Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dầu thực vật tường an đến năm 2020

TÓM TẮT Mục đích nghiên cứu này là xác định danh mục các chỉ tiêu yếu tố, năng lực bộ phận cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An, đánh giá mức độ mạnh y

BỘ TÀI CHÍNH

TR N I H C TÀI CHÍNH MARKETING

LÊ ANH TUẤN

IẢI PHÁP NÂN CAO NĂN LỰC C NH TRANH CỦA

CÔN TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT T N AN ẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN TH C SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2016

BỘ TÀI CHÍNH

TR N I H C TÀI CHÍNH MARKETIN

LÊ ANH TUẤN

IẢI PHÁP NÂN CAO NĂN LỰC C NH TRANH CỦA CÔN TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT T N AN ẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN TH C SỸ KINH TẾ

N I H ỚN DẪN KHOA H C: TS LÊ CAO THANH

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sĩ này hoàn toàn được thực hiện

từ những quan điểm của chính cá nhân tôi và dưới sự hướng dẫn khoa học của thầy

TS Lê Cao Thanh, các dữ liệu phục vụ cho nội dung phân tích luận văn này được lấy

từ nguồn đáng tin cậy Đồng thời kết quả của nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tác giả luận văn

Lê Anh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trường Đại học Tài chính – Marketing đã cung cấp kiến thức, chia sẽ kinh nghiệm quý báu để tác giả tự tin hơn trong công việc hoàn thành khóa học, cũng như hoàn tất luận văn và vận dụng nhiều kiến thức trong công việc và cuộc sống

Tác giả rất biết ơn Thầy TS Lê Cao Thanh đã hướng dẫn khoa học, góp ý chỉ dẫn, động viên trong suốt quá trình thực hiện luận văn để tác giả có định hướng phù hợp và hoàn thành luận văn này

Luận văn này sẽ không thực hiện được nếu không có sự hỗ trợ từ Ban Giám đốc Công ty cổ phần Dầu thực vật Tường An Nhân đây, xin được cảm ơn Ban lãnh đạo và quý đồng nghiệp đã hỗ trợ và cung cấp nhiều thông tin cũng như tham gia vào quá trình thảo luận

Xin cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân đã luôn ủng hộ động viên tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Tác giả luận văn

Lê Anh Tuấn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG VII DANH MỤC CÁC HÌNH IX DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT X TÓM TẮT XI

MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 4

3 MỤC TIÊU CHUNG 5

3.1 Mục tiêu chung 5

3.2 Mục tiêu cụ thể 5

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 6

4.1 Đối tượng nghiên cứu 6

4.2 Đối tượng khảo sát 6

4.3 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu 6

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7

6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 7

6.1 Ý nghĩa khoa học 7

6.2 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 7

7 BỐ CỤC LUẬN VĂN 8

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 LÝ THUYẾT CẠNH TRANH 9

1.1.1 Cạnh tranh (Competition) 9

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 10

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) 12

1.1.4 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.2 CÁC KHÍA CẠNH ĐO LƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH

NGHIỆP 20

1.2.1 Khía cạnh tài chính 20

1.2.2 Khía cạnh khách hàng 20

1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 21

1.3.1 Một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thế giới 22

1.3.2 Các nghiên cứu trước đây về đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh 27

1.4 THIẾT KẾ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 34

1.4.1 Khung phân tích 34

1.4.2 Lựa chọn phương pháp phân tích 36

1.4.3 Các bước và phương pháp thực hiện đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP Dầu thực vật Tường An 36

Tóm tắt chương 1 41

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 43

2.1 THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ DẦU THỰC VẬT VIỆT NAM 43

2.1.1 Sản phẩm dầu ăn bị cạnh tranh với các sản phẩm dầu ăn từ các nước ASEAN 43

2.1.2 Nguồn nguyên liệu vừa thiếu vừa phân tán với nhiều chủng loại khác nhau, chưa tìm được cây có dầu chủ lực và nhiều nguyên liệu lại có thể sử dụng đa mục đích 44

2.1.3 Tăng trưởng ngành và dự báo tiêu thụ dầu thực vật đến năm 2025 45

2.1.4 Nhận định đối thủ cạnh tranh của Công ty CP Dầu thực vật Tường An 49

2.2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 50

2.2.1 Thông tin khái quát 50

2.2.2 Quá trình hình thành và phát triển 50

2.2.3 Cơ cấu tổ chức 52

2.2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong ba năm gần nhất 52

2.3 PHÂN TÍCH CÁC CHỈ TIÊU CẠNH TRANH NỘI BỘ CỦA CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 53

2.3.1 Tình hình nguồn nhân lực 53

2.3.2Tình hình tài chính 54

2.3.3 Tình hình nghiên cứu và phát triển 57

2.3.4 Hoạt động marketing - Mix 58

2.3.5 Thương hiệu chú voi con Tường An 61

2.3.6Hoạt động quản trị 62

2.3.7Trình độ công nghệ và năng lực sản xuất 65

2.4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 65

2.4.1 Ma trận điểm các yếu tố nội bộ Công ty Dầu thực vật Tường An 65

2.4.2 Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Dầu thực vật Tường An nhìn từ góc độ khảo sát ý kiến chuyên gia 71

Tóm tắt chương 2 86

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỐ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 88

3.1 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2020 88

3.1.1 Các mục tiêu tổng quát 88

3.1.2 Các mục tiêu cụ thể 88

3.2 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 89

3.2.1 Mục đích của giải pháp 89

3.2.2 Nội dung của giải pháp 90

Tóm tắt chương 3 101

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

Danh mục tài liệu tiếng Việt 107

Danh mục tài liệu tiếng Anh 108

PHỤ LỤC 1 110

PHỤ LỤC 2 114

PHỤ LỤC 3 117 PHỤ LỤC 4 1234 PHỤ LỤC 5 128

DANH MỤC CÁC BẢNG

BẢNG 1.1: MA TRẬN SWOT 23

BẢNG 1.2: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH 24

BẢNG 1.3: MA TRẬN ĐIỂM 27

BẢNG 2.1: DỰ BÁO TIÊU THỤ DẦU THỰC VẬT BÌNH QUÂN NGƯỜI ĐẾN NĂM 2020 VÀ 2025 TÍNH THEO LƯỢNG CALO/NGƯỜI/NGÀY 48

BẢNG 2.2: DỰ BÁO TỔNG LƯỢNG TIÊU THỤ DẦU THỰC VẬT ĐẾN NĂM 2020 VÀ 2025 49

BẢNG 2.3: TÓM TẮT KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA CÔNG TY QUA CÁC NĂM 2012-1014 53

BẢNG 2.4: THỐNG KÊ NHÂN SỰ CÔNG TY ĐẾN NGÀY 31/12/2014 54

BẢNG 2.5: TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY ĐẾN NGÀY 31/12/2014 55

