Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh bình dương đến năm 2020

Trải qua gần 20 năm hoạt động, BIDV BD đã từng bước phát triển trở thành một NHTM có thị phần lớn trên địa bàn tỉnh Bình Dương, đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, đóng góp không nhỏ vào

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý Thầy Cô trong khoa Sau đại học – Trường Đại học Lạc Hồng đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại lớp cao học ngành Quản trị kinh doanh khóa 5

Xin chân thành cảm ơn TS Mai Thanh Loan người đã tận tình hướng dẫn

tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo, cán bộ nhân viên Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam chi nhánh Bình Dương, các chuyên gia đã hỗ trợ tài liệu và thông tin cho tôi hoàn thành luận văn này

Cám ơn các bạn lớp Cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 5 đã hỗ trợ trong quá trình thực hiện

Đồng Nai, ngày 24 tháng 5 năm 2015

Tác giả luận văn

Cổ Gia Truyền

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi

Toàn bộ những nội dung và số liệu trong luận văn này hoàn toàn trung thực,

do tôi tự nghiên cứu, khảo sát thực hiện và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào

Tác giả luận văn

CỔ GIA TRUYỀN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2020”

Ngân hàng là một trong những lĩnh vực hết sức nhạy cảm và đang trong giai đoạn mở cửa theo cam kết gia nhập WTO Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Bình Dương (BIDV BD) cũng không nằm ngoài tình trạng này Trải qua gần 20 năm hoạt động, BIDV BD đã từng bước phát triển trở thành một NHTM có thị phần lớn trên địa bàn tỉnh Bình Dương, đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, đóng góp không nhỏ vào sự tăng trưởng, phát triển của hoạt động ngân hàng, sự tăng trưởng của thị trường vốn và các dịch vụ liên quan phục vụ doanh nghiệp tại đại phương, góp phần phát triển và thúc đẩy sự phát triển tiềm năng kinh

tế của tỉnh Bình Dương, đóng góp nhiều cho ngân sách nhà nước, cho xã hội và góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động Tuy nhiên hiện nay, trước áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM khác trên địa bàn, BIDV BD cần tìm kiếm các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để tiếp tục phát triển và giữ vững vị thế của mình trên thị trường là rất cần thiết

Trước yêu cầu cấp bách đó, thông qua phân tích, khảo sát và phỏng vấn các chuyên gia về các yếu tố môi trường bên ngoài, các yếu tố bên trong của BIDV BD nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu, những cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh Bình Dương

Luận văn đã đề xuất các nhóm giải pháp ưu tiên là: giải pháp về nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, năng lực tài chính, năng lực quản trị rủi

ro và nâng cao chính sách marketing, uy tín thương hiệu và một số giải pháp khác Bên cạnh đó tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN, Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam để các giải pháp được thực thi một cách hiệu quả và nhanh chóng hơn

MỤC LỤC

Lời cảm ơm

Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục hình vẽ, biểu đồ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Các nghiên cứu có liên quan 1

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp thực hiện 3

6 Đóng góp và hạn chế của đề tài 4

7 Bố cục luận văn 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

1.1 Lý thuyết chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh 5

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 6

1.1.3 Mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 7

1.1.3.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 7

1.1.3.2 Năng lực lõi 8

1.2 Khái quát về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 8

1.2.1 Tổng quan về NHTM 8

1.2.1.1 Khái niệm NHTM 8

1.2.1.2 Các nghiệp vụ của NHTM 9

1.2.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM. 11

1.2.3 Các tiêu chí phản ảnh năng lực cạnh tranh của NHTM 11

1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của nhtm 13

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 13

1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong 17

1.4 Công cụ ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng 20

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 20

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 21

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

Kết luận chương 1 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 25

CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG 25

2.1 Giới thiệu về ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh bình dương 25

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam 25

2.1.2 Giới thiệu BIDV BD 26

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2.2 Bộ máy tổ chức của BIDV BD 27

2.1.3 Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV CN Bình Dương giai đoạn 2012-2014 29

Bình Dương 2012 – 2014 30

2.2 Phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh bình dương 31

2.2.1 Phân tích các nhân tố môi trường vĩ mô 31

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 31

2.2.1.2 Môi trường văn hóa xã hội 32

2.2.1.3 Môi trường chính trị, pháp luật 33

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên 33

2.2.1.5 Sự phát triển của khoa học công nghệ 34

2.2.2 Phân tích các nhân tố môi trường vi mô 34

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 34

2.2.2.2 Khách hàng 36

2.2.2.3 Sản phẩm dịch vụ thay thế 37

2.2.2.4 Nhà cung cấp 37

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 37

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của BIDV Bình Dương 40

2.3 Phân tích các nhân tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh bình dương 42

2.3.1 Năng lực tài chính 42

2.3.2 Nguồn nhân lực, năng lực quản lý, cơ cấu tổ chức và năng lực công nghệ thông tin 45

2.3.3 Hệ thống mạng lưới và mức độ đa dạng hóa sản phẩm 48

2.3.4 Uy tín thương hiệu và hoạt động marketing 49

2.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong BIDV Bình Dương 50

2.3.6 Chuỗi giá trị BIDV Bình Dương 52

Kết luận chương 2 53

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN 54

VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2020 54

3.1 Định hướng phát triển của ngân hàng đầu tư và phát triển – chi nhánh bình dương đến năm 2020 54

3.1.1 Định hướng chung về hoạt động và phát triển của BIDV 54

3.1.1.1 Sứ mệnh 54

3.1.1.2 Phương châm kinh doanh 54

3.1.1.3 Tầm nhìn 54

3.1.1.4 Tôn chỉ 54

3.1.1.5 Giá trị cốt lõi 54

3.1.1.6 Các mục tiêu ưu tiên 55

3.1.2 Định hướng phát triển của ngân hàng BIDV CN Bình Dương đến năm 2020 55

3.1.2.1 Về công tác quản trị điều hành: 55

3.1.2.2 Về hoạt động huy động vốn 56

3.1.2.3 Về hoạt động cho vay 57

3.1.2.4 Về hoạt động dịch vụ 57

3.1.2.5 Đối với phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 58

3.1.2.6 Về nâng cao hiệu quả kinh doanh 59

3.1.2.7 Về công tác Marketing, chăm sóc và mở rộng khách hàng 59

3.1.2.8 Về phát triển mạng lưới và nguồn nhân lực 59

3.1.2.9 Về kiểm soát chất lượng hoạt động và phát triển thương hiệu, văn hóa BIDV 60

3.2 Hình thành các giải pháp qua phân tích ma trận swot 60

3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh bình dương đến năm 2020 63

