nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh tuyên quang

Tuy nhiên, đánh giá chung cho thấy năng lực cạnh tranh của Chi nhánh vẫn cònnhiều bất cập như: Hiệu quả hoạt động kinh doanh còn chưa tương xứng với tiềm năngphát triển, chất lượng sản p

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, trong đó có sự

hỗ trợ của Giáo viên hướng dẫn là: PGS.TS Phan Thị Nhiệm và những người tôi đã cảm

ơn trong luận văn này

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa được công bố trong bất cứ công trình nào.

Tuyên Quang, ngày 25 tháng 12 năm 2011

Tác giả

Đào Anh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên cho phép tôi được gửi lời cảm ơn chân thành đến cô PGS.TS PhanThị Nhiệm – Khoa kế hoạch và Phát triển – Đại học kinh tế Quốc dân Hà Nội đã tậntình hướng dẫn, góp ý và động viên tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và làm luận vănthạc sỹ

Xin phép cho tôi được gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô thuộc Khoa

Kế hoạch và Phát triển; quý thầy, cô thuộc Viện Đào tạo Sau Đại học và các bạn họcviên Lớp Cao học kinh tế phát triển 18L ( Khoá 2009-2011) Đại học kinh tế Quốc dân

Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ tôi suốt thời gian học vừa qua

Những lời cảm ơn sau cùng xin dành cho bố mẹ và các anh chị em trong giađình đã hết lòng quan tâm và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành được cuốnLuận văn thạc sỹ này

Xin trân trọng cảm ơn!

Tuyên Quang, ngày 25 tháng 12 năm 2011

Đào Anh Tuấn

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mạiThế giới (WTO) Việc ra nhập WTO là một cơ hội lớn không chỉ đối với nền kinh tếnước ta nói chung, các doanh nghiệp nói riêng mà còn đặt ra những thách thức khôngnhỏ đối với sự phát triển bền vững của hầu hết các doanh nghiệp Cũng như nhiềungành kinh tế khác, ngành tài chính ngân hàng là lĩnh vực được mở cửa mạnh nhất songcũng đối mặt với nhiều thách thức nhất, một trong những thách thức đối với các ngânhàng Việt Nam đó chính là sự cạnh tranh quyết liệt không chỉ giữa các ngân hàng trongnước với các ngân hàng nước ngoài mà còn bao gồm cả giữa các ngân hàng thương mạitrong nước với nhau

Cũng không nằm ngoài quy luật đó, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam(BIDV) - Chi nhánh Tuyên Quang là một trong những ngân hàng thương mại quốcdoanh lớn của nhà nước trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang cũng đang phải chịu sự cạnhtranh quyết liệt với các ngân hàng thương mại khác đang phát triển nhanh chóng về thịphần, dịch vụ, mạng lưới, chất lượng hoạt động… Để đứng vững và phát triển trongmôi trường kinh doanh khốc liệt như hiện nay, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Pháttriển Tuyên Quang ( BIDV Tuyên Quang) phải tìm mọi cách để đứng vững và pháttriển, kinh doanh thực sự ổn định và có hiệu quả, đóng góp to lớn vào sự phát triển củaBIDV cũng như ngành ngân hàng Tuyên Quang Một trong những vấn đề cấp thiết cầnphải thực hiện hiện nay đó chính là nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanhngân hàng của Chi nhánh

Năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong những năm qua đã đạt đượcnhững kết quả đáng khích lệ về các mặt như: Huy động tiền gửi, chất lượng tăng trưởngtín dụng, thu dịch vụ, lợi nhuận, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực quản trị điềuhành… Tuy nhiên, đánh giá chung cho thấy năng lực cạnh tranh của Chi nhánh vẫn cònnhiều bất cập như: Hiệu quả hoạt động kinh doanh còn chưa tương xứng với tiềm năngphát triển, chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa cao, sản phẩm ngân hàng bán lẻ đang bịmất thị phần và thiếu tính cạnh tranh, nguồn nhân lực còn thiếu và chất lượng còn hạn

chế, năng lực quản trị điều hành chưa bắt kịp với yêu cầu của quá trình phát triển,thương hiệu Chi nhánh chưa được nhiều khách hàng biết đến….xây dựng và phát triểndoanh nghiệp vững mạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng là một trongnhững biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh

Xuất phát từ tầm quan trọng để khẳng định thương hiệu và vị thế trong kinhdoanh, những thực tế, bất cập đặt ra trong quá trình hoạt động kinh doanh và sức cạnh

tranh của Chi nhánh nên đề tài: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Tuyên Quang” đã được chọn làm đề tài nghiên

cứu cho bản luận văn này Mục đích nghiên cứu chính của đề tài này là tìm ra nhữngnguyên nhân và những hạn chế, bất cập về năng lực cạnh tranh hiện tại của Chi nhánh

và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện, nâng cao sức cạnh tranh trong thời gian tới Giảiquyết tốt đề tài trên cũng là một trong những biện pháp quan trọng hàng đầu thúc đẩy sựphát triển và thành công của ngân hàng trong nền kinh tế thị trường

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích chính của luận văn là phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tạicủa Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Tuyên Quang trong giaiđoạn hiện nay Từ đó, đề xuất một số kiến nghị, giải pháp cơ bản, thiết thực nhằm nângcao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới

3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là năng lực canh tranh của BIDV Tuyên Quang và thựctrạng năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang hiện nay

Pham vi nghiên cứu: Đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV Chi nhánh TuyênQuang những năm qua và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trongnhững năm tới

4. Phương pháp nghiên cứu

- Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn bao gồm:

+ Phương pháp diễn dịch, quy nạp

+ Phương pháp điều tra, phỏng vấn thông qua phiếu hỏi

+ Phương pháp so sánh, đối chiếu

+ Phương pháp phân tích thống kê

5 Tổng quan các công trình nghiên cứu từ trước cho đến nay tại Chi nhánh

Cho đến thời điểm hiện nay, đã có khá nhiều các công trình nghiên cứu của cácbạn sinh viên, học viên cao học, các báo cáo, phân tích đánh giá của các chuyên gia liênquan đến năng lực cạnh tranh trong các ngân hàng thương mại quốc doanh cũng nhưNHTM cổ phần Đối với BIDV cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về năng lựccạnh tranh của hệ thống, tuy nhiên đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnTuyên Quang, chưa có công trình nào nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Chinhánh

6. Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục danh mục tài liệutham khảo, Luận văn được trình bày gồm 3 chương, tên các chương như sau:

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Tuyên Quang.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Tuyên Quang thời gian tới.

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Một số vấn đề cơ bản về Ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm về Ngân hàng thương mại

Từ khi ra đời đến nay, ngân hàng luôn chứng tỏ mình là một loại tổ chức cóvai trò quan trọng trong nền kinh tế, khái niệm ngân hàng được hiểu dựa trên nhữngchức năng, nhiệm vụ đặc trưng của chúng Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của nềnkinh tế và sự giao thoa, xâm nhập giữa các ngành nghề, ngày càng nhiều tổ chứckhông phải là ngân hàng đang tiến tới việc cung cấp các sản phẩm trước đây vốn độcquyền thuộc về ngân hàng Ngược lại, ngân hàng hiện nay cũng đảm nhận nhữngcông việc mà ngân hàng truyền thống không hề có Theo quan điểm của Giáo sư

Peter S.Rose: "Ngân hàng là tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ

tài chính đa dạng - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức nào trong nền kinh tế" [14]

Ở Việt Nam, Luật Các tổ chức tín dụng năm 2010 đã xác định:

Tổ chức tín dụng là doanh nghiệp được thành lập theo quy định của Luật này và các quy định khác của pháp luật để hoạt động kinh doanh tiền tệ, làm dịch

vụ ngân hàng với nội dung nhận tiền gửi và sử dụng tiền gửi để cấp tín dụng, cung cấp các dịch vụ thanh toán [3]

Và trong các loại hình tổ chức tín dụng thì:

Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng phát triển, ngân hàng đầu tư, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác và các loại hình ngân hàng khác [ 3]

1.1.2 Chức năng của Ngân hàng thương mại

- Chức năng trung gian tài chính ( trung gian tín dụng): Thực hiện chức

năng này, NHTM đóng vai trò trung gian khi thực hiện các nghiệp vụ cấp tín dụng,

thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, kinh doanh chứng khoán và nhiều hoạt động môigiới khác Từ "trung gian" ở đây có thể được hiểu theo hai nghĩa:

+ Trung gian giữa các khách hàng với nhau: NHTM làm trung gian giữangười gửi tiền và người vay tiền; trung gian giữa người trả tiền và người nhận tiền;trung gian giữa người mua và người bán ngoại tệ

+ Trung gian giữa Ngân hàng Trung Ương và công chúng: Ngân hàng TrungƯơng không giao dịch trực tiếp với công chúng mà chỉ giao dịch với các NHTMtrong khi các NHTM vừa giao dịch với Ngân hàng trung ương vừa giao dịch vớicông chúng

Trung gian tín dụng là chức năng quan trọng và cơ bản nhất của NHTM,chức năng này không những cho thấy bản chất của NHTM mà còn cho thấy nhiệm

vụ chính của NHTM Trong chức năng này, NHTM đứng ra tập trung, huy động cácnguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế và biến nó thành nguồn vốntín dụng để đáp ứng các nhu cầu tín dụng của toàn xã hội

- Chức năng tạo tiền: NHTM có chức năng tạo tiền tức là chức năng sáng tạo

ra bút tệ góp phần gia tăng khối tiền tệ phục vụ cho nhu cầu chu chuyển và pháttriển của nền kinh tế Theo Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), khối tiền tệ của một quốc giabao gồm: tiền giấy, tiền kim loại và tiền gửi không kỳ hạn tại các NHTM Còn tiềngửi tiết kiệm và tiền gửi định kỳ không được xem là bộ phận của khối tiền tệ mà chỉđược xem là "chuẩn tiền" vì tính chất kém thanh khoản của bộ phận này Nhưng từthập niên 1980 trở đi nhiều ngành kinh tế học bắt đầu xem "chuẩn tiền" là mộtthành phần của khối tiền tệ IMF và Ngân hàng thế giới (WB) gần như chấp nhậnquan điểm này nhưng còn ngần ngại nên phân biệt thành nhiều dạng khối tiền tệnhư M1, M2, M3 và L, trong đó:

+ M1 = Tiền mặt phát hành bao gồm tiền giấy và tiền kim loại cộng với tiềngửi không kỳ hạn;

+ M2 = M1 + tiền gửi tiết kiệm và tiền gửi định kỳ tại các NHTM;

+ M3 = M2 + tất cả các loại tiền gửi ở các định chế tài chính khác;

+ L = M3 + các loại trái phiếu, thương phiếu và công cụ khác ở thị trường tiền tệ

- Chức năng sản xuất ( cung ứng các dịch vụ và các hoạt động kinh doanh

khác): Chức năng sản xuất của NHTM bao gồm việc huy động và sử dụng các

nguồn lực để tạo ra sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp cho nền kinh tế Trên cơ

sở sử dụng các yếu tố đầu vào đặc thù của quá trình sản xuất, NHTM tạo ra sảnphẩm dịch vụ đặc thù để cung cấp cho khách hàng Các sản phẩm và dịch vụNHTM có thể cung cấp bao gồm:

+ Các sản phẩm huy động vốn như tiền gửi và chứng từ có giá các loại.+ Các sản phẩm tín dụng như cho vay doanh nghiệp, cá nhân; cho vay sảnxuất, tiêu dùng, tài trợ xuất nhập khẩu, tài trợ dự án; thẻ ghi nợ, thẻ ATM

+ Các sản phẩm dịch vụ khác như chuyển tiền, thanh toán không dùng tiềnmặt, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ [18]

1.1.3 Bản chất của Ngân hàng thương mại

Bất kể nguồn gốc, tính chất sở hữu về quy mô của NHTM như thế nào,chúng ta đều có thể nhận thấy rằng, NHTM là một định chế tài chính trung gian đặcbiệt trong nền kinh tế, với các mặt hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngânhàng Bản chất của NHTM thể hiện qua các khía cạnh sau đây:

- NHTM là một loại hình định chế tài chính trung gian đặc biệt, và là một tổchức kinh doanh trong ngành dịch vụ tài chính ngân hàng NHTM là một định chếtài chính trung gian và là một đơn vị kinh tế, nghĩa là NHTM hoạt động trong mộtngành kinh tế, có cơ cấu, tổ chức bộ máy như một doanh nghiệp bình đẳng trongquan hệ kinh tế quốc tế với các doanh nghiệp khác, phải tự chủ về kinh tế và phải cónghĩa vụ đóng thuế cho nhà nước như các đơn vị kinh tế khác

- Hoạt động của NHTM là hoạt động kinh doanh Để hoạt động kinh doanh,các NHTM phải có vốn ( vốn được cấp nếu là NHTMNN, được cổ đông góp vốnnếu là NHTMCP) phải tự chủ về tài chính ( tự lấy thu nhập để bù đắp chi phí); đặcbiệt hoạt động kinh doanh cần đạt đến mục tiêu tài chính cuối cùng là lợi nhuận,hoạt động kinh doanh của NHTM cũng không nằm ngoài xu hướng đó Tuy nhiên,việc tìm kiếm lợi nhuận là phải chính đáng trên cơ sở chấp hành pháp luật của Nhànước

- Hoạt động kinh doanh của NHTM là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch

vụ ngân hàng Đây là lĩnh vực đặc biệt vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cảcác ngành, mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội và mặt khác lĩnh vực tiền tệ ngânhàng là lĩnh vực nhạy cảm nó đòi hỏi một sự thận trọng và khéo léo trong điều hànhhoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho xã hội Lĩnh vực hoạt động nàycủa NHTM góp phần cung ứng một khối lượng tín dụng lớn cho nền kinh tế xã hội.[18]

1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnhtranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành, phát triển sản xuất, trao đổi hàng hoá

và phát triển kinh tế thị trường

Hầu hết các lý thuyết của Trường phái kinh tế học Cổ điển đều quan niệm:

Cạnh tranh là một cuộc đua giữa hai hay nhiều cá nhân hoặc tổ chức để giành thị phần và lợi nhuận trên thị trường Các Mác cho rằng: Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa

là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu lợi nhuận siêu ngạch.

Quan niệm cạnh tranh hiện đại ( như của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF), Tổ chứchợp tác và phát triển kinh tế ( OECD), của Ngân hàng thế giới (WB), của Giáo sư

Michael Porter) lại cho rằng: Cạnh tranh là sự đua tranh giữa các doanh nghiệp, chủ thể kinh doanh trên thị trường, bằng những biện pháp thủ đoạn nhất định giành lấy những điều kiện có lợi, hoặc thị phần nhằm tối đa hoá lợi nhuận… Cũng xuất

phát từ cách tiếp cận như vậy và kế thừa các kết quả nghiên cứu, cuốn từ điển Báchkhoa Việt Nam đã định nghĩa:

Cạnh tranh ( trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất [19]

Như vậy, các quan niệm đều thống nhất coi cạnh tranh là hành vi của các chủthể trong nền kinh tế hàng hoá Theo đó, nguồn gốc của hiện tượng cạnh tranh gắnliền với điều kiện tồn tại của sản xuất hàng hoá, mà trực tiếp là sự độc lập về kinh

tế của các chủ thể trong nền sản xuất xã hội Bản chất của cạnh tranh phản ánh quan

hệ về kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế hàng hoá cùng theo đuổi mục đíchtối đa hoá lợi ích, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi chủ thể kinh tế Do đó,cạnh tranh là phương thức giải quyết mâu thuẫn lợi ích kinh tế giữa các chủ thể củathị trường bằng hành vi đua tranh với nhau trên thị trường

Từ các góc độ xem xét khác nhau có các dấu hiệu và cách phân loại cạnhtranh tương ứng Dưới góc độ chủ thể có cạnh tranh giữa người mua và người bán,giữa những người bán hoặc người mua với nhau; xét theo đối tượng cạnh tranh, cóthể là cạnh tranh giành độc quyền, chiếm lĩnh các yếu tố đầu vào, hoặc chi phối thịtrường đầu ra…; dưới góc độ phương thức hay công cụ thì có cạnh tranh bằng giá

cả, chất lượng, tính độc đáo, khác biệt của sản phẩm, cạnh tranh bằng tốc độ đưasản phẩm ra thị trường, bằng dịch vụ hoặc cách thanh toán, cạnh tranh bằng cả biệnpháp kinh tế và phi kinh tế….; dưới góc độ cơ cấu thị trường có cạnh tranh hoànhảo và cạnh tranh không hoàn hảo, xét theo mục tiêu kinh tế của chủ thể có cạnhtranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành ( cạnh tranh dọc và cạnhtranh ngang); ở phạm vi lãnh thổ có cạnh tranh trong nước và cạnh trạnh tranh quốctế; xét theo tính chất hành vi, có cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và cạnh tranhkhông lành mạnh , bất hợp pháp…

1.2.2 Đặc điểm cạnh tranh của NHTM

Cũng giống như bất kỳ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, cácNHTM trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt quyết liệt Tuynhiên, nếu so sánh với sự cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh giữacác ngân hàng có những đặc trưng nhất định:

Một là, các đối thủ cạnh tranh trong sự ganh đua nhưng cũng có sự hợp tác

với nhau trong một lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm và có nhiều rủi ro là tiền tệ, ngânhàng và các dịch vụ tài chính

Hai là, cạnh tranh trong ngân hàng luôn phải hướng tới sự cạnh tranh lành

mạnh, tránh xảy ra rủi ro hệ thống, đổ vỡ hàng loạt trong hệ thống NHTM

Ba là, cạnh tranh ngân hàng thông qua thị trường có sự can thiệp gián tiếp và

thường xuyên của ngân hàng trung ương của mỗi quốc gia hoặc của khu vực

Bốn là, cạnh tranh ngân hàng phụ thuộc mạnh mẽ vào các yếu tố bên ngoài

ngân hàng như môi trường kinh doanh, doanh nghiệp, dân cư, tập quán dân tộc, hạtầng cơ sở, sự phát triển của nền kinh tế, khoa học công nghệ…

Năm là, cạnh tranh ngân hàng nằm trong vùng ảnh hưởng và biến động

thường xuyên, liên tục của thị trường tài chính, ngân hàng quốc tế

1.2.3 Năng lực cạnh tranh

1.2.3.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng được sử dụng rộng rãi, nhưngcho đến hiện nay vẫn là một khái niệm chung và khó đo lường, định lượng, bao hàmhết ý nghĩa

Hiện nay, có rất nhiều quan niệm khác nhau khi nói về năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp Theo quan điểm của Vũ Trọng Lâm “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh trong và ngoài nước” [21] Ý kiến khác lại nhấn mạnh đến vai trò của các yếu tố sản xuất, rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng sáng tạo công nghệ độc đáo để tạo ra sản phẩm có chất lượng và giá cả có sức cạnh tranh cao Lại có quan điểm nhấn mạnh yếu tố kết quả khi quan niệm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở vị thế, chỗ đứng của nó trên thị trường và mức độ tín nhiệm của khách hàng về thương hiệu của doanh nghiệp[21]

Theo từ điển Kinh tế học: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp.”[20]

Michael Porter quan niệm: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộcvào khả năng năng khai thác các năng lực độc đáo của doanh nghiệp để tạo ra sảnphẩm có chi phí giá thành thấp và sự khác biệt hoá sản phẩm….