BẢNG 2.6: GIÁ MỘT SỐ SẢN PHẨM DẦU ĂN TRÊN THỊ TRƯỜNG 59

BẢNG 2.7: CHI PHÍ BÁN HÀNG CỦA TƯỜNG AN QUA CÁC NĂM 60

BẢNG 2.8: XÁC ĐỊNH TRỌNG SỐ YẾU TỐ CÁC TIÊU CHÍ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH 67

BẢNG 2.9: MA TRẬN ĐIỂM NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 70

BẢNG 2.10: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ CỦA TƯỜNG AN VÀ CÁC ĐỐI THỦ 72

BẢNG 2.11: ĐÁNH GIÁ TRÌNH ĐỘ CÔNG NGHỆ CỦA TƯỜNG AN VÀ CÁC ĐỐI THỦ 73

BẢNG 2.12: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NGHIÊN CỨU CỦA TƯỜNG AN VÀ CÁC ĐỐI THỦ 75

BẢNG 2.13: ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TƯỜNG AN VÀ CÁC ĐỐI THỦ 77

BẢNG 2.15: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA TƯỜNG AN VÀ CÁC ĐỐI THỦ 79BẢNG 2.16: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TIẾP THỊ CỦA TƯỜNG AN VÀ CÁC ĐỐI THỦ 81BẢNG 2.17: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH GIÁ CỦA TƯỜNG AN VÀ CÁC ĐỐI THỦ 82BẢNG 2.18: ĐÁNH GIÁ SỨC MẠNH THƯƠNG HIỆU CỦA TƯỜNG AN VÀ CÁC ĐỐI THỦ 84BẢNG 2.19: ĐÁNH GIÁ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA TƯỜNG AN VÀ CÁC ĐỐI THỦ 86BẢNG 3.1: KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG NĂM 2015 CỦA TƯỜNG AN 89

DANH MỤC CÁC HÌNH

HÌNH 1.1: MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH 15HÌNH 1.2: MÔ HÌNH TẬP HỢP GIÁ TRỊ CỦA KHÁCH HÀNG 21HÌNH 1.3: KHUNG PHÂN TÍCH NLCT CỦA CTCP DẦU THỰC VẬT TƯỜNG

AN 35HÌNH 1.4: CÁC BƯỚC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ NLCT CỦA CÔNG TY CP DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 37HÌNH 2.1: BIỂU ĐỒ MỨC TIÊU THỤ DẦU ĂN BÌNH QUÂN TRÊN THẾ GIỚI (KG/NGƯỜI/NĂM) 46HÌNH 2.2: BIỂU ĐỒ TÀI SẢN VÀ NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN NĂM 2014 56HÌNH 2.3: BIỂU ĐỒ TỶ SUẤT LỢI NHUẬN RÒNG TRÊN DOANH THU (ROS) CỦA TƯỜNG AN 57QUA CÁC NĂM 57HÌNH 2.4: BIỂU ĐỒ TỶ LỆ NGƯỜI TIÊU DÙNG NHẬN BIẾT CÁC NHÃN HIỆU DẦU ĂN Ở HÀ NỘI VÀ TP HCM (%) 62HÌNH 2.5: BIỂU ĐỒ TƯỜNG AN MUA NGUYÊN LIỆU VOCARIMEX VÀ LỢI NHUẬN NHÓM DẦU XÁ CỦA VOCARIMEX 64

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TPP Hiệp định hợp tác Kinh tế chiến lược Xuyên Thái Bình Dương WTO Tổ chức thương mại thế giới

APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương

ASEM Diễn đàn hợp tác Á – Âu

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

Tp Thành phố

OECD Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế

TPP Hiệp định hợp tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương USDA Bộ nông nghiệp Hoa kỳ

ATVSTP An toàn vệ sinh thực phẩm

DN Doanh nghiệp

HĐQT Hội đồng quản trị

IPSI Viện nghiên cứu chiến lược chính sách công ngiệp- Bộ Công

Thương CEPT Hiệp định thuế quan ưu đãi

AFTA Khu vực thương mại tự do ASEAN

Công ty CP Công ty cổ phần

TÓM TẮT

Mục đích nghiên cứu này là xác định danh mục các chỉ tiêu yếu tố, năng lực bộ phận cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An, đánh giá mức độ mạnh yếu những chỉ tiêu, yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dầu thực vật Tường An so với các doanh nghiệp cùng ngành khác

Từ đó, đề xuất các giải pháp cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dầu thực vật Tường An Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp định tính thông qua khảo sát ý kiến các chuyên gia và tác giả đã dùng phương pháp Thomson – Strickland để so sánh, đánh giá tổng thể năng lực cạnh tranh của Tường An Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Dầu thực vật Tường An là một hoạt động hết sức cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt không những giữa các công ty sản xuất chế biến dầu thực vật trong nước mà còn với các đối thủ đến từ nước ngoài Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

CP Dầu thực vật Tường An, Công ty cần thực hiện các hoạt động sau: Một là nâng cao năng lực quản trị; Hai là duy trì năng lực công nghệ; Ba là nâng cao năng lực nghiên cứu; Bốn là liên tục phát triển nguồn nhân lực; Sáu là nâng cao năng lực tài chính; Bảy là nâng cao năng lực tiếp thị; Tám là nâng cao năng lực cạnh tranh về giá; Chín là nâng cao sức mạnh thương hiệu; Mười là nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong thời đại toàn cầu hóa, cạnh tranh đã trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết Xu hướng giảm bớt các rào cản thương mại, sự phổ biến về công nghệ ngày càng rộng rãi, chi phí thông tin liên lạc, quảng bá và vận chuyển giữa các quốc gia thấp đã làm tăng tính cạnh tranh quốc tế Các tập đoàn lớn trên thế giới tăng cường đầu tư vào các thị trường tiềm năng càng làm cho sự cạnh tranh của các thị trường trên toàn cầu trở nên mãnh liệt Để tồn tại trong một môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu đó yêu cầu các doanh nghiệp ở các quốc gia phải tự cải thiện năng lực cạnh tranh của họ Điều này là đặc biệt đúng cho các quốc gia có nền kinh tế nhỏ mà ở đó sự cạnh tranh có thể cho phép các doanh nghiệp bước qua được khỏi sự giới hạn của các thị trường trong nước nhằm tối đa hóa tiềm năng của họ (Agha Sabah, Alrubaiee Laith, & Jamhour Manar, 2012) Sự cải thiện này không chỉ mang lại lợi ích cho chính các doanh nghiệp

đó mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến sự cạnh tranh của cả một nền kinh tế khi các doanh nghiệp trong nước theo phản ứng dây chuyền cũng đều phải nâng cao năng lực cạnh tranh Các doanh nghiệp cần phải hành động nhanh nhằm đảm bảo định vị được thị trường của họ (Agha Sabah et al., 2012)