3.3.1 Nhóm giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và tận dụng cơ hội (S.O) 63

3.3.1.1 Chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (S1,S2,S6 + O1,O6,O7,O8) 63

3.3.1.2 Giải pháp phát triển khách hàng, mở rộng thị trường (S3,S4,S5,S6 + O1,O2,O3,O7,O8,O9) 65

3.3.1.3 Giải pháp phát triển hệ thống công nghệ thông tin (S4,S5,S6 + O3,O4,O5) 65

3.3.2 Nhóm giải pháp phát huy thế mạnh và hạn chế nguy cơ (S.T) 66

3.3.2.1 Giải pháp tạo ra nhiều sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ (S4,S5,S6 + T3,T4) 66

3.3.2.2 Giải pháp mở rộng liên kết (S1,S2,S3,S4,S5,S6 + T3,T4) 67

3.3.3Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội (W.O) 68

3.3.3.1 Giải pháp cải thiện chính sách marketing (W1,W2,W4, W6 +O3,O4) 68

3.3.3.2 Giải pháp tăng cường phát triển hệ thống mạng lưới (W1,W2,W3,W6 + O1,O2,O3,O5,O7) 69

3.3.4Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ (W.T) 70

3.3.4.1 Giải pháp hoàn thiện năng lực quản trị rủi ro (W1,W5 + T1,T2,T5) 70

3.3.4.2 Giải pháp cải thiện cạnh tranh về giá (W2,W3,W6 + T3, T4) 71

3.4 Kiến nghị 72

3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ 72

3.4.2Kiến nghị đối với NHNN 72

3.4.3 Kiến nghị đối với BIDV 73

Kết luận chương 3 74

KẾT LUẬN 75 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACB Ngân hàng Thương mại cổ phần Á châu

AGRIBANK Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

EFE Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài

Eximbank Ngân hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

HSBC Hong kong and Shanghai Banking Corporation

IFE Ma trận các yếu tố môi trường bên trong

Từ viết tắt Nội dung

NHNNg Ngân hàng nước ngoài

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh

NHTW Ngân hàng Trung Ương

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Sacombank Ngân hàng Sài gòn thương tín

SWIFT Society for Worldwide Interbank and Financial

Telecommunication Hiệp hội viễn thông tài chính liên ngân hàng SWOT Strengths - Weakness - Opportunities – Threats

Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng tóm tắt các tiêu chí phản ánh NLCT của NHTM 12

Bảng 2.1 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của BIDV Bình Dương 29

Bảng 2.2 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu KHKD chủ yếu của BIDV

Bảng 2.3 Cơ cấu huy động vốn của 20 khách hàng lớn của BIDV BD

Bảng 2.4 Một số chỉ tiêu của 4 ngân hàng đối thủ cạnh tranh 38

Bảng 2.8 Tình hình huy động, cho vay, nợ xấu của BIDV BD 2012 –

Bảng 2.9 Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của BIDV 2012 – 2014 44

Bảng 2.10 Cơ cấu lao động của một số NHTM trên địa bàn tỉnh Bình

Bảng 2.11 Số lượng CN/PGD và máy ATM của một số NHTM tại Bình

Bảng 2.12 Ma trận các yếu tố bên trong của BIDV Bình Dương 50

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Số hình,

biểu đồ, sơ

đồ

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ các chỉ tiêu cơ bản của BIDV Bình Dương 30 Biểu đồ 2.2 Biểu đồ Thị phần huy động vốn của các khối NHTM trên địa

Tỉnh Bình Dương là một tỉnh trong vùng miền Đông Nam bộ và là tỉnh cửa ngõ đi vào vùng kinh tế Đông Nam bộ, vùng kinh tế phát triển năng động nhất cả nước Bình Dương nằm trong vùng tam giác phát triển, là một vùng đất rất có nhiều thuận lợi, tạo điều kiện cho các ngân hàng trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình, nhưng bê cạnh đó áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng rất lớn và ngày càng khốc liệt

Từ những đòi hỏi đó, Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Bình Dương (BIDV BD) phải xây dựng cho mình những giải pháp kinh doanh đúng đắn để nâng cao năng lực cạnh tranh là điều hết sức cần thiết và cấp bách Xuất phát

từ yêu cầu thực tế trên tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Bình Dương đến năm 2020”

2 CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

Trong những năm gần đây, hệ thống NHTM tại Việt Nam có nhiều biến động, có nhiều người quan tâm nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các NHTM nói chung và của từng NHTM cổ phần nói riêng, đây là một đề tài được cho là nóng bỏng trong giai đoạn hiện nay

Đề tài “Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội

nhập kinh tế quốc tế”, Chu Văn Cấp (2003), NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội,

nghiên cứu của đề tài phân tích thực trạng của nền kinh tế nước ta trong thời gian qua và đề ra giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế; Đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt

Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”, Lê Đình Hạc (2005), đề tài đã đưa

ra điểm mạnh, điểm yếu và từ đó đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam hiện nay và đề xuất một số giải pháp hữu hiệu giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam trong tương lai

Một số nghiên cứu tiêu biểu khác như: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM nhà nước Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Nguyễn Quỳnh Hoa (2007), đề tài đi sâu nghiên cứu năng lực cạnh tranh thông qua các chỉ

số tài chính, theo hướng kinh tế phát triển; Đề tài “Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Việt Nam góp phần phát triển kinh tế

trong thời kỳ hội nhập”, Lê Thị Vân Anh (2007); Đề tài “ Giải pháp nâng cao năng

lực cạnh tranh của Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam đến năm 2015, Đặng Hoàng An Dân (2010), đề tài nghiên cứu chung cho BIDV Việt Nam

Hầu hết các công trình nghiên cứu chưa đi sâu vào nghiên cứu cụ thể tại một chi nhánh đặc thù của BIDV, vì thế đề tài này không bị trùng lặp, và sẽ mang lại hiệu quả ứng dụng cao cho BIDV CN Bình Dương Các nghiên cứu phân tích dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp khảo sát từ các đối tượng có liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu, và đưa ra giải pháp thích hợp thông qua các ma trận được phân tích

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

* Mục tiêu tổng quát:

Mục tiêu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV BD đến năm 2020

* Mục tiêu cụ thể:

Để đạt được mục tiêu trên, những mục tiêu cụ thể của luận văn gồm:

- Hệ thống hóa lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM

- Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV BD

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV

BD đến năm 2020

4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của BIDV BD

- Đối tượng khảo sát: 30 chuyên gia trong ngành ngân hàng, là những người

* Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu tại bàn:

+ Thu thập và tổng hợp lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu

+ Thu thập dữ liệu thứ cấp của đơn vị

+ Lập phiếu khảo sát đánh giá của chuyên gia để xây dựng ma trận

+ Vận dụng thống kê mô tả trong xử lý

+ Diễn giải kết hợp với kiến thức chuyên ngành để đề xuất các giải pháp

- Nghiên cứu tại hiện trường:

+ Ma trận đánh giá nội bộ IFE

+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

+ Báo cáo thường niên của BIDV BD

+ Báo cáo tình hình Kinh tế - Xã hội, an ninh quốc phòng tỉnh Bình Dương qua các năm 2012, 2013, 2014

+ Quy hoạch phát triển của tỉnh Bình Dương đến năm 2020

+ Dữ liệu thu thập thông qua các nguồn: sách báo, internet

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV BD

Trong nghiên cứu này, tác giả còn một số vấn đề chưa đề cập đến như các yếu

tố liên quan: chất lượng dịch vụ, chính sách pháp luật có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của BIDV BD

7 BỐ CỤC LUẬN VĂN

Nội dung chính gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam - chi nhánh Bình Dương

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Bình Dương đến năm 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 LÝ THUYẾT CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh

Khái niệm cạnh tranh

Trong bất kỳ lĩnh vực nào, ngành nghề nào cũng có cạnh tranh, riêng trong lĩnh vực kinh tế thì khái niệm cạnh tranh đã xuất hiện từ khi có nền kinh tế hàng hóa thì đã có cạnh tranh và cạnh tranh đã cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hóa theo thời gian Qua thực tiễn cho thấy, ở đâu có cạnh tranh lành mạnh thì ở đó có sự phát triển, mức độ cạnh tranh càng cao thì sự phát triển càng mạnh Rất nhiều nhà kinh

tế đã nghiên cứu về cạnh tranh và cũng có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh Sau đây

là một số khái niệm về cạnh tranh:

Theo từ điển kinh tế kinh doanh Anh – Việt ghi nhận: “Cạnh tranh là sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, do

đó thu được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân, thường là bán theo giá thấp nhất hay cung cấp một chất lượng hàng hóa tốt nhất”

Theo tự điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”

Theo Michael Porter (1980): “Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”

Trong bối cảnh kinh tế quốc tế hiện nay, theo quan điểm mới thì: Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ

Cạnh tranh không phải chỉ là động thái của tình huống mà là cả một tiến trình tiếp diễn không ngừng, tất cả các ngân hàng đều phải đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng Điều đó có nghĩa là không có giá trị gia tăng nào có thể giữ nguyên trạng mà mỗi ngày phải có thêm một điều mới lạ Nói cách khác, cạnh tranh

là cuộc "tranh tài" giữa các ngân hàng để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn Ngân hàng nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải rất nhanh trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều biến động

Như vậy, ta có thể hiểu lợi thế cạnh tranh là lợi thế mà một ngân hàng có được trong khi các ngân hàng khác không có được, lợi thế cạnh tranh này có thể nằm ngay bên trong ngân hàng và cả bên ngoài ngân hàng

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đến rất nhiều Năng lực cạnh tranh được xem xét ở nhiều cấp độ khác nhau như: Năng lực cạnh tranh giữa các quốc gia, năng lực cạnh tranh giữa các ngân hàng, năng lực cạnh tranh giữa các sản phẩm dịch vụ Khái niệm năng lực cạnh tranh cần phải phù hợp với những điều kiện cụ thể, bối cảnh phát triển của đất nước, của thế giới trong từng giai đoạn nhất định Ở đây, tác giả tập trung chủ yếu vào khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) (1997): Năng lực cạnh tranh của ngân hàng được hiểu là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh (trong nước và ngoài nước) Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, lợi nhuận và thị phần của ngân hàng có được

Quan điểm quản trị chiến lược của M Porter thì khả năng, năng lực cạnh tranh

của ngân hàng được thể hiện qua khả năng phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng

Dù còn nhiều cách nhìn nhận khác nhau, nhìn chung các nhà kinh tế trên thế giới đều xem xét năng lực cạnh tranh của ngân hàng thông qua khả năng tạo, duy trì lợi nhuận và thị phần trên thị trường Để đạt được điều đó, các ngân hàng cạnh tranh nhau thông qua việc tìm các yếu tố đầu vào với giá rẻ (nhân lực, vốn, công nghệ), bán các yếu tố đầu ra cho nhiều người với giá cao nhất, chất lượng tốt nhất so với các ngân hàng khác trên cùng một thị trường

1.1.3 Mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.3.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Michael E Porter đã nêu ra khái niệm “Chuỗi giá trị” - Các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp Theo đó: “Chuỗi giá trị” được hiểu là chuỗi/tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ

đồ sau:

Nguồn: M.Porter (1980)

Hình 1.1: Chuỗi giá trị của DN theo M Porter

1.1.3.2 Năng lực lõi

Theo Tôn Thất Nguyễn Khiêm (2004) cho rằng “Năng lực lõi là tất cả các kiến thức công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh

nghiệp và mang đến cho ngân hàng tính đặc thù riêng biệt”

Vậy năng lực lõi là gì, năng lực lõi là năng lực tạo được sự khác biệt hóa của ngân hàng này so với ngân hàng khác, đồng thời phải mang đến cho khách hàng và thị trường những giá trị gia tăng rõ rệt Để mở được hướng phát triển trong tương lai, việc quan trọng là ngân hàng cần làm là định vị rõ ràng năng lực lõi hiện có và phát huy các thế mạnh để tạo nên lợi thế cạnh tranh khác biệt cho riêng mình

Chúng ta có thể so sánh năng lực lõi và tay nghề chuyên môn với nguồn lực thõa mãn các tiêu chí VRIN (có giá trị, hiếm có, khó có thể bắt chước, hoặc thay thế hoàn toàn) của Baney Nhiệm vụ của ngân hàng là phải định vị được các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn ngân hàng cần phải có và củng cố, phát triển chúng

1.2 KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.1 Tổng quan về NHTM

1.2.1.1 Khái niệm NHTM

Theo Nguyễn Đăng Dờn (2010) “Ngân hàng Thương mại là loại ngân hàng giao dịch trực tiếp với các loại hình doanh nghiệp, tổ chức đoàn thể xã hội và cá nhân, bằng việc huy động vốn dưới hình thức nhận tiền gửi hoạt kỳ, tiền gửi định kỳ, tiền phát hành kỳ phiếu, trái phiếu, đồng thời sử dụng số vốn huy động được để cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đối tượng nói trên”

