố xã hội ngày càng có có tác

-động mạnh hơn đến sự hoạt -động của các công ty Nếu nh nắm bắt đợc yếu tố này sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho chiến lợc.

1.3 Phân tích môi trờng ngành

Michael porter đã đa ra những vấn đề cốt lõi để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành:

- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành - Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế - Sức ép của giá ngời mua

- Sức ép của giá ngời cung ứng

Lập luận cua Porter là mỗi tác động ngày càng lớn mạnh của các nhân tố đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh yếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm đợc lợi nhuân nhiều hơn Cờng độ của năm áp lực này tác động này thờng thay đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà xây dựng, quản lý chiến lợc phải nhận biết đợc những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và đa ra những đối sách, chiến lợc phù hợp Về những áp lực này tôi sẽ trình bầy chi tiết hơn ở phần sau.

1.4 Tác động của nhóm chiến lợc

Trong thực tế, các các tổ chức trong cùng một ngành cũng có những yếu tố khác nhau nh: Kênh phân phối sản phẩm, phân loại thị trờng tiêu thụ, chất lợng sản phẩm, trình độ công nghệ của sản xuất, dịch vụ sau bán hàng Trong hầu hết các ngành, các công ty có thể phân theo nhóm, trong đó các thành viên trong nhóm có thể đi theo một chiến lợc tơng tự nhau Những công ty có chiến lợc cơ bản giống nhau gọi là nhóm chiến lợc.

Các công ty cần thấy rõ rằng đối thủ cạnh tranh chính của mình là những công ty trong nhóm chiến lợc, đây là những công ty cùng theo đuổi chiến lợc tơng tự nh nhau Do đó, ngời tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm của các công ty khác

-nhau Điều này đã đặt các công ty trong nhóm chiến lợc có sản lợng thấp vào địa vị yếu hớn so với các công ty có sản lợng lớn Do một số nhóm chiến lợc khác có sự hấp dẫn hơn, mức độ đe doạ ít hơn, các nhà quản lý cần phải đánh giá lợi thế theo nhóm chiến lợc của họ so với nhóm khác, nếu nh môi trờng của họ thuận lợi thì việc chuyển hớng kinh doanh vào nhóm đó có thể coi nh là cơ hội Tuy nhiên, cần phải đề phòng những trở ngại trong việc thay đổi chiến lợc giữa các nhóm Nh vậy, nếu công ty muốn nhẩy vào một nhóm chiến lợc mới thi phải đánh giá hết mọi trở ngại trớc khi đa ra quyết định.

2 Phân tích hoạt động của doanh nghiệp

2.1 Quá trình tạo ra sản phẩm

Giá trị do một công ty tạo ra đợc đo bằng mức doanh thu của họ Đó là giá trị mà ngời mua săn sàng trả đối với hàng hóa va dịch vụ do công ty cung cấp Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị Để có đợc lợi thế cạnh trnh công ty phải thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ của nó, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá trị cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm Để làm đ ợc nh vậy công ty phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng tạo ra giá trị.

Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể đợc trình bầy dới dạng chuỗi giá trị, đó là cách mô tả của giáo s Michael Porter (sơ đồ 3) Nghiên cứu và phát triển

Quản lý nguyên vật liệu

Sản xuất Maketing và bán hàngDịch vụ

-Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ Các hoạt động chính liên quan tới việc sản xuất tạo ra sản phẩm, hoạt động Maketing và công tác vận chuyển tiêu thụ sản phẩm cũng nh những dịch vụ sau bán hàng Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt động này Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị, nh giảm chi phí quản lý, nguyên vật liệu Chức năng quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đội nghũ lao động tốt để tiến hành các hoạt động chung và hoạt động bổ trợ một cách tốt nhất Chức năng quản lý thông tin giúp cho công ty có thể khai thác đợc các lợi thế cạnh tranh Và cuối cùng cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm một số hoạt động nh công tác quản lý, công tác kế hoạch, cơ sở tài chính những bộ phận này đảm bảo cho hoạt động của công ty đợc thuân lợi Cùng với những hoạt động chủ yếu, việc tạo ra các thế mạnh cơ bản trong các hoạt động bổ trợ có thể đa lại cho các công ty lợi thế cạnh tranh

2.2 Phân tích các hoạt động tài chính

Chức năng sản xuất : Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh

doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá hoặc dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lợc của công ty Những quyết định chủ yếu liên quan đến chức năng sản xuất là: Quyết định về quy trình sản xuất nh lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện làm việc, định vị các thiết bị, quyết định về huy động năng lực sản xuất, nh xác định mức sản lợng, công xuất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí sản xuất, quyết định về chất lợng sản phẩm, nh thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phơng pháp kiểm tra chất lợng

Nh vậy, trong mỗi quyết định của tổ chức về chức năng sản xuất sẽ ảnh h-ởng trực tiếp tới cơ cấu, chất lợng và số lợng sản phẩm Dù lựa chọn phơng pháp nào thì cũng nhằm cực tiểu hoá chi phí sản xuất và tối đa hoá lợi nhuận Chính vì vậy, các tổ chức cần phải có những quyết định đúng đắn để tạo đợc lợi thế trong cạnh tranh cho tổ chức của mình

Chức năng Maketing và tiêu thụ sản phẩm: Maketing có thể đợc mô tả nh

một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nh cầu mong muốn của

-ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động Maketing thờng bao gồm nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trờng, mua và bán hàng hoá Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của ngời tiêu thụ Nghiên cứu thị trờng là việc thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ Thông qua việc nghiên cứu thị trờng công ty có thể phát hiện ra những điểm mạnh, diểm yếu then chốt Các nhà nghiên cứu thị trờng thờng sử dụng đa dạng các biện pháp kỹ thuật để thu thập thông tin bởi vì hoạt động nghiên cứu thị trờng hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh quan trọng của công ty.

Hoạt động mua hàng nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ Hoạt động này bao gồm việc phân tích đánh giá các nhà phân phối có khả năng thay thế, để lựa chọn nhà phân phối tốt nhất với việc thoả thuận các điều kiện cũng nh phơng thức phân phối có thể chấp nhận đợc Mức độ thành công của chiến lợc phụ thuộc phần lớn vào khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ của công ty Bán hàng lại bao gồm nhiều hoạt động Maketing khác nh quảng cáo, hỗ trợ bán hàng Những hoạt động này đặc biệt quan trọng khi công ty đang theo đuổi chiến lợc tham nhập thị trờng.