Ở Việt Nam, toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hoá thương mại đã

và đang là xu thế nổi bật của nền kinh tế và diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực Để bắt kịp xu hướng đó, Việt Nam đã chủ động tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế

và mở rộng hợp tác quốc tế Đã tích cực tham gia vào các hoạt động đối thoại quốc tế nhằm nâng cao vị thế, quảng bá thương hiệu quốc gia và tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước hội nhập sâu hơn với nền kinh tế toàn cầu Đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp tìm thấy hướng phát triển tiềm năng của mình nhưng đồng thời cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành nghề, vì

sự cạnh tranh cũng sẽ trở nên khốc liệt hơn từ nhiều phía trên thị trường, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh sản phẩm thực phẩm,

do đây là mặt hàng có liên quan trực tiếp đến sức khỏe con người nên ngành sản xuất thực phẩm phải chịu nhiều rào cản kỹ thuật, các chế tài rất phức tạp của các quốc gia

Trong bối cảnh đó, các ngành sản xuất thực phẩm của Việt Nam cũng phải thay đổi tích để thích ứng với xu thế cạnh tranh toàn cầu Đặc biệt là đối với ngành sản xuất Dầu ăn vốn còn khá non trẻ của Việt Nam

Hiện nay ngành công nghiệp dầu thực vật của Việt Nam đang sản xuất bốn loại sản phẩm dầu thực vật, đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước cũng như xuất khẩu gồm dầu ăn, dầu salad, dầu dinh dưỡng, và dầu rắn Mặc dù không có số liệu chính thức về lượng tiêu thụ dầu thực vật bình quân đầu người, tuy nhiên tổ chức USDA dự đoán con số này sẽ tăng mạnh, bao gồm cả dầu đậu tương, do điều kiện thu nhập của người dân ngày càng tăng đi cùng với sự đô thị hóa và phát triển của ngành công nghiệp chế biến thực phẩm khiến cho nhu cầu tiêu thụ dầu thực vật tăng cao Ngoài ra, nhận thức của người tiêu dùng về các loại dầu thực vật có lợi cho sức khỏe của được nâng cao dẫn đến sự chuyển từ việc sử dụng mỡ động vật sang dầu thực vật Năm

2013, lượng tiêu thụ dầu thực vật bình quân đầu người tại Việt Nam được ước tính là

từ 8,6 đến 8,7kg, vẫn giữ ở dưới mức bình quân của thế giới là 13,5kg/người/năm, nghĩa là dư địa tiêu thụ dầu ăn tính trên đầu người ở Việt Nam còn rất lớn (http://www.vietrade.gov.vn/nong-sn-khac/4378-san-xuat-va-tieu-thu-dau-thuc-vat-tai-viet-nam-den-nam-2025.html) Ngoài ra, với thị trường hơn 90 triệu dân, trong đó có đến 65% dân số đang ở trong độ tuổi lao động, Việt Nam đang trở thành môt thị trường tiêu thụ dầu ăn (chủ yếu là dầu thực vật) hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trong nước và cả nhà đầu tư nước ngoài Hiện tại, có 35 doanh nghiệp sản xuất bốn loại sản

phẩm dầu thực vật chính (dầu ăn, dầu salad, dầu dinh dưỡng và dầu rắn) đáp ứng nhu

cầu tiêu dùng của con người và của ngành công nghiệp chế biến thực phẩm Các nhãn hiệu dầu ăn được tin dùng tại Hà Nội là dầu ăn Simply, Neptune và Mezan của công ty Dầu thực vật CÁI LÂN, ở thành phố Hồ Chí Minh là công ty Tường An và ở khu vực phía Nam Việt Nam là dầu ăn Marvela của công ty Golden Hope Nhà Bè Năm 2013 trên thị trường đã xuất hiện thêm các sản phẩm dầu ăn mới của Tập đoàn Quang Minh

và công ty Vinacommodities (dầu ăn Mr.Bean, Oilla, Soon Soon của Tập đoàn Quang Minh và Otran, Eliza, Chica, VinaCooking Oil từ công ty Vinacommodities) Thống

kê từ các siêu thị, tính đến hết năm 2013, toàn ngành dầu thực vật hiện có khoảng 70 thương hiệu đang có mặt trên thị trường (http://iasvn.org/tin-tuc/Tinh-hinh-nhap-khau-va-quy-hoach-phat-trien-nganh-dau-thuc-vat-den-nam-2025-4507.html) Điều đó cho

thấy sự thâm nhập mạnh mẽ của các doanh nghiệp vào lĩnh vực sản xuất dầu ăn tại Việt Nam, việc này cũng đồng nghĩa với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp sản xuất dầu ở Việt Nam nhằm dành lấy thị phần trong lĩnh vực này

Công ty cổ phần Dầu thực vật Tường An (TƯỜNG AN) hiện nay đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Trong nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với Tường An có thể kể đến là Công ty Dầu ăn Golden Hope – Nhà Bè, Công ty TNHH Dầu thực vật CÁI LÂN (Calofic), Công ty Cổ phần Dầu thưc vật Tân Bình Đây là những doanh nghiệp hiện đang dẫn đầu về thị phần dầu thực vật tại thị trường Việt Nam Dẫn chứng cho sự cạnh tranh này là sự sụt giảm thị phần của TƯỜNG AN trong những năm gần đây, từ thị phần chiếm đến 35,1% vào tháng 9/2006 tới năm 2012 thị phần còn lại là 22,8% Sự sụt giảm thị phần chủ yếu do

sự kém năng động trong khâu tiếp thị sản phẩm của TƯỜNG AN so với đối thủ cạnh tranh chính là CÁI LÂN Đối với một ngành hàng mà người tiêu dùng khó có thể phân biệt chất lượng sản phẩm như dầu ăn thì khâu truyền thông, tiếp thị có yếu tố quyết định thúc đẩy tăng trưởng sản lượng Tuy nhiên, việc quảng cáo tiếp thị sản phẩm của TƯỜNG AN kém hơn nhiều so với CÁI LÂN khi các nhãn hàng chính của CÁI LÂN như Neptune, Simply, Meizan có tần suất xuất hiện trên truyền hình cao hơn nhiều so với các sản phẩm dầu Cooking Oil, dầu nành Tường An Năm 2011, dầu nành Simply của CÁI LÂN cũng là một trong 40 nhãn hàng quảng cáo thành công nhất trên các kênh truyền hình Việt Nam, theo nghiên cứu của Cimigo Vietnam Chính việc năng động hơn trong việc tiếp thị sản phẩm đã giúp CÁI LÂN giành được thị phần không chỉ của TƯỜNG AN mà của các Công ty dầu ăn có truyền thống lâu đời như Golden Hope Nhà Bè và Tân Bình, đưa thị phần của CÁI LÂN từ mức tương đương với TƯỜNG AN là 35% trong năm 2006 lên mức 44% như hiện nay Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp dầu ăn chiếm thị phần lớn ở Việt Nam hiện nay diễn ra khá khốc liệt, đặc biệt là giữa CÁI LÂN - Tường An – Golden Hope – Tân Bình, trong đó CÁI LÂN thị phần tăng trưởng đều qua các năm thì Tường An và Golden Hope không có

sự tăng trưởng đáng kể, nghiêm trọng hơn là thị phần của Tân Bình đã giảm sút gần một nữa kể từ 2008 đến 2012