Theo luật số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010- Luật các tổ chức tín dụng Việt Nam định nghĩa: “Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã” (Điều 04 Luật tổ chức tín dụng)

1.2.1.2 Các nghiệp vụ của NHTM

(1) Nghiệp vụ huy động vốn

Ngân hàng hoạt động với vai trò là người đứng ra tập trung, huy động các nguồn vốn trong toàn xã hội sau đó sử dụng để cung cấp tín dụng cho các đối tượng khách hàng có nhu cầu để sản xuất kinh doanh, tiêu dùng

Huy động vốn của NHTM thông qua các hình thức:

- Tiền gửi không kỳ hạn của đơn vị, cá nhân

- Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn

- Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn

- Tiền phát hành kỳ phiếu, trái phiếu

- Các khoản tiền gửi khác

(2) Hoạt động cho vay

Đây là hoạt động mang lại nguồn hỗ trợ tài chính cho các thành phần trong nền kinh tế Nhờ hoạt động này mà các khách hàng của ngân hàng có thể thoả mãn nhu cầu tiêu dùng của mình, chuyển các ý tưởng kinh doanh thành hiện thực, mở rộng quy mô kinh doanh cùng với sự gia tăng tài sản cho quốc gia

- Cho vay phục vụ sản xuất kinh doanh

- Hoạt động chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá

- Cho vay tiêu dùng

(3) Nghiệp vụ thanh toán

Nghiệp vụ thanh toán là việc cung ứng các dịch vụ thanh toán như cung ứng các phương tiện thanh toán, thực hiện giao dịch thanh toán trong nước và quốc

tế, thực hiện thu hộ, chi hộ và các loại dịch vụ khác do Ngân hàng Nhà nước quy định của các tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán theo yêu cầu của người sử dụng dịch vụ thanh toán

Các dịch vụ thanh toán bao gồm:

- Cung ứng phương tiện thanh toán

- Dịch vụ thanh toán trong nước

- Dịch vụ thanh toán quốc tế

- Dịch vụ thu hộ, chi hộ

- Dịch vụ thanh toán khác do Ngân hàng Nhà nước quy định

(4) Nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ

Đây là hoạt động mua bán các loại ngoại tệ nhằm phục vụ cho mục tiêu thu lợi nhuận từ sự chênh lệch, biến động giá cả của các loại ngoại tệ và mục tiêu phục vụ cho nhu cầu mua bán các loại ngoại tệ của khách hàng để thanh toán nước ngoài hoặc chuyển đổi ngoại tệ thu được thành nội tệ để mua nguyên vật liệu

(5) Nghiệp vụ bảo lãnh

Đây là một hình thức cấp tín dụng cho khách hàng được thực hiện thông qua các cam kết của ngân hàng bằng văn bản về việc sẵn sàng thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho khách hàng của mình khi các khách hàng này không thực hiện đúng các nghĩa vụ đã cam kết với các đối tác

Hoạt động bảo lãnh được cấp dưới các dạng:

- Bảo lãnh đấu thầu

1.2.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM

Cũng giống như các doanh nghiệp, NHTM là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận, các NHTM luôn tìm đủ mọi biện pháp để được cung cấp sản phẩm, dịch

vụ có chất lượng cao mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất Do vậy, cạnh tranh trong NHTM cũng là sự tranh đua, giành giật khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà Ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu khách hàng về việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao, có

sự đặc trưng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, làm tăng lợi nhuận, vị thế trên thị trường

Theo Nguyễn Thị Quy (2010) thì: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng

là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và

mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”

Với khái niệm này thì tác giả đã đề cập đến năng lực cạnh tranh nội tại của một NHTM và mối quan hệ của nó với sự phát triển của ngành ngân hàng trên cơ sở tận dụng được lợi thế của mình nhằm đạt được lợi nhuận cao hơn Mặt khác, khái niệm trên cũng thể hiện sự linh hoạt trong chiến lược cạnh tranh của NHTM khi thích nghi và tận dụng những sự thay đổi của môi trường kinh doanh

1.2.3 Các tiêu chí phản ảnh năng lực cạnh tranh của NHTM

Năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng trong ngành về cơ bản cũng giống như năng lực cạnh tranh của các công ty sản xuất khác, cũng là một hàm số của các tiêu chí như: các nguồn lực của chính công ty (như: vốn, con người, trình độ công nghệ…); sức mạnh thị trường của công ty; thái độ của công ty trước các đối thủ cạnh tranh; năng lực của công ty để thích ứng với các tình huống thay đổi, năng lực của công ty để tạo ra thị trường mới, và môi trường định chế được cung cấp rộng rãi bởi Chính phủ…

Tuy nhiên, do sản phẩm của ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ, vì vậy các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng có sự khác biệt so với một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thông thường

Dựa trên các nghiên cứu và công việc thực tế tại ngân hàng tác giả tổng hợp các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại như sau:

- Quy mô – Khả năng huy động vốn

- Khả năng thanh khoản

- Khả năng sinh lời

- Khả năng quản trị rủi ro

04 Năng lực công nghệ thông

tin

- Mức độ tiên tiến của hệ thống công nghệ

- Chất lượng dịch vụ NH

- Hệ thống thông tin nội bộ

05 Danh tiếng uy tín và hoạt

1.3 CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài

Hoạt động kinh doanh của các NHTM chịu tác động rất lớn từ các yếu tố bên ngoài Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một NH gặp phải để các nhà quản lý đưa ra các chiến lược, các giải pháp nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa Các yếu tố bên ngoài của NHTM có thể chia làm hai cấp độ: Các yếu

tố thuộc môi trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

1.3.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách xác định Việc phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp cho chúng ta biết được ngân hàng đang trực diện với những gì? Các yếu tố chính trong môi trường vĩ mô gồm có:

Yếu tố về kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng cực kỳ lớn đến hoạt động kinh doanh của các

tổ chức kinh doanh nói chung và của NHTM nói riêng Các yếu tố kinh tế như là: lãi suất, tăng trưởng kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng hội nhập kinh tế Sự thay đổi của một trong các yếu tố này đều ảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động kinh doanh của các tổ chức, và đặc biệt là ảnh hưởng rất lớn đến các NHTM