2.3 Phân tích các hoạt động bổ trợ

Việc phân tích hoạt động bổ trợ chủ yếu bao gồm phân tích các chức năngsau:

Chức năng quản lý nguyên vật liệu: Chức năng quản lý nguyên vật liệu đợc

coi là phơng pháp khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty Bởi vì nó có thể giúp công ty tạo lập đợc thế mạnh về chi phí thấp Đối với một công ty trung bình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí nguyên vật liệu thờng chiếm tới 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá Mặt khác, ở nhiều công ty chế tạo hàng năm đầu t vào dự trữ lớn hơn nhiều so với đầu t vào nhà xởng và thiết bị mới Do vậy, quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể giảm lợng tiền mặt nàm trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị.

Chức năng nghiên cứu và phát triển: Trong các hoạt động đầu t vào nghiên

cứu và phát triển thờng đa lại kết quả rất lớn Tuy nhiên, nghiên cứu và phát triển cũng bao hàm rủi ro không nhỏ Hoạt động nghiên cứu đòi hỏi có thời gian và đầu t lớn nhng lại không chắc chắn Thờng hoạt động nghiên cứu phát triển đợc chia làm ba loại : nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn

-mới trớc các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu, cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lợng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có và cuối cùng là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí nâng cao chất lợng.

Chức năng quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nhân lực hay còn gọi là quản

trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lợc Tầm quan trọng của quản trị nhân sự tăng đến mức mà hiện nay ở hầu hết các công ty đều có phó giám đốc phụ trách nhân sự Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một cách có kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà tổ chức có nhu cầu trong tơng lai - Sắp sếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty.

- Đảm bảo cung, cầu về nguồn nhân lực trong công ty.

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn, phỏng vấn, kiểm tra, định hớng đào tạo, thởng, phạt .

Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các

chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Vì thế, nó có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh chủ yếu Một hệ thống thông tin hữu hiệu cũng giống nh một th viện, thu thập, phân loại, lu trữ các dữ liệu để nhà quản trị có thể sử dụng vào các cong việc nh theo dõi các thay đổi của thị tr-ờng, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiên, đánh giá và kiểm soát chiến lợc.

Cơ sở hạ tầng của công ty: Cơ sở hạ tầng của công ty tạo điều kiện cho các

chức năng cơ bản và chức năng bổ trợ khác hoạt động Cơ sở hạ tầng bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài chính, pháp lý công tác kế hoạch cho phép công ty hình dung ra sự phát triển của mình, kỹ năng kế hoạch, xây dựng chiến lợc đợc coi nh là tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của công ty Chức năng tài chính bao gồm ba quyết định chủ yếu : quyết định huy động vốn, quyết định đầu t và quyết định về phân chia lợi nhuận.

2.4 Tổng kết các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ

Cũng giống nh việc phân tích môi trờng kinh doanh, kết quả của việc phân tích hoạt động bên trong của tổ chức theo chuỗi giá trị cần phải tổng hợp lại và phân loại thứ tự u tiên Lãnh đạo công ty cần phải xác định rõ cơ hội nào cần phải

-theo đuổi, các biện pháp nào cần thực hiện để hạn chế nguy cơ Do nguồn lực có hạn công ty không thể khai thác hết các cơ hội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục hết các nguy cơ thì có thể phân loại theo thứ t u tiên khác nhau để khai thác các cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ.

3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một tổ chức mà hành vi của nó đợc hớng về các mục tiêu Mục tiêu của doanh nghiệp đợc hiểu là kết quả mà doanh nghiệp đạt đợc trong khoảng thới gian định trớc Đó là chính là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn và có khả năng đạt đợc Các mục tiêu đợc xác định một cách rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt đợc thành công Để xác định đợc mục tiêu phù hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp mình Đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu, cũng nh những cơ hội và mối đe doạ mà doanh nghiệp đã thấy đợc trong quá trình phân tích Chức năng của doanh nghiệp thờng liên quan đến việc làm rõ phơng thức kinh doanh và trách nhiêm của doanh nghiệp

3.1 Các loại mục tiêu của doanh nghiệp

Thông thờng về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn và dài hạn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể cúap Mục tiêu ngắn hạn thờng trong phạm vi một năm còn mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết định cụ thể Về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và dài hạn phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn thờng là cơ sở để thực hiện mục tiêu dài hạn.

Những mục tiêu chính của doanh nghiệp:

Lợi nhuận: lợi nhuận luôn đợc coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó nh điều kiện

không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi đã trừ đi toàn bộ phần chi phí Do đó, mục tiêu lợi nhuận thờng đợc xác định là tổng số lợi nhuận cần phải đạt đợc trong khoảng thời gian nhất định Bên cạnh đó, mục tiêu lợi nhuận cũng còn đợc xác định bằng số tơng đối nh tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận Mục tiêu lợi nhuận thờng phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp trong kinh doanh.

-Sự tăng trởng: Tăng trởng đợc coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp,

toàn diện hoạt động của doanh nghiệp Có thể phân biệt ba mức độ tăng trởng: tăng trởng nhanh, tăng trởng ổn định và suy giảm Mức độ này thờng lấy mốc là tình trạng phát triển của ngành: cũng có khi so sánh với chính bản thân sự tăng tr-ởng của công ty theo thời gian Khi lựa chọn mục tiêu tăng trtr-ởng thơng là phấn đấu đạt tới mục tiêu tăng trởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Tăng trởng nhanh không chỉ là mong muốn mà còn tuỳ thuộc vào thế mạnh của doanh nghiệp và cơ hội trong môi trờng kinh doanh Tăng trởng ổn định thờng là phù hợp với tăng trởng toàn ngành, nhằm duy trì và củng cố mức độ đạt đợc Cũng có khi có những tình huống đặt ra mà doanh nghiệp phải chọn mục tiêu suy giảm Khi đó cần có những lựa chọn, tính toán kỹ và cân nhắc đến mục tiêu dài hạn Nói chung để có một mục tiêu tăng trởng thích hợp cần phải xem xét nhiều yếu tố: Môi trờng kinh doanh, chu kỳ kinh doanh….những.

Thoả mãn nhu cầu khách hàng: Đây đợc coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó

chính là điều kiện cho sự thành công của doanh nghiệp Không có khách hàng, doanh nghiệp không có lý do tồn tại Do vậy, thờng xuyên quan tâm đến ý kiến của khách hàng để thoả mãn nhu cầu của họ là biện pháp tốt nhất để có những ý kiến mới nhằm cải tiến và phát triển sản phẩm, tạo ra khả năng đa đến những thắng lợi trong kinh doanh Chất lợng của sản phẩm, độ tin cậy đối với những sản phẩm cũng nh những dịch vụ sau bán hàng là vấn đề thờng đợc gắn liền với hình ảnh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp những khách hàng thờng xuyên, cũng nh khả năng mở rộng thị trờng.