Như vậy, từ những lập luận trên, khái niệm năng lực cạnh tranh có thể được

tóm lại như sau: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống

đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”

1.2.3.2 Các quan niệm về các cấp độ của năng lực cạnh tranh

Hiện nay, có 03 quan niệm về các cấp độ năng lực cạnh tranh gồm: Năng lựccạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sảnphẩm

Năng lực cạnh tranh quốc gia: Là năng lực của một nền kinh tế đạt được

mức tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định được kinh tế xãhội, nâng cao đời sống người dân

Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: Được đo bằng khả năng duy trì và mở

rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong vàngoài nước

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Quy: “ Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đảm bảo đồng thời đảm bảo sẽ hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua mọi bất lợi của môi trường kinh doanh” [16]

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: Được đo bằng thị phần của sản

phẩm hay dịch vụ trên thị trường

Ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau, tạođiều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau Mỗi nền kinh tế có năng lực

cạnh tranh quốc gia phải có nhiều doanh nghiệp có cạnh tranh, ngược lại, để tạođiều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh cho nềnkinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, ổn định Năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp được đo thông qua thị phần, lợi nhuận Là tế bào của nền kinh tế, năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp tạo điều kiện cho năng lực cạnh tranh quốc gia Đồngthời năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranhcủa sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh

1.3 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM

1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế và vai trò của nhà nước: Mỗi một biến động bất lợi của

kinh tế vĩ mô cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bình thường của một ngânhàng Khi các nhân tố vĩ mô biến động thì các chính sách, chiến lược kinh doanhcũng sẽ thay đổi để hạn chế sự suy giảm của lợi nhuận Có thể nói, thể chế kinh tế

vĩ mô, đặc biệt là chính sách tài chính, tiền tệ…ảnh hưởng mạnh mẽ đến các yếu tốcấu thành sức cạnh tranh cũng như hiệu quả hoạt động của NHTM, như tác độngcác yếu tố đầu vào ( lãi suất huy động vốn cũng như lãi suất cho vay), thu hẹp hay

mở rộng mức độ cạnh tranh…

Môi trường chính trị pháp luật: Một đất nước có môi trường chính trị ổn

định, luật pháp được quy định rõ ràng và đầy đủ, minh bạch, sự thay đổi diễn ra phùhợp với thông lệ quốc tế sẽ khuyến khích các doanh nghiệp nói chung và các tổchức tín dụng nói riêng an tâm hơn trong hoạt động kinh doanh của mình đồng thờibảo đảm vững chắc cho một hành lang pháp lý để các NHTM có thể hoạt động tốt

Môi trường quốc tế: Quá trình hội nhập của nền kinh tế đòi hỏi một đất

nước cũng phải tuân thủ các luật chơi quốc tế Sự biến động của nền kinh tế thếgiới, đặc biệt là các chỉ số như lãi suất, tỷ giá, giá vàng, giá dầu, đô la… cũng tácđộng rất lớn tới nền kinh tế trong nước và từ đó ảnh hưởng tới hoạt động củaNHTM Mức độ mở cửa của nền kinh tế càng cao, các doanh nghiệp nội địa càng cóđiều kiện mở rộng thị trường cùng cơ hội khai thác, sử dụng các nguồn lực từ bên

ngoài, song cũng đặt doanh nghiệp trong nước trước áp lực cạnh tranh quốc tế gaygắt Điều đó đòi hỏi Nhà nước và các doanh nghiệp phải tích cực, chủ động tạo racác điều kiện và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế với lộ trình, bước đi phù hợp.

Nền tảng vật chất kỹ thuật của nền kinh tế, trình độ phát triển của kinh tế thị trường: Nền tảng vật chất kỹ thuật của nền kinh tế như kết cấu hạ tầng kinh tế

xã hội, các cơ sở đào tạo, nghiên cứu – triển khai khoa học công nghệ ( R& D), các

cơ sở sản xuất dịch vụ của nền kinh tế… Đây là các yếu tố thể hiện trình độ pháttriển của lực lượng sản xuất xã hội, có tác động rất lớn đến chi phí sản xuất, khảnăng khai thác các yếu tố đầu vào, do đó, ảnh hưởng khá lớn đến sức cạnh tranh củacác doanh nghiệp, thuộc nền kinh tế đó Về trình độ phát triển của nền kinh tế thịtrường, nền kinh tế thị trường phát triển phải tạo lập đầy đủ, đồng bộ các loại thịtrường Theo đó, các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp đều được thực hiệntrên thị trường Sự phát triển đồng bộ của kinh tế thị trường, một mặt khách quantạo ra áp lực cạnh tranh, buộc các doanh nghiệp phải luôn nâng cao sức cạnh tranh;mặt khác, cho phép doanh nghiệp khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lựccủa xã hội Thực tế cho thấy, quốc gia nào có nền kinh tế thị trường càng phát triểnthì các doanh nghiệp của quốc gia đó càng có sức cạnh tranh cao trên thị trườngquốc tế

1.3.2 Những nhân tố thuộc môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành: Một hành động

của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị trường đó thì sẽ nhận được sựđáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị trường bị mất Nếu cạnh tranh giữacác đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá xảy ra, thị trường bịthu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranhhiện tại phụ thuộc số lượng, quy mô và sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh; tốc

độ tăng trưởng sản phẩm và nhu cầu, tính khác biệt của sản phẩm…

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đó là những

doanh nghiệp hiện tại chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh

trong tương lai Số lượng các đối thủ này nhiều hay ít tuỳ thuộc ở mức độ thuận lợihay khó khăn khi gia nhập một ngành kinh doanh nhất định Sự suất hiện của nhữngđối thủ cạnh tranh tiềm tàng là mối nguy lớn đe doạ đến thị phần của các ngân hàngbằng cách đem vào ngành những năng lực sản xuất mới Nếu có các rào cản hay có

sự trả đũa quyết liệt của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập củacác đối thủ mới rất thấp

Sự xuất hiện các sản phẩm có khả năng thay thế: Sản phẩm thay thế là

những sản phẩm có thể thoả mãn những nhu cầu tương tự của khách hàng Khảnăng của sản phẩm thay thế có nguy cơ làm hạn chế khả năng đặt giá cao và do đó

có thể hạn chế khả năng sinh lợi của ngân hàng Mức độ đa dạng của các sản phẩmthay thế càng tạo nên sức ép cạnh tranh hơn đối với doanh nghiệp cung cấp sảnphẩm tương tự, vì nó làm “ loãng” nhu cầu của khách hàng

Quyền lực thương lượng của người mua: Khách hàng là những tổ chức, cá

nhân tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ cho doanh nghiệp Nếu khách hàng là người muavới khối lượng lớn trong tổng doanh thu của doanh nghiệp thì họ có quyền ép giánhất định Khi khách hàng có thu nhập thấp thường tạo áp lực buộc doanh nghiệpsản xuất cung cấp với giá rẻ hơn, trong khi những khách hàng có thu nhập cao thìlại đòi hỏi về chất lượng và các dịch vụ đi kèm Áp lực từ phía cầu càng mạnh mẽhơn nếu khách hàng nắm được đầy đủ các thông tin về thị trường Áp lực từ phíangười mua chủ yếu có là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốthơn Khi người mua ở vị thế cao hơn trong đàm phán thì ngân hàng sẽ bị giảm lợinhuận, và ngược lại thì ngân hàng sẽ có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn

Sức ép của nhà cung cấp: Đó là các nhà cung cấp những yếu tố đầu vào cho

doanh nghiệp Mức độ dồi dào hay khan hiếm của các yếu tố đầu vào nói trên và sốlượng nhiều hay ít các nhà cung cấp các yếu tố đó sẽ quyết định vị thế, “quyền lực”

có thể gây sức ép từ thấp đến cao của các nhà cung ứng đối với doanh nghiệp.Những người bán được xem là một đe đoạ khi họ yêu cầu tăng giá hoặc giảm chấtlượng đầu vào, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của ngân hàng và ngược lại

1.3.3 Những nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp

Tiềm lực tài chính: Ngân hàng là đơn vị kinh doanh tiền tệ, vì vậy ngân

hàng mà ít vốn giống như người mở cửa hàng mà không có hàng bày bán ra Vốnđiều lệ là cơ sở để ngân hàng mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển nhiều sảnphẩm, dịch vụ mới và là nhân tố tạo dựng uy tín ban đầu đối với khách hàng

Nguồn nhân lực: Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NHTM

thì yếu tố con người có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng dịch vụ.Đội ngũ nhân viên của ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho khách hàngnhững cảm nhận về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thời tạoniềm tin của khách hàng đối với ngân hàng

Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp cũngnhư ngân hàng nào Năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực của một doanh nghiệpnói chung thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp

vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp Nhân sự của mộtngân hàng là yếu tố mang tính kết nối nguồn lực của ngân hàng, đồng thời cũng làcái gốc của mọi cải tiến và thay đổi Trình độ hay kỹ năng của người lao động lànhững chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất lượng nguồn nhân lực của NHTM Động cơphấn đấu và mức độ cam kết gắn bó cũng là những chỉ tiêu quan trọng phản ánhmột ngân hàng có lợi thế cạnh tranh từ nguồn nhân lực của mình hay không

Ngân hàng là một ngành đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và trình

độ cao được tích luỹ theo thời gian Rõ ràng, nếu một ngân hàng có tốc độ chuchuyển nhân viên cao sẽ không phải là một ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực.Quá trình tuyển dụng và đào tạo một nhân viên ngân hàng thường rất tốn kém cả vềthời gian và công sức Hiệu quả của các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sáchtuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng duy trìmột đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng

Quy trình nghiệp vụ và công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ ngân hàng

Các quy trình nghiệp vụ của ngân hàng xây dựng nên chuẩn chung, các bướcchi tiết của mỗi hoạt động nghiệp vụ Một quy trình nghiệp vụ chặt chẽ sẽ đảm bảo

mỗi hoạt động nghiệp vụ, để hoàn thiện được cần phải có sự phối hợp của ít nhấthai bộ phận: Bộ phận tác nghiệp và bộ phận kiểm soát, góp phần hạn chế sự thấtthoát cho ngân hàng Công tác kiểm tra nội bộ chính là công tác kiểm tra sự tuânthủ quy trình Tất cả tạo nên một vòng tròn khép kín nhằm nâng cao an toàn tronghoạt động ngân hàng.

