XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược. “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cách nào để có thể đạt được nhưng mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động”. Mục đích của hoạch định chiến lược là tiềm kiếm những cơ hội và vươn lên vị thế cạnh tranh. Trong “Khái luận về quản trị chiến lược”, Fred R.Davidxácđinh: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược kinh doanh có thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ” .Gần đây đã xuất hiện quan điểm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên”.

MỤC LỤC

CHƯƠNG I

PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

DOANH NGHIỆP 1

I KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGIỆP 1

1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp 1

1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp 1

1.3 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp 1

II HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 2

2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 2

2.2 Công cụ hoạch định chiến lược 4

2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược 9

2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa 12

CHƯƠNG II GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN

14 I THÔNG TIN CHUNG 14

1.1 Thông tin tổng quát 14

1.2 Quá trình hình thành và phát triển 15

1.3 Định hướng phát triển 16

1.4 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh 19

II KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG BA NĂM GẦN NHẤT 24

CHƯƠNG III:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT

TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 26

I PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 26

1 Phân tích môi trường nội bộ 26

1.1 Nguồn nhân lực 26

1.2 Khả năng tài chính 27

1.3 Nghiên cứu và phát triển 29

1.4 Hoạt động marketing – Mix 30

1.5 Thương hiệu chú voi con Tường An 32

1.6 Hoạt động quản trị 33

1.7 Trình độ và năng lực sản xuất 36

2 Phân tích môi trường bên ngoài 37

2.1 Môi trường vĩ mô 37

2.1.1 Môi trường kinh tế 37

2.1.2 Dân số 41

2.1.3 Các yếu tố xã hội 42

2.1.4 Các yếu tố chính trị và chính phủ 42

2.1.5 Môi trường tự nhiên 43

2.1.6 Môi trường công nghệ 43

2.1.7 Các yếu tố hội nhập 43

2.2 Môi trường vi mô 44

2.2.1 Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngành 44

2.2.2 Người mua 47

2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 48

2.2.4 Nguồn nguyên liệu 49

II PHÂN TÍCH TỔNG HỢP BẰNG CÁC MA TRẬN 53

1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 52

2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 56

3 Ma trận S.W.OT 59

4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 61

4.1 Cho nhóm SO 61

4.2 Cho nhóm ST 64

4.3 Cho nhóm WO 65

4.4 Cho nhóm WT 66

III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025 67

1.1 Mục tiêu chiến lược 67

1.2 Các mục tiêu cụ thể 67

2 Các phương án chiến lược cho dầu Tường An 68

2.1 Các chiến lược tổng quát 68

2.1.1 Chiến lược phát triển sản phẩm 69

2.1.2 Chiến lược hội nhập về phía sau 70

2.1.3 Chiến lược thâm nhập thị trường 71

2.1.4 Chiến lược hợp nhất 71

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM

- Tạ Xuân Dũng

- Hồ Trung Dũng

- Đặng Thị Việt Hà

- Mai Xuân Thủy

- Vũ Hoàng Ái Thương

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu:

- Fred R.David 2006

- Kỷ yếu diễn đàn kinh tế mùa thua năm 2014

- Báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An các năm

- Bảng cáo bạch Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An

CHƯƠNG I PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN DOANH NGHIỆP

I KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược “Chiến lược kinh doanh của mộtdoanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện nhữngmục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cáchnào để có thể đạt được nhưng mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình

hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tưduy để hành động” Mục đích của hoạch định chiến lược là tiềm kiếm những cơ hội vàvươn lên vị thế cạnh tranh

Trong “Khái luận về quản trị chiến lược”, Fred R.Davidxácđinh: “Chiến lược lànhững phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Các chiến lược kinh doanh có thểgồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sảnphẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ” Gần đây đã xuấthiện quan điểm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình

bổ sung các vấn đề mới nổi lên”

1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp.

- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích vàhướng đi của mình

- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môitrường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hộ, và giảm thiểunguy cơ

- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắnvới sự biến đổi môi trường, giúp daonh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việclàm thay đổi điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra

- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề đạt kết quả kinh doanh tốt.Tuy nhiên, quảntrị chiến lược tốt không phải là điều kiện để thành công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi

ro và khả năng tận dụng cơ hội

1.3 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia làm hai loại:

- Một là, các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát Các chiến lược nàynhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài dạn, quyết đinhnhững vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Hai là, chiến lược bộ phận Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiếnlược giá, chiến lược phân phối, chiến lược hỗ trợ khách hàng

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Phân loại căn căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo tập trung chonhững hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đâybắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so vớicác đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược sáng tạo tấn công Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơbản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi Từ đó cóthể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp mình

- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do Cách xây dựng chiến lược ở đâykhông nhắm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thac khả năng có thể có của cácnhân tố bao quanh nhân tố then chốt

II HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

Theo Fred R.David, quy trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt đọng, như sơ đồ sau đây:

CÁC GIAI

ĐOẠN

CÁC HOẠT ĐỘNG

Hình thành

chiến lược nghiên cứuThực hiện Hợp nhất trực giác và phân tích Đưa ra quyết định

Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề ra các chính sách nguồn tài nguyênPhân phối các

( Nguồn: Fred R.David 2006 )

2.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trfnh thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện đieèu tranghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mụctiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hình thànhchiến lược này được gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Có nhiều kỹ thuật quản trị chiếnlược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược Một số những công cụ này là ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), matrận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston(BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM)