3.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu

Tính cụ thể: Mục tiêu cần phải làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến

độ thực hiện nh thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt đợc Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lợng các mục tiêu Các mục tiêu cần đợc xác định dới dạng chỉ tiêu cụ thể, cụ thể thì mới có cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động.

Tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà còn phải có khả

năng thực hiện do nếu mục tiêu quá cao thì ngời thực hiện sẽ nản Nhng nếu mục tiêu quá thấp thì tác dụng động viên sẽ thấp.

Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực

hiện một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngợc thờng gây ra những mô thuẫn trong nội bộ công ty, do vậy phải

-phân loại thứ tự u tiên cho các mục tiêu Nhng chú ý là các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, trong những trờng hợp nh vậy cần phải có những giải pháp dung hoà cho việc thực hiện các mục tiêu đề ra.

Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải đợc xem xét thờng xuyên để

có thể điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng, nhằm tận dụng đợc những cơ hội và có thể tránh đợc những nguy cơ có thể sẩy ra Tuy vậy, khi thay đổi các mục tiêu cần phải thận trọng vì sự thay đổi phải đi đôi với những thay đổi tơng ứng trong các chiến lợc liên quan cũng nh đối với các kế hoạch hành động.

4 Xây dựng chiến lợc kinh doanh

Trong phần này tôi muốn làm rõ vấn đề làm thế nào để công ty có thể cạnh tranh hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh của mình, và nghiên cứu kỹ các chiến l-ợc mà các công ty thực hiện để tối đa hoá lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng và năng lực khác biệt Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lợc kinh doanh vì nó cho phép công ty có đợc lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ và xem xét làm thế nào để tổ chức có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành Ba quyết định này đợc thể hiện cụ thể trong các chiến lợc sản phẩm, chiến lợc cạnh tranh, chiến lợc đầu t, chiến lợc thị trờng.

4.1 Chiến lợc sản phẩm

Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo nhu cầu của thị trờng và thị yếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của tổ chức Chiến lợc sản phẩm là xơng sống của chiến lợc kinh doanh của tổ chức Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò của của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lợc sản phẩm thì chiến lợc giá cả, chiến lợc phân phối đều không còn ý nghĩa Còn nếu chiến l-ợc sản phẩm sai lầm, tức là đa ra thị trờng các loại hàng hoá dịch vụ không có nhu cầu hoặc nhu cầu thấp thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo có tốt đến đâu thì cũng không có ý nghĩa Qua đó, chúng ta thấy chiến lợc sản phẩm không chỉ đảm bảo cho sản xuất kinh doanh đúng hớng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trính sản xuất của tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu chung của chiến lợc tổng quát.

4.2 Chiến lợc thị trờng

-Chúng ta đều biết rằng mục tiêu của ngời tiêu dùng luôn thay đổi theo thời gian, trong chiến lợc đáp ứng nhu cầu của khách hàng công ty phải xác định rõ các phân đoạn của thị trờng, những đoạn thị trờng nào có thể thay đổi, thay đổi nh thế nào và những nhân tố ảnh hởng tới sự thay đổi đó để tìm cách đáp ứng những nhu cầu của khách hàng trong phân đoạn đó một cách tốt nhất bằng cách đa ra những sản phẩm khác biệt hấp dẫn hơn, từ đó làm tăng vị thế của cạnh tranh của tổ chức trên thị trờng.

Những thay đổi của cơ cấu thị trờng thờng là một quá trình diễn ra chậm chạp, lớn lên dần dần khó có thể cảm nhận đợc Một xu thế nhất định chỉ xuất hiện trong một khoảng thời gian dài Do đó, điều quan trọng trong chiến lợc thị trờng là phân tích những thay đổi quan trọng của phân đoạn thị trờng qua một khoảng thời gian dài Nếu có những thay đổi quan trọng xuất hiện, bớc đầu tiên tổ chức phải phân tích các lực lợng tác động và ngoại suy chúng cho một tơng lai dài để đảm bảo cho tổ chức nhìn rõ môi trờng xa hơn các đối thủ cạnh tranh của mình.

Chiến lợc dựa vào khách hàng là cơ sở của mọi chiến lợc Nếu tổ chức không xem xét một cách khách quan những nhu cầu thực chất của khách hàng của mình theo thời gian thì đối thủ cạnh tranh một ngày nào đó sẽ thay đổi đợc hiện trạng Do đó hiển nhiên mối quan tâm trớc hết của tổ chức phải là quyền lợi của khách hàng chứ không phải là quyền lợi của cổ đông hay các thành viên khác.

4.3 Chiến lợc cạnh tranh

Sự thành công của một doanh nghiệp đợc thể hiện một cách rõ nét nhất thông qua vị trí của nó chiếm giữ trên thị trờng so với các đối thủ cạnh tranh Nếu nh một tổ chức đạt đợc hiệu quả cao về mặt tài chính, vợt trội so với các đối thủ cạnh tranh thì đó là do tổ chức biết sử dụng hợp lý những nguồn lực, năng lực tích luỹ đợc vào các hoạt động đã chọn Để có thể duy trì các kết quả đạt đợc trong dài hạn, phát triển tổ chức một cách hợp lý nhất đòi hỏi tổ chức phải có những lợi thế cạnh tranh nhất định Lợi thế cạnh tranh đợc xây dựng từ những đặc trng của bối cảnh cạnh tranh và nằm ngay trong cách thức phân bổ nguồn lực riêng của tổ chức.

