Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Indochina II

1.2 Lợi ích của việc tuyển mộ và tuyển chọn……………………....... 8 1.3 Tuyển mộ………………………………………………………… 9 1.3.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển mộ……………. 9 1.3.1.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức…………………………………. 9 1.3.1.2 Các yêú tố thuộc về môi trường……………………………... 10 1.3.2 Quá trình tuyển mộ…………………………………………….. 11 1.3.3 Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ………………………….. 19 1.4 Tuyển chọn………………………………………………………. 21 1.4.1 Yêu cầu và vai trò của quá trình tuyển chọn…………………... 21 1.4.2 Tiêu thức và công cụ tuyển chọn………………………………. 22 1.4.3 Quy trình tuyển chọn………………………………………….. 24 Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN. 32 2.1 Giới thiệu chung về Khách sạn………………………………….. 32

Trang cam đoan.

Kính gửi Thầy Trưởng khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, đồngkính gửi Cô giáo hướng dẫn thực tập

Tên em là Lê Thị Hiền, sinh viên lớp QTNL k10

Em viết trang cam đoan này xin cam đoan hai vấn đề như sau:

Một là trong thời gian hơn 3 tháng vừa qua em đã đến thực tập tại Kháchsạn Indochina II Những số liệu em trình bày trong bản báo cáo đều là những sốliệu thật của Khách sạn trong 3 năm gần đây

Hai là bản báo cáo do chính tay em làm, thông qua tìm hiểu tình hình thực

tế của khách sạn và tham khảo các tài liệu như đã trình bày cuối bản báo cáo,tuyệt đối không sao chép ở bất kỳ bản báo cáo cũ nào

Em xin cam đoan hai điều trên là đúng sự thật, nếu có phát hiện sai sótnào em xin chịu mọi hình thức kỷ luật của Khoa và của Trường

Hà Nội ngày 05/03/2011.Người làm cam đoan

Lê Thị Hiền

Lời cảm ơn!

Kính gửi độc giả thân mến!

Để hoàn thành bản báo cáo dưới đây, Tác giả đã nhận được sự giúp đỡ tậntình của tổ chức và nhiều cá nhân Thông qua bản báo cáo này cho phép tác giảđược gửi lời cảm ơn tới:

Ông Lê Đức Tân, Giám đốc khách sạn Indochina II Cảm ơn Ông đã tạođiều kiện cho Tác giả được thực tập tại tổ chức mình, và trong quá trình thực tậpluôn giúp đỡ tận tình, tạo điều kiện cho Tác giả tiếp xúc các phòng ban dễ dàng

và hiệu quả hơn

Cô, Chú, Anh, Chị, và các Bạn trong các phòng ban của khách sạn, đặcbiệt là phòng Tổ chức hành chính, đã tạo điều kiện cho Tác giả được tiếp xúctrực tiếp với những nội dung liên quan đến ngành đào tạo cũng như chuyên đềthực tập của Tác giả Nhờ đó mà Tác giả đã có thêm nhiều hiểu biết về ngànhnghề của mình ngoài thực tế

Khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực trường DH Kinh tế quốc dân đãtạo điều kiện cho Tác giả được đi thực tập để cọ xát thực tế, củng cố những kiếnthức mình được đào tạo tại trường

Cô Vũ Hoàng Ngân, giảng viên hướng dẫn Tác giả trực tiếp trong đợtthực tập Nhờ có sự giúp đỡ tận tình của Cô nên Tác giả mới kịp thời điều chỉnh

về mặt kiến thức cũng như nội dung bản báo cáo, đồng thời tích luỹ được nhiềuđiều quý báu trong thực tế

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian có hạn và đây cũng là lần

cọ xát thực tế nên Tác giả không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được

sự đóng góp ý kiến của Thầy cô và các độc giả để bản báo cáo hoàn thiện hơn

Tác giả xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội năm 2011

Mục lục Trang

Trang cam đoan……… 1

Lời cảm ơn……… 2

Mục lục……… 3

Danh mục bảng, sơ đồ……… 5

Lời nói đầu……… 6

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VÊ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN 8 1.1 Một số khái niệm liên quan……… 8

1.2 Lợi ích của việc tuyển mộ và tuyển chọn……… 8

1.3 Tuyển mộ……… 9

1.3.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển mộ……… 9

1.3.1.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức……… 9

1.3.1.2 Các yêú tố thuộc về môi trường……… 10

1.3.2 Quá trình tuyển mộ……… 11

1.3.3 Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ……… 19

1.4 Tuyển chọn……… 21

1.4.1 Yêu cầu và vai trò của quá trình tuyển chọn……… 21

1.4.2 Tiêu thức và công cụ tuyển chọn……… 22

1.4.3 Quy trình tuyển chọn……… 24

Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN 32 2.1 Giới thiệu chung về Khách sạn……… 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn……… 32

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Khách sạn……… 33

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Khách sạn……… 34

2.1.4 Cơ cấu nhân lực tại Khách sạn……… 38

2.1.5 Quy mô cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực Khách sạn……… 38

2.1.5.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khách sạn……… 38

2.1.5.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong Khách sạn…… 40

2.1.6 Kết quả kinh doanh của Khách sạn trong 3 năm gần đây…… 46

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Khách sạn……… 48

2.2.1 Nguồn tuyển mộ……… 48

2.2.2 Quy trình công tác tuyển dụng nhân lực tại Khách sạn……… 50

2.2.2.1 Công tác tuyển mộ……… 52

2.2.2.2 Công tác tuyển chọn……… 52

2.2.3 Một số ý kiến phân tích, đánh giá công tác tuyển dụng tại Khách sạn………

54 2.2.4 Những yêú tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của Khách sạn………

57 Chương III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN………

59 3.1 Định hướng về nguồn nhân lực của Khách sạn……… 59

3.2 Một số kiến nghị và giải pháp……… 59

3.2.1 Giải pháp chung……… 59

3.2.2 Giải pháp cho công tác tuyển mộ……… 60

3.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển chọn……… 62

KẾT LUẬN 64 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 65 DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ. Sơ đồ 1.4.3 Sơ đồ quy trình tuyển chọn Sơ đồ 2.1.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Sơ đồ 2.1.6 Bảng kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây Sơ đồ 2.2.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực tại Khách sạn trong 3 năm gần đây

Lời nói đầu.

1-Sự cần thiết của đề tài:

Như chúng ta đã biết nguồn nhân lực trong một tổ chức đang ngày càngđược nhìn nhận là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triểncủa tổ chức đó Đối với ngành Khách sạn và du lịch yếu tố chất lượng dịch vụ,cách thức, thái độ phục vụ của nhân viên trong khách sạn là yếu tố quyết địnhđến sự sống còn của khách sạn đó trên thị trường Để có được một đội ngũ nhânviên có chất lượng tốt thì công tác tuyển mộ và tuyển chọn lao động được đánhgiá là khâu quyết định, ảnh hưởng trực tiếp tới các khâu còn lại của công tácquản trị nhân lực

Qua thời gian thực tập tại khách sạn Indochina II, tìm hiểu thực tế tác giảnhận thấy công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn có nhiều điều cần thực hiệnchặt chẽ, chuyên nghiệp và công khai Ví dụ như để hạn chế tình trạng tuyểnngười ồ ạt khi cần mà không đảm bảo yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ, hayhiện tượng nhận người qua các mối quan hệ cá nhân, hiện tượng đăng tuyển phô

trương làm cho người lao động khi được tuyển chọn vào làm bị thất vọng, tâm lý

chán nản…Trước những thực tế trên tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Indochina II”, nhằm nâng cao

hiệu quả công tác này, giúp khách sạn có một nguồn nhân lực tốt hơn cả về sốlượng và chất lượng trong thời gian tới

2- Mục đích nghiên cứu

Tìm hiểu quy trình tuyển dụng lao động tại khách sạn, qua đó phân tích,đánh giá, chỉ ra những ưu nhược điểm của quy trình, từ đó đề xuất những giảipháp thích hợp nhất giúp khách sạn nâng cao chất lượng của công tác tuyển mộ

và tuyển chọn lao động

3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng lao động

Phạm vi nghiên cứu là quy trình tuyển dụng nhân sự tại khách sạnIndochina II đã áp dụng trong 3 năm gần đây

4- Phương pháp nghiên cứu

Thu thập và nghiên cứu tài liệu, tiến hành phân tích, đánh giá, tổng hợprút ra nhận xét về thực trạng quá trình tuyển mộ và tuyển chọn trong giai đoạn2008- 2010 Qua đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyểndụng lao động cho khách sạn

5- Kết cấu của chuyên đề.