1.4 Các tiêu chính đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM

1.4.1 Nhóm tiêu chí về tài chính:

Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thờiđiểm nhất định, thể hiện qua các chỉ tiêu:

Hệ số an toàn vốn: Hệ số an toàn vốn (CAR) là một thước đo đo độ an toàn

vốn của ngân hàng Nó được tính theo tỷ lệ của vốn tự có so với tổng tài sản có rủi

ro điều chỉnh Tỷ lệ này thường được dùng để bảo vệ những người gửi tiền trước rủi

ro của ngân hàng và tăng tính ổn định cũng như hiệu quả của hệ thống tài chínhngân hàng Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngânhàng vả khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó Cách thức mà một ngân hàng

có khả năng cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng là một khía cạnh phản ánhtiềm lực về vốn của một ngân hàng Đây là một trong những nguồn lực quan trọngnhất quyết định đến khả năng cạnh tranh của một ngân hàng

Khả năng huy động vốn: Ngân hàng hoạt động chủ yếu dựa trên nguồn vốn

huy động Khi ngân hàng không huy động được vốn, tức là ngân hàng không có tiền

để cho vay, mở rộng nền khách hàng hoặc không có tiền để thanh toán các khoảnhuy động, các khoản phải trả đến hạn Trong trường hợp thứ nhất, ngân hàng sẽkhông có lợi nhuận, trong trường hợp thứ hai, ngân hàng dễ mất thanh khoản, dẫnđến phá sản Vì vậy, có thể nói nguồn vốn huy động rất quan trọng đối với hoạtđộng của ngân hàng Với nền huy động ổn định, ngân hàng có nhiều cơ hội gia tănglợi nhuận, tăng sức cạnh tranh trên thị trường

Chất lượng tài sản có: Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của một

ngân hàng Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Tỷ lệ nợ

xấu, tỷ lệ nợ nhóm 2 trên tổng dư nợ, mức độ trích lập dự phòng rủi ro, mức độ tậptrung và đa dạng hoá danh mục tín dụng.

Khả năng thanh khoản: Khả năng thanh khoản là khả năng thanh toán các

khoản phải trả đến hạn Chỉ tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Khảnăng thanh toán tức thì, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá định tính về năng lựcquản lý thanh khoản của các NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanhkhoản của NHTM Đây là một tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranhcủa ngân hàng Thực tế chỉ ra rằng, những ngân hàng thiếu hụt khả năng thanhkhoản là biểu hiện của tình trạng không lành mạnh, ngân hàng đang gặp khó khăn.Khi ngân hàng thương mại không có khả năng thanh toán có thể chỉ một khoản phảitrả nhỏ, có thể sẽ gây nên việc rút vốn ồ ạt từ các ngân hàng khác, có thể dẫn đếnphá sản của ngân hàng hoặc nhẹ hơn là sẽ gây ra mất uy tín, lòng tin rất lớn tronglòng khách hàng

1.4.2 Nhóm tiêu chí về kinh doanh

Mức sinh lợi: là tiêu chí phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng

thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng Chỉ tiêu mức sinhlợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: Tốc độ tăng trưởnglợi nhuận cho thấy ngân hàng đang trong giai đoạn phát triển đi lên, đi ngang haysuy thoái; chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE phản ánh hiệu quả sửdụng vốn chủ sở hữu; và chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA để đánhgía ngân hàng sử dụng tài sản hiệu quả như thế nào

Hệ thống sản phẩm và thị phần hoạt động: Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ

cung cấp cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.Khách hàng sẽ ưa thích một ngân hàng có thể thoả mãn nhu cầu của mình hơn làmột ngân hàng có ít dịch vụ để lựa chọn Sự đa dạng hoá sản phẩm một mặt tối đahoá cơ hội đầu tư, một mặt sẽ phân phối, giảm thiểu rủi ro

Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu củathị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnhtranh Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định

hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô Tất nhiên, sự đadang hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong mối tương quan so với cácnguồn lực hiện có của ngân hàng Nếu không, việc triển khai quá nhiều các dịch vụ

có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồnlực, không tập trung vào việc phát huy thế mạnh và sản phẩm dịch vụ có sức cạnhtranh cao của chính bản thân ngân hàng đó

Thị phần thị trường chính là phần thị trường do sản phẩm dịch vụ của mộtNHTM chiếm lĩnh được, thị phần càng lớn chứng tỏ sức cạnh tranh sản phẩmdịch vụ của NHTM càng mạnh và ngược lại Để tồn tại và có sức cạnh tranh, sảnphẩm dịch vụ của NHTM phải chiếm giữ được một phần thị trường nhất địnhtrong đó có những khách hàng chiến lược và lâu dài, thường xuyên sử dụng cácsản phẩm dịch vụ mang lại doanh số và lợi nhuận ổn định cho NHTM

Thị phần thị trường của dịch vụ ngân hàng là tỷ lệ dịch vụ nào đó mà mộtngân hàng giành được trong tổng số dịch vụ đó của tất cả các NHTM trên một thịtrường nhất định Nếu một ngân hàng duy trì được thị phần của mình ổn định quacác năm thì chứng tỏ ngân hàng đó đã duy trì được sức cạnh tranh của mình trên thịtrường

Mạng lưới phân phối: Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng

các chi nhánh và văn phòng giao dịch và sự phân bố các chi nhánh theo vị trí lãnhthổ Một ngân hàng có mạng lưới chi nhánh hay phòng giao dịch rộng lớn dễ dàngtiếp cận được với nhiều khách hàng ở nhiều vùng địa lý khác nhau, điều đó cũnglàm cho nhiều người biết đến ngân hàng hơn Số lượng khách hàng giao dịch càngtăng đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng tăng

Việc triển khai các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảngcách về không gian, thời gian và làm giảm tác động của một mạng lưới chi nhánhrộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của một ngân hàng Tuy nhiên, vai trò củamột mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa, đặc biệt là trong điều kiệndịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn rất phát triển như hiện nay ở nước ta.Hiệu quả mạng lưới ngân hàng rộng cũng là một chỉ tiêu quan trọng, thể hiện tính

hợp lý thông qua phân bổ các đơn vị ở các vùng miền cũng như vấn đề quản lý,giám sát hoạt động của Chi nhánh.

1.4.3 Nhóm tiêu chí về quản trị điều hành

Năng lực của Ban lãnh đạo: năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của

nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệuquả, an toàn trong hoạt động ngân hàng Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố thenchốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và dài hạn Thôngthường, hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượtqua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị cũng nhưban giám đốc của một ngân hàng Năng lực quản lý được thể hiện ở mức độ chi phối vàkhả năng giám sát của Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc, mục tiêu, động cơ, mức

độ cam kết của Ban giám đốc cũng như Hội đồng quản trị đối với việc nâng cao nănglực cạnh tranh của ngân hàng, chính sách tiền lương và thu nhập đối với Ban giám đốc;

số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy trìnhkinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán, kiểm soát nội bộ Năng lựcquản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng Một ban giám đốchay hội đồng quản trị yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến lượchợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường… sẽ làm lãng phí các nguồn lực vàlàm yếu đi năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng đó

Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc cũng bị chiphối bởi cơ cấu tổ chức của NHTM Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phảnánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình

độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầucủa thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phânchia các phòng, ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc…Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở số lượng các phòng, ban, sựphân công, phân cấp các phòng ban mà còn phụ thuộc vào sự phối hợp giữa cácphòng, ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động

nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biếnđộng của ngành hay những biến động của môi trường kinh tế vĩ mô…

Công tác quản lý rủi ro trong ngân hàng: Thông qua công tác quản lý rủi

ro, NHTM sẽ có cái nhìn tổng thể về rủi ro hiện hữu cũng như đánh giá được rủi rotiềm ẩn của hệ thống ngân hàng mình Từ đó có những biện pháp phòng ngừa Làmtốt công tác quản lý rủi ro, NHTM sẽ tránh được trạng thái bị động, dẫn đến mất antoàn trong hoạt động ngân hàng Vì vậy, quản lý rủi ro tốt chính là một nguồn lợithế cạnh tranh và là một công cụ tạo ra giá trị, cũng góp phần tạo ra các chiến lượckinh doanh có hiệu quả hơn

1.4.4 Nhóm tiêu chí về hạ tầng và công nghệ ngân hàng

Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ ngân hàng là một trongnhững yếu tố tạo nên sức cạnh tranh của các NHTM Những sản phẩm ngân hàngmới, hiện đại ( đối với Việt Nam) chủ yếu là những sản phẩm yêu cầu công nghệcao: Internet banking, thanh toán quốc tế, gửi tiền một nơi, rút tiền nhiều nơi, cácdịch vụ thanh toán hộ, ngân hàng tự động ATM, POS, thẻ ghi nợ… Các sản phẩmnày sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Việc phát triển đượcnhững sản phẩm dịch vụ này rất cần thiết một hệ thống công nghệ thông tin mạnh

và bảo mật

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như làmột trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngânhàng Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tácnghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, hệ thốngATM… Công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tinquản lý MIS, hệ thống cảnh báo rủi ro… trong nội bộ ngân hàng Khả năng nângcấp, đổi mới công nghệ của các NHTM cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực côngnghệ của một ngân hàng Vì với tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ thôngtin nói chung và lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉ tập trung vào khả năng côngnghệ hiện tại mà không chú ý tới khả năng nâng cấp và thay đổi trong tương lai thìrất dễ có những nhận thức sai lầm về năng lực công nghệ của các ngân hàng Vì thế,

năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại

mà còn bao gồm cả khả năng mở ( nghĩa là khả năng đổi mới) các công nghệ hiệntại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế trong tương lai cùng với quá trình phát triển

1.4.5 Nhóm tiêu chí về uy tín, hình ảnh của ngân hàng trên thị trường

Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn với uy tín của ngân hàng đó,tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt độngcủa NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người tiêu dùng mang lại

Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nóquyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thị trường Việc giatăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuôc rất nhiều vào

Để gia tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có hai phươngán: hoặc tăng giá trị mà khách hàng có thể nhận được, hoặc giảm tổng chi phí mà họ

bỏ ra Phương án đầu, đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm/dịch

vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng hay hình ảnh của doanh nghiệp Phương án thứhai, đòi hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản thủtục mua bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hoácho khách hàng… Cả hai phương án này đòi hỏi có sự phối hợp đồng bộ của tất cảcác biến số của hệ thống Marketing-Mix của doanh nghiệp

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, mặc dù doanh nghiệp lấy khách hàng làm trungtâm để tìm cách tạo ra sự thỏa mãn cao cho họ, nhưng không có nghĩa là tăng mức

độ thỏa mãn này bằng mọi cách Việc tăng này phải gắn với mục tiêu kinh doanh,gắn với các nguồn lực của doanh nghiệp và trong những điều kiện cạnh tranh nhấtđịnh Doanh nghiệp phải hành động theo triết lý: cố gắng đảm bảo mức độ thỏa mãncao cho khách hàng trên cơ sở vẫn đảm bảo mức độ thỏa mãn cho các đối tượngkhác có liên quan tới doanh nghiệp