Theo M Porter, lợi thế cạnh tranh có thể xây dựng theo hai cách chủ yếu Cách thứ nhất là làm giống nh đối thủ cạnh tranh nhng với giá rẻ hơn, tức là chi phí thấp hơn Trong trờng hợp này, tổ chức sẽ có một lợi thế về chi phí so với đối

-thủ cạnh tranh Khi tổ chức đã kiểm soát đợc chi phí nó sẽ là một “ vũ khí” cạnh tranh rất có hiệu quả, nó cho phép tổ chức hoặc tăng lợi nhuận hoặc chiếm lĩnh thị phần của đối thủ cạnh tranh Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh, tức là tổ chức có thể làm tốt hơn và bán đắt hơn hoặc làm đơn giản hơn và bán rẻ hơn Trong trờng hợp thứ nhất, tổ chức tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ của mình theo hớng hoàn thiện hơn, với chi phí cao hơn nhng bán với giá đắt hơn mà vẫn đợc thị trờng chấp nhận Trong trờng hợp thứ hai, tổ chức cũng tạo ra sự khác biệt nhng theo hớng ngợc lại, đơn giản hoá, cung sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp và sử dụng mức giá thấp hơn để chinh phục thị trờng Trong cả hai tr-ờng hợp, tổ chức đều có lợi khi tạo ra đợc một chênh lệch dơng giữa chi phí và giá bán, tức là có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Cũng theo M Porter, tổ chức có thể nhằm hai mục tiêu thị trờng Hoặc là tổ chức nhằm tới toàn bộ thị trờng và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, trong trờng hợp này tham vọng của tổ chức đơng nhiên là sẽ trở thành ngời dẫn đầu thị trờng Hoặc là tổ chức lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trờng đặc biệt, với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh mạnh và tham vọng kiểm soát phân đoạn này Nh vậy theo M Porter thì để đơng đầu với cạnh tranh, tổ chức có thể lựa chọn ba kiểu chiến lợc tổng quát sau: chiến lợc chi phí thấp (cost leadrship), chiến lợc khác biệt hoá (differenciation) và chiến lợc trọng tâm (forcus) Ba kiểu chiến lợc này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát của tổ chức cũng nh mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh.

4.4 Chiến lợc đầu t

Trong mỗi tổ chức đều có nhiều loại mục tiêu Một trong những mục tiêu chính mà tổ chức cần hoạch định là mục tiêu tăng trởng Vì phần lớn các chiến l-ợc đều nhăm vào mục tiêu tăng trởng, cho nên quy trình lựa chọn chiến ll-ợc đầu t cũng hớng vào việc đạt tới các mục tiêu tăng trởng.

Nếu xây dựng chiến lợc đầu t theo chiến lợc cạnh tranh thì các tổ chức có thể theo đuổi ba chiến lợc : chi phí thấp, chiến lợc khác biệt hoá và chiến lợc trọng tâm Chiến lợc chi phí thấp tập chung vào việc giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành và định giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Các biện pháp đầu t ở đây sẽ thay đổi tuỳ theo từng ngành và cơ cấu ngành bao gồm việc tiết kiệm nhờ việc tăng quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, đợc u tiên và nguyên vật liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ đi kèm Chiến lợc khác biệt hoá đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lợng và đặc

-điểm riêng biệt và kiểu dáng, nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ Việc theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá không cho phép tổ chức xem nhẹ vấn đề phí tổn Phần chênh lệch về giá phải lớn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo sự khác biệt của sản phẩm Chiến lợc tập chung trọng điểm có thể thực hiện theo hai cách: thứ nhất, đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số phan đoạn của thị trờng Thứ hai, đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của ngời mua ỏ những phân đoạn nhất định của thị trờng Nếu xây dựng chiến lợc theo chu kỳ sống của sản phẩm thí các tổ chức phải định vị đợc các đơn vị kinh doanh chiến lợc, điều này sẽ quyết định vai trò của tổ chức và việc phân bổ nguồn lực cho các đơn vị này

Chơng II : đánh giá môi trờng bên trong và bên ngoàicủa Tổng công ty Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xâydựng và xác định hớng chiến lợc

I Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng

1 Lịch sử hình thành của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng (COMA)

Sự ra đời và phát triển của Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng cho đến nay có thể đợcchia làm ba giai đoạn:

1.1 Giai đoạn 1 (1975-1995)

Thành lập Doanh nghiệp ngày 6/7/1975, Liên hiệp các Xí nghiệp cơ khí xây dựng ra đời theo Quyết định của Bộ trởng Bộ Xây dựng với nhiệm vụ chủ yếu là chế tạo, cung cấp phụ tùng, thiết bị xi măng lò quay và lò đứng, thiết bị vật liệu xây dựng khác, thiết bị cho khối xây lắp.

Trong suốt giai đoạn này, sự tồn tại phát triển của Liên hiệp gắn liền với quá trình xây dựng và vận hành các nhà máy xi măng, vì vậy mô hình xí nghiệp liên hợp là một xí nghiệp lớn gồm nhiều xí nghiệp thành viên, hạch toán tập trung.

1.2 Giai đoạn 2 (1985-1995) : Giai đoạn chuyển tiếp

Tổng Công ty CKXD bớc vào thời kỳ đổi mới theo tinh thần Nghị quyết Đại hội lần thứ 6 và 7 của Đảng Cộng sản Việt nam Việc đổi mới về tổ chức đợc thực sự bắt đầu vào năm 1987 thông qua quá trình chuyển thành “ Liên hiệp các Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng”, bao gồm các Xí nghiệp hạch toán độc lập, tự trang trải và các xí nghiệp hạch toán phụ thuộc, cơ quan liên hiệp trở thành một cơ quan

-quản lý cấp trên, cơ chế -quản lý tập trung trong xí nghiệp liên hợp trớc đây đã dần dần đợc xoá bỏ.

Tình hình chuyển đổi này đã kéo dài suốt thời gian hơn 5 năm và phải trải qua nhiều thử thách với những khó khăn chồng chất trong tình hình kinh tế đất n-ớc đang thời kỳ khủng hoảng Đó là:

Cán bộ công nhân thiếu việc làm, từ 30 á 50% phải chờ việc hoặc có việc làm không thờng xuyên Hầu hết các đơn vị phải tìm các công việc tạm thời nhằm nuôi và giữ đội ngũ Tuy nhiên một bộ phận công nhân và cán bộ có trình độ cũng đã từ bỏ đơn vị để tìm công việc khác.

Hầu hết các thiết bị sau khi sử dụng một thời gian dài đã bị h hỏng, giảm chất lợng, không có vốn để sửa chữa phục hồi Một số thiết bị đã phải thanh lý, thiết bị đồng bộ trong thời kỳ xây dựng tập trung đã bị phân tán chuyển dịch cho các đơn vị đi hoạt động đơn lẻ ở nhiều tỉnh Tình trạng trên báo hiệu cơ sở vật chất kỹ thuật của Tổng Công ty có nguy cơ không còn khả năng để thực hiện những công trình lớn phức tạp.

Những diễn biến chính trị - xã hội trong nớc và Quốc tế nh những biến động ở Đông Âu - Liên xô, việc xoá bỏ cơ chế bao cấp trong quản lý, hoạt động trong cơ chế thị trờng, tự trang trải trong sản xuất kinh doanh, phải lu động xa mới có công việc

Tình hình đó đối với một Doanh nghiệp vốn đợc Nhà nớc u ái, bao cấp trong nhiều năm thực sự là một biến đổi lớn không tránh khỏi sự hụt hẫng nan giải trong việc tìm cách để thích nghi với tình hình mới.