Chuyên đề được chia làm ba phần: Lời mở đầu; nội dung chính; kết luận;Trong đó phần nội dung chính được chia làm ba chương như sau:

Chương 1: Lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạnIndochina II

Chương 3: Kiến nghị và một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụngnhân sự tại khách sạn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

1.1 Một số khái niệm liên quan.

Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các nhàtuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người có đủ điều kiện vào làm việc tại vịtrí nào đó trong tổ chức

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút quatuyển mộ

1.2 Lợi ích của việc tuyển mộ và tuyển chọn.

Công tác tuyển dụng ở bất kỳ tổ chức nào cũng vậy, nếu đạt hiệu quả caothì sẽ có rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và ngược lại

Nếu tuyển được đúng người phù hợp về trình độ chuyên môn với yêu cầucông việc, thì sự phù hợp đó sẽ phát huy tác dụng, người lao động sẽ nhanhchóng bắt nhịp công việc của mình, việc quản lý cũng trở lên nhanh và dễ dànghơn, hiệu quả thực hiện công việc cũng cao hơn, đây cũng là điều kiện trung tâmcho thắng lợi của tổ chức

Người lao động đã hiểu biết về công việc và những yếu tố liên quan đếncông việc thì những rủi ro do sai phạm trong làm việc sẽ ít đi, doanh nghiệp sẽtránh được những thiệt hại về vật chất đáng kể.

Sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và trình độ chuyên môn của người laođộng sẽ giúp người lao động tích cực làm việc, yêu nghề và gắn bó lâu dài với tổchức, đó cũng là cơ sở cho việc tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả quản

lý, tạo bầu không khí tốt đẹp trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của tổchức trên thị trường

Mặt khác hoạt động tuyển dụng là nút thắt cho các hoạt động khác củacông tác quản trị nhân lực Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện cáchoạt động sau đó, do vậy nếu hoạt động này tốt kéo theo các hoạt động khác nhưđào tạo, đánh giá thực hiện công việc…cũng sẽ tốt và ngược lại, nếu hoạt độngtuyển dụng không đạt hiệu quả cao thì các hoạt động còn lại sẽ phải sửa sai vàgánh mọi hậu quả của hoạt động này

Vì những lợi ích như trên mà công tác tuyển dụng nhân lực rất cần đượcchú trọng và làm nghiêm túc ngay từ đầu

1.3 Tuyển Mộ.

Tuyển mộ là một trong hai công việc của hoạt động tuyển dụng nhân lực.Đây là công việc chuẩn bị ứng viên cho tuyển chọn, những ứng viên đạt ở vòngtuyển mộ sẽ là những người có mặt trong vòng tuyển chọn sau đó Do đó hiệuquả của việc tuyển chọn chịu ảnh hưởng từ việc tuyển mộ

1.3.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển mộ.

1.3.1.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức:

1.3.1.1.1 Uy tín công ty.

Rất nhiều ứng viên đi xin việc, nhất là những ứng viên có trình độ và khảnăng cao hường quan tâm đến uy tín của công ty trên thị trường, công ty có têntuổi, có thành tích bao giờ cũng dễ thu hút ứng viên hơn những công ty nhỏ lẻ,không danh tiếng Yếu tố này tạo rất nhiều thuận lợi trong việc thu hút ứng viêntham gia tuyển mộ Đây cũng là lý do vì sao các doanh nghiệp xác định muốn tồntại và phát triển được trên thị trường thì chữ TÍN là yếu tố quyết định hàng đầu

1.3.1.1.2 Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội của Công ty.

Công ty có đăng quảng cáo về công ty hay không và đăng thế nào cũng làcác yếu tố ảnh hưởng đến quyết định ứng tuyển hay không của các ứng viên.Công ty có làm từ thiện hay tài trợ, hay có chương trình phúc lợi nào hay khôngcũng tác động nhiều đến lòng tin, ấn tượng của ứng viên với công ty.

Việc đăng tuyển mộ như thế nào là yếu tố không kém phần quan trọngtrong tuyển mộ Ứng viên biết về công ty, về vị trí cần tuyển, những yêu cầu của

vị trí, những quyền lợi được hưởng qua phần đăng tuyển Tất cả những yếu tốtrên đóng góp phần không nhỏ đến hiệu quả của việc tuyển mộ, do vậy cần hếtsức chú ý

1.3.1.1.3 Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động.

Vấn đề trong công ty có hay không có tổ chức công đoàn cũng là yếu tố

để ứng viên lựa chọn công ty ứng tuyển Bất kỳ một người lao động nào khi đilàm cũng mong muốn doanh nghiệp, tổ chức mình có Công đoàn, vì công đoàn làngười nói lên tâm tư nguyện vọng của họ và cũng bảo vệ quyền lợi cho họ

Một yếu tố nữa là các chính sách trong công ty thế nào? Bao giờ đi xinviệc ứng viên cũng luôn tìm mọi cách để biết về các chế độ chính sách trongcông ty định ứng tuyển, đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, quyềnlợi của người lao động Nếu công ty có các chế độ chính sách thấp hơn các công

ty khác trong cùng ngành thì việc thu hút ứng viên là rất khó khăn, và khó khăn

cả trong việc giữ chân người lao động gắn bó với tổ chức mình

1.3.1.1.4 Chi phí.

Việc doanh nghiệp có chịu chi ra một khoản chi phí xứng đáng cho hoạtđộng tuyển mộ hay không là yếu tố rất quan trọng quyết định đến thành công haythất bại của hoạt động này Kế hoạch tốt, muốn thực hiện được cần có chi phíđảm bảo cho hoạt động đó được thực hiện, nếu không kế hoạch chỉ là trên giấy tờ

và việc thực hiện sẽ là đại khái và qua loa, như thế thì không thể đảm bảo chấtlượng cho khâu tuyển chọn và cho chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Chiphí thế nào là hợp lý còn tuỳ thuộc vào tình hình thực tế như quy mô đợt tuyển

mộ, đối tượng lao động cần tuyển mộ…chi phí bao giờ cũng là vấn đề nhạy cảmđối với doanh nghiệp, vì thế chi phí tiết kiệm, nhưng đảm bảo hiệu quả luôn là

mục tiêu của các doanh nghiệp Để làm được điều đó doanh nghiệp cần có một

kế hoạch chi tiết, cụ thể và hạch toán tại từng công đoạn

1.3.1.2 Các yếu tố thuộc về môi trường.

1.3.1.2.1 Các điều kiện thuộc về thị trường lao động.

Ở mỗi loại công việc lại có thị trường lao động riêng, có loại công việcđược nhiều người thích sẽ dễ tìm ứng viên hơn và ngược lại, hoặc có những côngviệc ở địa điểm này thì tìm được lao động còn ở địa điểm khác thì lại khó tìmnhư các doanh nghiệp dệt may mở tại các khu công nghiệp của vùng nông thôn

sẽ dễ thu hút lao động hơn là mở tại các thành phố Vì ở nông thôn lao động phổthông nhiều, các doanh nghiệp dệt may cần nhiều lao động phổ thông rồi đào tạonghề may dây chuyền chứ không cần nhiều lao động có chất lượng cao Đó chính

là yếu tố thị trường lao động của từng công việc và từng nghề, từng địa điểm.Yếu tố này cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tuyển mộ, và cần đượctính toán

1.3.1.2.2 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.