Đứng trước bức tranh cạnh tranh khốc liệt đó, nếu Tường An không thể cải thiện năng lực cạnh tranh của mình thì thị phần sẽ mất dần vào những đối thủ cạnh tranh trực tiếp như CÁI LÂN, Nhà Bè giống trường hợp của Tân Bình Do vậy, xác định được những năng lực cốt lõi và đưa ra những giải pháp giúp công ty tồn tại và phát triển bền vững tại thị trường nội địa hơn 90 triệu dân và thúc đẩy xuất khẩu ra nước ngoài là những ưu tiên hàng đầu của Tường An hiện nay Để làm được điều này Công ty cổ phần Dầu Thực Vật Tường An cần phải làm gì để nâng cao năng lực cạnh tranh? Và đâu là giải pháp mang tính khả thi? Đó là những câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu này và cũng chính là lý do mà tác giả chọn đề tài luận văn chuyên ngành Quản trị

kinh doanh với tên gọi là “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phần Dầu thực vật Tường An đến năm 2020”

2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Trước đây ở Việt Nam cũng như ở nước ngoài đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến vấn đề cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa Xét trong phạm vi doanh nghiệp hoặc một lĩnh vực cụ thể, các nghiên cứu thường tập trung vào các khía cạnh liên quan đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Ở nước ngoài có một số nghiên cứu như: (A Sabah,

A Laith, & J Manar, 2012) nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực cốt lõi lên lợi thế cạnh tranh và sự thành quả tổ chức; (Ipcioglu & Uysal, 2008) nghiên cứu về chiến lược sự khác biệt dựa trên năng lực cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh; (Hipkin, 2012) nghiên cứu về năng lực sản xuất và lợi thế cạnh tranh trong các ngành công nghiệp chế biến; (Mutung, Minja, & Gachanja, 2014) nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố thích nghi đổi mới và hiệu quả hoạt động lên duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất thức ăn và đồ uống tại Kenya; (Chirani, Bagheri, & Delafrooz, 2012) nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong các công ty công nghiệp thực phẩm ở Mazandaran, (Lloyd & Emmanuel, 2001) nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẽ thực phẩm Ở Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như (Nguyễn Thị Thu Vân, 2012) nghiên cứu về năng lực cạnh tranh điểm đến Đà Nẵng trong lĩnh vực du lịch; (Trần Thị Anh Thư, 2012) nghiên cứu về Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên tổ chức thương mại thế giới; (Trần Thị Thu Hương, 2012) nghiên cứu về các yếu tố ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh ngành bảo hiểm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế; (Huỳnh Thị Thúy Hoa, 2009) nghiên cứu về mô hình năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH Siemens Vietnam; (Nguyễn Trung Hiếu, 2014) nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn

Tp Hải Phòng; (Huỳnh Thanh Nhã & La Hồng Liên, 2015) nghiên cứu các nhân tố nội tại ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh tế tư nhân tại Tp Cần Thơ

Đề án quy hoạch phát triển ngành dầu thực vật Việt Nam đến năm 2025 (Viện Nghiên cứu Chiến lược, Chính sách nông nghiệp - Bộ Công thương, 2010)

3 MỤC TIÊU CHUNG

3.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Dầu Thực Vật Tường An để qua đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Dầu Thực Vật Tường An

3.2 Mục tiêu cụ thể

Để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của công ty Tường An trong giai đoạn toàn cầu hoá và hội nhập ngày càng sâu rộng ngày nay để giúp công ty phát hiện năng lực cốt lõi, từ đó trong khả năng, đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần dầu thực vật Tường An Để làm được điều này, luận văn cần giải quyết các mục tiêu cụ thể sau đây:

- Xác định danh mục các yếu tố, năng lực bộ phận cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An

- Đánh giá mức độ mạnh yếu những yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dầu thực vật Tường An so với các doanh nghiệp cùng ngành khác

- Đề xuất các giải pháp cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dầu thực vật Tường An

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Dầu Thực Vật Tường An

4.2 Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là các nhà Lãnh đạo và các nhà quản lý từ cấp trung trở lên đã và đang công tác tại công ty cổ phần dầu thực vật Tường An và

những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong ngành dầu thực vật Việt Nam

4.3 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

4.3.1 Không gian nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần dầu thực vật Tường An, Quận

Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh

4.3.2 Thời gian nghiên cứu

Để so sánh đối chiếu số liệu một cách chính xác, khoa học, phù hợp với thực tiễn nâng cao năng lực cạnh tranh, số liệu thứ cấp được tác giả trích xuất để nghiên cứu có thời gian từ 2005 đến năm 2014 Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 08 năm

2015 đến tháng 10 năm 2015

4.3.3 Giới hạn nghiên cứu

Như đã trao đổi trên đây, mục tiêu của nghiên cứu này là đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dầu thực vật Tường An vì thế tác giả xác định giới hạn của nghiên cứu của đề tài này là phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Dầu Thực Vật Tường An

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia về các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm

Việc đánh giá, so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dầu thực vật Tường an được thực hiện bằng phương pháp Thomson – Strickland thông qua 4 bước: bước 1 là xác định danh mục các nhân tố, năng lực bộ phận cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; bước 2 là đánh giá định tính và cho điểm từng nhân tố, năng lực bộ phận đối với từng doanh nghiệp; bước 3 là tổng hợp điểm và tính điểm bình quân của từng doanh nghiệp; và bước 4 là so sánh điểm số của các doanh nghiệp để xác định vị thứ về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp có thể so sánh, xác định vị trí các doanh nghiệp theo từng nhân tố, cụm nhóm nhân tố và tổng thể tất cả các nhân tố

6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

6.1 Ý nghĩa khoa học

Đề tài làm rõ thêm các lý luận về quản lý cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, đặc biệt là lý luận về năng lực cạnh tranh dựa trên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp sản xuất thực phẩm nói chung và dầu thực vật nói riêng, một trong những lĩnh vực vốn phải đối mặt với rất nhiều rào cản về đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Nghiên cứu làm rõ thêm mối quan hệ biện chứng giữa các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, các yếu tố ảnh hưởng gián tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất dầu thực vật