Vấn đề đặt ra là, vậy quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng được doanhnghiệp thực hiện như thế nào? Theo Micheal Porter, giáo sư của trường đại họcHarvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọngcủa doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giátrị Về thực chất, đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bánhàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của doanh nghiệp Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạtđộng tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra 5họat động chủ chốt và 4 hoạt động hỗ trợ

- Thứ nhất, cần tiến hành tốt 4 hoạt động chủ chốt vì đây là những hoạt độngđóng vai trò chính trong việctạo ra giá trị cho khách hàng Các họat động chủ chốtbao gồm: hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và bán hàng, cungcấp dịch vụ Nó là một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanhnghiệp, chế biến chúng, sản xuất các thành phẩm, bán hàng và các hoạt động đểphục vụ khách hàng

- Thứ hai, doanh nghiệp cũng cần đầu tư cho những hoạt động hỗ trợ Đây lànhững hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trịdành cho khách hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt động chủchốt nói trên và thiếu chúng thì không thể tiến hành các hoạt động chủ chốt được.Chẳng hạn: cơ sở hạ tầng của công ty thực sự có ảnh hưởng bao trùm lên mọi họatđộng chủ chốt; công tác quản lý nguồn nhân lực cũng đụng chạm đến tất cả mọi

họat động này; việc phát triển công nghệ không chỉ ảnh hưởng đến khâu sản xuất

mà còn ảnh hưởng đến các bộ phận khác; vấn đề mua sắm hay cung ứng đầu vàokhông chỉ phục vụ cho khâu sản xuất mà còn phục vụ cho cả công tác hậu cần, bánhàng và cung cấp dịch vụ

- Thứ ba, nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí

và kết quả thực hiện của mình trong từng họat động tạo ra giá trị và không ngừngcải tiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những họat động đó tốt hơn đốithủ cạnh tranh Chỉ có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh

- Thứ tư, để tạo được giá trị tối đa dành cho khách hàng không chỉ đòi hỏi sự

nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng họat động, từng bộ phận riêng rẽ mà còn đòihỏi sự phối hợp tốt họat động của tất cả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.Nói cách khác, ở đây phải tránh tình trạng mỗi bộ phận trong doanh nghiệp chỉ hànhđộng nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình mà không chăm lo đến lợi ích củacdoanh nghiệp và khách hàng

1.5 Tính tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM.

- Nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần nâng cao uy tín và vị thế của NHTM Ngân hàng là ngành cung ứng các sản phẩm dịch vụ đặc biệt đối với nền

kinh tế, sự thành công hay thất bại trong hoạt động của NHTM gắn liền với các sảnphẩm dịch vụ do NHTM cung ứng Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩmdịch vụ của NHTM là hết sức cần thiết nhằm góp phần củng cố NHTM đó lớnmạnh; nâng cao uy tín và vị thế của NHTM trong nền kinh tế

- Nâng cao năng lực cạnh tranh làm tăng lợi nhuận của NHTM Trong hoạt

động của một NHTM hiện đại, lợi nhuận không chỉ tập trung chủ yếu từ sản phẩmtín dụng mà còn được khai thác từ các sản phẩm dịch vụ khác Sự gia tăng nhanhchóng số lượng các NHTM đã làm tăng mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực ngânhàng, phần nào giảm chênh lệch lãi suất đầu ra - đầu vào và ảnh hưởng trực tiếp đến

lợi nhuận của NHTM Vì vậy, để có thể duy trì và tăng trưởng lợi nhuận, cácNHTM phải nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch bằng việc đa dạng hóa sảnphẩm dịch vụ, tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại như bảo hiểm, bảolãnh, thẻ thanh toán, đại lý uỷ thác, tư vấn gắn với nâng cao chất lượng sản phẩmvới mức giá hợp lý; qua đó có thể khai thác những khoảng trống trên thị trường để

mở rộng thị trường và khách hàng

Khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, theo cam kết giữa Việt Nam và cácnước thành viên, năm 2010 các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép thực hiện hầuhết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như một NHTM trong nước (trừ dịch vụ tư vấn

và cung cấp thông tin ngân hàng) Cụ thể:

- Các ngân hàng nước ngoài được phép thiết lập sự hiện diện thương mại củamình tại Việt Nam dưới các hình thức như văn phòng đại diện, chi nhánh NHTM,các NHTM liên doanh với nước ngoài có vốn nước ngoài dưới 50% vốn điều lệ, cáccông ty cho thuê tài chính liên doanh, các công ty tài chính cho thuê 100% vốnnước ngoài và ngân hàng 100% vốn nước ngoài

- Cũng như các pháp nhân Việt Nam, các chi nhánh, văn phòng đại diện vàngân hàng nước ngoài này sẽ được hưởng quy chế đối xử không phân biệt khi ViệtNam đã là thành viên chính thức của WTO

Hiện nay, đã có nhiều động thái cho thấy nhiều ngân hàng nước ngoài cótiềm lực mạnh mẽ đã và đang nhanh chóng chuẩn bị vào Việt Nam như Ngân hàngMizuho (Nhật Bản) đã chính thức khai trương chi nhánh thứ hai tại Thành phố HồChí Minh (sau chi nhánh Hà Nội đã có từ hơn 10 năm trước) Kết quả từ một cuộcđiều tra của chương trình Phát triển Liên Hiệp quốc phối hợp với Bộ Kế hoạch vàĐầu tư đã đưa ra những con số đáng lo ngại: có khoảng 45% khách hàng (doanhnghiệp và cá nhân) sẽ chuyển sang vay vốn của ngân hàng nước ngoài thay thế và50% còn lại chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền, đặc biệt là ngoại tệ với lý docác ngân hàng nước ngoài có tính chuyên nghiệp cao hơn, thủ tục đơn giản hơn, sảnphẩm dịch vụ tốt hơn Như vậy, các NHTM trong nước có khả năng mất đi khoảng

50% thị phần cung cấp sản phẩm dịch vụ và tất yếu dẫn đến khả năng cạnh tranhmạnh mẽ giữa một bên là các NHTM trong nước có nhiều hạn chế về vốn, trình độquản lý và cả về chất lượng sản phẩm dịch vụ với một bên là các Tập đoàn tài chính

- ngân hàng hùng mạnh, cụ thể:

- Về năng lực tài chính: theo dự đoán của VAFI - Hiệp hội các nhà đầu tư tàichính Việt Nam, quy mô trung bình của các NHTM Việt Nam trong một vài nămtới chỉ vào khoảng 200 triệu USD/NHTM, đây là khoảng cách rất xa so với mứctrung bình 1-2 tỷ USD/ngân hàng ở trong khu vực và trên thế giới

- Về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: thế mạnh cung cấp sảnphẩm dịch vụ của ngân hàng nước ngoài với thu dịch vụ phi tín dụng chiếm tỷ trọnglớn (Ngân hàng HSBC với doanh thu thanh toán quốc tế chiếm 1/3 tổng doanh thu)trong khi nguồn thu chủ yếu của các NHTM Việt Nam là lĩnh vực tín dụng với độrủi ro cao

- Trình độ công nghệ ứng dụng vào các sản phẩm dịch vụ của các ngân hàngnước ngoài vượt xa so với các NHTM Việt Nam

- Trình độ quản lý của các ngân hàng nước ngoài với các chuyên gia quản lýngân hàng cao cấp và lợi thế rất lớn đồng thời còn tăng nguy cơ thu hút nhân lựccủa các NHTM Việt Nam về ngân hàng nước ngoài làm việc với môi trường chuyênnghiệp và thu nhập cao

Như vậy, các NHTM Việt Nam hiện nay đã và đang phải đối mặt với cuộccạnh tranh thực sự gay gắt không chỉ riêng thị trường trong nước mà cạnh tranhngày càng quyết liệt hơn với hệ thống ngân hàng nước ngoài trên tất cả các phươngdiện Vì vậy, để có thể thích ứng được với môi trường cạnh tranh trong điều kiệnhội nhập kinh tế quốc tế các NHTM Việt Nam cần phải chú trọng và nhanh chóngnâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của mình, qua đó có thể giữ vữngđược thị phần hoạt động và đạt được kế hoạch lợi nhuận đề ra

1.6 Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nước thời gian qua

Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM luôn là vấn đề thời sự đượckhông chỉ các nhà lãnh đạo, các cơ quan quản lý, bản thân các ngân hàng chú trọng

mà còn là vấn đề cốt yếu, giành được sự quan tâm hàng đầu của chính các ngânhàng trong bối cảnh kinh doanh ngân hàng ngày càng khó khăn, càng trở nên gaygắt và quyết liệt như hiện nay Việc xem xét, đánh giá kinh nghiệm của một sốNHTM trong nước là cơ sở, tiền đề để đánh giá, xem xét lại năng lực cạnh tranh củamột ngân hàng Thực tế đã cho thấy các NHTM Việt Nam trong những năm gầnđây đã có nhiều động thái, kế hoạch, chương trình hành động nhằm tái cơ cấu, năngcao sức cạnh tranh, tăng cường liên kết, hợp tác phát triển, đa dạng hoá sản phẩmdịch vụ Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã được các NHTM thực hiệndưới nhiều hình thức, cách thức hoạt động khác nhau, song tựu chung lại có thể tómlược thành những nội dung chủ yếu như sau:

1.6.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh tại một số NHTM lớn ở Việt Nam thời gian qua

1.6.1.1 Đối với NHTMCP Ngoại thương Việt Nam (VCB)

Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam VCB là một trongnhững ngân hàng đã đạt được những thành tựu lớn trong hoạt động kinh doanh ngânhàng trong những năm qua VCB đã được tạp chí Asiamoney bình chọn là ngânhàng tốt nhất Việt Nam trong 5 năm liên tiếp 2006-2010 trên nhiều lĩnh vực hoạtđộng Trong những năm qua thị phần hoạt động của Ngân hàng này luôn được duytrì và giữ được ổn định qua các năm