2.1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược

Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa racác chính sách, và phân phối nguồn tài nguyên Thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật,

sự tận tụy của mỗi cá nhân Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năngthúc đẩy nhân viên nhà quản trị

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận bên trong, bên ngoài IE

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

(QSPM)

2.1.3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuôis của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả các chiến lượcđều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trog và bên ngoài vốn thường xuyên thay đổi Bahoạt động chính yếu trong giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố cơ sở cho các chiếnlược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Gian đoạnđánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo thành công chotương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chứ có tư tưởng thỏamãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

2.2 Công cụ hoạch định chiến lược

Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rát nhiều loại chiến lượchoạch định Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát bới những công

cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược

( Nguồn: Fred R.David 2006 )

- Giai đoạn 1:tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hìnhthành các chiến lược

- Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằngcách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng

- Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồn một kỹ thuật, ma trậnhoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma trận QSPM biểu thị sứchấp dẫn tương đói của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấo cơ sở khácquan cho việc lựa các chiến lược riêng biệt

Tất cả 9 kỹ thuật trong quá trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữakhả năng trực giác và quá trình phân tích Nhằm phục vụ cho yêu cầu đề tài nghiên cứu,trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 công cụ chính : ma trận EFE, ma trậnhình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng địnhlượng (QSPM)

2.2.1 Ma trận EFE ( Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,

xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp công nghệ và cạnh tranh Có nămbước trong phát triển một ma trận EFE

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ

10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanhnghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa ,tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệtnghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể được xác địnhbằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranhkhông thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trícủa nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằngmột

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấycách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình

và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp.Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ởbước 2 dựa theo ngành

- Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trongmôi trường của họ Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra không tậndụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

2.2.2 Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yéu tố bên trong)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quantrọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định vàđánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xéttrực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễndịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hieẹu quả nhất Tương tự như ma trận EFE, matrận IFE có thể được phát triẻn theo năm bước

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thểđược phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, và sốđiểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ Giống như ma trận EFE, một

ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt Số lượng các yếu tố không có ảnhhưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luônbằng 1,0

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưuthế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của matrận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại vàtổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh khácvới ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọngquyết định sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạtđộng nghiên cứu và phát triển Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận là các mức phânloại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnhtranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính toán Tổng sốđiểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu.Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem

so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu Việc phân tích so sánh này cungcấp các thông tin chiến lược quan trọng.

Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên

2.2.4 Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu- cơ hội- nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng

có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 chiến lược: các chiến lược kết hợp điểmmạnh – cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh– nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố bêntrong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nóđòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Quy trình 8 bước hình thành ma trận SWOT:

1/ Liệt kê các cơ hội lớn

2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu

3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp

5/ Kết hợp điểm mạnh – với cơ hội để tìm chiến lược WO

6/ Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để tìm chiến lược WO

7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tìm chiến lược ST

8/ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT

2.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lượckhả thi có thể thay thế Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược Kỹthuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Matrận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quảchiến lược có khả năng thay thế Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh gia kháchquan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếubên trong và bên ngoài Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

T

CÁC YẾU TỐ LƯỢC 1 CHIẾN LƯỢC 2 CHIẾN LƯỢC 3 Cơ sở CHIẾN

tính điểm hấp dẫn

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

I Các điểm mạnh của môi

trường bên trong

và IFE

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thếđược rút ra từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trậnchiến lược lớn Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả thi

có thể thay thế tương tự nhau Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kếthợp đều được đánh gia strong ma trận QSPM Các chiến lược gia nên sử dụng các phánđoán tốt bằng trực giác để lựua chọ các chiến lược của ma trận QSPM

Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác địng tính hấp dẫn của các chiến lượckhác nahu bằng cạc tận dụng hay cải thiện các yếu tố thánh công then chốt bên ngoài vàbên trong

Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế đượcbằng tính xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài vàbên trong

2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:

1 Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?

2 Doanh nghiệp rút khỏi những lĩnh vực nào?

3 Doanh nghiệp mở rộng những dạng kinh doanh nào?

Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:

1 Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay

2 Điều khiển hạng mục vốn đầu tư

3 Đánh giá chiến lược doanh nghiệp

2.3.1 Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại

Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổichiến lược nào Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện

có mới và được xác nhận Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc lựachọn: (1) khuôn khổ và sự di biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc tínhrút vốn gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đedọa bên ngoài

Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2)những tiêu chuẩn cũng cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn

vị trong doanh nghiệp; (5) những chiến lược khu vực chức năng

2.3.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư

a) Chọn cấp quản trị tổ chức để phân tích

Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mụcvốn đầu tư Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư Doanh nghiệp soạnthảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương ứng Cấu trúc như vậy phảibắt đầu từ cấp độ các loại sản thẩm riêng biệt cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp( trong đó bao gồm vốn đầu tư của tất cả các cấp bên dưới)

Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào cácloại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường cũng là một cấp độtiện ích cần phân tích

Cần chọ và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận Các chiều cụ thể được chọ là cơ

sở và định hướng cho việc thu thập số liuệu và phân tích bước tiếp theo Việc lựa chọntrục là chọn số lượng biến số để đưa vào ma trận Các nhà quản trị cần thận trọngtrong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu tư

2.3.3 Thu thập và phân tích dữ liệu

2.3.4 Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư

Xác đinh vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận Tổ hợp như vậy biểuthị vốn đầu tư hoeẹn thời của doanh nghiệp trong các đơn vị Sau đó ác nhà quản trị phảiđưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận

Phân tích sự chênh lệch giữa vị trí vốn đầu tư hoeẹn tại và vị trí theo dự báo Tiếnhành theo 3 bước:

+ So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong thời giantrước mắt và lâu dài

+ Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo

+ So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đè ra ởcấp doanh nghiệp

Tùy thuộc vào kết quả phân tích này, có thể ban lãnh đạo sẽ mong muốn tìm cách đề

ra danh mục vốn đầu tư mới có được đặc điểm hiệu quả mong muốn

2.3.5 Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp

Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thôngqua việc thực hiện các mục tiếu cấp doanh nghiệp Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp caophải nhận thức được rằng ma trận vốn đầu tư được đề ra không phải để thay cho việcsoạn thảo quyết định

2.3.6 Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp

Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuwst,sực mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công nhân quản trị, những nguồn tàichính, những khả năng của doanh nghiệp, những phản ứng của thành phần ảnh hưởng vàviệc định thời điểm

a) Sức mạnh của doanh nghiệp

Sức mạnh của doanh nghiệp hhay cị trí tương đối so với doanh nghiệp cạnh tranh cómột số tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược Những doanh nghiệp mạnh

và những doanh nghiệp yếu thường muốn chọn lựa nhiều loại chiến lược

b) Mục tiêu

Mục tiêu chọ lựa có chịu ảnh hưởng trược tiếp bởi:

Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất

Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặt biệt là liên quan tới những ngành sản xuất mới hay thị trường mới

c) Nguồn tài chánh

Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết định đến việc lựa chọn một chiến lược

d) Sự cam kết với chiến lược trước

Mặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ lựa chọnchiến lược, nó cũng có thể gây ra khó khăn Cam kết và theo đuổi một chiến lược đãđịnh cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác độngcủa chiến lược tiếp theo

e) Mức độ phụ thuộc bên ngoài

Một số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hya nhiều yếu tố bênngoài (một nhà cung cấp hay một khách hàng) Những doanh nghiệp này có thể phảichọn một chiến lược bình thường không được chọn để duy trì những quan hệ cần thiếtcho sự kết hợp then chốt

f) Định thời gian

Sự thành công những chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thược nặng nề vào địnhthời điểm cho chúng Ví dụ: Một doanh nghiệp có ý định rút vốn đầu tư từ một đơn vịkinh doanh hội nhập hàng dọc bằng cách thu nhận một đơn vị kinh doanh khác có thể

ấn định thời điểm một cách cẩn thận mỗi đơn vị doanh vụ nhu cầu tài chánh Một khíacạnh khác liên quan tới khái niệm cửa sổ chiến lược Tư tưởng căn bản ở đây là những

cơ hội tồn tài trong một thời điểm xác định bởi vì khách hàng, kỹ thuật, doanh nghiệpcạnh tranh, mạch phân phối và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian Thời kỳhạn chế khi có sự thích hợp chiến chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của doanhnghiệp được coi như là cửa sổ chiến lược Trong khi cửa sổ chiến lược mở, doanhnghiệp phải đầu tư ào cơ hội bởi vì những thay đổi tiến triến trong thời kỳ tiếptheo.Những doanh nghiệp cạnh tranh bắt buột tìm những cơ hội khác

2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa

Để đánh giá những chiến lược chọn lựa nhà quản trị phải trả lời nhiều câu hỏi Dướiđây là bảy câu hỏi được liệt kê có thể coi như là những tiêu chuẩn chọn lựa

1/ Chiến lược có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?

a) Chiến lược ó thể chấp nhận được đối với những thành phần chính của doanhnghiệp hay không?

b) Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay không?

2/ Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý

và những thể thức điều hành hay không?

a/ Chiến lược này có mâu thuẫn với chiến lược khác hay không?

b/ Cơ cấu tổ chức hiện nay có phù hợp với chiến lược hay không?

3/ Chiến lược có thỏa đáng về tài nguyên nhân lực vật chất tài chính hay không?

Những hậu quả tài chính cho việc cấp vốn cho chiến lược này là gì?

4/ Những rủi ra đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay không?

a/ Những lợi ích tiềm năng có biện minh rủi ro hay không?

b/ Những thát bại là gì?

5/ Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và tièm năng hay không?a/ Chiến lược có thích hợp cho hiện tại và tường lai hay không?

b/ Chiến lược có thích hợp với chu kỳ đời sống của sản phẩm hay ko?

6/ Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?

a/ Chiến lược có thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay không?

b/ Việc định thời điểm có thích đáng hay không?

7/ Có những xem xét quan trọng khác không?

a/ Những yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành công có được đánh giá đúng,chính xác hay không?

b/ Có phải những giả thiết then chốt là hiện thực không?

Như đã nói ở mỗi tiêu chuẩn này có thể dùng để đưa ra vô số những câu hỏi Nhữngcâu hỏi này phải được đặt ra và trả lời, có câu có thể trả lời ngay, những câu khác đòihỏi phải phân tích nghiêm túc hơn

*Tóm lai: có nhiêu phương án chiến lược cấp doanh nghiệp mà các doanh nghệp có thể

lựa chọn Thông thường đó là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng conđường hội nhập (liên kết), tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các chiến lược suy giảm

Ba loại hình chiến lược tăng trưởng tập tring là: xâm nhập thị trường, phát triển thịtrường và phát triển sản phẩm Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập bao gồmhội nhập thuận chiều và ngược chiều Ba loại hình chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đadạng hóa ngang và đa dạng hóa kết hợp Bốn hình thức chiến lược suy giảm là cắt chiphí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể Mỗi chiến lược nêu trên có thể được vậndụng một cách độc lập hoặc kêdt hợp với các chiến lược khác Sát nhập, mua lại doanhnghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con đườnghướng ngoại Một loại hình chiến lược đặc biệt là chiến lược dịch chuyển Tùy theo mụctiêu phát triển của doanh nghiệp mad có hướng chọn lựa chiến lược nào phù hợp.