Yếu tố chính phủ và chính trị

Ngày nay, các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động của các tổ chức kinh doanh Các ngân hàng phải tuân theo các qui định về thuê mướn tài sản, nhân công, an toàn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường Sự ổn định về chính trị, hệ thống pháp luật đồng bộ, nhất quán, ổn định, công bằng trong kinh doanh là điều kiện để thu hút nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Đặc biệt, trong hoạt động kinh doanh của NHTM, yếu tố chính phủ và chính trị có một vai trò rất quan trọng

Những yếu tố tự nhiên

Trong những năm gần đây, yếu tố tự nhiên đã được rất nhiều tổ chức quan tâm, các yếu tố này như: tốc độ gia tăng dân số, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí

hậu, khoáng sản, điều kiện thời tiết, môi trường nước và không khí Nhiều ngân hàng xem đây là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng để ra quyết định trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Những yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các ngân hàng, trong đó có các NHTM

Yếu tố xã hội

Đây cũng là một yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công của ngân hàng nói chung và của NHTM nói riêng Khi ra bất kỳ quyết định nào để tạo ra sản phẩm, dịch vụ trong hoạt động kinh doanh của mình ngân hàng hay NH phải cân nhắc sản phẩm hay dịch vụ mình tạo ra có đáp ứng cho xã hội đó hay không, có đi ngược lại với thuần phong mỹ tục, thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân trong

xã hội đó hay không

Yếu tố kỹ thuật và công nghệ

Hiện nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong

sự phát triển kinh tế xã hội, nó đã làm thay đổi diện mạo cả thế giới, đã tạo ra rất nhiều

cơ hội cho các ngân hàng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Các tổ chức

mà đặc biệt là các NH có điều kiện trang bị các thiết bị, các dây chuyền sản xuất hiện đại, để từ đó tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới với chất lượng cao hơn, năng suất cao hơn, chi phí thấp hơn

Trong lĩnh vực NH, chính nhờ có khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển

đã có những bước phát triển đột phá là NH đã tạo ra được hệ thống ATM liên NH trong nước và quốc tế, nâng cao khả năng quản lý, tạo ra nhiều dịch vụ mới như SMS banking, internet banking Bên cạnh đó, thách thức đặt ra đối với các NH không phải là nhỏ như: Vấn đề an ninh trên đường truyền dữ liệu, an toàn trên hệ thống server, vấn đề tăng áp lực cải tiến về công nghệ

Các ngành phụ trợ liên quan

Bất kỳ một ngành nào muốn phát triển mạnh thì cũng cần có các ngành phụ trợ liên quan C ác ngành phụ trợ liên quan này sẽ thúc đẩy ngành đó phát triển Trong lĩnh vực NHTM thì nhờ có sự phát triển của các ngành như: giáo dục đào tạo, dịch vụ kế toán, kiểm toán, giao thông vận tải, thị trường chứng khoán sẽ thúc đẩy cho NHTM phát triển

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NHTM; môi trường vĩ mô mang tính khách quan, do đó ngân hàng không thể thay đổi môi trường vĩ

mô Qua xem xét đánh giá môi trường mình đang hoạt động, từ đó đề ra các chính sách phát triển kinh doanh phù hợp, tạo được lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường; đồng thời tận dụng các cơ hội từ môi trường vĩ mô để phát triển NHTM

1.3.1.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố bên ngoài đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó

Nhìn từ mô hình “5 lực lượng cạnh tranh” của Micheal E Porter:

(Nguồn: Michael Porter, 1980)

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Theo ông có 5 lực lượng cơ bản quyết định mức độ cạnh tranh, sức hấp dẫn của thị trường bao gồm:

Đối thủ cạnh tranh trực diện

Trong lĩnh vực NH việc xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh có một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NH Nhằm để giữ vững thị phần hoặc mở rộng thị phần, các NHTM phải giành lấy các cơ hội của nhau, xây dựng đội ngũ phân tích đối thủ cạnh tranh để được những hiểu biết về những hành động và đáp ứng của đối thủ cạnh tranh Để từ đó xây dựng chiến lược hoặc giải pháp riêng cho mình

Các đối thủ trong ngành

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Nhà

cung cấp

Khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn gia nhập thị trường

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới Sức mạnh mặc

cả của nhà cung cấp

Sức mạnh của người mua

Sự đe dọa của hàng hóa, dịch

vụ thay thế

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của một công ty là các tổ chức hoạt động cạnh tranh trong thị trường với sản phẩm liên quan, sử dụng công nghệ liên quan, đã nhắm vào phân khúc thị trường chính của công ty nhưng với sản phẩm không liên quan, khu vực địa lý khác và cung cấp những sản phẩm tương tự, hay là những công ty mới thành lập bởi các nhân viên cũ hay quản lý tại các công ty đang tồn tại

Trong lĩnh vực NH, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các NH là các NH đã thành lập hoặc chuẩn bị thành lập, các tổ chức tín dụng sắp thành lập, các tổ chức tín dụng đang hoạt động trên thị trường với những sản phẩm liên quan, sử dụng các công nghệ liên quan, có cùng chung phân khúc thị trường nhưng với sản phẩm khác hoặc gần tương tự

Khách hàng (người mua)

Người mua ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của tổ chức, khi mua sản phẩm dịch vụ, người mua có một quyền lực đối với nhà cung cấp là họ yêu cầu nhà cung cấp phải đáp ứng một số điều khoản họ đưa ra thì họ mới mua hàng hóa và dịch vụ của tổ chức, họ có quyền mặc cả về giá cả…

Người mua đóng một vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức hoạt động kinh doanh nào, nếu sản phẩm dịch vụ của công ty được người mua tin dùng và tín nhiệm, thì tổ chức đó sẽ nhanh chóng thành công và ngược lại, tổ chức rất dễ đi đến phá sản

Trong hoạt động kinh doanh NH thì chính sự trung thành của khách hàng là điều kiện tồn tại và phát triển của NH vì NH tồn tại được là nhờ niềm tin của khách hàng Chính vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, NH phải có những chính sách, thái độ phục vụ thân thiện, mềm dẻo với khách hàng, phải xây dựng được những

cơ sở dữ liệu thông tin về khách hàng, thể hiện sự tôn trọng đối với khách hàng

Nhà cung cấp

Những công ty trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình bao giờ cũng liên kết với các nhà cung cấp để cung cấp các nguồn lực (nguyên, nhiên vật liệu, vốn, nhân lực…) Các nhà cung cấp có thể gây ra những áp lực mạnh lên hoạt động kinh doanh của ngân hàng, ví dụ như: Các nhà cung cấp có thể đầu cơ, làm giá, tăng giá bán nguyên vật liệu, khi biết mình độc quyền cung cấp các nguồn lực cho tổ chức