Năm 2008, VCB chiếm 13.66% thị phần huy động vốn và 11.05% thị phầntín dụng Năm 2009 Ngân hàng hàng này có 10.401 nhân viên, trong đó số lao động

có trình độ trên đại học là 3.44%, số lao động có trình độ đại học là 76% Cùng vớiviệc hoàn thiện mô hình tổ chức và phát triển mạng lưới Vietcombank luôn quantâm sâu sát đến công tác quản trị nguồn nhân lực với tinh thần nguồn nhân lực làyếu tố quan trọng trong sự thành công của Vietcombank Năm 2010, Ngân hàng này

có sự tăng trưởng lao động đạt 9.55 % so với năm 2009 và đã tổ chức trên 70 khoáđào tạo cho cán bộ nghiệp vụ với các hình thức đa dạng, phong phú Số lượng cán

bộ đào tạo là 3.000 người Nhờ đó, chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng này

đã tăng thêm một bước Cùng với đó, năm 2010 ngân hàng này tiếp tục mở rộng vàphát triển thêm mạng lưới nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng sức cạnh tranh và tăngquy mô hoạt động của ngân hàng Trong năm 2010, VCB đã thành lập thêm 02 chinhánh mới và 40 phòng giao dịch, nâng tổng số phòng giao dịch và Chi nhánh lêngần 357 điểm trải rộng trên 43 tỉnh thành trong cả nước Năm 2010 đánh dấu sựthành công của VCB trong việc thay đổi chiến lược kinh doanh từ một ngân hàngbán buôn thành ngân hàng đa năng trên cơ sở vừa phát huy lợi thế, vừa củng cố, giữvững vị thế của ngân hàng bán buôn đồng thời đẩy mạnh hoạt động bán lẻ để đadạng hoá hoạt động, tối đa hoá lợi nhuận VCB đã liên tục nghiên cứu đưa ra thịtrường các sản phẩm đa dạng với tiện ích cao cho các hoạt động: huy động vốn, tíndụng cá nhân, dịch vụ ngân hàng điện tử, chuyển tiền…Nhiều sản phẩm bán lẻ đãthu hút được lượng khách hàng lớn như: Dịch vụ ngân hàng hiện đại: VCB-ib@banking, VCB- SMSb@nking Từng bước khẳng định VCB đang tiến dần vào

vị thế mục tiêu là một trong 5 ngân hàng hàng đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ.VCB luôn là ngân hàng hàng đầu áp dụng công nghệ hiện đại và hiệu quả trong hoạtđộng kinh doanh Ứng dụng công nghệ thông tin đã giúp VCB trong công tác quảntrị điều hành, quản lý nghiệp vụ, phát triển các sản phẩm, gia tăng tiện ích nhằm đápứng nhu cầu của khách hàng Trong năm 2010, VCB đã đầu tư một số dự án côngnghệ quan trọng như: Đầu tư triển khai hệ thống giám sát Công nghệ thông tin; Hệthống lưu trữ dữ liệu tập trung; Tư vấn xây dựng hệ thống Chính sách an toàn quản

lý thông tin

1.6.1.2 Đối với NHTMCP Công thương Việt Nam ( Vietinbank)

Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam là một trong nhữngngân hàng đã đạt được những thành tựu lớn trong hoạt động kinh doanh ngân hàngtrong những năm qua Năm 2010, tổng tài sản của Vietinbank tăng 51%, tổng nguồnvốn huy động tăng 54% Nợ xấu ở mức 0.66% Lợi nhuận trước thuế của

Vietinbank năm 2010 đạt 4.598 tỷ đồng Năm 2010, ngân hàng này đã tích cực mởrộng mạng lưới hoạt động và hiện là ngân hàng có mạng lưới lớn thứ 2 ở Việt Nam.Đến nay toàn hệ thống Vietinbank đã có trên 1.093 đơn vị mạng lưới trải dài khắp

63 tỉnh thành phố Vietinbank tiếp tục mở rộng mạng lưới ra thị trường quốc tế,trong năm 2010, ngân hàng này đã khai trương văn phòng đại diện tại Frankfurt –Cộng hoà liên bang Đức và đã khai trương Chi nhánh tại Đức trong quý III năm

2011 Trong lĩnh vực phát triển dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử ngân hàng này đã

có sự phát triển nhanh chóng Năm 2010, số lượng thẻ ghi nợ nội địa của ngân hàngnày đạt gần 5 triệu thẻ, chiếm 18% thị phần thẻ, thẻ tín dụng đạt hơn 122.000 thẻchiếm 23% thị phần Tổng số POS của Vietinbank đạt hơn 9.227 điểm Nhiều sảnphẩm dịch vụ mới được triển khai trong năm 2010 tiêu biểu như thẻ visa debit, thẻtín dụng quốc tế platinum, thẻ tín dụng quốc tế co-branding Định hướng phát triểncủa Ngân hàng này đến năm 2015 là trở thành tập đoàn ngân hàng tài chính chủ lựccủa nền kinh tế Về quan điểm chiến lược phát triển nguồn nhân lực là tiêu chuẩnhoá nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo, nâng cao trình độ của cán bộ Đổi mới vàhoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và trả lương Coi công nghệ thông tin là yếu tốthen chốt, hỗ trợ mọi hoạt động kinh doanh Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin

có tính đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính thống nhất, tích hợp, ổn định cao Pháttriển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ

1.6.1.3 Đối với NHTMCP Á Châu ( ACB)

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ACB là một trong những ngân hàng

đã liên tục đạt được danh hiệu Ngân hàng tốt nhất Việt Nam do 4 tạp chí danh tiếng

Quốc tế bình chọn là: Finance Asia, Global finance, Asia money và The Asset.Trong công tác quản lý hiệu quả và hiệu suất hoạt động, ACB luôn được ghi nhận làngân hàng đứng đầu khối các NHTMCP tại Việt Nam Quan điểm chiến lược hoạtđộng của ngân hàng này là trở thành một trong bốn ngân hàng có quy mô lớn nhất,hoạt động an toàn và hiệu quả nhất Việt Nam ACB đã bắt đầu quá trình chuyển đổibằng việc học hỏi kinh nghiệm đổi mới của các ngân hàng trong và ngoài nước 3trụ cột của chiến lược này đó là:

ACB là một tổ chức tinh giản: Việc chuyển đổi, năng lực hoạt động, năng lực

cung ứng sản phẩm dịch vụ, năng lực phục vụ khách hàng phải có sự chuyển biến

về cấp độ, về chất lượng Nghĩa là trong quá trình hoạt động, bộ máy sẽ lớn dần lênnhưng cùng với đó là năng suất, chất lượng phải cao hơn

ACB hoạt động theo hướng tập trung: ACB biết điểm mạnh, điểm yếu, khẩu

vị rủi ro, khẩu vị kinh doanh của mình Nguồn lực của bất kỳ tổ chức nào cũng cóhạn, cho dù khả năng cạnh tranh có cao thì cũng không thể bao quát hết được mọiphân đoạn thị trường

ACB là một cỗ máy sẵn sàng: Đó là việc xây dựng thể chế để nâng cao năng

lực hoạt động trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và xu hướng quản lýngày càng chặt chẽ để đối phó với mọi thách thức, sẵn sàng hiện thực hoá cơ hộikinh doanh và chiếm lĩnh thị phần một cách vững chãi Ngân hàng này đã đi tiênphong trong việc chi trả lương theo hiệu suất và cải tiến cách đánh giá hiệu quả hoạtđộng các đơn vị kênh phân phối Một số chương trình công nghệ hoá hoạt độngngân hàng quan trọng đã được ngân hàng triển khai như xác thực khách hàng bằngvân tay, hệ thống thông tin quản trị (MIS), chương trình kinh doanh ngân quỹ,chương trình quản lý quan hệ với khách hàng (CRM), phiên bản mới của hệ thốngngân hàng cốt lõi ( TCBS DNA) ACB đã rất thành công trong việc nâng cao chấtlượng dịch vụ Dịch vụ ngân hàng trực tuyến ACB online đến cuối năm 2010 đã đạtđược kết quả rất ấn tượng chiếm 65% thị phần toàn thị trường ngân hàng

1.6.2 Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM

1.6.2.1.Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực tài chính

Trước sức ép của việc ngày càng có nhiều NHTM ra đời với hệ thống mạnglưới và sản phẩm dịch vụ đa dạng, cùng với sự mở rộng hoạt động và phát triểnngày càng lớn của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, các quy định về thànhlập, mở rộng mạng lưới và đảm bảo an toàn của Ngân hàng nhà nước (NHNN), cácNHTM Việt Nam thời gian qua đã có nhiều biện pháp để nâng cao sức mạnh tàichính của mình Những năm qua đã chứng kiến một cuộc ganh đua, cạnh tranh giữa

các NHTMNN với các NHTMCP trong việc nâng cao vốn điều lệ, tăng cường tiềmlực tài chính Quy mô vốn điều lệ của các NHTMCP ngày càng tăng nhanh Theobáo cáo thường niên của các NHTM Việt Nam năm 2008, 2009 có số liệu như sau:

Bảng 1.1: Quy mô vốn điều lệ của một số NHTM Việt Nam

Tỷ VND Triệu USD Tỷ VND Triệu USD

theo đó, tỷ giá quy đổi là: 1USD/ VND = 18.500)

Như vậy, có thể thấy rằng các NHTM khối cổ phần đang có sự ganh đuaquyết liệt trong việc nâng cao vốn điều lệ, để tăng cường năng lực tài chính trongkhi khối các NHTMNN hoặc NHTM mà nhà nước nắm cổ phần chi phối như:BIDV, Agribank, VCB, Vietibank cũng có sự tăng trưởng nhưng thấp hơn nhiều.Khối các NHTMCP có sự tăng trưởng vốn điều lệ bình quân là: 30.59% so với mứctăng trưởng bình quân là: 17.86% của khối các NHTMNN

Ngoài việc nâng cao vốn điều lệ, về phương diện an toàn vốn, cùng với sựgia tăng vốn điều lệ, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) của đa số các NHTM đềutrên mức tối thiểu 8% theo yêu cầu của BASEL II, và vì vậy đảm bảo an toàn tronghoạt động của ngân hàng

Bảng 1.2: Tỷ lệ CAR của một số NHTM Việt Nam tiêu biểu năm 2009

Agribank BID

V Vietinban k

VC B Eximban k

Techcombank AC

B Sacomban k

DongAbank

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên của các NHTM Việt Nam 2009