Đối với các doanh nghiệp cùng ngành hoặc không cùng ngành nhưngcùng có nhu cầu về một loại lao động (như lao động phố thông), thì các doanhnghiệp luôn dùng nhiều cách khác nhau để thu hút lao động về phía mình, nhưchế độ đãi ngộ, lương…Do đó doanh nghiệp cần lường trước sự cạnh tranh này

và tính toán hành động sớm để đảm bảo số lượng và chất lượng lao động đáp ứngnhu cầu hoạt động của doanh nghiệp

1.3.1.2.3 Các xu hướng kinh tế.

Thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay đã tạo ra những xu thế kinh tếkhác nhau trong từng thời kỳ khác nhau, ở mỗi xu thế lại tạo ra những cơn sốtviệc làm và nghề nghiệp khác nhau Vì thế những ngành nghề hợp xu thế kinh tế

sẽ có nguồn nhân lực dồi dào, việc tuyển mộ sẽ dễ dàng hơn Doanh nghiệp cầnxem xét và chuẩn bị cho những thuận lợi hay khó khăn trong việc tuyển dụngtheo những xu hướng kinh tế của xã hội đối với một số ngành nghề

1.3.1.2.4 Thái độ của xã hội với một số nghề nhất định.

Nền văn hoá phương đông vẫn còn nhiều quan niệm, những cách nhìnnhận rất phiến diện về một số ngành nghề trong xã hội Ví dụ xã hội thường đề

cao ngành sư phạm, ngành y, nên xu thế những người học và làm hai ngành nàythường đông, ngược lại ngành dịch vụ như Nhà hàng, các quán Bar thì xã hộithường có cái nhìn không thiện cảm, do vậy mặc dù ngành này đang phát triểnnhưng tìm lao động rất khó và thường hay chịu tình trạng lao động chuyển việcliên tục do một bộ phận lớn nhân viên phục vụ tại các nhà hàng là sinh viên làmthêm, hoặc những người làm tạm thời chờ việc Họ không xác định gắn bó vớinghề đó vì xã hội thường có cái nhìn không thiện cảm với những người làm nghề

đó Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề cũng gấy ảnh hưởng tới việctuyển dụng lao động, nên đây cũng là yếu tố cần được tính toán và lường trướcđối với các doanh nghiệp khi có nhu cầu tuyển dụng

1.3.2 Quá trình tuyển mộ.

Quá trình tuyển mộ được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ.

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, do vậy phòngnhân sự có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sang lọc người xinviệc, tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về hoạch định các chính sáchtuyển mộ, kiến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý về xây dựngchiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin

từ người xin việc, lựa chọn và sang lọc các thông tin này

Quá trình tuyển mộ muốn đạt hiệu quả thì việc áp dụng sản phẩm của hoạtđộng phân tích công việc trước đó là hết sức cần thiết Nội dung các bản mô tảcông việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là nhữngcăn cứ, những yêu cầu thiết thực, cụ thể và chính xác của vị trí tuyển dụng, nhàtuyển dụng lấy đấy làm thước đo đánh giá và sàng lọc các ứng viên, và đó cũng

là những thông tin hữu ích giúp ứng viên xác định được là có nên nộp đơn xinviệc hay không? Đây cũng là những căn cứ để phòng những tranh chấp sau này

Nội dung của việc xây dựng chiến lược tuyển mộ bao gồm:

a- Lập kế hoạch tuyển mộ:

Kế hoạch tuyển mộ giúp nhà tuyển dụng bao quát và xuyên suốt được quátrình tuyển, đồng thời ứng phó được những sự cố bất ngờ Trong quá trình tuyểnchọn thì các tỷ lệ sàng lọc là những con số nhà tuyển dụng cần xác định được để

đảm bảo hiệu quả quá trình tuyển dụng Vì có nhiều ứng viên nộp đơn nhưngkhông đủ điều kiện hoặc nhiều ứng viên nộp đơn nhưng không chấp nhận điềukiện làm việc của tổ chức do đó tổ số người nộp đơn cần nhiều hơn số người tổchức muốn tuyển Tỷ lệ sàng lọc sẽ cho nhà tuyển dụng biết số người còn lại ởtừng bước và số người còn lại ở các bước sau Vì thế nhà tuyển dụng có thể đưa

ra những điều chỉnh để đảm bảo đủ số lượng và chất lượng lao động cần tuyển

Tổ chức phải xác định được tỷ lệ sang lọc chính xác và hợp lý vì nó ảnhhưởng đến chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xinviệc Khi xác định tỷ lệ sang lọc cần căn cứ vào các yếu tố sau:

a.1 Căn cứ vào thị trường lao động:

Nếu thị trường lao động mà doanh nghiệp cần tuyển có cung lao động lớnhơn cầu lao động thì tỷ lệ sàng lọc có thể cao và ngược lại

Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động: Nếu doanh nghiệp cần nhữnglao động có chất lượng cao thì tỷ lệ sàng lọc có thể thấp, vì những lao động cóchất lượng cao vốn đã ít mặt khác bản thân họ cũng có những yêu cầu cao đối với

tổ chức về điều kiện làm việc và các chế độ đi kèm, nếu có những lao động caoứng tuyển thì Cán bộ tuyển dụng sẽ phải rất tinh tế và nhạy bén để xác định đượclàm thế nào để tuyển dụng lao động này Bởi số người tham gia dự tuyển có chấtlượng thực sự tốt là không nhiều trong một đợt tuyển dụng

a.2 Căn cứ vào mức độ phức tạp của từng công việc:

Mức độ phức tạp của công việc là yếu tố đánh giá trình độ chuyên môn,trình độ lành nghề của lao động, nếu mức độ phức tạp cao thì trình độ chuyênmôn cũng như trình độ lành nghề của người lao động sẽ cao, do đó tỷ lệ sàng lọcvới lao động làm công việc có mức độ phức tạp cao thường sẽ thấp hơn tỷ lệsàng lọc của lao động làm công việc có mức độ phức tạp thấp bởi lẽ số ngườitham gia dự tuyển những công việc có độ phức tạp cao thường thấp hơn số ngườitham gia dự tuyển công việc có mức độ phức tạp thấp

a.3 Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động:

Phần đông những người lao động đi xin việc đã xác định được công việc

họ muốn làm là gì? Với những ngành nghề được nhiều người ưa thích thì tỷ lệsàng lọc thường cao hơn những ngành nghề ít người ưa thích hơn, vì ứng viêntham gia dự tuyển thường đông

a.4 Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ:

Đây là một nhân tố phụ thuộc vào Cán bộ tuyển dụng, sự nhanh nhạy,

phán đoán và biết nhìn người của Cán bộ tuyển dụng từ khâu chuẩn bị đến khâutiến hành và kết thúc có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng tuyển dụng Tổchức cần có những cán bộ có chuyên môn sâu rộng, kiến thức, am hiểu thị trườnglao động, biết phán đoán xu thế và đưa ra được những quyết định đúng đắn kịpthời Có như vậy thì mới thiết lập được những tỷ lệ sàng lọc chính xác, khả thi.

Sau khi thiết lập được kế hoạch tuyển mộ thì việc tiếp theo tổ chức cầnlàm là xác định xem với kế hoạch tuyển mộ như trên thì nguồn tuyển mộ lànguồn nào?

b- xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:

Trước một đợt tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ có hai nguồn tuyển có thểkhai thác đó là:

b.1 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức.

Đối tượng tuyển mộ của nguồn này là tất cả những người đang làm việccho tổ chức đó

Khi có những vị trí trống trong tổ chức thì qua các thông báo, doanhnghiệp sẽ cho người lao động trong doanh nghiệp biết những vị trí trống và yêucầu cũng như quyền lợi của từng vị trí, để người lao động trong doanh nghiệp tựứng cử, qua đó cấp trên sẽ đánh giá và thông báo kết quả tuyển dụng đến từngngười

Ưu điểm của nguồn này là: Những người ứng cử đều đã quen với côngviệc trong tổ chức, đã qua thử thách về lòng trung thành, do đó tiết kiệm đượcthời gian làm quen công việc, quá trình thực hiện công việc không bị gián đoạn,cũng không mất thời gian và chi phí để đào tạo và định hướng

Tuy nhiên bên cạnh đó tuyển dụng từ nguồn này cũng có những nhượcđiểm như sau:

Do vị trí tuyển dụng thì rất ít nhưng ứng viên có thể nhiều, và nếu chọnmột người rất có thể gây ra sự đố kỵ, chia bè phái của những người không được

đề bạt, từ đó mâu thuẫn nội bộ phát sinh, gây ảnh hưởng đến bầu không khí tậpthể Để phòng tránh tình trạng này thì tổ chức phải cân nhắc kỹ nên làm thế nào

và khéo léo đưa ra những yêu cầu đối với vị trí mới tuyển dụng để hạn chế bớt sự

đố kỵ giữa những người không được đề bạt và người được đề bạt

Với doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì

chất lượng lao động sẽ không thay đổi Mà trong thời buổi cạnh tranh như hiệnnay, lực lượng lao động không thay đổi là một mối đe doạ đối với tổ chức Vì tổchức sẽ không nắm bắt kịp với sự thay đổi của môi trường, mà có nắm bắt kịp thìcũng không phản ứng kịp.