đó Do đó, việc nghiên cứu và tìm hiểu về các nhà cung cấp là một việc làm không

thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ tổ chức nào, một tổ chức nên làm việc với nhiều nhà cung cấp khác nhau, để tránh tình trạng bị nhà cung cấp gây áp lực cho

tổ chức

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Trong hoạt động kinh doanh, các NHTM phải chú ý đến các sản phẩm, dịch

vụ thay thế, vì chính các sản phẩm này sẽ hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của NH, thậm chí lôi kéo khách hàng của NH Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các NHTM sẽ bị tụt hậu lại các thị trường nhỏ bé, thậm chí có thể bị mất khách hàng ngay trên thị trường chính của mình Do đó, trong quá trình hoạt động kinh doanh các NHTM phải thường xuyên kiểm tra và nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ thay thế tiềm ẩn, để từ đó cải tiến và nâng cấp công nghệ để kịp thời tung

ra các sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên trong NHTM, NHTM có thể kiểm soát được các yếu tố này, tận dụng lợi thế và ưu điểm của của từng yếu tố để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong

1.3.2.1 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của một NHTM thể hiện chủ yếu ở nguồn vốn tự có, tỷ lệ

nợ xấu, khả năng thanh khoản, mức trích lập dự phòng, khả năng sinh lời Năng lực tài chính của NH là một trong những cơ sở rất quan trọng để khách hàng đặt niềm tin vào NH, lựa chọn NH để giao dịch

Nguồn vốn tự có

Vốn tự có còn được gọi là vốn chủ sở hữu, là vốn riêng có của một NHTM Đây là số vốn ban đầu và được gia tăng không ngừng cùng với quá trình phát triển của NHTM, là cơ sở để thu hút vốn tiền gửi, điều chỉnh hoạt động đầu tư và điều chỉnh hoạt động tín dụng, nó thể hiện sức mạnh của của NHTM

Quy mô – khả năng huy động vốn

Quy mô - Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạtc động kinh doanh của các NH Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu quả, năng lực, thị phần của NH đó trên thị trường

Khả năng thanh khoản

Khả năng thanh khoản của NHTM được thể hiện ở chỗ khả năng tức thì đáp ứng nhu cầu rút tiền gửi và giải ngân các khoản tín dụng đã cam kết của NHTM

Khả năng sinh lời

Nhằm để đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh của NHTM thì các chuyên gia phân tích tài chính thường dùng các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/tài sản có (ROA), tỷ lệ lợi nhuận/vốn

Tỷ lệ nợ xấu

Tỷ lệ nợ xấu là tỷ lệ phần trăm giữa nợ xấu so với tổng dư nợ ở thời điểm

so sánh Tỷ lệ nợ xấu cho thấy mức độ nguy hiểm mà NHTM phải đối mặt Tỷ lệ nợ xấu càng cao càng ảnh hưởng nặng nề đến kết quả hoạt động kinh doanh của NH

Tỷ lệ nợ xấu = tổng nợ xấu/tổng dư nợ

1.3.2.2 Nguồn nhân lực

Song song với hệ thống công nghệ hiện đại, nguồn nhân lực là một trong những yếu tố then chốt hàng đầu quyết định sự thành công của tổ chức Đặc biệt trong lĩnh vực NHTM, nguồn nhân lực quyết định sự thành công của NH được thể hiện rất rõ Cán bộ, nhân viên của NH là những người trực tiếp tạo ra giá trị cho

NH, tạo ra chất lượng dịch vụ của NH, mang đến sự hài lòng và niềm tin cho khách hàng Nguồn nhân lực của NHTM mạnh hay yếu thể hiện ở số lượng, chất lượng, kinh nghiệm và lòng trung thành của nhân viên đối với NH

1.3.2.3 Năng lực quản trị và cơ cấu tổ chức

Năng lực quản trị

Công tác quản trị của NHTM đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của NH Có thể nói, đây là một trong những yếu tố hàng đầu góp phần nên thành công của NHTM trong quá trình hoạt động kinh doanh Năng lực quản trị được thể hiện ở: Năng lực quản trị tổng quát, năng lực quản trị tài chính

và kết quả kinh doanh, năng lực quản trị nhân sự, năng lực quản trị tài sản có và tài sản nợ, năng lực quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh của NH Nếu NHTM nào có khả năng quản trị tốt sẽ đưa NH đó đến thành công và ngược lại

sẽ đưa NH đến vực thẳm

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của NHTM thể hiện ở chỗ phân chia các phòng ban chức

năng trong NH, phân chia các đơn vị và các bộ phận trong hệ thống Nếu cơ cấu tổ chức hợp lý thì sự phối hợp giữa các bộ phận, đơn vị sẽ nhịp nhàng, năng suất lao động của cán bộ công nhân viên sẽ nâng cao Tùy thuộc vào từng thời kỳ phát triển của nền kinh tế, của tổ chức mà cơ cấu của tổ chức sẽ khác nhau Nếu một cơ cấu tổ chức của NH được sự đồng thuận từ trên xuống, các nhân viên trong NH đều quyết tâm phối hợp và thực hiện chiến lược của NH thì rất dễ đi đến thành công

1.3.2.4 Năng lực công nghệ thông tin

Hiện nay, CNTT và viễn thông có một vai trò then chốt trong quá trình hoạt động của các NHTM Trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, khi mà khoảng cách về mặt địa lý không còn là một cản trở lớn cho hoạt động kinh doanh dịch

vụ, đặc biệt là dịch vụ NH Chính nhờ có CNTT đã làm cho khách hàng có thể sử dụng dịch vụ NH mọi lúc mọi nơi, giúp khách hàng tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí Với các NHTM, CNTT giúp NH tạo ra thêm nhiều dịch vụ mới, lưu trữ và bảo quản thông tin một cách an toàn và tiết kiệm chi phí, nâng cao năng lực quản lý

Như vậy ta có thể thấy rằng: CNTT và viễn thông đóng một vai trò rất quan trọng trong quá trình cạnh tranh của các NHTM, NH nào có năng lực CNTT viễn thông mạnh sẽ có được rất nhiều ưu thế trong cạnh tranh