Hiện nay, các NHTM không chỉ ganh đua nhau trong việc giành giật thìphần tín dụng, đẩy mạnh tín dụng mà còn dành sự quan tâm rất lớn đến chất lượngtín dụng Chất lượng tín dụng phản năng lực hoạt động và hiệu quả kinh doanh củachính ngân hàng đồng thời cũng phản ánh năng lực trình độ quản lý cũng như khảnăng kiểm soát quản lý rủi ro của chính ngân hàng đó Do vậy, chất lượng tài sản cócủa hầu hết các ngân hàng được nâng cao Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của nhữngngân hàng chiếm thị phần lớn ở Việt Nam đều nằm trong giới hạn an toàn cho phép.Làm một phép so sánh cho thấy, tỷ lệ nợ xấu của các NHTMCP nhìn chung đượckiểm soát tốt hơn các NHTMNN Theo bảng 1.3 dưới đây thì tỷ lệ nợ xấu trên tổng

dư nợ bình quân của khối các NHTMNN năm 2006 là: 4.45%, của khối cácNHTMCP là: 1.17% Năm 2007, tỷ lệ này của khối các NHTMNN là: 2.74%, có sựgiảm mạnh trong khi tỷ lệ này của khối các NHTMCP là: 0.63% Sang năm 2008, tỷ

lệ này của khối các NHTMNN lại có xu hướng nhích nhẹ lên 2.95% trong khi khốicác NHTMCP là: 2.15 % Vào năm 2009, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ bình quâncủa khối NHTMNN đã đạt ở mức 2.21% thì khối các NHTMCP chỉ đạt ở mức1.45% Như vậy, nhìn chung qua các năm, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ bình quâncủa khối các NHTMCP tốt hơn hẳn so với các NHTMNN

Bảng 1.3: Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của một số NHTM qua các năm

Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của các NHTM Việt Nam

Cùng với việc mở rộng và tăng trưởng tín dụng và sự tăng nhẹ của nợ xấu thìtình hình trích lập dự phòng rủi ro của các NHTM cũng tăng thêm qua các năm như

trong bảng 1.4 Năm 2009, tỷ lệ dự phòng rủi ro trên tổng dư nợ bình quân của 10NHTM tiêu biểu như bảng 1.4 dưới đây đạt 2.10%, khối các NHTMNN đạt bìnhquân: 2.84% và khối các NHTMCP đạt bình quân: 0.92%.

Bảng 1.4: Tỷ lệ dự phòng rủi ro trên tổng dư nợ của các NHTM qua các năm

-Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của các NHTM năm 2009

1.6.2.2 Bài học Kinh nghiệm trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nhìn chung, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực hiện nay là vấn đề đáng quantâm và giành được sự chú trọng, đầu tư hàng đầu của các ngân hàng Vì lẽ đơn giản,khi các ngân hàng càng hiện đại, sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều, sự cạnh tranhngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt thì yêu cầu và đòi hỏi về chất lượng nguồnnhân lực ngày càng cao Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực của cácNHTM hiện nay theo Trung tâm năng suất Việt Nam ( VPC) cho thấy chất lượngnguồn nhân lực tại các NHTM Việt Nam chưa cao, chưa thực sự nhạy bén đối vớicác thay đổi của ngành Đặc biệt, tại khối các NHTMNN do lực lượng lao động cũcòn nhiều nên trình độ lao động của khối các NHTMNN còn nhiều bất cập và còn

có sự chênh lệch khá lớn về trình độ lao động nếu so sánh với khối NHTMCP Tuyvậy, vẫn phải khẳng định rằng trình độ lao động của các NHTM nhìn chung đãđược nâng lên đáng kể, tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học của khốicác NHTMCP khá cao Điều này cho thấy các NHTMCP đang tìm kiếm, bổ sung

thêm lực lượng lao động đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao, thậm chí đó

là vấn đề có tính tiên quyết trong cạnh tranh giữa các ngân hàng

Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, chưa đồng đều Trong thời gian qua cónhững thời điểm nhu cầu nguồn nhân lực ngân hàng gia tăng đột biến, hình thành sựchuyển dịch lao động bất hợp lý, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực củangân hàng Theo báo cáo của NHNN, đội ngũ nhân viên ngân hàng được đào tạo ởbậc thạc sĩ và tiến sĩ chiếm chưa đầy 10%, trình độ đại học chiếm khoảng 61%, kỹnăng nghề nghiệp vẫn còn hạn chế, khả năng tiếp cận và xử lý công việc theo nhómcòn gặp nhiều khó khăn Mặc khác, chính sách đãi ngộ và thu hút nguồn nhân lựccũng chưa được các ngân hàng quan tâm đúng mức, phát sinh tình trạng chảy máuchất xám trong lĩnh vực ngân hàng

1.6.2.3.Bài học Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về công nghệ ngân hàng

Có thể thấy rằng cạnh tranh về công nghệ ngân hàng giữa các NHTM trongnước đang diễn ra rất mạnh mẽ hiện nay Hầu hết các NHTM đã có sự quan tâm đầu

tư thích đáng đối với việc đổi mới và nâng cao năng lực công nghệ, đáp ứng ngàycàng cao của nhu cầu của thị trường và đảm bảo duy trì lợi thế trong cạnh tranh.Cùng với sự thành công của Dự án Hiện đại hoá Ngân hàng và hệ thống thanh toán

do Ngân hàng Thế giới (WB) tài trợ, năng lực công nghệ của các NHTM Việt Namtiếp tục được nâng cao Điều đó được thể hiện ở hệ thống thanh toán không ngừngphát triển theo hướng hiện đại hoá, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế Trong nhữngnăm qua, điều mà khách hàng có thể nhận thấy là hệ thống máy ATM và các thiết bịPOS của các ngân hàng không ngừng gia tăng, đã tạo điều kiện cho khách hàng cóthể giao dịch ngân hàng ở mọi lúc mọi nơi, giảm tải thời gian đến ngân hàng Việcứng dụng các sản phẩm ngân hàng hiện đại qua hệ thống máy tính nối mạng và cácthiết bị di động đã phát triển mạnh mẽ trong vài năm gần đây, tạo cho khách hàngđược sự dụng rộng rãi các tiện ích của ngân hàng mà không cần phải đến nơi giaodịch Cùng với đó các tiện ích của các sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều

Hiện nay, các NHTM rất quan tâm đến việc đầu tư đổi mới công nghệ đểnâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng, nhưng vẫn còn nhiều bất

cập: Quy mô vốn của NHTM nhỏ; chi phí đầu tư hiện đại hóa công nghệ cao; khảnăng ứng dụng công nghệ tiên tiến của nhân viên ngân hàng còn hạn chế nên dẫnđến lãng phí, khai thác không hết tính năng của công nghệ mới

Điển hình là hệ thống giao dịch tự động – ATM, sau một thời gian triển khaithực hiện vẫn chưa hết những bất cập, chưa có sự kết nối trong toàn hệ thống ngânhàng để có thể giảm chi phí đầu tư và đảm bảo hiệu quả giao dịch cho khách hàng.Việc NHNN công bố chính thức kết nối hai liên minh thẻ lớn ở Việt Nam làSmartlink và Banknetvn, mở đường cho việc hình thành một mạng thanh toán điện

tử thống nhất trên toàn quốc nhưng cũng chỉ mới dừng ở kết nối công nghệ nên việccung ứng dịch vụ ngân hàng vẫn chưa đạt hiệu quả cao hơn

Việc triển khai hệ thống Core banking tại các NHTM Việt Nam được xem làđiểm nhấn cho đầu tư công nghệ, nhưng khi triển khai thực hiện thì vẫn chưa có sựđồng bộ trong toàn hệ thống Hiện nay đã có 44 NHTM trong nước triển khai Corebanking, nhưng có quá nhiều phần mềm được sử dụng như : Siba; Bank 2000;SmartBank; Symbol System; Teminos; Iflex; Huyndai; Sylverlake; TCBS (thecomplex banking solution – giải pháp ngân hàng phức hợp), quy mô đầu tư lại khácnhau giữa các ngân hàng nên sự liên kết với nhau còn hạn chế

1.6.2.4 Bài học Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc phát triển mạnh hệ thống kênh phân phối và đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ

Để đảm bảo duy trì và phát triển mạnh hệ thống kênh phân phối và phát triểndịch vụ, các NHTM đã và đang đầu tư xây dựng hệ thống mạng lưới rộng khắp củangân hàng mình, trước hết tại các thành phố, khu đô thị, dân cư có kinh tế pháttriển Tiên phong trong việc mở rộng mạng lưới và phát triển các dịch vụ nhữngnăm qua khối các NHTMCP Đây là lợi thế của các ngân hàng trong nước so vớicác ngân hàng nước ngoài trong thời điểm trước mắt vì hầu hết các Chi nhánh vàvăn phòng đại diện của các ngân hàng nước ngoài chỉ tập trung tại địa bàn Hà Nội

và Thành phố Hồ Chí Minh Trong điều kiện hiện nay, với mạng lưới rộng lớn, cácNHTM có thể phát huy lợi thế trong các dịch vụ bán lẻ đòi hỏi sự tiếp cận tới quảng

đại quần chúng Đây cũng là thế mạnh và định hướng phát triển của các NHTMCP

ở Việt Nam trong thời gian qua

Về mức độ đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, các NHTM trong nước đang

nỗ lực mở rộng danh mục các sản phẩm dịch vụ, tăng cường các dịch vụ hiện đạiđặc biệt là các dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua ứng dụng các công nghệ thôngtin Tuy nhiên, thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng vẫn còn rất hạn chế và nhỏ bé