6.2 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty

Dầu thực vật Tường An, qua đó đầu tiên là giúp cho Ban Lãnh đạo Công ty nhìn

thấy được bức tranh cạnh tranh của Công ty mình, khả năng thực tế và sự yếu kém của Công ty trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các công ty trong ngành, các công ty ngoài ngành, sự phát triển nhanh chóng của các sản phẩm thay

thế mới, sự thay đổi công nghệ và các quy định, chính sách quản lý của nhà nước nhằm giúp Ban lãnh đạo đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp với bối cảnh cạnh

tranh và thực lực của Công ty Thứ hai nghiên cứu này cung cấp các thông tin bổ ích

về lý thuyết quản lý cạnh tranh dựa trên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và là cơ

sở quan trọng giúp các nhà quản lý các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm nói chung và sản xuất dầu thực vật nói riêng có thể hoạch định

các chiến lược hoạt động sản xuất phù hợp với hoàn cảnh cạnh tranh mới Thứ ba,

nghiên cứu này cũng giúp các nhà làm chính sách, các cán bộ quản lý trong các cơ quan nhà nước về lĩnh vực này nhìn thấy được những ưu điểm và những hạn chế trong chính sách quản lý ngành thực phẩm để qua đó xây dựng, điều chỉnh, bổ sung các chính sách một cách hợp lý nhằm hổ trợ một hành lang pháp lý hoàn chỉnh giúp giảm thiểu những rũi ro cho các doanh nghiệp do việc cạnh tranh không lành mạnh,

và các rủi ro cho người tiêu dùng khi phải sử dụng sản phẩm không an toàn, và hạn chế thất thoát ngân sách nhà nước do việc lách chính sách để trốn thuế của các doanh nghiệp sản xuất, nhập khẩu sản phẩm thực phẩm

7 BỐ CỤC LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Dầu thực vật Tường

An

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Dầu thực vật Tường An

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 LÝ THUYẾT CẠNH TRANH

1.1.1 Cạnh tranh (Competition)

Cạnh tranh là một khái niệm chung được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp,

phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia Tùy theo từng

bối cảnh mà khái niệm cạnh tranh được hiểu theo các ngữ nghĩa phù hợp với bối cảnh

đó Theo (Nguyễn Trung Hiếu, 2014, p 30) “cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ

thể như các doanh nghiệp, các cá nhân kinh doanh hay một nền kinh tế Trong quá

trình cạnh tranh với nhau, để giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng

nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường”

Trước đây đã có nhiều định nghĩa về cạnh tranh Mỗi nhà nghiên cứu có một

cách nhìn nhận khác nhau về cạnh tranh, tùy theo lĩnh vực mà họ đang theo đuổi Theo

Karl Mark, “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm

giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được

lợi nhuận siêu ngạch” Trong Từ điển Bách Khoa Việt Nam, cạnh tranh (trong kinh

doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương

nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu,

nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất

Tuy nhiên xét trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả chỉ tập trung tìm hiểu về

cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp Theo đó, cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh

nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay

nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không

phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng

những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà

không đến với đối thủ cạnh tranh (Porter, 1996) (Porter, 1996) cho rằng cạnh tranh

(kinh tế) là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có (Buckley, Pass,

& Prescot, 1988, p 176) cho rằng: Một doanh nghiệp cạnh tranh khi nó có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ chất lượng tuyệt hảo với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế Sự cạnh tranh đồng nghĩa với thành tích hoạt động có lợi nhuận lâu dài của doanh nghiệp và có khả năng bù đắp cho những đóng góp của nhân viên và trả về cho các chủ doanh nghiệp” Theo định nghĩa này, (Buckley et al., 1988)

đề xuất rằng việc đo lường sự cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải kết hợp phương pháp đo lường định lượng về chi phí, giá cả, lợi nhuận và các yếu tố định tính không thuộc về giá cả, đặc biệt là chất lượng

Theo (Samuelson & Nordhaus, 2000), cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường Các tác giả này cho rằng cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)

Nói tóm lại, dù là với định nghĩa nào, cạnh tranh cũng được hiểu là sự ganh đua giữa các đối tượng trong thị trường nhằm đạt được lợi ích cao nhất Cạnh tranh có thể xảy ra giữa các nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc cũng có thể xảy ra giữa người sản xuất và người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao nhưng người tiêu dùng lại muốn mua với giá thấp Trong doanh nghiệp, cạnh tranh chính là chiến lược của doanh nghiệp với các đối thủ cùng ngành Xét trong nghiên cứu này,

tác giả định nghĩa: cạnh tranh là sự tranh đua giữa những các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực thông qua các hành động và các biện pháp để để thỏa mãn các mục tiêu của mình

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Xét về góc độ cả doanh nghiệp, ngành và quốc gia (Nguyễn Thị Nhiễu, 2013) cho rằng “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành,

quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh

tranh quốc tế” (Nguyễn Thị Nhiễu, 2013) dẫn theo Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế OECD)

Xét ở phạm vi doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chính

là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn như: lợi nhuận, giá cả, hoặc chất lượng sản phẩm nhằm khai thác thị trường hiện tại hoặc làm nảy sinh thị trường mới Theo (Lê Công Hoa & Lê Chí Công, 2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ trong việc thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng để thu được lợi nhuận ngày càng cao hơn Đây là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ chính thực lực của doanh nghiệp đó, thông qua các tiêu chí: công nghệ, tài chính, nhân lực, bộ máy tổ chức, v.v

Nghiên cứu từ thực tế, (Lê Công Hoa & Lê Chí Công, 2006) đã nhận định: không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin… Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

Ngày nay, trong môi trường cạnh tranh cao, các doanh nghiệp cần phải hành động nhanh chóng để đảm bảo tình hình tài chính và định vị thị trường Các doanh nghiệp liên tục tìm cách để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình Họ cần phải tính đến các thế mạnh khác biệt nội tại của họ để cung cấp cho khách hàng nhiều giá trị gia tăng, sự khác biệt mạnh mẽ và khả năng mở rộng của sản phẩm Đây được xem như là

“năng lực cốt lõi” (Hamel & Prahalad, 1990) Vì thế, chiến lược phải chuyển từ cạnh tranh dẫn đầu về sản phẩm hoặc dịch vụ thành cạnh tranh dẫn đầu về năng lực cốt lõi Khái niệm về năng lực cốt lõi đã được phát triển để hổ trợ cho sự nhận thức và sử dụng sức mạnh doanh nghiệp hiệu quả hơn (Leonard Barton, 1992) đã định nghĩa về năng lực cốt lõi là một đặc điểm nào đó của doanh nghiệp khác hoàn toàn với doanh nghiệp khác Theo (Sanchez & Heene, 1997), năng lực cốt lõi thường là kết quả của quá trình thu thập học hỏi và được bộc lộ trong các quá trình và hoạt động kinh doanh Năng lực cốt lõi là các khả năng duy nhất, thường trải rộng qua nhiều sản phẩm và nhiều thị trường (Hafeez, Zhang, & Malak, 2002) (Hamel & Prahalad, 1990) cho rằng năng lực cốt lõi là việc học tập chung trong các tổ chức, đặc biệt là làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ Các tác giả cho rằng năng lực cốt lõi là thông tin liên lạc, sự tham gia, và một cam kết sâu sắc để làm việc qua ranh giới tổ chức

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)