Trước những nhược điểm như trên đòi hỏi khi có nhu cầu tuyển dụngnguồn từ bên trong tổ chức mình thì tổ chức cần có một chương trình phát triểnlâu dài với những cái nhìn tổng quát và toàn diện hơn

b.2 Nguồn tuyển bên ngoài tổ chức:

Đối tượng tuyển mộ là những người bên ngoài tổ chức đến xin việc.Sau khi đăng tuyển qua các phương tiện thông tin đại chúng, tổ chức nhậnđược hồ sơ của các ứng viên đến xin việc, rồi tiến hành sàng lọc, phỏng vấntuyển mộ, lựa chọn ứng viên vào vòng tuyển chọn

Ưu điểm khi tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức là:

Những người tham gia ứng tuyển ở các vị trí thường là những người đượctrang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống Họ có thể nhanh chóng bắt nhịp côngviệc và có thể hoàn thành tốt công việc được giao

Họ là những người mới và mong muốn được làm việc trong tổ chức dovậy những người này thường có cách nhìn mới với tổ chức Họ thường nhìn tổchức thiện cảm và nhiều kỳ vọng cũng như hứa hẹn Do đó đây cũng là một lợithế để tổ chức thiết lập và củng cố những cái nhìn mới mẻ ấy ngày càng trở thànhhiện thực và tốt lên Từ đó tăng lòng tin của Họ với tổ chức, tạo sự gằn bó giữa

Họ và tổ chức, đồng thời đó cũng là những tiền đề cho việc nâng cao hiệu quảlàm việc

Vì Họ là những người mới, Họ chưa vướng vào bất kỳ mối quan hệ nàovới các thành viên trong tổ chức Do đó họ có khả năng thay đổi tổ chức, áp dụngnhững cái mới mà không phải nể nang những mối quan hệ, cũng không phải lonhững người cũ phản ứng gay gắt

Tuy nhiên nguồn tuyển mộ này cũng có những nhược điểm như sau:

Vì đây là những người mới nên sẽ mất thời gian đào tạo, hướng dẫn họlàm việc, đồng thời cũng tốn khoản chi phí nhất định

Nếu thường xuyên tuyển người bên ngoài sẽ gây tâm lý thất vọng chonhững người làm việc trong tổ chức vì họ nghĩ rằng cơ hội thăng tiến cho sựnghiệp của Họ không có, điều này có thể sẽ gây cho tổ chức một số khó khăn

nhất định như lao động xin nghỉ việc hoặc bầu không khí làm việc trong tổ chứckhông tốt.

Từ những lý luận trên có thể thấy, để tuyển đủ số lượng và chất lượngngười lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu thì tổ chức cân nhắc việc lấynguồn và phương pháp tuyển phù hợp với yêu cầu về nhân lực của từng đợttuyển mộ Có những chuẩn bị trước để cân đối và lường trước những tình huống

có thể xảy ra

c- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.

Với hai nguồn tuyển mộ như trên thì tổ chức cần căn cứ vào yêu cầu vềchất lượng của lao động cần tuyển để lựa chọn địa điểm và thời gian tuyển mộ

Để xác định được chính xác địa chỉ tuyển mộ thì tổ chức cần lưu ý cácđiểm sau:

Cần xác định rõ đâu là thị trường lao động quan trọng nhất của mình, ởnơi đó tập trung nhiều đối tượng thích hợp với công việc của tổ chức trong tươnglai

Tổ chức cần nhìn lại và phân tích lực lượng lao động mà mình hiện có, đểxem nguồn nào và địa chỉ nào mình đã tuyển dụng mà lao động có chất lượng tốt(điều này đã được khẳng định trong quá trình các lao động này làm việc tại tổchức) Từ đó có định hướng tuyển mộ tốt hơn

Tuy nhiên tổ chức cũng không nên quá lạm dụng, tin tưởng một nguồntuyển mộ nào đó vì chất lượng lao động không bao giờ là tuyệt đối hơn nữa nhưvậy sẽ làm cho quá trình tuyển mộ đơn điệu và làm tăng khả năng phân biệt đốixử

Với các loại lao động cần chất lượng cao thì nên tập trung vào:

Những khu đô thị lớn, vì đây là những vùng kinh tế phát triển, đòi hỏi laođộng phải có chất lượng thực sự thì mới tồn tại và phát triển được Ở những nơinày sẽ có nhiều người giỏi trên nhiều lĩnh vực, và doanh nghiệp có thể khai thác

ở những địa điểm này

Các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề cũng là những địa điểmkhông thể thiếu nếu tổ chức muốn tìm kiếm lao động có chất lượng cao, vì đây lànhững nơi lao động được đào tạo bài bản và hệ thống, lại có những ngành nghề

đào tạo phù hợp với nhu cầu lao động của tổ chức.

Trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất, vì đây là những nơi

mà quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với cường độ thường xuyên và tậptrung, ở đây sẽ có những lao động lành nghề, và những cán bộ quản lý có chấtlượng

Còn nếu tổ chức muốn tìm kiếm lao động phổ thông thì các vùng nôngthôn bao giờ cũng là những địa điểm khả thi nhất, vì ở những nơi này kinh tếchưa phát triển mạnh, lao động còn dư thừa nhiều mà ít được qua đào tạo Tuyểnlao động từ những địa điểm này, doanh nghiệp sẽ phải đào tạo nghề cho họ, quamột thời gian họ mới có thể làm việc cho doanh nghiệp, tuy nhiên thuê những laođộng này thường là giá cả sức lao động rất rẻ Đây cũng là yếu tố mà nhiềudoanh nghiệp ưa chuộng

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khảng định thì vấn đề tiếp theo của tổchức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ, cần lập kế hoạch cho thời giantrước mắt và lâu dài căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp mình Thời giantuyển mộ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả quá trình tuyển mộ.Nếu doanh nghiệp tổ chức tuyển đúng dịp lao động nhiều như dịp tốt nghiệp củacác sinh viên các Trường thì chất lượng tuyển mộ sẽ cao tạo tiền đề cho quá trinhtuyển chọn và ngược lại Các doanh nghiệp cũng cần tính đến yếu tố này để đảmbảo chất lượng tuyển mộ

Bước 2: Tìm kiếm người xin việc.

Sau khi lên kế hoạch về nguồn tuyển mộ, thời gian và địa điểm tuyển mộthì bước tiếp theo doanh nghiệp sẽ phải tìm kiếm người xin việc Bước này đượcquyết định bởi các phương pháp thu hút lao động của tổ chức

Có hai vấn đề chính mà doanh nghiệp cần thực hiện tốt để đảm bảo chấtlượng tuyển mộ là vấn đề thu hút ứng viên bằng cách nào, như thế nào và cán bộtuyển mộ là những ai?

Về vấn để xoay quanh việc thu hút ứng viên tham gia tuyển mộ:

Doanh nghiệp trước hết là khi đăng tuyển cần gây sự chú ý với các ứngviên bằng các hình ảnh đẹp của tổ chức, cái nhìn thiện cảm đầu tiên sẽ giúp ứngviên chắc chắn nộp đơn vào tổ chức hơn

Doanh nghiệp cần chú ý không nên tô hồng về doanh nghiệp mình khiđăng tuyển Các nhà tuyển dụng thường có tâm lý lo sợ nếu nói thật các ứng viên

sẽ không nộp đơn Nhưng đó là một sai lầm của các nhà tuyển dụng vì tác hạicủa việc tô hồng về tổ chức lớn hơn nhiều thiệt hại của việc nói thật về tổ chức

mà theo các nhà tuyển dụng là ứng viên sẽ không nộp đơn Khi các ứng viên đọcđược các thông tin tô hồng họ sẽ rất hứng khởi và phấn trấn đi nộp đơn, nhưngkhi đến tận nơi và vào làm việc tại tổ chức thì Họ phát hiện ra những gì nhàtuyển dụng đăng tin chỉ là tô hồng thì có hai khả năng không thể tránh khỏi đó là