CHƯƠNG II

GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC

VẬT TƯỜNG AN

I THÔNG TIN CHUNG

1.1 Thông tin khái quát

- Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN

- Tên viết tắt: Dầu Tường An

- Tên tiếng Anh: Tuong An Vegetable Oil Joint Stock Company

- Ngày thành lập: 20/11/1977, chuyển sang Công ty Cổ phần từ ngày 01/10/2004

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0303498754 (số cũ4103002698) do

SởKế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 27 tháng 09 năm 2004,

sửa đổi lần thứ nhất ngày 03 tháng 04 năm 2006, thay đổi lần thứ 2 ngày 28 tháng

05 năm 2007, thay đổi lần thứ 3 ngày 16 tháng 05 năm 2012, thay đổi lần thứ 4

ngày 01 tháng 03 năm 2013

- Vốn điều lệ: 189.802.000.000 đồng (Một trăm tám mươi chín tỷ, tám trăm lẻ hai triệuđồng)

- Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 189.802.000.000 đồng

- Địa chỉ: 48/5 Phan Huy Ích, P.15, Q Tân Bình, TP HồChí Minh

Sơ lược lịch sử phát triển của công ty thông qua một số sự kiện đáng chú ý từ năm

1977 đến nay

Năm 1977 Bộ lương thực thực phẩm ra quyết định số 3008/LTTP-TC

chuyển Xí Nghiệp Công quản dầu ăn Tường An Công ty thành

Xí Nghiệp công nghiệp quốc doanh trực thuộc Công ty dầuthực vật miền Nam (20/11/1977)

Năm 1984

Nhà máy dầu Tường An là đơn vị thành viên của Liên hiệpcác xí nghiệp dầu thực vật Việt Nam, hạch toán độc lập, có tưcách pháp nhân, được chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh.Năm 1997 Lắp đặt dây chuyền chiết rót chai tự động đầu tiên ở Việt

NamNăm 1998

Mở rộng mặt bằng thêm 5700m2 nâng tổng diện tích Tường

An lên 22000m2, xây trạm biến thế điện 1000KVA, lắp đặtthêm 4300 m3 bồn chứa

Năm 2000 Lắp đặt dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu tự động công suất

150 tấn/ngày công nghệ Châu Âu, góp phần nâng tổng côngsuất Tường An lên 240 tấn/ngày

Năm 2002

Tường An đã mua lại Công ty dầu thực vật Nghệ An côngsuất 30 tấn/ngày thành phân xưởng sản xuất của Tường An làNhà máy dầu Vinh của Tường An hiện nay

Năm 2004

Nhà máy dầu Tường An được cổ phần hoá và chuyển thànhCông ty cổ phần Dầu Thực Vật Tường An (01/10/2004) Triểnkhai Dự án Xây dựng nhà máy Dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày theo tiêu chuẩn GMP và HACCP

Năm 2005

Khởi công xây dựng NM Dầu Phú Mỹ công suất 600tấn/ngày (29/07/2005)

Năm 2006

Cổ phiếu Tường An với mã chứng khoán TAC chính thứcgiao dịch trên Sở giao dich chứng khoán TPHCM (26/12/2006).Năm 2008

Chính thức đưa NM Dầu Phú Mỹ đi vào hoạt động sản xuấtvào tháng 11/2008

Năm 2009

Hoàn tất đầu tư bổ sung dây chuyền thiết bị phân đoạn 400tấn/ngày tại NM Dầu Phú Mỹ đưa vào hoạt động sản xuất tháng02/2009

Hiện nay Công ty gồm có các Nhà máy, Chi nhánh, văn phòng đại diện như sau:

Địa Chỉ

Nhà máy dầu Tường

1.3.1 Các mục tiêu chủ yếu của Công ty

- Trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành dầu thực vật tại ViệtNam

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về dầu thực vật, nâng cao chất lượng sản phẩmđem lại dinh dưỡng và sức khỏe cho người tiêu dùng

- Đảm bảo và nâng cao đời sống, thu nhập cho người lao động

1.3.2 Chiến lược ngắn hạn

- Xây dựng phát triển và giữvững uy tín thương hiệu Tường An trong ngành thựcphẩm thông qua việc phát triển những dòng sản phẩm có chất lượng tối ưu nhấtphù hợp với nhu cầu dinh dưỡng riêng của người Việt

- Có các chính sách bán hàng linh hoạt, hiệu quả nhằm mở rộng thị trường tiêu thụnội địa cũng như thị trường xuất khẩu, khai thác có hiệu quả công suất nhà máydầu Phú Mỹ cũng như ổn định và gia tăng thị phần

- Tiếp tục phát triển hệ thống phân phối theo hướng chuyên nghiệp, đảm bảo hànghóa được phân phối đến tay người tiêu dùng nhanh nhất và hiệu quả nhất

- Xây dựng đội ngũ bán hàng có năng lực và chuyên nghiệp để có thể nắm bắt kịpthời các thông tin thịtrường cũng như triển khai tốt các chương trình bán hàngngoài thị trường nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu ngày càng lớn mạnh

- Tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến mẫu mã bao bì, tập trung phát triển nhữngnhãn hàng cao cấp nhằm đáp ứng ngày càng cao của người tiêu dùng cũng nhưđem lại lợi nhuận của công ty