Nếu một doanh nghiệp sở hữu các nguồn lực và các khả năng tuyệt hảo hơn những đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đó sẽ sử dụng những nguồn lực và khả năng đó một cách hiệu quả, điều đó là khả dĩ để thiết lập lợi thế cạnh tranh (A Sabah

et al., 2012) Lợi thế cạnh tranh chỉ có ý nghĩa nếu nó có liên quan đến một thuộc tính được định giá bởi thị trường Khách hàng cần phải nhận thức được sự khác biệt nhất quán trong các thuộc tính quan trọng giữa các sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà sản xuất

và những đối thủ cạnh tranh của nó Những khác biệt này phải liên quan đến một số thuộc tính sản phẩm, đó là một trong những tiêu chí mua hàng quan trọng đối với thị trường Thuộc tính sản phẩm là những biến số ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ, tính hữu dụng và tính sẵn sàng của nó Các thuộc tính như là chất lượng sản phẩm, giá cả và dịch vụ sau bán hàng

Theo Michael E Porter (2008, p 3), lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị

mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là

phát sinh một giá cao hơn Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp

có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (superior value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường (Michael E Porter, 2008, p 26) Ngoài ra, Michael Porter còn cho rằng, nếu một doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục đích là tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì sẽ không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp đó, mà điều quan trọng là phải xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp

đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi và duy trì thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ Việc duy trì lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào ba đặc điểm chính của các nguồn lực

và khả năng: Tính bền lâu (Durability), có khả năng chuyển nhượng được (transferability), và khả năng nhân rộng (Replicability) (Sadler, 2003)

1.1.3.1 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào

cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Theo ý kiến của Michael Porter, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được

ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công

nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ

mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

1.1.3.2 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm 4 yếu tố (Michael E Porter, 2008):

● Yếu tố nội tại của doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về con người, trình độ, vốn, được chia thành 2 loại:

Loại 1: các yếu tố cơ bản như: Môi trường tự nhiên, địa lý, lao động Loại 2: Các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động trình độ cao, bí quyết công nghệ

Trong đó yếu tố thứ 2 cần phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức, vì đây là yếu tố mang tính quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

● Nhu cầu của khách hàng: Một doanh nghiệp không thể nào thỏa mãn tất cả nhu cầu của khách hàng, vì vậy doanh nghiệp cần phải phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Mặt khác, thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình, và mở rộng các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới Nếu các loại hình mới này được phát triển rộng rãi ra thị trường thì doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh vì là người tiên phong Vì vậy, có thể nói nhu cầu của khách hàng là một yếu tố

có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

● Các lĩnh vực liên quan và các dịch vụ phụ trợ: Đó là các yếu tố như : thị trường tài chính, dịch vụ ngân hàng, sự phát triển của công nghệ thông tin, v.v

● Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Cũng là yếu tố nội tại của doanh nghiệp Các doanh nghiệp đều mong muốn được hoạt động trong một môi trường phù hợp, được quản lý và tổ chức chặt chẽ để kích thích được

các lợi thế cạnh tranh nhằm thúc đẩy sự cải tiến về chất lượng sản phẩm và dịch vụ (Michael Porter, 1985)

Ngoài 4 yếu tố trên, doanh nghiệp còn chịu ảnh hưởng của hai yếu tố bên ngoài

là cơ hội và vai trò của Chính phủ Chính phủ có vai trò định ra các chính sách về thuế, công nghệ, đào tạo, trợ cấp và các quy định pháp luật về cạnh tranh, tạo môi trường cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển

1.1.4 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể xếp thành 3 nhóm yếu tố như sau (Michael E Porter, 2008, pp 35-65):

1.1.4.1 Nhóm 1: Môi trường vĩ mô

Bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần có môi trường để hoạt động Am hiểu về các nhân tố này sẽ giúp doanh nghiệp có những chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường, không để ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của mình

Môi trường vĩ mô gồm có 5 yếu tố sau: nhân tố kinh tế, nhân tố Chính phủ, nhân tố xã hội, nhân tố tự nhiên, nhân tố công nghệ

1.1.4.2 Nhóm 2 : Môi trường ngành

Là môi trường mà các doanh nghiệp cùng tham gia hoạt động Bao gồm 5 nhân

tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 tác động như sau:

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh

Nguồn: Michael E Porter (2008)

● Áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang tham gia thị trường

Các doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một ngành sẽ cạnh tranh lẫn nhau và tạo ra một cường độ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh này sẽ thay đổi khác nhau tùy theo tình trạng của ngành (nhu cầu tiêu dùng, tốc độ tăng trưởng, số lượng doanh nghiệp,.) và cấu trúc của ngành (tập trung hay phân tán)

Phân tích về cấu trúc ngành, các nhà kinh tế đánh giá một ngành là tập trung (ngành chỉ có ít doanh nghiệp tham gia và nắm giữ vai trò chi phối thị trường) hay phân tán (ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh và không có doanh nghiệp nào

có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại) chủ yếu dựa trên các chỉ số về mức

độ tập trung và tỷ lệ tập trung của ngành Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ Do vậy, chỉ số càng cao cho thấy mức độ tập trung của ngành càng cao, đồng nghĩa với việc tính cạnh tranh của ngành sẽ thấp Ngược lại, tỷ lệ tập trung thấp cho thấy không có doanh nghiệp nào nắm giữ thị phần

áp đảo do vậy ngành này sẽ mang tính cạnh tranh rất cao vì doanh nghiệp nào cũng muốn chiếm lấy thị phần của đối thủ

Cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào việc các doanh nghiệp tranh giành lợi thế cạnh tranh như thế nào Sau đây là một số động thái mà doanh nghiệp thường sử dụng: thay đổi giá; gia tăng sự khác biệt của sản phẩm; sử dụng kênh phân phối một cách hiệu quả và Khai thác mối quan hệ với nhà cung cấp: thương lượng được giá đầu vào thấp thì kéo theo giá sản phẩm cũng thấp, đây cũng là một lợi thế

● Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có nhà cung cấp Đó có thể là nhà cung cấp vật tư thiết bị, hoặc là nhà cung cấp vốn, hoặc là nhà cung cấp nhân sự, v.v Sức

ép của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp cũng rất quan trọng Nếu nhà cung cấp có những mặt hàng đặc biệt thì họ có thể chi phối giá cả, số lượng cung cấp, và như vậy

sẽ chi phối trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó

● Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng

Cùng một nguyên tắc như nhà cung cấp, mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khách hàng được chia làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối Cả hai nhóm khách hàng này đều có thể gây áp lực cho doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm Quyết định mua hàng của họ sẽ điều khiển mức độ cạnh tranh trong ngành

Khách hàng sẽ mạnh nếu có tính tập trung cao (số lượng khách hàng ít nhưng chiếm thị phần lớn) hoặc có khả năng mua luôn nhà sản xuất (ví dụ: nhà sản xuất hàng điện tử có thể mua luôn nhà sản xuất linh kiện điện tử) Ngược lại, khách hàng sẽ yếu hơn trong các trường hợp: có quá nhiều khách hàng, chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn (đối với các sản phẩm mang tính đặc dụng cao) khiến khách hàng không thể hoặc rất khó chuyển sang sản phẩm khác Nếu khách hàng là nhà phân phối, cần phải đặc biệt quan tâm vì đây là đối tượng trực tiếp đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng (ví dụ: hệ thống siêu thị Co-op mart, Big C)

● Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn

Khi một ngành có lợi nhuận cao thì không chỉ các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành mới tạo ra nguy cơ mà lúc đó, các doanh nghiệp khác cũng muốn gia nhập ngành đó để chia sẻ lợi nhuận Đây chính là các đối thủ tiềm ẩn của ngành

Tuy nhiên, để bảo vệ mức lợi nhuận của mình, mỗi ngành đều có những biện pháp riêng để ngăn cản các doanh nghiệp mới gia nhập ngành Đó là các rào cản gia nhập Các rào cản này mang tính đặc trưng theo từng ngành Các doanh nghiệp luôn muốn giữ mức lợi nhuận ổn định nên sẽ cố gắng khai thác triệt để các rào cản này để hạn chế tốc độ gia nhập ngành của các công ty mới và tăng cường lợi thế cạnh tranh của chính doanh nghiệp mình

● Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm trong ngành của khách hàng Sản phẩm thay thế còn phản ánh sự

tiến bộ của khoa học công nghệ, chứng minh không có gì là không thể thay thế Những sản phẩm này nếu được đưa vào chiến lược một cách đúng đắn thì có thể đánh bại cả sản phẩm chính đang tồn tại

1.1.4.3 Nhóm 3: Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn lực tài chính, nguồn lực con người, công nghệ, thương hiệu, kênh phân phối, bí mật thương mại, v.v Trong 3 nhóm yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì chỉ có nhóm yếu tố thứ 3 là hoàn toàn do doanh nghiệp quyết định Vì vậy, các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì phải tập trung phân tích và đưa ra những chiến lược hợp lý dựa trên những nguồn lực mà mình đang nắm giữ

Sau đây là những phân tích cơ bản về các yếu tố này:

● Nguồn lực con người

Trong một doanh nghiệp, nguồn lực con người chính là tài sản quý giá nhất Dù

ở cấp độ nào, ban giám đốc, cấp quản lý hay là chuyên viên thì một đội ngũ nhân lực tốt sẽ mang lại những lợi thế tốt cho doanh nghiệp Từ nguồn nhân lực, doanh nghiệp

sẽ có được những nguồn lực khác Máy móc công nghệ có thể giúp con người hoạt động hiệu quả hơn nhưng chính trí tuệ của con người mới có thể đưa ra những ý tưởng chiến lược tốt nhất để giúp doanh nghiệp có thể vượt lên trên đối thủ cạnh tranh Vì vậy, bồi dưỡng nhân sự luôn là một chương trình mà doanh nghiệp nào cũng muốn thực hiện để củng cố lực lượng của mình

● Nguồn lực tài chính

Đây là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô doanh nghiệp Một doanh nghiệp

có nguồn lực tài chính vững mạnh sẽ có thể đương đầu với khủng hoảng, có thể huy động vốn khi cần và có thể mở rộng kinh doanh bất cứ lúc nào Chỉ tiêu này quan trọng đối với những doanh nghiệp đã lên sàn chứng khoán

Năng lực tài chính của doanh nghiệp gồm vốn chủ sở hữu hay vốn tự có và các nguồn vốn khác có thể huy động được Doanh nghiệp nào có tài chính vững mạnh sẽ sở hữu

những trang thiết bị, công nghệ hiện đại nhất nhằm giúp nâng cao sản lượng, giảm giá thành sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Ngoài ra, có một nguồn lực tài chính vững mạnh còn giúp doanh nghiệp lấy được lòng tin nơi khách hàng và các đối tác quan trọng trong các giao dịch có nhiều đối thủ cạnh tranh

● Nguồn lực về công nghệ, kỹ thuật sản xuất

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được nâng cao rất nhiều nếu doanh nghiệp có một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, tiên tiến Kỹ thuật và công nghệ cao giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất do máy móc công nghệ lạc hậu,v.v Từ đó dẫn đến giảm giá thành sản phẩm và tạo được lợi thế so với đối thủ canh tranh

● Kinh nghiệm trong ngành

Trong nền kinh tế thị trường có nhiều người mua và nhiều người bán, thì kinh nghiệm là rất quan trọng đối với một doanh nghiệp Kinh nghiệm và sự hiểu biết về thị trường sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác nhu cầu của thị trường trong từng giai đoạn, và giúp doanh nghiệp có những kế hoạch ngắn hạn hay dài hạn phù hợp với thị trường Điều này sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong hoạt động sản xuất và kinh doanh để đảm bảo đủ hàng hóa cung ứng cho thị trường (nếu cung ứng không đủ sẽ khiến người tiêu dùng chuyển sang dùng sản phẩm của đối thủ và như thế sẽ dần dần

bị mất thị phần đang có) nhưng cũng không để tồn kho quá nhiều (tăng chi phí lưu kho

và tồn đọng vốn) Tránh được những chi phí không cần thiết này sẽ khiến doanh nghiệp giảm được giá sản phẩm và tăng cường sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngoài ra, kinh nghiệm quản lý của ban lãnh đạo cũng góp phần rất quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp Ra quyết định kịp thời và đúng thời điểm sẽ giúp doanh nghiệp đạt được những thỏa thuận có lợi hơn so với đối thủ cạnh tranh Và

để ra được những quyết định như vậy đòi hỏi rất nhiều kinh nghiệm quản lý của ban lãnh đạo doanh nghiệp

1.2 CÁC KHÍA CẠNH ĐO LƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Khía cạnh tài chính

Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện xuyên suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp, cơ bản trải qua 3 giai đoạn: Tăng trưởng, duy trì và thu hoạch Trong giai đoạn tăng trưởng, mục tiêu tài chính sẽ là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở các địa bàn, hoặc nhóm khách hàng hoặc thị trường mục tiêu Trong giai đoạn duy trì, mục tiêu tài chính của doanh nghiệp thường

là duy trì thị phần hiện có, tối đa hóa thu nhập từ vốn đầu tư, lợi nhuận trên vốn sử dụng, thu nhập kinh doanh và lãi gộp Cuối cùng, trong giai đoạn thu hoạch, mục tiêu tài chính của doanh nghiệp là dòng tiền mặt hoạt động và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động để tối đa hóa lượng tiền mặt có thể thu hồi từ tất cả các hoạt động đầu tư trước đó (Robert S Kaplan & David P Norton, 2013, pp 74-78)

1.2.2 Khía cạnh khách hàng

Trước đây, hầu hết các doanh nghiệp chỉ chú trọng phát triển sản phẩm và đổi mới công nghệ Tuy nhiên, các đối thủ của họ cũng làm như vậy thì cuối cùng cạnh tranh chỉ diễn ra xung quanh cuộc chạy đua về sản phẩm và công nghệ Nhưng thực chất, doanh nghiệp dành được khách hàng và thị phần nhiều nhất lại là doanh nghiệp

có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất mặc dù có thể sản phẩm của

họ không phải là mới nhất và công nghệ cũng không phải tiên tiến nhất Từ điều này cho thấy, để đạt được những hiệu quả hoạt động tài chính lâu dài tốt hơn, doanh nghiệp phải tạo ra và phân phối các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Để thực hiện điều này, các doanh nghiệp phải nhận diện được tập hợp những giá trị

mà họ sẽ mang lại cho khách hàng trong các phân khúc thị trường mục tiêu

Tập hợp giá trị của khách hàng được thể hiện như mô hình bên dưới:

Hình 1.2: Mô hình tập hợp giá trị của khách hàng

Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 2013

1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ được tính bằng cách tiêu chí công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp, một cách riêng biệt

mà cần đánh giá, so sánh với cách đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trường Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến những lĩnh vực khác nhau cả bằng nhiều phương pháp Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu

tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh khác nhau

Nhìn chung, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp gồm: giá cả, chất lượng và mẫu mã, kênh phân bố, dịch vụ, thông tin và xúc tiến thương mại, năng lực nghiên cứu và triển khai, thương hiệu, trình độ lao động, thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần, năng lực tài chính, năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh ngiệp, người ta thường sử dụng một

số phương pháp cơ bản đó là : Phương pháp ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh và phương pháp của Thompson – Strickland Sau đây là phân tích các mô hình nêu trên

Giá trị

= Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ + Hình ảnh + Mối quan hệ

Chức năng Chất lượng Giá cả Thời gian

1.3.1 Một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thế giới

1.3.1.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT do nhóm các nhà nghiên cứu tại Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California bao gồm Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F Stewart và Birger Lie thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý SWOT là một ma trận phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Trên cơ

sở phân tích chính xác các yếu tố trên, doanh nghiệp có thể xác định được chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm phát huy hiệu quả năng lực, nắm bắt các cơ hội và vượt qua các thách thức (Humphrey Albert, 2005)

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng để doanh nghiệp phát triển các loại giải pháp xây dựng chiến lược dựa trên những sự kết hợp điểm mạnh – cơ hội (giải pháp SO), điểm mạnh – điểm yếu (giải pháp WO), điểm mạnh – nguy cơ (giải pháp ST), và điểm yếu – nguy cơ (giải pháp WT) Để lập ma trận SWOT nhà nghiên cứu phải trải qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi nhận kết

quả của giải pháp SO

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Những cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng O1: O2:

Những nguy cơ (T)

Liệt kê các nguy cơ theo thứ

2

3

Các chiến lược ST

2 Sử dụng điểm mạnh để tránh né các nguy cơ

3

4

Những điểm yếu (W)

Liệt kê các điểm yếu theo thứ

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận định trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 1 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh với những công ty thành công và công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự thống nhất của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4

là phản ứng tốt; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 ×

bước 3) để xác định số điểm và tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng trong tổ chức

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

quan trọng

Doanh nghiệp Doanh nghiệp

cạnh tranh 1

Doanh nghiệp cạnh tranh 2

Điểm Điểm

quan trọng

Điểm Điểm

quan trọng

Điểm Điểm

quan trọng

1

2

Tổng cộng

Nguồn: Michael E Porter, 2008

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng và cao nhất mà công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm

quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa tác động tiêu cực của môi trường bên trong

1.3.1.3 Phương pháp “ma trận điểm” của Thompson – Strickland (Thompson, Strickland, & Gamble, 1998)

Phương pháp “Ma trận điểm” hay còn gọi là Phương pháp Thompson - Strickland được xây dựng dựa trên các yếu tố nội bộ cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Hiện nay đa phần các nghiên cứu đều sử dụng phương pháp “ma trận điểm” của Thomson – strickland để xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Nguyễn Viết Lâm, 2014a) Mô hình tổng quát để xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm 4 bước chính như sau:

Bước 1: Xác định danh mục các chỉ tiêu, yếu tố bộ phận cấu thành năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp Trong đó, “chỉ tiêu” là một khái niệm rộng bao gồm một tập hợp các “yếu tố” phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; “yếu tố” là khái niệm hẹp hơn được chứa đựng trong một chỉ tiêu nào đó (Nguyễn Viết Lâm, 2014a) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ bao hàm các nhân tố chủ quan, phản ánh nội lực của doanh nghiệp, không bao hàm các nhân tố khách quan, các yếu tố môi trường kinh doanh (những nhân tố này rất quan trọng khi lượng hoá năng lực cạnh tranh quốc gia) và cũng không bao gồm các yếu tố ngoài nước (Phan Minh Hoạt, 2004)

Bước 2: Đánh giá định tính và/ hoặc định lượng để cho điểm từng yếu tố, năng lực

bộ phận đối với từng doanh nghiệp Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu ở Việt Nam như Nguyễn Viết Lâm và Phan Minh Hoạt thì thường người cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 5 hoặc 10 (mạnh nhất) Tuỳ từng nhân tố cụ thể mà xây dựng các tiêu chuẩn

đánh giá để cho điểm một cách khách quan Tuy nhiên, có một số nhân tố phải dựa vào quan sát và dư luận quần chúng, động thái thay đổi theo thời gian để đánh giá (Phan Minh Hoạt, 2004)

Bước 3: Tổng hợp điểm và tính số điểm phản ánh năng lực cạnh tranh của từng

doanh nghiệp Tổng số điểm này có thể được tính bằng hai phương pháp là bình quân giản đơn và bình quân gia quyền như sau:

- Theo phương pháp Bình quân giản đơn





1 i i

x n

1 x

Trong đó: xi là điểm của nhân tố thứ i

- Theo phương pháp Bình quân gia quyền

n

1 i

i i

f

x f x

Trong đó: là quyền số, thường được chọn sao cho  = 1, khi đó





 n

1 i

i

f x

được đánh giá theo tầm quan trọng, vị trí của từng nhân tố

Việc ấn định tầm quan trọng của từng yếu tố có thể được thực hiện bằng một số phương pháp như phương pháp chuyên gia, phương pháp hồi quy đa biến hoặc phưởng pháp tổng hợp của hai phương pháp trên (Nguyễn Viết Lâm, 2014a) Theo đó các yếu

tố sẽ được đánh trọng số từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh

doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu

tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 4: So sánh điểm số của các doanh nghiệp để xác định vị thứ về năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp có thể so sánh, xác định vị trí các doanh nghiệp theo từng yếu tố, cụm nhóm nhân tố và tổng thể tất cả các yếu tố

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 5

hoặc 10 tùy theo thang điểm mà người nghiên cứu chọn, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Trong trường hợp thang đo 5 thì:

- Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 3 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Theo phương pháp này, để xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp điều quan trọng bậc nhất là phải xác định được hai biến số: (1) danh mục các chỉ tiêu, yếu

tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và giá trị của chúng; (2) trọng số phản ánh tầm quan trọng của các chỉ tiêu, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Nguyễn Viết Lâm, 2014a)

Nguồn: Nguyễn Viết Lâm, 2014a

1.3.2 Các nghiên cứu trước đây về đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

1.3.2.1 Nghiên cứu của Geraldine McHugh, Philip McComack, and Austin Smyth (2003) về các yếu tố thành công trong ngành thực phẩm ở Ireland