Họ sẽ bỏ việc và nếu làm thì tâm lý chán nản khiến hiệu quả làm việc của Họkhông cao Đó là những thiệt hại trông thấy, và còn kéo theo hậu quả phía sau đónhư chất lượng sản phẩm không tốt, những chỗ trống vẫn còn và quá trình tuyểndụng lại tiếp tục

Ngược lại nếu tổ chức nói thật về tổ chức mình khi đăng tuyển thì khi ứngviên nộp hồ sơ và vào làm việc đã biết được thực tế và chuẩn bị sẵn tâm lý đươngđầu với khó khăn, nên hiệu quả công việc vẫn đảm bảo, thậm chí còn cao hơn,

mà lại tăng được lòng tin và sự trung thành của người lao động với tổ chức mình

Các ứng viên đi xin việc, hầu hết bị hấp dẫn bởi lương và chế độ đãi ngộ.Nhất là những ứng viên có chất lượng cao, Họ không những đòi hỏi về thu nhập

mà còn đòi hỏi về điều kiện làm việc Trong thời buổi cạnh tranh như hiện nay,các doanh nghiệp muốn tuyển được lao động cần chú ý đến phương pháp khíchthích về lương thưởng và các chế độ đãi ngộ đối với người lao động

Vấn đề thứ hai là Cán bộ tuyển dụng là ai? Cán bộ làm công tác tuyển mộcần là người có phẩm chất đạo đức tốt, là người am hiểu chuyên môn, có đủ các

kỹ năng trong hoạt động tuyển dụng

Ngoài ra người cán bộ tuyển dụng cũng cần phải rất nhanh nhạy nắm bắttâm lý, quan sát thái độ của ứng viên, trong quá trình phỏng vấn cần tạo ra bầukhông khí thoải mái để ứng viên có thể chia sẻ những suy nghĩ thật của mình

Hai vấn đề trên là những yếu tố quyết định doanh nghiệp sẽ tiếp nhậnđược đội ngũ lao động thế nào? Đây cũng là những bước đệm đầu tiên để địnhhình chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai Nếu làm tốt ởbước này sẽ tạo điều kiện cho các bước sau đạt hiệu quả Vì thế doanh nghiệp

cần chú ý làm ngay từ ban đầu và làm chặt chẽ, chi tiết.

Bước 3: đánh giá quá trình tuyển mộ.

Sau khi hoàn tất quá trình tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá lại quá trìnhnhằm hoàn thiện quá trình này Quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung quátrình tuyển mộ và chi phí của quá trình Để đánh giá quá trình tổ chức cần tậptrung vào các điểm sau:

Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Như đã phân tích ở trên, tỷ lệ sàng lọc lànhững con số định hình quá trình tuyển mộ, tỷ lệ này cũng tác động trực tiếp đếnchi phí của đợt tuyển mộ Do đó khi đánh giá lại quá trình tuyển mộ cần cân nhắccác tỷ lệ sàng lọc ở các vòng, có thể giảm xuống nhưng vẫn đảm bảo chất lượngđầu vào của nguồn nhân lực trong tổ chức

Sự đảm bảo của các cơ hội xin việc đã công bằng chưa? Việc tổ chức nhìnlại lực lượng lao động mình hiện có để làm căn cứ xác định nguồn tuyển mộcũng là một điều xác thực, tuy nhiên không nên quá tin tưởng và lạm dụng nguồnnày sẽ dẫn tới sự đơn điệu và không công bằng cho các ứng viên Nhiều ứng viên

có năng lực nhưng ở ngoài nguồn tuyển mà tổ chức tin tưởng sẽ bị bỏ qua Tổchức cần xem xét và đánh giá công tâm yếu tố này, tránh tình trạng bảo thủ

Thông tin thu thập đáng tin cậy hay chưa? Để đánh giá điều này cần xemxét cách mà tổ chức khai thác thông tin từ ứng viên như thế nào? Với cách khaithác thông tin như vậy đã khiến ứng viên cung cấp những thông tin đáng tin cậyhay chưa? Các câu hỏi trong bản tuyển mộ cùng với những câu hỏi trực tiếptrong vòng phỏng vấn tuyển mộ sẽ giúp tổ chức đánh giá được tính xác thực củathông tin Đồng thời tổ chức cũng cần có cách để xác minh lại thông tin ứng viêncung cấp cho mình

Các tiêu chuẩn loại trừ người xin việc đã hợp lý chưa? Qua quá trìnhtuyển mộ thực tế sẽ cho tổ chức biết những người lọt lại vòng cuối cùng là nhữngngười thế nào? Những người này đã đáp ứng được những yêu cầu, mong muốncủa tổ chức đặt ra ban đầu chưa? Nếu chưa đáp ứng được như mong muốn của tổchức thì tổ chức cần xem lại những tiêu chuẩn loại ứng viên đã hợp lý chưa?Đánh giá được yếu tố này sẽ giúp tổ chức có đội ngũ ứng viên chất lượng phùhợp với yêu cầu của tổ chức hơn

Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ Cần đánh giá xem chi phí tàichính mà doanh nghiệp bỏ ra đã hợp lý hay chưa? Với chi phí đó thì quá trìnhtuyển mộ diễn ra thế nào, trôi chảy hay không? Tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảmbảo chất lượng tuyển mộ luôn là mục tiêu của các tổ chức.

1.3.3 Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ.

Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ được sử dụng khi các tổ chức gặpkhó khăn về tài chính Các giải pháp này sẽ giúp tổ chức giảm đáng kể chi phícho quá trình tuyển mộ Các giải pháp này có nội dung như sau:

1.3.3.1 Hợp đồng thầu lại:

Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức khó khăn về lao động không thểtuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạngthầu lại

Ví dụ công ty xử lý rác thải môi trường có thể nhận thầu xử lý rác thải củabệnh viện

Các công ty xây dựng khi có một hợp đồng xây dựng mà không thể thựchiện được chọn vẹn cả hợp đồng thì có thể cho các đơn vị khác thực hiện một sốphần của hợp đồng dưới dạng hợp đồng thuê lại, như bên thi công, bên giám sát,bên vật tư…

Khi xác định lựa chọn phương pháp này tổ chức cần cân nhắc đến yếu tốchất lượng công việc là quan trọng nhất, vì đây vẫn là yếu tố quan trọng mà tổchức cần đảm bảo với khách hàng của mình

1.3.3.2 Làm thêm giờ:

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ tổ chức phảihoàn thành trong thời gian ngắn, vì thế tổ chức chọn cách phổ biến nhất là làmthêm giờ để đảm bảo tiến độ Giải pháp này hiệu quả mà lại tiết kiệm chi phí, tuynhiên không thể áp dụng lâu dài do sức khoẻ của người lao động có hạn Mặtkhác tổ chức cần đảm bảo tuân thủ những qui định của pháp luật Nếu lạm dụnglàm thêm giờ quá nhiều có thể gây tai nạn lao động và các tranh chấp lao động.Trước những vấn đề trên thì lời khuyên dành cho doanh nghiệp là chỉ nên ápdụng làm thêm giờ khi hoạt động kinh doanh gấp gáp, và đã làm thêm giờ thìphải có mức thù lao và đãi ngộ xứng đáng Không nên lạm dụng việc làm thêmgiờ, vì khi có vấn đề xảy ra thường là những vấn đề lớn và có hậu quả không thểlường trước được

1.3.3.3 Nhờ giúp tạm thời

Là phương pháp thay thế tạm thời khi một công ty nhờ công ty khác giúp

đỡ thực hiện các dịch vụ khác trong thời gian ngắn mang tính tạm thời

Mặt được của phương pháp này là tổ chức không phải trả những phúc lợi,không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc Nhưng mặt không đượccủa phương pháp là những người thuê mướn không có sự gắn bó với doanhnghiệp như những người chính thức

Hình thức này chỉ hiệu quả với việc giảm chi phí đối với lao động cótrình độ thấp và làm viêc lâu dài

1.3.3.4 Thuê lao động từ công ty cho thuê.

Giải pháp này tức là tổ chức khi cần lao động sẽ đi thuê lao động tại cáccông ty cho thuê lao động

Hình thức này tốt hơn hình thức nhờ giúp tạm thời ở chỗ, lao động do tổchức thuê về sẽ làm việc có trách nhiệm hơn và có thể tham gia vào những kếhoạch lâu dài vì dù thế nào trình độ chuyên môn của Họ cũng được đảm bảo hơnhình thức nhờ giúp tạm thời

Khi tổ chức sử dụng các phương pháp thay thế cho tuyển mộ cần chú ýnhững yếu tố sau:

Những lao động thuê từ công ty khác về thường họ không được hưởngphúc lợi của các đơn vị đang làm việc do vậy họ làm việc trong tâm trạng khôngthoải mái và hứng khởi, và thực chất đó là hiện tượng hạ thấp mức sống của laođộng Vì thế doanh nghiệp nên tính toán kỹ và chỉ dùng các phương pháp này khithật sự cần thiết

Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức, với công việcnhằm giảm bớt những thua thiệt cho người lao động doanh nghiệp cần thực hiệnmột số biện pháp như sau:

Công việc tạm thời phải có thời gian cụ thể và được thông báo cho ngườilao động để Họ chuẩn bị sẵn tư tưởng cũng như kế hoạch cho công việc củamình

Những người sử dụng lao động phải có đầy đủ các chế độ phúc lợi chongười lao động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội…Những việc làm đó sẽ giúpngười lao động yên tâm làm việc và gắn bó với tổ chức

1.4 Tuyển Chọn.

1.4.1 yêu cầu và vai trò của quá trình tuyển chọn.