1.3 Giai đoạn 3 (1995 đến nay) : Giai đoạn đổi mới và phát triển

Năm 1995, với mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm, Liên hiệp các xí nghiệp Cơ khí Xây dựng đợc đổi tên thành Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng Đây là thời kỳ Tổng Công ty từng bớc vợt qua các khó khăn, đi vào ổn định và phát triển không ngừng.

Tổng Cụng ty cơ khớ xõy dựng là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo quyết định số 993/BXD-TCLĐ ngày 20-11-1995 của Bộ trưởng Bộ xõy dựng, trờn cơ sở Liờn hiệp cỏc Xớ nghiệp Cơ khớ xõy dựng từ năm 1975.

Trong nhiều năm qua kể từ khi thành lập, Tổng cụng ty luụn đầu tư mỏy múc, thiết bị hiện đại, tăng cường cụng tỏc đào tạo để nõng cao trỡnh độ quản lý và chuyờn mụn kỹ thuật của lực lượng quản lý, tay nghề của cụng nhõn viờn với

-mục tiêu tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạ để có thể cạnh tranh trong và ngoài nước Tổng công ty áp dụng Hệ thống Quản lý Chất lựợng Sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9002 Với đội ngũ hơn 5000 kỹ sư và công nhân kỹ thuật lành nghề, với năng lực thiết bị ngày càng được trang bị hiện đại, Tổng công ty đã và đang tham gia thiết kế, tư vấn, chế tạo, lắp đặt thiết bị các công trình xi măng như: Nhà máy xi măng Bút Sơn, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Sao Mai , các nhà máy đường như Nhà máy đường Thạch Thành, Sơn La, Nghệ An ,các nhà máy điện như nhà máy điện Hiệp Phước, Nhiệt điện Phả Lại, Bà Rịa - Vũng Tàu, Phú Mỹ, Thuỷ điện Sông Đà, Yaly, Hàm Thuận - Đa My, Cần Đơn , Phân đạm Hà Bắc, cột điện đường dây 500KV, các cột truyền hình, cột vi ba, cac loại giàn không gian cho các công trình kiến trúc, nhà thi đấu TDTT trong và ngoài nước.

Tổng công ty cũng tham gia nhiều công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng trong và ngoài nước như: Xây dựng khu du lịch, trường học, đường giao thông, các công trình thuỷ lợi

Để mở rộng thi trường, ngành nghề sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực thiết bị công nghệ sản xuất cũng như trình độ đội ngũ quản lý, công nhân kỹ thuật các nghề, Tổng công ty đã hợp tác, liên doanh với nhiều công ty, tổ chức trong và ngoài nước để chuyển giao công nghệ, ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến

Trong những năm tới, Tổng công ty Cơ khí xây dựng tiếp tục đầu tư năng lực mới để trở thành một Tổng công ty hàng đầu ở Việt Nam trong lĩnh vực chế tạo, lắp đặt các thiết bị phi tiêu chuẩn, kết cấu thép, thiết bị thi công ngành xây dựng, thi công các công trình dân dụng và công nghiệp, xuất khẩu các sản phẩm của mình trên thị trường thế giới.

2 §Æc ®iÓm vÒ chøc n¨ng nhiÖm vô vµ mèi quan hÖ kinh doanh

2.1.Chøc n¨ng vµ nhiÖm vô chñ yÕu cña Tæng c«ng ty:

- X©y dùng c¸c c«ng tr×nh trong vµ ngoµi níc.

- Sản xuất vật liệu xây dựng

- Sửa chữa phơng tiện thiết bị và gia công dầm cầu thép - Cấu kiện thép, các sản phẩm cơ khí khác,

- Cung ứng, XNK trực tiếp vật t, thiết bị

- Xây dựng công trình công nghiệp và dân dụng, - T vấn đầu t xây dựng

- Vận chuyển vật t, thiết bị, cấu kiện phục vụ thi công - Đào tạo công nhân kỹ thuật, khám chữa bệnh, điều dỡng - Xây dựng các công trình khác (thuỷ lợi, quốc phòng, điện )

* Các danh mục sản phẩm chủ yếu của Tổng Công ty:

Đào tạo, dạy nghề, chuyển giao công nghệ, y tế, chăm sóc sức khoẻ cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty và ngoài xã hội, hoạt động xuất nhập khẩu thiết bị máy móc, hoạt động đào tạo, xuất khẩu lao động

2.2 Các đối tác kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty

Trong mối quan hệ kinh doanh của Tổng công ty thì chủ yếu là các quan hệ thơng mại với 36 hãng của 13 nớc Nhật, Anh, Hàn Quốc, Singapore, Thụy sĩ, Mỹ, Đài loan, Trung quốc, Lào, ấn độ, Thái Lan, Pháp Quan hệ nhận thầu, đấu thầu

-Quốc tế với 13 hãng của 3 nớc: úc, Thụy điển, Lào Quan hệ liên doanh đấu thầu Quốc tế với các hãng của 3 nớc: Anh, Pháp, Đức

Nhìn chung Tổng công ty có mối quan hệ quốc tế khá thuận lợi, Tổng công ty có uy tín cao trên thị trơng quốc tế, đợc các bạn hàng đánh giá khá cao Đây là một điểm thuận lợi rất lớn để Tổng công ty phát triển các sản phẩm, dịch vụ của mình trên thị trờng quốc tế.

Về các đối tác trong nớc: Tổng công ty có trên 20 cơ sở các công ty thành viên trên khắp các tỉnh thành trong cả nớc, cũng giống nh mối quan hệ của Tổng công ty trên thị trờng thế giới, Tổng công ty đợc các nhà lãnh đạo các tỉnh thành đánh giá khá cao Là một Tổng công ty trực thuộc Bộ xây dựng chính vì vậy khi các công trình đợc giao về các Sở xây dựng thì Tổng công ty cũng có khả năng có đợc các hợp đồng là rất lớn ( xem phụ lục 1)

Tóm lại, nếu xét về mặt quan hệ trong kinh doanh thì Tổng công ty Cơ khí

Xây dựng - Bộ xây dựng có đợc một lợi thế rất lớn trong công tác đấu thầu, khả năng thắng thầu ở các công trình lớn Do Tổng công ty áp dụng hệ thống chất ợng ISO 9002 nên các công trình của Tổng công ty đợc đánh giá rất cao về chất l-ợng, mặt khác Tổng công ty cũng là ngời dẫn đầu trong ngành cơ khí xây dựng chính vì thế đã tạo đợc niền tin cho các chủ công trình.