Hệ thống thông tin nội bộ cũng là yếu tố rất quan trọng giúp cho NH nâng cao năng lực cạnh tranh Chiến lược, tầm nhìn của NH phải được thấu hiểu đầy đủ

và rõ ràng từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến một nhân viên thấp nhất Việc này đòi hỏi hệ thống thông tin nội bộ của NH phải truyền tải thông tin một cách thông suốt

và đầy đủ, đảm bảo cho các nhân viên thấu hiểu một cách toàn vẹn Hệ thống thông tin nội bộ này không những giúp truyền tải thông tin nội bộ một cách thông suốt mà còn là phương tiện giúp cho NH lưu trữ thông tin lâu dài và giảm rất nhiều chi phí trong quá trình hoạt động kinh doanh

1.3.2.5 Uy tín thương hiệu và hoạt động marketing

Trong hoạt động kinh doanh của các NHTM, u y tí n thương hiệu đóng một vai trò rất quan trọng, vì NH tồn tại và phát triển được là nhờ niềm tin, lòng trung thành của khách hàng đối NH Vai trò của thương hiệu càng quan trọng hơn đối với các NH hoạt động trên địa bàn trong tỉnh Uy tín thương hiệu được đánh giá qua các tiêu chí như

cơ sở hạ tầng của NHTM, thâm niên hoạt động trên địa bàn, chất lượng dịch vụ ngân hàng, tình hình tài chính của NH,văn hóa ngân hàng

Trong thời đại ngày nay, marketing đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của NHTM, đây là công cụ đắc lực trong việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của NH đến với khách hàng Nói đến marketing của NH thì phải nói đến thương hiệu của NH

Có thể nói hoạt động marketing của NH là một hoạt động rất quan trọng góp phần quảng bá thương hiệu của NH đi sâu vào tâm trí của khách hàng, làm cho khách hàng ngày càng trung thành với NH hơn, làm tăng giá trị của NH, từ đó góp phần làm tăng năng lực cạnh tranh, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho NH

1.3.2.6 Hệ thống mạng lưới chi nhánh và mức độ đa dạng hóa sản phẩm

Hệ thống mạng lưới của NHTM thể hiện ở số lượng chi nhánh, phòng giao dịch và các đơn vị trực thuộc khác được phân bố ở các tỉnh thành, quận,huyện trong

cả nước Hiệu quả của một mạng lưới rộng cũng là một tiêu chí quan trọng để đánh vào các đối tượng khách hàng mà NHTM đang nhắm đến

Với đặc tính riêng của NHTM, các sản phẩm dịch vụ cần phải đa dạng để phát huy khả năng cạnh tranh của mình, thể hiện ở sự khác biệt các sản phẩm, sự độc đáo và đa dạng các sản phẩm Và từ đó có thể đáp ứng được các nhu cầu ngày càng cao của các khách hàng, phát huy lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng

1.4 CÔNG CỤ MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận IFE sẽ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng Xây dựng ma trận có thể được phát triển theo 5 bước

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt giúp nâng cao năng lực

cạnh tranh của ngân hàng Sử dụng khoảng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm

cả điểm yếu và điểm mạnh

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của

ngân hàng bằng cách đánh giá từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố

- Bước 3: Tiến hành phân loại điểm số cho mỗi yếu tố từ điểm yếu thấp nhất

là 1,0 (ảnh hưởng ít nhất) đến điểm mạnh lớn nhất là 4,0 (ảnh hưởng nhiều nhất)

- Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định điểm quan trọng cho mỗi biến số

- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy NH yếu về nội bộ, số điểm cao

hơn 2,5 cho thấy NH mạnh về nội bộ

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1

2

3

Tổng cộng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2014)

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược của NH tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp và cạnh tranh Việc xây dựng ma trận EFE cũng giống như việc xây dựng

ma trận IFE là phải qua 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của NH, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những cơ hội và những thách thức ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành NH

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của NH phản ứng với yếu tố này, trong đó 4

là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình và 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng

Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

quan trọng

Phân loại

Tổng điểm quan trọng

số điểm của NH mẫu

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

thành công

Mức độ quan trọng

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2014), tr 70)

- Nhóm giải pháp điểm mạnh-nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của một

NH để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

- Nhóm giải pháp điểm yếu-nguy cơ (WT) là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong của NH và tránh những mối đe dọa

từ môi trường bên ngoài của NH

Một ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô nhóm giải pháp và một ô luôn được để trống, 4 ô nhóm giải pháp được

gọi là SO, ST, WO, WT Để lập một ma trận SWOT phải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong NH

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong NH

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài NH

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài NH

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

nhóm giải pháp SO

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của nhóm giải pháp WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của nhóm giải pháp ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

Liệt kê những điểm mạnh

Các chiến lược S-O

Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng những

cơ hội

Kết hợp S-T

Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

Những điểm yếu (W):

Liệt kê những điểm yếu

Kết hợp W-O

Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

Kết hợp W-T

Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2014), tr 160)

Kết luận chương 1

Trong chương một, tác giả đã trình bày khái niệm về NHTM, các chức năng của NHTM, vai trò của NHTM trong sự phát triển kinh tế-xã hội, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NHTM, khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh

Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các công cụ để giúp cho các nhà quản trị đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của NH thông qua qua trận IFE, đồng thời các chuyên gia cũng có thể đánh giá các cơ hội và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến NH thông qua ma trận EFE Và cuối cùng tác giả cũng giới thiệu ma trận SWOT để giúp các nhà quản trị NHTM xây dựng và lựa chọn các giải pháp để triển khai cho

NH của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh, và đích đến cuối cùng là làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng giá trị của NH, giúp cho NH tồn tại và phát triển mạnh mẽ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam, tên viết tắt là BIDV, tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, thành lập vào ngày 26/4/1957 Địa điểm đặt trụ sở chính: 35 Hàng Vôi, Q.Hoàn Kiếm, TP Hà Nội BIDV là một trong những Ngân hàng thương mại hàng đầu của Việt Nam về quy mô vốn, về mạng lưới hoạt động, về khả năng cung cấp các dịch vụ ngân hàng

và về mức độ ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại trong giao dịch

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chính thức phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng vào ngày 28/12/2011 và chính thức tổ chức thành công đại hội cổ đông lần thứ nhất vào ngày 08/03/2012 với tên gọi mới “Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” Vốn điều lệ của NHTMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam là 23.011.705.420.000 đồng trong đó giá trị cổ phần Nhà nước nắm giữ chiếm 95,76% vốn điều lệ, cổ phần cán bộ công nhân viên nắm giữ chiếm 0,56% vốn điều lệ, cổ phần bán đấu giá qua Sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội gồm cổ phần là các nhà đầu tư có tổ chức, nhà đầu tư cá nhân nắm giữ chiếm 3,68% vốn điều lệ