1.3.3 Chiến lược trung hạn

- Từng bước hoàn thiện bộ máy kinh doanh của Công ty trở nên hiệu quả và gọnnhẹ, áp dụng công nghệ thông tin trong các hoạt động phân phối bán hàng để nângcao hiệu quả của hoạt động quản lý và xây dựng bộ máy tiếp thịchuyên nghiệpnhằm tăng doanh số, đa dạng nhãn hàng, chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trong ngành dầuthực vật

1.3.4 Chiến lược dài hạn

- Đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng thiết bị kỹ thuật bảo đảm sản lượng và chất lượngcao, đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ và đòi hỏi chất lượng ngày càng cao của người

tiêu dùng Phát triển Công ty trở thành Công ty hàng đầu trong ngành dầu thực vậttại thị trường Việt Nam

1.3.5 Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty

Công ty tích cực tham gia các chương trình chăm lo đời sống cộng đồng, giúpđỡngười nghèo, hỗtrợgiúp đỡngười dân chịu ảnh hưởng bởi thiên tai… cụthểnhư:

- Tiếp tục hưởng ứng cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng ViệtNam”, tham gia chương trình “Giỏ quà tết Việt” do Hội doanh nghiệp hàng ViệtNam chất lượng cao TP.HCM phát động

- Chia sẻ khó khăn, cùng người dân cảnước hướng về người dân vùng bão lũ, tặngquà cho đồng bào Quảng Bình bị ảnh hưởng bão Hải Yến và nhân dịp Tết GiápNgọ

- Thăm hỏi, tặng quà và hỗ trợ vật chất, tinh thần cho người lao động mắc bệnh hiểmNghèo tại Trung tâm Nuôi dưỡng Bảo trợTrẻ em Tam Bình, Gò Vấp, Linh Xuân,Thị Nghè, Chánh Phú Hòa (Bình Dương), Đại Lộc (Quảng Nam), Vinh (NghệAn)

… nhân dịp Tết Trung thu, Tết Nguyên đán, ngày Quốc Khánh, ngày Giải phóngĐất nước

Bên cạnh đó, các hoạt động mang tính nâng cao kiến thức cho người dân, chăm locho cộng đồng như: cuộc thi “Tìm hiểu hàng Việt” tại các chợ trong khu vực Tp.HCMnhằm kêu gọi, vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”; tổ chức các hộithi nấu ăn kỷ niệm ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3 tại TP Nha Trang (Khánh Hòa); hưởng ứngchương trình “Góp đá xây Trường Sa”…

1.3.6 Một Số Danh Hiệu Tiêu Biểu Công Ty Đạt Được

1.Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 3

Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 2

Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 1

Năm 1990 Năm 1995 Năm 2000

2 Bộ Công thương (trước là Bộ Công nghiệp) khen

tặng cờ thi đua xuất sắc

Năm 1987-1989,

1991-1997, 2003, 2004,

2006-2009, 2012, 2013

3 Chính phủ khen tặng cờ thi đua xuất sắc 1998,2001,2005,2010

4 Ủy ban nhân dân Thành phố HồChí Minh khen

tặng

Năm 1986,1990,2004

5 Đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do

người tiêu dùng bình chọn

Năm 1997-2013

6 Đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt do Hội các nhà

doanh nghiệp trẻViệt Nam bình chọn

Năm2004,2006,2007,2008,2010,2011

7 Top 500 Doanh nghiệp nộp thuế nhiều nhất Năm 2010-2012

8 Thương hiệu Chứng khoán uy tín Năm 2007, 2008, 2010

9 Danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do báo

11 Top 20 “Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam” do Hội Sở

hữu trí tuệ Việt Nam tổchức

Năm 2012

12 Đạt “Doanh nghiệp hàng Việt tiêu biểu và hàng

Việt Nam được người tiêu dùng yêu thích” lần thứ III

Năm 2012

13 Top 100 sản phẩm, dịch vụ “Mẹ tin dùng, con lớn

khôn” doTạp chí Gia đình và Trẻ em tổchức

 Sản xuất, mua bán các loại bao bì đóng gói

 Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên nhiên vật liệu phục vụsản xuất, chế biến ngành dầu thực vật

 Cho thuê mặt bằng, nhà xưởng

 Sản xuất, mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước xốt(không sản xuất tại trụ sở)

 Sản xuất, mua bán các loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn liền)

 Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa.

 Kinh doanh khu vui chơi giải trí (không hoạt động tại trụ sở)

 Hoạt động sinh hoạt văn hóa (tổ chức giao lưu, gặp mặt)

 Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê)

- Thị trường xuất khẩu chính: Nhật Bản, Trung Đông, Đông Âu, Hồng Kông, Đài

Loan,

- Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối của Tường An với hơn 200 nhà phân phối

và đại lý tiêu thụ sản phẩm, 100 khách hàng sản xuất công nghiệp và 400 siêu thị, nhàhàng, quán ăn, trường học, nhà trẻ, được xây dựng rộng khắp 64 tỉnh thành trên cảnước, khách hang công nghiệp, khách hang Horeca…

1.4.2 Giới thiệu về sản phẩm và các công nghệ sản xuất dầu ăn thực phẩm

Công nghệ sản xuất

Công nghệ tinh luyện dầu ăn tại Tường An được thực hiện theo phương pháp tinh luyện hóa học kết hợp với phương pháp tinh luyện vật lý trên các dây chuyền sản xuất hiện đại của các hãng WURTER & SANGER (Mỹ), THYSSEN KRUPP (Đức), DESMET (Bỉ) Các hệ thống tinh luyện dầu hoạt động liên tục, được điều khiển và kiểm soát tự động bởi

hệ điều hành PLC và Computer, đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm tốt nhất và lưu giữ tối đa hàm lượng Vitamin A, E tự nhiên có trong dầu Dầu ăn tinh luyện dược sảnxuất qua các công đoạn sau:

1 Công đoạn khử gum dầu đặc biệt (UF - Degumming)

2 Công đoạn trung hòa dầu (Neutralisation)

3 Công đoạn tẩy màu dầu tuần hòan liên tục (LOOP - Bleaching).

4 Công đoạn khử mùi - khử axít béo (Deodorization)

5 Hệ thống đóng gói dầu thành phần các loại

1.4.3 Cơ cấu tổ chức.

Mô hình quản trị

- Đại hội đồng cổ đông có thẩm quyền cao nhất công ty

- Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu cử gồm 3 thành viên

- Hội đồng quản trịdo Đại hội đồng cổ đông bầu cử gồm 5 thành viên

- Ban Tổng giám đốc gồm Tổng Giám đốc điều hành và 02 Phó Tổng giám đốc

II KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG BA NĂM GẦN NHẤT

Vượt qua những khó khăn trong giai đoạn ban đầu, cho đến nay Công ty Cổ phầnDầu Thực Vật Tường An có 2300 CB CNV có tay nghề cao cùng với việc trang bị máy

móc thiết bị hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật với hình thức kinh doanh đadạng như: sản xuất, mua bán các sản phẩm dầu thực vật, nguyên phụ liệu Với kết quả vềquy mô, thị phần lớn, doanh thu và lợi nhuận của Công ty hiện nay đều tăng cao và cóchiều hướng phát triển rất lớn trong tương lai Doanh thu, lợi nhuận và chi phí của công

ty thể hiện cụ thể qua ba năm theo bảng sau:

Bảng 1.2: Bảng báo cáo tóm tắt kết quả hoạt động SXKD của công ty

qua các năm 2012-1014 ( ĐVT: triệu đồng)

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh chênhlệch ( %)Doanh

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 61,500,000,000

Lợi Nhuận Sau Thuế ( ĐVT: Triệu đồng)

Lợi Nhuận Sau Thuế ( ĐVT: Triệu đồng)

- Báo cáo tài chính năm 2012 của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An ( biểu mẫu:

- Báo cáo tài chính năm 2013 của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An ( biểu mẫu:

- Báo cáo tài chính năm 2014 của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An ( biểu mẫu:

1 Phân tích môi trường nội bộ

1.1 nguồn nhân lực

Bảng 3.1.1 Thống kê nhân sự công ty đến ngày 31/12/2014

Nguồn nhân lực của Tường An có độ tuổi trung bình là 30-độ tuổi năng động, sángtạo và cũng đã tích lũy được kinh nghiệm

Trên bình diện chung, đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có trình độ taynghề cao và nhiều kinh nghiệm đa dạng trong sản xuất và kinh doanh dầu ăn Nguồn lực

đó hiện đang được Công ty chú trọng huấn luyện đào tạo dưới các hình thức như: tập việc1-3 tháng, cử đi tu nghiệp ở nước ngoài để học hỏi công nghệ mói, và phong cách quản lýhiện đại,…Tuy nhiên, nguồn lực này vẫn chưa đương tầm, Công ty cần phải tổ chức huấnluyện và đào tạo chuyên sâu hơn nữa, đặc biệt là trong hoạt động marketing, hoạch địnhchiến lược, quản trị tài chính

1.2 Khả năng tài chính

a) Tình hình tài chính

Tổng tài sản 1.222.588.579.768 1.209.437.293.927 -1,08

Doanh thu thuần 4.291.079.223.546 4.123.378.365.725 -3,91

7 Tốt nghiệp phổ thông trung học 300

Lợi nhuận từ hoạt động

KD 81.888.317.601 76.061.684.180 -7,12Lợi nhuận khác 4.319.961.719 3.642.701.735 -15,68

Lợi nhuận trước thuế 86.208.279.320 79.704.385.915 -754

Lợi nhuận sau thuế 65.585.089.797 63.258.680.363 -3,95

Số tiền chi trả cổ tức 30.368.320.000 30.368.320.000

-Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức 2,17 lần 2,08 lần

-b) Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu

Các chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Tăng / giảm

1 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

1,320,51

0,08-015

2 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

+Hệ số Nợ/Tổng tài sải

+Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu

0,671,98

0,641,76

-0,03-0,22

3 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

4 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần

+ Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu

+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản

+ Hệ số lợi nhuận từ hoạt động kinh

doanh/Doanh thu thuần

-( Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2014 của Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An)

Hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn của TAC hai năm 2014 là 1,32 và năm 2013 là1,24 đều lớn hơn 1 cho thấ khả năng trả nợ ngắn hạn của TAC là khá tốt, có khả nănghoàn thành nghĩa vụ trả nợ của mình khi tới hạn

Hệ số thanh toán nhanh của TAC hai năm 2014 là 0,65 và năm 2013 là 0,51 Như vậy

có thể thấy giá trị hàng tồn kho của TAC trong tài sản lưu động đang chiếm dụng mộtkhoảng đáng kể, phản ánh khả năng thanh toán nhanh bằng tiền của TAC tương đối yếu

Hệ số thanh toán nhanh của TAC năm 2014 thấp hơn năm 2013 chứng tỏ vấn đề nàychưa được cải thiện, lượng hàng tồn kho có xu hướng tăng.