II Tổng quan về năng lực hoạt động và tình hình sản xuất kinhdoanh của Tổng công ty trong thời gian qua

1 Đánh giá về năng lực hoạt động của Tổng công ty

1.1 Đánh giá năng lực vốn của Tổng công ty.

Trong bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào thì yếu tố vốn sản xuất, vốn kinh doanh đều có một ý nghĩa hết sức quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức đó bởi vì yếu tố vốn là yếu tố quyết định việc thực hiện kế hoạch kinh doanh Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng là một Tổng công ty lớn, có uy tín chính vì vậy năng lực về vốn của họ cũng rất cao, việc huy động một nguồn vốn lớn là dễ dàng nên có rất nhiều thuân lợi trong quá trình sản xuất, kinh doanh qua bảng sau chúng ta sẽ thấy rõ vấn đề này.

Bảng 1: Nguồn vốn kinh doanh

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán

Các số liệu về nguồn vốn nêu trên cho thấy mặc dù Tổng công ty vẫn tiếp tục gặp khó khăn về vốn kinh doanh do vốn lu động nhà nớc cấp quá ít Để đạt doanh thu gần 400 tỷ, nhu cầu vốn lu động cho sản xuất phải là 434 tỷ, trong khi vốn ngân sách và vốn tự bổ sung mới có hơn 44 tỷ đồng Nhng để đủ vốn cho sản xuất của các đơn vị, Tổng Công ty đã khai thác các nguồn vốn nh: Huy động của cán bộ công nhân viên, sử dụng các quỹ doanh nghiệp cha sử dụng đến trong từng thời điểm, vay các tổ chức tín dụng Trong công tác thu hồi vốn, Tổng Công ty tích cực bám sát tận thu hồi vốn các công trình, vay vốn lu động tạo đủ điều kiện cho các công ty thành viên đủ vốn sản xuất kinh doanh

Qua bảng 1 ta thấy riêng năm 2001 Tổng công ty có mức tăng đột biến về tổng số vốn ( đạt 434.144 triệu VN đồng gấp hơn 4 lần năm 2000) điều này có thể giải thích bởi ngày 19/05/2001 Tổng công ty đã tiếp nhận thêm Công ty cơ khí Thái Bình về Tổng công ty và thành lập thêm 19 xí nghiệp mới chính vì vậy đã tăng số vốn và vốn vay của Tổng công ty Mặt khác trong năm Tổng công ty đã đầu t vào dự án nhà máy sản xuất phụ kiện sứ vệ sinh ( COMA 12) và 07 dự án đầu t năng lực sản xuất, 05 dự án đầu t phát triển Năm 2001 cũng là năm thực hiện việc đăng ký xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002 chính vì vậy đòi hỏi phải đầu t vào việc hiện đại hoá trang thiết bị là rất lớn

* Công tác tài chính:

Tổng Công ty đã tham gia cùng với các đơn vị giải quyết các khó khăn về thiếu vốn kinh doanh: làm việc với Bộ Tài chính để giải quyết cấp vốn lu động cho các công ty thành viên, Cơ quan TCT: 0,5 tỷ đồng, COMA 3: 0,25 tỷ đồng, Công ty Xây lắp và kinh doanh vật t thiết bị: 0,25 tỷ đồng.

Xây dựng và đôn đốc các đơn vị thực hiện kế hoạch tài chính kịp thời trên cơ sở kế hoạch sản xuất của Tổng công ty và các công ty thành viên Sửa đổi, bổ xung một số quy chế quản lý tài chính để phù hợp với đIều kiện cụ thể của TCT và các chế độ chính sách của nhà nớc Tích cực phổ biến, hớng dẫn kịp thời các

-chế độ chính sách tài chính kế toán mới cho các đơn vị thành viên nh: Tổ chức các lớp tập huấn tại Tổng công ty, cử cán bộ đi dự các lớp tập huấn của Bộ Tài chính, Bộ Xây dựng mở.

* Công tác lo vốn đầu t:

Dự án phụ kiện sứ vệ sinh: cùng ban quản lý dự án phụ kiện sứ vệ sinh giải quyết vốn kịp thời cho công tác đầu t xây dựng đảm bảo tiến dộ thi công công trình, tổng số tiêng đã giải ngân: 113 tỷ đồng và chỉ đạo công ty CKXD Thanh Xuân quyết toán công trình Chỉ đạo các công ty thành viên sử dụng vốn tự bổ sung mua sắm thiết bị đầu t chiều sâu và đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh với tổng số vốn đầu t là: 4,3 tỷ đồng và giúp các đơn vị thành viên sử lý các khoản đầu t bằng vốn lu động chuyển sang vốn vay trung, dài hạn với tổng số tiền là: 3,68 tỷ đồng Các dự án đầu t tăng năng lực sản xuất đã góp phần tăng tài sản cố định của Công ty và Tổng công ty, năm 2001 tăng 31,4 tỷ đồng.

Khai thác các nguồn vốn tự có bao gồm thu hồi công nợ, giải quyết nợ ứ đọng, vật t sản phẩm ứ đọng chậm lu chuyển Tổng công ty có mối quan hệ với các ngân hàng thơng mại để thực hiện kịp thời các yêu cầu cho hoạt động SXKD nh: vay vốn lu động, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, vay vốn đầu t, v.v.v Tổng công ty đã làm việc với Ban chỉ đạo kiểm kê trung ơng, cục tài chính doanh nghiệp Bộ Tài chính, Bộ Xây dựng sử lý chênh lệch giảm giá tài sản, vật t, hàng hoá ứ đọng.

* Về công tác kế toán và kiểm tra kế toán:

Thực hiện việc kiểm tra hàng quý tại các đơn vị thành viên về hoạt động tài chính để phát hiện những điểm tồn tại, giúp cho các công ty sử lý kịp thời, đúng chế độ kế toán tài chính Xác định đúng thực trạng kế toán tài chính của từng công ty để có phơng án sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên và toàn Tổng công ty đợc sát thực.

Qua đợt kiểm tra công tác kiểm kê đã phát hiện các tài sản không cần dùng, xin thanh lý, kém phẩm chất, ứ đọng, chậm luân chuyển để có hớng xử lý Kiểm toán Nhà nớc đã tiến hành kiểm toán Tổng công ty năm 2000, đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính của từng đơn vị và toàn Tổng công ty.

* Những vấn đề còn tồn tại trong công tác tài chính:

- Các khoản nộp ngân sách thờng chậm hơn thời điểm hoàn thành kế hoạch Tập trung vào cuối năm ảnh hởng tới thu chi ngân sách nhà nớc.