Quá trình tuyển chọn diễn ra ngay sau quá trình tuyển mộ, đó là quá trìnhđánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu công việc trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

1.4.1.1 Yêu cầu của quá trình tuyển chọn.

Quá trình tuyển chọn dựa trên yêu cầu của công việc được thể hiện qua bản mô tả công việc, và những yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, và kế hoạch nguồn nhân lực được thiết kế song song với kế hoạch sản xuất kinh doanh trước

đó Điều này nhằm đảm bảo tổ chức luôn có một lực lượng lao động đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng thừa thiếu nhân lực trầm trọng

Tuyển chọn được những người có năng lực, trình độ phù hợp với yêu cầu công việc để đạt hiệu quả thực hiện công việc tốt nhất

Tuyển được những người có phẩm chất đạo đức tốt, kỷ luật, trung thực, gắn bó với tổ chức, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc và gắn bó với công việc

1.4.1.2 Vai trò của quá trình tuyển chọn.

Quá trình tuyển chọn giữ một vai trò rất quan trọng với tổ chức như sau:Quá trình tuyển chọn giữ một vai trò quyết định đến chiến lược kinhdoanh và chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Qua tuyển chọn tổ chức cótuyển được những người có đủ tài, đủ đức, có phù hợp với công việc hay khôngđiều đó ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh

Quá trình này sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra những quyết định đúng đắnnhất Nếu tuyển chọn đã tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việcthì những quyết định về nhân sự sau đó của các nhà Quản trị sẽ chính xác hơn,điều này sẽ giúp tổ chức ổn định rất nhiều

Tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ chức giảm được chi phí đào tạo lại hoặc tuyển

lại Những người mới tuyển đã phù hợp với yêu cầu của công việc thì việc đào

tạo lại cũng như tuyển lại sẽ hạn chế rất nhiều

1.4.2 Tiêu thức và công cụ tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, kết thúc mỗi bước

sẽ có những ứng viên bị loại, ứng viên còn lại sau mỗi bước số lượng ứng viên

sẽ giảm đi

Quy trình tuyển chọn như thế nào, gồm bao nhiêu bước còn tuỳ thuộc vào quy mô đợt tuyển chọn, đối tượng lao động tổ chức cần tuyển như thế nào? Để được nhận vào làm các ứng viên phải vượt qua tất cả các vòng của quá trình tuyển chọn

Một điều mà tổ chức cần chú ý là khi thiết kế số bước và nội dung từng bước trong quá trình tuyển chọn là làm thế nào để thu được những thông tin đặc trưng và đáng tin cậy nhất từ các ứng viên, từ đó có những quyết định tuyển chọnchính xác

1.4.2.1 Tiêu thức tuyển chọn.

Tiêu thức tuyển chọn là những nội dung mà nhà tuyển dụng căn cứ vào đó

để đánh giá, xét duyệt các ứng viên, ứng viên nào có mức độ phù hợp lớn nhấtvới các tiêu thức sẽ được lựa chọn Việc xác định tiêu thức thế nào cũng phụthuộc vào đối tượng lao động mà doanh nghiệp cần tuyển, như:

Khả năng đáp ứng yêu cầu công việc: Tiêu thức này thể hiện ở trình độchuyên môn, kinh nghiệm tích lũy được của ứng viên

Khả năng gắn bó với doanh nghiệp: Chắc chắn trong các buổi phỏng vấnchúng ta thường phải trả lời các câu hỏi liên quan đến việc có muốn gắn bó lâudài với doanh nghiệp không hay đây chính là cách tìm hiểu khả năng hòa nhậpmới của người được tuyển

Khả năng tiềm ẩn: Tiêu thức này liên quan đến sức chịu đựng áp lực côngviệc, sức khỏe của ứng viên

Trong các tiêu chí trên, tổ chức cần biết tiêu thức nào là quan trọng nhất,

từ đó biết cân đối trong quá trinh tuyển chọn

Có thể qua đơn xin việc viết tay nộp trực tiếp cho bộ phận tuyển dụng Thư xinviệc do ứng viên trực tiếp viết cũng phản ánh một phần không nhỏ về ứng viên, nhữngmong muốn, nguyện vọng, khẳ năng, sở trường, sẽ được ứng viên bày tỏ trong thư, đócũng là những cơ sở để nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên của mình.

Thông qua các buổi phỏng vấn Đây là quá trình tiếp xúc trực tiếp giữa Cán bộtuyển dụng và ứng viên, qua buổi phỏng vấn nhà tuyển dụng có thể khai thác nhiềuthông tin của ứng viên hơn so với những gì mà nhà tuyển dụng đã định hình trước Từthái độ, đến cách giao tiếp, phản ứng, đến phong cách của ứng viên sẽ được thể hiện rất

rõ qua qua cuộc gặp gỡ trực tiếp này Thông qua đó nhà tuyển dụng có thể đánh giá ứngviên của mình một cách chính xác

1.4.3 Quy trình tuyển chọn (sơ đồ 1.4.3).

Quy trình tuyển chọn thông thường được tiến hành theo sơ đồ các bước nhưsau:

Sơ đồ 1.4.3 Quy trình tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp.

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn

Sơ bộ

Sàng lọc qua đơn xin việc

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo

Thẩm tra thông tin

Tham quan, thử việc

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước gặp gỡ trực tiếp đầu tiên của Cán bộ tuyển dụng và ứng viên

để thiết lập mối quan hệ với ứng viên Nhà tuyển dụng thông qua cuộc gặp gỡnày để quyết định có tiếp tục quan hệ với ứng viên hay không, nếu ứng viên nàokhông phù hợp thì loại luôn từ bước này Kết quả đó phụ thuộc vào nhiều vào ýkiến chủ quan của nhà tuyển dụng, tuy nhiên nhà tuyển dụng nên tránh áp đặtnhững yếu tố phiến diện như tuổi, giới tính, dân tộc, tôn giáo, hay những khuyếttật bẩm sinh để loại bỏ ứng viên Nhà tuyển dụng chỉ nên loại ứng viên khi Họkhông đủ điều kiện về trình độ, kinh nghiệm, hay những yêu cầu đã nêu ra trongphần yêu cầu với ứng viên

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là thủ tục khách quan mà bất kỳ ứng viên nào muốn làmviệc đều phải nộp cho tổ chức Thông thường đơn xin việc được thiết kế theomẫu sẵn của tổ chức Qua đơn xin việc nhà tuyển dụng có thể thu được nhữngthông tin thực tế từ phía ứng viên như Họ tên, quá trình học tập, kinh nghiệmlàm việc, các thông tin liên quan đến thói quen sở thích, các đặc điểm tâm lý cánhân… Để thu được những kết quả như mong muốn thì đơn xin việc cần thiết kếhợp lý, khoa học, sao cho khai thác được những thông tin chính xác nhất từ phíacác ứng viên Tuy nhiên đơn xin việc chỉ là thủ tục khách quan không thể thaythế cho cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa ứng viên và nhà tuyển dụng vì đơn xin việcthường có hiện tượng mô tả nhiều hơn là câu hỏi “tại sao?”, “như thế nào”…Do

đó nó không phải là yếu tố quyết định việc loại hay không loại ứng viên

bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn.