Chỉ tiêu về cơ cấu vốn, năm 2014 nguồn vốn vay của TAC chiếm 0,64 tổng tài sản,

so với vốn chủ sở hữu là 1,76 Như vậy có thể thấy khả năng tự chủ tài chính của TAC làtương đối yếu, nguồn vốn vay chiếm tỷ lệ lớn so với vốn chủ sở hữu Tuy nhiên, có khảnăng là công ty đang sử dụng đòn bẩy tài chính và nguồn vốn vay nay được tài trợ chủyếu bằng vay ngắn hạn và tín dụng trả chậm từ công ty mẹ Vocarimex, nên không đáng

lo ngại Công ty vẫn có một lượng vốn vô cùng dồi dào.Hệ số quay vòng tài sản năm

2014 của TAC là 3,41, như vậy việc sử dụng tài sản của công ty và hoạt động sản xuấtkinh doanh là tương đối hiệu quả

Biểu đồ 3.1.1: Tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật

và hàng tồn kho bị ứ đọng nhiều Tuynhiên,nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngộtthì lượng hàng tồn kho có khả năng giúp doanh nghiệp không bị mất khách hàng và bịđối thủ cạnh tranh giành thị phần, đặc biệt là trong các dịp lễ tết Hơn nữa, dự trữ nguyênliệu vật liệu đầu vào cho các khâu sản xuất không đủ có thể khiến dây chuyền sản xuất bịngưng trệ

Chỉ tiêu về khả năng sinh lời:

Biểu đồ 3.1.2: Tỷ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS) của TAC

qua các năm

312

401 58

438

Nguồn vốn năm 2014 (tỷ VND)

Vay và nợ ngắn hạn

Phải trả người bán Khác

Như vậy qua các năm công ty đều sản xuất kinh doanh có lãi Mặc dù, tỷ số ROSnăm 2014 bằng 1.5% là tương đối thấp so với các năm từ 2005 đến 2007 là 3.4% đến4.9% Nếu như dữ được mức ROS này thì cho đến nay Tường An có mức lợi nhuận từ

120 tỷ - 200 tỷ, thay vì 86 tỷ như hiện nay Tuy nhiên đặc thù của ngành này là tỷ suất lợinhuận không cao so với ngành sản xuất thực phẩm nói chung Đơn cử, tỷ suất lợi nhuậngộp của Tường An và Nakydaco năm 2013 lần lượt là 9,7% và 5,8% so với con số bìnhquân 23,4 % của ngành sản xuất thực phẩm nói chung Riêng Vocarimex, tỷ suất lợinhuận gộp chỉ xoay quanh 3,2 - 3,5%

1.3 Nghiên cứu và phát triển

Dầu Tường An luôn chú trọng công tác nghiên cứu thị trường nám bắt nhu cầu củangười tiêu dùng và áp dụng công nghệ mới Từ năm 1994-2000, Tường An liên tục triểnkhai các dự án đầu tư chiều sâu mở rộng sản xuất Năng lự sản xuất hiện nay đạt 245.000tấn dầu thực vật các loại / năm, đủ khả năng đáp ứng cho nhu cầu thị trường Hiện nay,tuy thị phần của Công ty đang bị suy giảm từ thị phần 35,1% vào tháng 9/2006 ( bảng cáobạch) tới năm 2012 là 22,08%, nhưng thị phần vẫn đứng thứ hai toàn nghành Do đó công

ty đang tăng đầu tư phát triển hệ thống máy móc theo công nghệ hiện đại và tiên tiến trênthế giới

Quá trình nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới là một quá trình liên tục.Công ty cần phải biết khi nào dòng sản phẩm hiện tại của mình không đủ sức cạnh tranhtrên thị trường để thay thế bằng một dòng sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu thị trường

và đặc biệt là không phải cạnh tranh với sản phẩm của các đối thủ hiện tại lẫn tiềm năng

vì tính độc đáo, mới lạ của sản phẩm

Để đáp ứng yêu cầu mới, Dầu Tường An đã củng cố phòng Nghiên Cứu Phát Triển,với nhiệm vụ trọng tâm là nghiên cứu thị trường và phát triển dòng sản phẩm mới Trênnền tảng đó, Công ty đã cho ra đời sản phẩm dầu ăn cao cấp VIO, một sản phẩ mới dànhcho trẻ em có bổ sung DHA giúp phát triển trí não Dầu ăn VIO là một bước tiến trongthành quả nghiên cứu của công ty vì đây là sản phẩm dầu ăn lần đầu tiên tại Việt Nam có

bổ sung DHA

1.4 Hoạt động marketing - Mix

Nhìn chung hoạt động marketing của Tường An còn rất yếu, hoạt động chủ yếu hiệnnay là áp dụng kết hợp các đợt quảng cáo trên truyền hình và việc tham gia các hội chợtriễn lãm, tổ chức các sự kiện…tuy nhiện tần suất chúng ta bắt gặp các quảng cáo củatường an gần như là không có

a) Sản phẩm

Nhìn chung sản phẩm của Tường An khá đa dạng, với 4 nhóm dầu khác nhau làNhóm dầu chiên sào,Nhóm dầu cao cấp, Nhóm dầu dinh dưỡng, Nhóm dầu đặc, Sảnphẩm công nghiệp, đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng Trong đó nhóm dầu chiênsào là sản phẩm chiếm doanh thu cao nhất ( 90% doanh thu và 50% lợi nhuận của TAC),với nhãn hiệu phổ biến là Dầu Cooking Oil