- Việc phân tích hoạt động kinh tế không thờng xuyên, cha tổng hợp toàn diện hiệu quả kinh tế của từng hợp đồng.

- Chiến lợc tài chính cha hoàn thiện, còn bị động, nặng về giải quyết tình thế - Quyết toán các công trình xây lắp: các khoản mục chi phí giữa thực tế và dự toán chênh lệch nhau quá nhiều, tỉ lệ khoán chi phí sản xuất cao dẫn tới một số đơn vị không có lãi hoặc lỗ.

- Hệ thống sổ kế toán quản trị kinh doanh một số đơn vị mở cha đầy đủ ảnh h-ởng tới công tác quản lý chung.

Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế nớc ta vẫn còn nhiều khó khăn Riêng đối với ngành xây dựng thì nguồn vốn đầu t ngân sách nhà nớc bị thu hẹp, phân bổ chậm, nguồn vốn ODA có xu hớng giảm mạnh nên nhiều công trình, dự án không đủ vốn hoặc vốn bị cắt giảm nhiều Các đơn vị xây lắp đều gặp khó khăn về việc làm và thanh toán Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp mới ra đời hoặc là doanh nghiệp cũ nhng lại đợc cơ quan chủ quản cấp giấy phép hành nghề hành nghề kinh doanh xây dựng Trong bối cảnh đó, nhiều công ty nớc ngoài có năng lực mạnh đã và đang có xu hớng thâm nhập vào thị trờng xây dựng cơ bản ở Việt Nam Vì vậy, thị trờng xây dựng cơ bản vốn đã có nhiều cạnh tranh

-Mô hình tổ chức sản xuất và quản lý của Tổng công ty là mô hình trực tuyến chức năng, áp dụng thi hành chế độ một thủ trởng Với hình thức quản lý từ trên suống kết hợp tính u điểm của hai kiểu quản lý, chính vì vậy mà ban giám đốc có thể quản lý trực tiếp mọi hoạt động sản xuất của từng xí nghiệp thành viên, từng phân sởng và nhận đợc các thông tin phản hồi từ phía ngời lao động không phải qua qua các khâu trung gian Từ đó giải quyết kịp thời mọi phát sinh đồng thời các công việc liên quan tới việc triển khai kế hoạch sản xuất đợc bàn bạc, thảo luận đi đến một giải pháp tốt nhất.

Cấp cao nhất của Tổng công ty Cơ khí Xây dựng là Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Tổng công ty Tổng giám đốc là ngời chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản suất của Tổng công ty, quản lý các công ty thành viên của Tổng công ty

Tổng giám đốc công ty là thủ trởng cấp cao nhất, chịu trách nhiệm trớc toàn bộ công ty và Tổng công ty Cơ khí Xây dựng về mọi hoạt động của đơn vị mình quản lý Đồng thời cũng là ngời vạch ra các chiến lợc kinh doanh, lo đời sống cho cán bộ công nhân viên của công ty, chỉ đạo và ra các quyết định mệnh lệnh buộc cấp dới phải thực hiện Ngoài ra còn uỷ quyền cho hai phó tổng giám đốc, giám đốc xí nghiệp thành viên và phải chỉ đạo trực tiếp tới các phòng ban và

-Phó tổng giám đốc kỹ thuật có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc về mặt kỹ thuật nh thiết kế, chế thử sản phẩm mới và xây đựng các định mức kinh tế kỹ thuật.

Phó giám đốc điều hành sản xuất có trách nhiệm giúp đỡ giám đốc điều trong việc tổ chức, điều hành, kiểm tra theo dõi quá trình sản xuất.

Phòng KCS: có trách nhiệm kiểm tra chất lợng sản phẩm của từng công đoạn của quá trình sản xuất sản phẩm từ nguyên vật liệu đầu vào cho đến khi sản phẩm xuất kho.

Phòng kỹ thuật: phòng kỹ thuật có trách nhiệm xây dựng các định mức kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lợng của sản phẩm, quy cách từng mặt hàng trớc khi đa vào sản xuất thử và sản xuất hàng loạt Phòng còn phải nghiên cứu, thiết kế khuôn mẫu, cung cấp các bản vẽ, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới để chế thử các sản phẩm mới, cái tiến những sản phẩm cũ đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng.

Phòng kế hoạch kinh doanh: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ngắn hạn và dài hạn của Tổng công ty Mặt khác nhiệm vụ của phòng còn phải cung cấp đầy đủ năng lực sản xuất cho các công ty một cách kịp thời Ngoài ra phòng còn có nhiệm vụ tham gia đấu thầu để tạo ra việc làm cho các công ty.

Phòng kế toán tài vụ: Phản ánh một cách toàn diện, liên tục và có hệ thống quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Phòng tài vụ đã phân công cụ thể từng phần việc nh sau:

* Kế toán trởng có trình độ đại học tài chính kế toán phụ trách chung, đồng thời phải trực tiếp làm công tác giá cả, kế toán tài sản cố định, thu chi tài chính, kế hoạch tài chính.

* Phó phòng kế toán tài vụ làm công tác hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm, kế toán thống kê tổng hợp và hạch toán kết quả tiêu thụ.

* Ngoài ra còn có các nhân viên kế toán làm công tác vật liệu, công cụ lao động, theo thanh toán với ngời bán, kết quả sản xuất gia công và một thủ quỹ quản lý tiền.

Phòng hành chính: có nhiệm vụ về hành chính, văn th và chăm lo đời sống trong khu tập thể của các công ty.

Phòng tổ chức lao động và tiền lơng: có chức năng tham mu cho tổng giám đốc về công tác tổ chức cán bộ và quản lý hành chính và quản trị.

Phòng Maketing: có nhiệm vụ nghiên cứu thị trờng, tìm và phát hiện nhu cầu mới, đồng thời giới thiệu sản phẩm của công ty trên thị trờng và cung cấp cho

-các nhà quản lý những thông tin câp nhật giúp cho việc ra quyết định của ngời lãnh đạo đợc chính xác nhất, tận dụng đợc các thời cơ trên thị trờng.

1.3 Về chất lợng lao động

Nhân tố con ngời có vai trò quyết định trong việc tồn tại và phát triển của Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng, cần phải có những chuyên gia giỏi về các lĩnh vực kỹ thuật, kinh tế, tổ chức, quản lý hàng ngũ cán bộ tinh xảo năng động, có đủ trình độ ngang tầm quốc tế, đội ngũ công nhân lành nghề, có khả năng sáng tạo, sử dụng thành thạo các máy móc thiết bị có tính năng kỹ thuật hiện đại.