Để giúp nhà tuyển chọn lắm bắt được các tố chất tâm lý, kỹ năng, khảnăng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác khôngcho ta biết một cách chính xác và đầy đủ Các trắc nghiệm nhân sự lại cho tanhững kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năngbẩm sinh, sở thich, cá tính…thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ralàm các loại trắc nghiệm sau:

Trắc nghiệm tâm lý: nhằm mục đích tìm hiểu các đặc điểm tâm lý cá nhânnhư khả năng tập trung, định hướng, tư duy…

Trắc nghiệm kiến thức: để đánh giá về sự hiểu biết, khả năng suy luận,phân tích và tổng hợp của người dự tuyển.

Trắc nghiệm về thực hiện công việc: đánh giá trực tiếp khả năng thực hiệncông việc của các ứng viên bằng cách giao cho làm thử một phần công việc hoặc

xử lý tình huống

Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc: được sử dụng để đánh giá thái

độ của người dự tuyển đối với các vấn đề có liên quan đến công việc

 Khi sử dụng các trắc nghiệm nhân sự cần chú ý:

 Tình trạng giả mạo về thông tin làm nhà tuyển dụng nhận định vàphán đoán sai lệch Khi gặp trường hợp này cần sa thải ngay kể cả với những ứngviên được coi là xuất sắc

 Tránh hiện tượng áp đặt cao khi trắc nghiệm nhân sự, nhiều nhàtuyển dụng thường có những yêu cầu rất cao về một số mặt từ phía ứng viên, do

đó khi trắc nghiệp thường rất cứng nhắc, điều này có thể ảnh hưởng không tốtđến kết quả tuyển dụng

 Hạn chế tối đa sự vi phạm những điều riêng tư của các ứng viên.

Có nhiều trường hợp vô tình mà nhà tuyển dụng đã chạm đến những điều riêng

tư trong tâm tư, tình cảm của ứng viên Điều này sẽ làm các ứng viên cảm thấy bịtổn thương, nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ và lòng tin của ứng viên về tổ chức

 Tránh các lỗi sai trong dự đoán Nhiều nhà tuyển dụng phán đoánsai nên bỏ qua những ứng viên có năng lực thực hiện công việc nhưng điểm trắcnghiệm thấp

bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câuhỏi và câu trả lời) giữa nhà tuyển dụng và người xin việc Cuộc phỏng vấn này sẽcho nhà tuyển dụng biết những điều mà đơn xin việc không thể hiện được, đóchính là câu trả lời cho những câu hỏi “tại sao” và “như thế nào” Mục đích củacuộc phỏng vấn xin việc nhằm:

Để thu thập các thông tin về người xin việc, vì những công cụ đã sử dụng

có thể cho những thông tin chưa đủ hoặc chưa rõ Nhà tuyển dụng cần thêmnhững thông tin về hành vi, thái độ, phong cách thực tế của ứng viên

Để giới thiệu về công ty mình, qua quá trình phỏng vấn nhà tuyển dụng cóthể cho ứng viên biết những điều tốt đẹp về công ty mà có thể ứng viên chưa biết.Điều này sẽ làm tăng lòng tin, ấn tượng tốt của ứng viên về công ty.

Qua phỏng vấn trực tiếp nhà tuyển dụng cũng có thể cung cấp các thôngtin về tình hình công ty, như tình hình phát triển, mục tiêu của tổ chức, cơ cấu bộmáy của tổ chức…Những thông tin đó sẽ giúp ứng viên có cảm giác gần gũi, vànắm được sơ bộ vể công ty, từ đó sớm xác định cho mình cách làm việc để pháttriển được ở tổ chức

Có nhiều loại phỏng vấn mà các tổ chức có thể áp dụng, tuỳ theo đốitượng lao động mà doanh nghiệp cần tuyển như thế nào mà lựa chọn cách phỏngvấn sao cho phù hợp

a- Phỏng vấn theo mẫu.

Đây là loại phỏng vấn mà nội dung cuộc đối thoại đã được thiết kế sẵn từtrước Nhà tuyển dụng hỏi và ứng viên chỉ việc trả lời theo những lựa chọn đượcthiết kế sẵn

Với cách phỏng vấn này Nhà tuyển dụng nhanh chóng thu được nhữngthông tin theo đúng những gì mà tổ chức cần biết Nhưng nhược điểm là nó sẽlàm cuộc phỏng vấn trở nên gò bó, hạn chế và kém linh hoạt trước những tìnhhuống xảy ra trong cuộc phỏng vấn

b-Phỏng vấn theo tình huống.

Đây là hình thức mà Nhà tuyển dụng sẽ yêu cầu ứng viên đưa ra cách giảiquyết trước những tình huống có thật trong thực tế được nhà tuyển dụng lựachọn

Hiệu quả của phương pháp này phụ thuộc vào việc Nhà tuyển dụng lựachọn tình huống có điển hình, đặc trưng hay không, có đánh giá được thực lựccủa ứng viên hay không? Nếu lựa chọn được những tình huống đặc trưng thì đây

là cách phỏng vấn khá nhạy bén và chính xác

c-Phỏng vấn theo mục tiêu.

Đây là loại phỏng vấn mà câu hỏi và câu trả lời đều hướng vào mục tiêu

đó là công việc của vị trí cần tuyển Các câu hỏi được thiết kế dựa vào sự phântích công việc đã được xác định trước đó

Cách phỏng vấn này rất đáng tin cậy và thực tế, vì nó được thiết kế thẳngtrên những mục tiêu của công việc tương lai Nếu tổ chức thiết kế và phân tíchcông việc tốt thì cách phỏng vấn này rất đáng tin cậy.

d-Phỏng vấn không có hướng dẫn.

Đây là cách phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không có sự chuẩn bịtrước nội dung các câu hỏi, người phỏng vấn và ứng viên có thể thoải mái traođổi trò chuyện những vấn đề xoay quanh công việc đang tuyển dụng

Đây là cách phỏng vấn khá mạo hiểm nhưng những thông tin thu được lạikhá đa dạng Muốn đạt hiệu quả từ cách phỏng vấn này đòi hỏi người phỏng vấnphải hiểu rõ công việc ở vị trí cần tuyển, đồng thời phải là người có chuyên mônvững vàng, sâu rộng về phỏng vấn thì mới hướng cuộc trò chuyện đi đúnghướng

f- Phỏng vấn theo nhóm

Đây là cách phỏng vấn một người hỏi nhiều người ứng viên Cách phỏngvấn này tiết kiệm thời gian và tránh được những câu trả lời trùng lặp nhưng chỉnên dùng phỏng vấn sơ bộ những vấn đề chung đối với các ứng viên, còn đểđánh giá chính xác từng ứng viên, nhằm tìm kiếm sự khác biệt thì không nêndùng cách này

Độ tin cậy của các phương pháp phỏng vấn, phụ thuộc vào nhiều điều nhưtâm trạng của người hỏi và người trả lời, trình độ của người phỏng vấn, kinh phícho phỏng vấn…

Để phỏng vấn đạt kết quả cao thì doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹlưỡng khâu tổ chức các buổi phỏng vấn Càng chuẩn bị kỹ tổ chức càng làm chủđược tình hình và cuộc phỏng vấn sẽ theo đúng trình tự

Bước 5:K hám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức

và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sứckhỏe thì cần tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên Phòngnguồn nhân lực có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn về sức khoẻ cho Cán bộ

y tế thực hiện việc này Để tránh những hậu quả sau này thỉ bước này cần đượcđánh giá khách quan, tránh làm qua loa đại khái

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp củangười lãnh đạo trực tiếp để đánh giá cụ thể hơn các ứng viên Người lãnh đạotrực tiếp có thể am hiểu tình hình thực tế của công việc cặn kẽ và có thể khai thác

ở ứng viên một số thông tin cần thiết cho công việc Mặt khác đây cũng là cáchkhẳng định vai trò của các cấp cơ sở, tránh sự không đồng nhất trong ban lãnhđạo tổ chức từ trên xuống dưới

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyểnchọn, và cũng là để Nhà tuyển dụng chắc chắn khi đưa ra các quyết định tuyểnchọn cuối cùng thì doanh nghiệp phải thực hiện thẩm tra lại xem mức độ chínhxác của thông tin mà các ứng viên cung cấp, có thể kiểm tra ở nơi làm việc trước

đó của ứng viên, hay kiểm tra các văn bằng chứng chỉ của ứng viên…

Bước 8: Tham qan công việc.