Chất lượng sản phẩm luôn là mục tiêu hàng đầu của công ty Tháng 04/2013, Tường

An được tổ chức Trung tâm chứng nhận phù hợp Quacert cấp Giấy chứng nhận đạt tiêuchuẩn Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và GMP - HACCP tạiNhà máy dầu Phú Mỹ Áp dụng và duy trì hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêuchuẩn trên chính là lời cam kết của Tường An về việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao củakhách hàng, mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho người tiêu dùng và an toàn thực phẩm

b) Giá

Bảng 3.1.2: giá một số sản phẩm dầu ăn trên thị trường

( Nguồn: siêu thị Metro Ngày 31/5/2015 )

Tường An Cooking Oil 35.700VNĐ/1 chai/ 1L

Season ( Dầu dinh dưỡng) 44.000 VNĐ/1 chai/ 1LCalofic (Cái lân) Meizan 34.000 VNĐ/1 chai/ 1L

Cái lân 27.000 VNĐ/ 1 chai/ 1LNeptune 42.000 VNĐ/ 1 chai/ 1LNeptune ( Dầu gạo) 134.000 VNĐ/ 1 chai/ 750mlSimply dầu nành 44.500 VNĐ/ 1 chai/ 1L

Simply hướng dương 54.000 VNĐ/ 1 chai/ 1LGolden Hope Mavelar 36.000 VNĐ/ 1 chai/ 1L

An long Kappi koki 36.000 VNĐ/ 1 chai/ 1L

Như vậy có thể thấy trong phân khúc dầu chiên sào Cooking Oil của Tường An cómức giá khá cạnh tranh so với đa số các nhãn hiệu khác, tuy nhiên nhãn hiệu Cái Lân củaCalofic lại có mức giá thấp hơn hẳn, nhưng chất lượng lại không thua kém nhiều

Ở nhóm dầu cao cấp hơn, sự chênh lệch về giá của các nhãn hiệu là không đáng kể

c) Chiêu thị

Sự sụt giảm thị phần của TAC trong những năm gần đây ( từ 35,1% vào tháng9/2006 tới năm 2012 là 22,8% ) chủ yếu do sự kém năng động trong khâu tiếp thị sảnphẩm của TAC so với đối thủ cạnh tranh chính là Cái Lân Đối với một ngành hàng màngười tiêu dùng khó có thể phân biệt chất lượng sản phẩm như dầu ăn thì khâu truyềnthông, tiếp thị có yếu tố quyết định thúc đẩy tăng trưởng sản lượng Tuy nhiên, việcquảng cáo tiếp thị sản phẩm của TAC kém hơn nhiều so với Cái Lân khi các nhãn hàngchính của Cái Lân như Neptune, Simply, Meizan có tần suất xuất hiện trên truyền hìnhcao hơn nhiều so với các sản phẩm dầu Cooking Oil, dầu nành Tường An Năm 2011,dầu nành Simply của Cái Lân cũng là một trong 40 nhãn hàng quảng cáo thành công nhấttrên các kênh truyền hình Việt Nam theo nghiên cứu của Cimigo Vietnam Chính việcnăng động hơn trong việc tiếp thị sản phẩm đã giúp Cái Lân giành được thị phần khôngchỉ của TAC mà của các Công ty dầu ăn có truyền thống lâu đời như Golden Hope Nhà

Bè và Tân Bình, đưa thị phần của Cái Lân từ mức tương đương với TAC là 35% trongnăm 2006 lên mức 44% như hiện nay

Tuy nhiên, hệ thống bán hàng, marketing… của Tường An vẫn được đầu tư mộtlượng vốn đáng kể trong thời gian qua, nhưng hoạt động kém hiệu quả Đặc biệt, chi phíkhác trong chi phí khác trong chi phí bán hàng của TAC bao gồm những gì ?, trong khi

nó chiếm dụng một khoảng lớn trong chi phí bán hàng

Biểu đồ 3.1.3: Chi phí bán hàng của Tường An qua các năm

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 0

d) Mạng lưới phân phối

Với mạng lưới phân phối hơn 200 nhà phân phối và đại lý tiêu thụ sản phẩm, 100 khách hàng sản xuất công nghiệp và 400 siêu thị, nhà hàng, quán ăn, trường học, nhà trẻ được xây dựng rộng khắp 64 tỉnh, thành trên cả nước

1.5 Thương hiệu chú voi con Tường An

Mặc dù yếu kém trong khâu marketing, quảng cáo và tiếp thị sản phẩm Tuy nhiênthương hiệu chú voi con Tường An vẫn luôn giành được chỗ đứng quan trọng trong lòngkhách hàng

Bảng xếp hạng Brand Footprint (Mức độ phổ biến thương hiệu) của KantarWorldpanel công bố top 5 thương hiệu tiêu dùng nhanh (FMCG) được người tiêu dùngbình chọn thuộc 4 lĩnh vực là Sức khỏe và Chăm sóc sắc đẹp, Chăm sóc gia đình, Đồuống và thực phẩm Trong 20 thương hiệu được vinh danh này có 5 thương hiệu Việt, đó

là Mỹ Hảo, Vinamilk, Chinsu, 333 và Tường An

Và mới đây, một cuộc khảo sát do Vinaresearch thực hiện, đánh giá mức độ nhậnbiết các thương hiệu dầu ăn của người tiêu dùng ở hai thành phố lớn là Hà Nội vàTP.HCM Kết quả khảo sát cho thấy thương hiệu Tường An sếp thứ hai chỉ sau Neptune