Căn cứ định hớng phát triển, Tổng công ty thc hiện mô hình: Công ty, xí nghiệp, phòng ban-phân xởng, tổ, đội Mô hình này đã giúp cho các công ty thêm chủ động, phát triển nhanh Thu hút đợc đội ngũ cán bộ có năng lực trong và ngoài Tổng công ty, góp phần tăng doanh thu cho các công ty thành viên Để khẳng định u nhợc điểm của mô hình này, Tổng công ty đang tiến hành khảo sát tại các đơn vị để tổng kết, rút kinh nghiệm.

Thực hiện Nghị quyết TW3 (khoá VIII) của Bộ Chính trị về đánh giá quy hoạch lại cán bộ, Tổng công ty đã cùng các đơn vị thực hiện nghiêm túc Công tác luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đợc thực hiện theo đúng quy trình Việc luân chuyển cán bộ đã có tác động tích cực, giúp cho các đơn vị thay đổi lề lối làm việc, các cán bộ tự hoàn thiện mình và trởng thành, bớc đầu mang lại hiệu quả tích cực.

Qua các đợt làm việc với các đơn vị cho thấy: nguồn cán bộ để đào tạo vào các chức danh, cán bộ nguồn còn thiếu và yếu Kế hoạch đào tạo cha cụ thể, đặc biệt là đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ.

* Cơ cấu lao động: Hiện toàn Tổng Công ty có 7.499 lao động Trong đó, các đơn

vị thành viên tự tuyển, ký hợp đồng với ngời lao động và tự trả lơng cho công nhân Còn đối với các chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trởng xí nghiệp trở lên do Tổng Công ty bổ nhiệm và quản lý.

1.4 Năng lực về trang thiết bị sản xuất của Tổng công ty

Chủng loại: Để tăng cờng năng lực thi công của các doanh nghiệp thành

viên công tác đầu t thiết bị luôn đợc chú trọng Năm 1998 toàn Tổng Công ty đã đầu t mới hơn 110 thiết bị trị giá 37.855 triệu đồng Sửa chữa nâng cấp 86 thiết bị trị giá 3.946,4 triệu đồng Đầu t xây dựng cơ bản sửa chữa, nâng cấp và xây dựng mới 24 công trình trị giá 24.876 triệu đồng.

-Triển khai thực hiện hai dự án lớn về đầu t thiết bị mới để thi công cầu, đ-ờng đã đợc Bộ Xây dựng duyệt ngày 21/8/1998, chế sửa cải tạo hoàn chỉnh 2 xe đúc hẫng của cầu sông Gianh để thi công cầu Sông Mã Tổng Công ty đã đa liên doanh CEC chế tạo dầm thép vào hoạt động đồng thời cũng đã hoàn thành việc đầu t trên 60 tỷ đồng cho Nhà máy chế tạo dầm thép với công nghệ tiên tiến, Nhà máy đang đi vào hoạt động sản xuất hàng loạt các xe đúc hẫng cho các đơn vị trong và ngoài Tổng Công ty không phải nhập từ nớc ngoài Công nghệ chế tạo lọc bụi và ống khí có kích thớc lớn đợc áp dụng thành công cho công trình xi măng Nghi Sơn và tiếp tục thực hiện cho các công trình tiếp theo nhiệt điện Phả Lại 2, ngoài ra Tổng công ty đã đầu t một loạt các trang thiết bị mới, hiện đai với công xuất cao nhăm tăng khả năng thực hiện các dự án với đòi hỏi cao ( xem phụ lục 2).

2 Tình hình sản xuất kinh doanh nói chung của Tổng công ty

2.1 Kết quả kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian qua

Trong thời gian qua (1995 – 2000), Tổng công ty đã có những chuyển biến khá thuyết phục Từ khi chuyển sang cơ chế thị trờng Tổng công ty đã nỗ lực hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau Với nhu cầu đòi hỏi của thị trờng và khả năng đáp ứng về vốn và khĩ thuật , Tổng công ty đã mở rộng lĩnh vực hoạt động sang sản xuất công nghiệp, kinh doanh vật liệu xây dựng, t vấn thiết kế Để tăng doanh thu và lợi nhuận của mình Tổng công ty đã đặt những mục tiêu chính là phải mở rộng thị trờng, mở thêm các loại hình dịch vụ, các lĩnh vực hoạt động mới để có thể nâng cao giá trị sản lợng Thực tế trong giai đoạn vừa qua Tổng công ty đã đạt đợc những thành tựu đáng kể (xem bảng 2)

Bảng 2: Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của Tổng Công ty

Nguồn: Phòng kế hoạch hoạch kinh doanh

Qua bảng 2 ta thấy mức tăng trởng năm sau luôn cao hơn so với năm trớc đặc biệt năm 2001 so với năm 2000 mức tăng trởng đạt tới 160% đây có lẽ là kết

-quả đạt đợc bởi trong các năm qua Tổng công ty đã đẩy mạnh công tác đầu t vào xây dựng cơ bản, mua, sửa chữa các trang thiết bị nâng cao khả năng sản xuất của các công ty, xí nghệp thành viên Mức đầu t năm 2001 đã tăng tới gần 3 lần so với năm 1996 (lên tới 26 tỷ đồng), điều này đã cho chúng ta thấy sự quan tâm của Tổng công ty tới tầm quan trọng của chất lơng của sản phẩm và việc tăng năng xuất đã giữ một vai trò khá quan trọng để Tổng công ty có thể cạnh tranh với những công ty khác Đó cũng là những quyết định đúng đắn, kết quả của nó là tổng doanh thu của Tổng công ty không ngừng tăng trong thời kỳ vừa qua.

Biểu đồ 5: Tổng doanh thu của Tổng công ty một số năm vừa qua

Tổng doanh thu bình quân đạt 294.730 triệu VN đồng, trong đó năm 2001 đạt cao nhất với doanh thu đạt 586.723 triệu VN đồng.

Các chỉ số nh: mức tăng trởng, lợi nhuận, mức nộp ngân sách nhà nớc năm sau luôn cao hơn năm trớc Nhìn chung, Tổng công ty đang có một kết quả kinh doanh rất khả quan, trong tơng lai Tổng công ty vẫn sẽ duy tri đợc tốc độ tăng tr-ởng này.

Trong năm 2002, các chỉ tiêu chủ yếu COMA đã đạt đợc nh sau: - Giá trị SXKD 905,666 tỷ đồng bằng 113% năm 2001 - Doanh thu 716,122 tỷ đồng bằng 130% năm 2001