Để người lao động chắc chắn và yên tâm khi về làm việc cho tổ chức,trước khi ra quyết định tuyển dụng tổ chức nên cho ứng viên tham quan công ty,tham quan công việc mà mình sẽ phải làm nếu được tuyển Họ sẽ được chứng

kiến tận mắt công việc, mức độ phức tạp của công việc, giải thích cho Họ hiểu vểcông việc Điều này sẽ giúp ứng viên có cái nhìn chi tiết về công việc, nó cũng sẽgiúp ứng viên nâng cao sự thoả mãn của mình khi vào làm việc tại tổ chức.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn( tuyển dụng ).

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và thông tin tuyển dụng đãđảm bảo thì hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng Cơ sở của việc raquyết định tuyển dụng là kết quả của quá trình tuyển dụng như trên Sau khi raquyết định tuyển dụng thì hai bên đi đến ký hợp đồng lao động về các nội dungnhư: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ…Tất cả nội dung bảnhợp đồng sẽ phải tuân theo Bộ luật lao động hiện hành

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN

LỰC TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINA II.

2.1 Giới thiệu chung về khách sạn.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn.

Khách sạn Indochina gồm 2 khách sạn là Indochina 1 và Indochina 2 vàbắt nguồn từ Indochina Hotel Group được thành lập năm 2005

Giám Đốc khách sạn Ông Lê Đức Tân

Indochina 2 là khách sạn nằm tại địa chỉ số 40-42 Lò Sũ, Hoàn Kiếm, HàNội, cạnh các trung tâm dịch vụ thương mại, và các cao ốc văn phòng: Vincom,Tràng tiền palaza, Hà Nội tower, bộ NN & PT NT, trung tâm dịch vụ dầu khí, bộGTVT, Ngân hàng Vietcombank, và nằm ngay gần Hồ hoàn kiếm

Thời kỳ mới thành lập khách sạn chỉ kinh doanh dịch vụ đặc trưng củakhách sạn là lưu trú, với 20 phòng phục vụ nhiều đối tượng khách khác nhau,như khách Tour du lịch nước ngoài, khách vãng lai Nhưng do nắm bắt đượcnhu cầu của khách ngày càng cao hơn, nên năm 2007 khách sạn đã mở rộng kinhdoanh, nâng tổng số phòng lên là 40 phòng và thêm các dịch vụ đi kèm nhưBuffet, massage, thuê xe, truyền hình cáp, internet miễn phí, đồ uống phong phú

có quầy Bar riêng để phục vụ nhu cầu của khách đa dạng mọi thời gian theo yêucầu của khách Ngoài ra để phục vụ chu đáo cho khách và tăng sự hài lòng củakhách về dịch vụ của Khách sạn, khách sạn còn có các dịch vụ như giặt là, đưađón khách từ sân bay

Quy mô của khách sạn hiện nay có 40 phòng ngủ với 4 loại phòng:Standart, superior, deluxe, suite và một nhà hàng phục vụ 100 khách cùng mộtlúc Đồng phát triển với quy mô đó là số lượng phòng ban và nhân viên trong cácphòng ban cũng gia tăng cả về số lượng và chất lượng nhằm đáp ứng tốt yêu cầucủa khách (Sự phát triển này sẽ được nói rõ hơn trong phần đặc điểm, quy mônguồn nhân lực tại khách sạn ở những trang sau)

Không chỉ dừng lại ở đó, nhằm phục vụ nhu cầu của khách tốt hơn nữa,

và cũng nhằm mở rộng quan hệ, tạo cho khách cảm giác mới mẻ, phong phú, bấtngờ, hiện nay khách sạn đã phối hợp với các cơ sở bên ngoài như các nhà hàngvới đủ các loại hình ăn uống phong phú, phù hợp với khẩu vị và sở thích của

từng đoàn khách ở các địa phương với cách sinh hoạt và văn hoá ẩm thực khácnhau, khách sạn còn phối hợp với các khu du lịch, khu vui chơi giải trí, khu ditích lịch sử nhằm giới thiệu về đất nước và con người Việt nam với du kháchtrong và ngoài nước.

Khách sạn đã không ngừng tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu của khách hàng vàtìm cách thoả mãn tối đa những nhu cầu đó nên khách sạn đã để lại những ấntượng khó quên với những vị khách đã từng đến với mình, làm cơ sở nền tảngcho sự phát triển khách sạn dạng chuỗi có uy tín trong ngành và trong lòng dukhách

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn.

2.1.2.1 Chức năng của khách sạn

Trong tiềm thức của nhiều người khách sạn đơn giản chỉ có chức năng,nhiệm vụ là nơi để du khách nghỉ qua đêm Và thời kỳ đầu của kinh doanh kháchsạn thì đúng là như vậy, có chăng chỉ là sự khác nhau về đồ đạc, tiện nghi tại các

KS để làm cơ sở so sánh Tuy nhiên trước sự phát triển của ngành KS- DL trong

và ngoài nước, đồng thời do nhu cầu của khách ngày càng nâng cao thì các kháchsạn đã có các chức năng nhiệm vụ không đơn giản như mọi người vẫn nghĩ

Hoạt động kinh doanh khách sạn không chỉ dừng lại ở chỗ cung cấp cácdịch vụ tự mình đảm nhiệm mà còn kinh doanh các sản phẩm của các ngành, cáclĩnh vực khác trong nền kinh tế quốc dân như: nông nghiệp, công nghiệp, dịch vụvận chuyển… Do đó hoạt động kinh doanh khách sạn không chỉ là cung cấp chokhách hàng những sản phẩm, dịch vụ của mình mà còn là trung gian tiêu thụ sảnphẩm của các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân

Indochina 2 cũng đã và đang hoà mình vào sự phát triển đó, với các chứcnăng, nhiệm vụ như sau:

a Chức năng của Khách sạn Indochina II

a.1 Chức năng kinh tế.

Với doanh thu hàng năm của mình Khách sạn đã góp phần tăng GDP choquốc gia

Góp phần giải quyết việc làm tạo thu nhập cho người lao động, qua đógóp phần phát triển đất nước

a.2 Chức năng xã hội.

Khách sạn đã đáp ứng được nhu cầu nghỉ ngơi cho khách, góp phần làmnổi bật những nét văn hoá của Việt Nam

Khách sạn tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ, giao lưu của conngười

b Nhiệm vụ của Khách sạn Indochina II

Indochina 2 có các nhiệm vụ như sau:

b.1 Kinh doanh lưu trú.

Là hoạt động kinh doanh dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổsung liên quan đến dịch vụ buồng ngủ cho khách trong thời gian khách lưu trútạm thời tại địa phương nhằm mục đích lợi nhuận

b.2 Kinh doanh ăn uống.

Là hoạt động chế biến phục vụ thức ăn đồ uống cho khách du lịch Đây làhoạt động đi kèm với hoạt động lưu trú tại khách sạn, nhưng hiện giờ nhu cầu vềcác dịch vụ đi kèm với dịch vụ chính lại là những yếu tố rất quan trọng, nó giúpcho khách cảm thấy thuận tiện và hài lòng với dịch vụ của Khách sạn

b.3 Kinh doanh dịch vụ bổ sung.

Bao gồm các hoạt động cung cấp các dịch vụ khác ngoài dịch vụ lưu trú

và ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu phong phú và đa dạng của khách du lịch vớimục đích thu lợi nhuận

Để hoàn thành các chức năng nhiệm vụ như trên thì khách sạn đã tổ chứcnhân sự thành nhiều phòng ban và bộ phận, mỗi phòng ban và bộ phận lại cóchức năng nhiệm vụ riêng góp phần hoàn thành chức năng nhiệm vụ chung nóitrên

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Indochina 2.

2.1.3.1 Vai trò nguồn nhân lực.

Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển, vấn đề về các nguồn lực là vấn

đề cốt yếu để giúp chúng ta đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trườngđang thay đổi chóng mặt như hiện nay Trong các nguồn lực tài tài nguyên thiênnhiên, nguyên nhiên vật liệu, máy móc, nhà xưởng, thiết bị, công nghệ, vốn bằng