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ 8 chi nhánh và 200 cán bộ đầu tiên khi mới thành lập, trải qua nhiều giai đoạn phát triển thăng trầm, điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

đã tiến một bước dài trong quá trình phát triển Đến nay, hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát Triển Việt Nam có 600 điểm mạng lưới, trong đó có 127 chi nhánh trên khắp cả nước, 374 Phòng giao dịch và 149 Quỹ tiết kiệm 1.300 ATM/POS, 2 trung tâm là đào tạo và công nghệ thông tin, 4 văn phòng đại diện và

có hơn 10 công ty, 6 đơn vị liên doanh với nước ngoài và hùng vốn với nhiều TCTD trong nước

Tính đến 31/12/2014, tổng tài sản BIDV đạt 650 nghìn tỷ đồng (~ 31 tỷ USD) với tốc độ tăng trưởng 18,6%, cao nhất trong 03 năm trở lại đây Dư nợ tín dụng đạt trên 460 nghìn tỷ đồng (~21 tỷ USD)

Năm 2014, tổ chức định hạng tín nhiệm Moody’s đã nâng mức xếp hạng BIDV lên B1 (tăng 1 bậc so với năm trước) Moody’s cũng đánh giá BIDV là ngân hàng có hệ thống mạng lưới rộng khắp và sở hữu một trong những hệ thống thanh toán tốt nhất tại Việt nam Tổ chức định hạng Standard and Poor’s giữ nguyên định hạng tín nhiệm, qua đó thể hiện sự ổn định và tăng tín nhiệm của BIDV đối với quốc tế

Cùng với định hạng tín nhiệm được nâng cao, BIDV cũng dành được nhiều giải thưởng uy tín quốc tế và trong nước như giải thưởng “Ngân hàng thương mại tốt nhất Việt nam 2014” (International Banker); “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt nam” (Asian Banker), “Ngân hàng điện tử tiêu biểu 2014” do Hiệp hội Ngân hàng Việt nam phối hợp Tập đoàn dữ liệu quốc tế IDG tổ chức; giải thưởng “Thương hiệu quốc gia” của Chính phủ do Bộ Công thương triển khai Giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2015”

2.1.2 Giới thiệu BIDV BD

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1996, BIDV Chi nhánh Bình Dương ( BIDV BD) được thành lập Trải qua gần 20 năm hoạt động, chi nhánh đã phát triển không ngừng, tận dụng được những thế mạnh của mình trong kinh doanh lĩnh vực tài chính tiền tệ nên kết quả hoạt động của chi nhánh khá tốt, lợi nhuận tăng trưởng hàng năm cao và được BIDV xếp vào loại chi nhánh đặc biệt

Chức năng hoạt động chính của Chi nhánh: Huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối, tư vấn tài chính và các dịch

vụ ngân hàng khác

BIDV BD là đơn vị tiên phong đổi mới mô hình quản trị trong việc chuyển

từ mô hình “quản trị theo sản phẩm” sang áp dụng mô hình “quản trị theo định hướng khách hàng kết hợp sản phẩm”

Thời gian qua trên cơ sở đầu tư công nghệ của cả hệ thống, BIDV BD đã tập trung phát huy các ưu thế để nâng cao chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh công tác huy động vốn đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh Thực hiện mục tiêu phát

triển ngân hàng đa năng, đa sản phẩm trên nền tảng công nghệ hiện đại, hệ thống thanh toán điện tử toàn cầu SWIFT, BIDV-Directbanking…; BIDV BD đã triển khai mạnh mẽ và phát triển nhanh chóng các sản phẩm dịch vụ chuyển tiền điện tử, các sản phẩm thẻ tín dụng quốc tế và thẻ ATM kết hợp Mastercard, các dịch vụ phonebanking, E-Banking thu hút hàng chục nghìn khách hàng thuộc mọi thành phần

2.1.2.2 Bộ máy tổ chức của BIDV BD

định, thiết lập các chính sách, đề ra chiến lược hoạt động, phát triển kinh doanh cũng như xét duyệt mọi hoạt động của chi nhánh)

- Phó giám đốc: 3 phó giám đốc nhận ủy quyền của giám đốc khi giám đốc vắng mặt, trực tiếp quản lý các phòng được giao, tham mưu cho giám đốc trong hoạt động ngân hàng

- Phòng QHKH doanh nhiệp và Phòng QHKH cá nhân: thu thập thông tin, tiếp xúc và đàm phán với khách hàng để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, đề xuất việc thiết lập mối quan hệ tín dụng đối với khách hàng, lập tờ trình đánh giá họat động sản xuất kinh doanh năng lực tài chính, khả năng cạnh tranh của sản phẩm, năng lực điều hành của lãnh đạo ngân hàng, thẩm định để đưa ra quyết định cho vay hay không, lập báo cáo đề xuất giới hạn tín dụng, sọan thảo và ký kết hợp đồng kiểm tra thủ tục rút vốn, kiểm tra việc sử dụng vốn vay khách hàng, đôn đốc khách hàng trả nợ…

- Phòng quản lý rủi ro: Kiểm soát và báo cáo nhằm cảnh báo cho Ban giám đốc thấy được những rủi ro của chi nhánh

- Phòng GD KHDN, GD KHCN: Nhận mở tài khoản tiền gửi, thực hiện dịch

vụ thanh toán liên ngân hàng, mua bán ngoại tệ cho tổ chức kinh tế, cá nhân, huy động tiết kiệm, kỳ phiếu

- Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ: Thu, chi tiền vượt hạn mức của giao dịch viên, điều tiền cho các PGD, nhận tiền, điều quỹ đến NHNN

- Phòng thanh toán quốc tế: Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán xuất nhập khẩu bằng các phướng thức tín dụng, nhờ thu, chuyển tiền, chuyển tiền nhanh, phát hành bảo lãnh, quan hệ các tài khoản tiền gửi của các tổ chức kinh tế 100% vốn đầu

tư nước ngoài, chiết khấu chứng từ hàng xuất khẩu

- Phòng Thẻ: Phát hành các loại thẻ, mở tài khoản tiền gửi, đăng ký các dịch

vụ ngân hàng điện tử, giải quyết các trang chấp, khiếu nại về thẻ

- Phòng kế hoạch tổng hợp: Thực hiện các nghiệp vụ mua bán ngoại tệ với trung ương, các báo cáo tổng hợp

- Tổ điện toán: Tiếp nhận và triển khai các chương trình tin học của BIDV, sữa chữa các phần mềm, nâng cấp máy vi tính, phối hợp các công việc cùng tổ ATM, phối hợp với các phòng công tác cuối ngày