1.6.2.5 Bài học Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc phát triển thương hiệu ngân hàng vững mạnh

Với nhận thức về vai trò thiết yếu của yếu tố thương hiệu trong môi trườngcạnh tranh khắc nghiệt, một sốx NHTM hàng đầu ở Việt Nam đã đẩy mạnh công tácxây dựng và quảng bá thương hiệu, bước đầu tạo được thương hiệu riêng, đặc thù

và gắn với thế mạnh, sản phẩm riêng có của ngân hàng mình Chẳng hạn như Ngânhàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn (Agribank) với bề dày truyền thống tronglĩnh vực hoạt động nông nghiệp, nông dân và nông thôn đã xây dựng hình ảnhthương hiệu của mình với hình ảnh bông lúa vàng cùng với câu slogan đã trở nên

quen thuộc “Agribank mang phồn thịnh đến với khách hàng” Ngân hàng Đầu tư và

phát triển Việt Nam với bề dầy truyền thồng trong lĩnh vực xây dựng và phát triển

cơ sở hạ tầng, đầu tư các dự án công nghiệp luôn mong muốn nhận được sự hợp tác

và chia sẻ với khách hàng đã trở nên nổi tiếng với câu slogan “ BIDV – Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”… Hiện nay, các NHTM Việt Nam đang chú trọng xây

dựng và phát triển thương hiệu ra thị trường các nước trong khu vực và trên thếgiới, một số NHTM đã mở Chi nhánh, văn phòng đại diện tại các nước Châu Á,Châu Âu, các ngân hàng liên doanh cũng ngày càng nhiều

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TUYÊN QUANG

2.1 Giới thiệu chung về BIDV Tuyên Quang

2.1.1 Lịch sử hình thành và Phát triển của BIDV

Tên đầy đủ: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Tên giao dịch quốctế: Bank for Investment and Development of Vietnam.Tên gọi tắt: BIDV Địa chỉ:Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Được thành lập ngày26/4/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt Nam

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của BIDV

Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích Bảo hiểm: BIDV cung cấp các

sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm

trọn gói của BIDV tới khách hàng Chứng khoán: BIDV cung cấp đa dạng các dịch

vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống

các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh

nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự ántrọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC) Công

ty phát triển đường cao tốc (BEDC), Đầu tư sân bay Quốc tế Long Thành…

Nguồn nhân lực của BIDV

Hơn 15.000 cán bộ, nhân viên là các chuyên gia tư vấn tài chính được đàotạo bài bản, có kinh nghiệm được tích luỹ và chuyển giao trong hơn nửa thế kỷBIDV luôn đem đến cho khách hàng lợi ích và sự tin cậy

Mạng lưới của BIDV

Mạng lưới ngân hàng: BIDV có 114 chi nhánh và trên 500 điểm mạng lưới, hàng nghìn ATM/POS tại 63 tỉnh/thành phố trên toàn quốc Mạng lưới phi ngân hàng: Gồm các Công ty Chứng khoán Đầu tư (BSC), Công ty Cho thuê tài chính I

& II, Công ty Bảo hiểm Đầu tư (BIC) với 20 chi nhánh trong cả nước…Hiện diện thương mại tại nước ngoài: Lào, Campuchia, Myanmar, Nga, Séc Các liên doanh

với nước ngoài: Ngân hàng Liên doanh VID-Public (đối tác Malaysia), Ngân hàngLiên doanh Lào - Việt (với đối tác Lào) Ngân hàng Liên doanh Việt Nga - VRB(với đối tác Nga), Công ty Liên doanh Tháp BIDV (đối tác Singapore), Liên doanhquản lý đầu tư BIDV - Việt Nam Partners (đối tác Mỹ)…

Công nghệ ngân hàng của BIDV

BIDV Luôn đổi mới và ứng dụng công nghệ phục vụ đắc lực cho công tácquản trị điều hành và phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến Liên tục từ năm 2007đến nay, BIDV giữ vị trí hàng đầu Vietnam ICT Index (chỉ số sẵn sàng cho pháttriển và ứng dụng cộng nghệ thông tin) và nằm trong TOP 10 CIO (lãnh đạo Côngnghệ Thông tin) tiêu biểu của Khu vực Đông Dương năm 2009 và Khu vực ĐôngNam Á năm 2010.

Cam kết của BIDV

Với khách hàng: BIDV cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất

lượng cao, tiện ích nhất và chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm dịch vụ cung

cấp Với các đối tác chiến lược: BIDV sẵn sàng “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công” Với cán bộ công nhân viên: BIDV luôn coi con người là nhân tố quyết định

mọi thành công theo phương châm “mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức

Khách hàng của BIDV

Doanh nghiệp: BIDV có nền khách hàng doanh nghiệp lớn nhất trong hệ

thống các tổ chức tín dụng tại Việt Nam bao gồm các tập đoàn, tổng công ty lớn;

các doanh nghiệp vừa và nhỏ Định chế tài chính: BIDV là sự lựa chọn tin cậy của các định chế lớn như World Bank, ADB, JBIC, NIB…Cá nhân: Hàng triệu lượt

khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng dịch vụ của BIDV

Thương hiệu BIDV

BIDV là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và

cá nhân trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng và được cộng đồngtrong nước và quốc tế biết đến và ghi nhận như là một trong những thương hiệungân hàng lớn nhất Việt Nam BIDV là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và củangành tài chính ngân hàng trong 55 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụđầu tư phát triển đất nước

2.1.2 Lịch sử hình thành và Phát triển của BIDV Tuyên Quang

BIDV Tuyên Quang, tiền thân là Chi nhánh Ngân hàng Kiến Thiết tỉnhTuyên Quang được thành lập tháng 7/1968 với nhiệm vụ là quản lý và cấp phát vốn

ngân sách nhà nước Trải qua một thời gian dài hoạt động và trưởng thành với nhiềutên gọi khác nhau như Ngân hàng Kiến Thiết, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Đến ngày 14/11/1990 theo Nghị quyết 401-CT của Chủ tịch hội đồng bộ trưởngquyết định thành lập chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Tuyên Quang.Nhiệm vụ chính của Chi nhánh trong thời gian này là huy động vốn trung và dài hạn

để cho vay dài hạn theo kế hoạch của nhà nước, quản lý và cấp phát vốn cho dự ánđầu tư phát triển kinh tế địa phương Theo thông tư liên bộ tài chính - Ngân hàng số

100 TT/LB ngày 24/11/1994 toàn bộ hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển trong

đó có Chi nhánh Tuyên Quang bàn giao việc cấp phát vốn cho bộ Tài chính Từ đóChi nhánh bắt đầu hoạt động theo luật Ngân hàng nhà nước và luật Các tổ chức tíndụng đồng thời kinh doanh như một NHTM Trong những năm gần đây Chi nhánhngày càng hoàn thiện về công tác tổ chức nhân sự và ngày càng mở rộng quy môcủa mình trong các lĩnh vực như huy động vốn, cho vay, kinh doanh tiền tệ, tíndụng và các dịch vụ Ngânh hàng hiện đại khác

2.1.3 Thế mạnh của BIDV Tuyên Quang

- Chi nhánh Tuyên Quang luôn luôn được sự chỉ đạo sát sao của Ngân hàngđầu tư và phát triển Việt Nam, của Ngân hàng nhà nước trên địa bàn; sự quan tâm,ủng hộ của Cấp uỷ, chính quyền địa phương; cùng với sự giúp đỡ, cộng tác của Các

cơ quan, các sở, ban, ngành đã tạo điều kiện để Chi nhánh hoạt động có hiệu quả

và có thể tham gia đầu tư vào các chương trình, mục tiêu kinh tế của tỉnh

- Chi nhánh Tuyên Quang với công nghệ ngân hàng hiện đại luôn cung cấpnhững sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao, đã gây dựng nên uy tín, hình ảnh củaNgân hàng Đầu tư và Phát triển BIDV đối với khách hàng

- Sự đoàn kết nhất trí của tập thể Ban lãnh đạo cùng toàn thể CBNV trongtoàn Chi nhánh đã góp phần không nhỏ trong việc thực hiện thành công mục tiêukinh doanh của Chi nhánh

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn Chi nhánh có trình độ, năng lực

và được đào tạo bài bản, có chuyên môn nghiệp vụ; có tâm huyết với nghề, luôn

năng động, sáng tạo, hết mình trong công việc; có thái độ, phong cách giao dịch,phục vụ khách hàng lịch sự, văn minh

2.1.4 Những khó khăn, thách thức

- Chi nhánh Tuyên Quang hoạt động trên địa bàn Tỉnh miền núi TuyênQuang kinh tế còn chậm phát triển; trong cơ cấu kinh tế, nông lâm nghiệp là chủyếu , các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp còn nhỏ, phân tán, đường giao thông, cơ sở

hạ tầng chưa thuận tiện, ảnh hưởng rất lớn đến giao lưu hàng hoá và cung cấpnguyên vật liệu cho các cơ sở sản xuất cũng như phát triển kinh tế xã hội

- Địa bàn hoạt động rộng lớn, nhưng Hệ thống mạng lưới của Chi nhánhchủ yếu là ở khu vực thành phố với quy mô là các Quỹ tiết kiệm Qua đó, thị phầnhuy động cũng như tín dụng của Chi nhánh chưa cao, phần lớn các khách hàng sửdụng sản phẩm dịch vụ chủ yếu là các doanh nghiệp Trung ương, địa phương đóngtrên địa bàn, các khách hàng tư nhân, cá thể, hộ gia đình ở khu vực thành thị

- Năng lực trình độ của CBNV trong toàn Chi nhánh đang từng bước đượcnâng lên, đội ngũ cán bộ trẻ năng động, nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm, năng lực

xử lý còn hạn chế, khả năng cập nhật, nắm bắt những cái mới chưa tương xứng vớiyêu cầu đặt ra

- Trình độ phát triển của các doanh nghiệp chưa đồng đều, chủ yếu là cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ, các mặt hàng sản xuất còn đơn điệu, khả năng tiêu thụ,tính cạnh tranh chưa cao Bên cạnh đó thu nhập của người dân thấp… nên lượngtiền nhàn rỗi trong dân cư và của các tổ chức kinh tế gửi vào Ngân hàng khôngnhiều Đây là khó khăn của Chi nhánh trong năm qua và những năm tới, ảnh hưởngtrực tiếp đến khả năng phát triển nguồn vốn của Chi nhánh trong tương lai

2.1.5 Mô hình tổ chức Chi nhánh hiện nay

Phòng Quản lý rủi ro

KHỐI QUẢN LÝ NỘI BỘ

- Phòng KHTH

- Phòng TCKT

- Phòng TCHC

KHỐI TÁC NGHIỆP

-Phòng Quản trị TD

- Phòng Giao dịch khách hàng, kho quỹ

- Các quỹ tiết kiệm