Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn duy tân, tỉnh thừa thiên huế

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN .... Tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực Thông thường trong các doanh nghiệp tồn tại một bộ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng: số liệu và kết quả nghiên cứu trong Luận văn này làtrung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào; mọi sự giúp đỡ cho việcthực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận vănđều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả Luận văn

Đặng Thanh Hiếu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tiếp theo tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể các thầy cô của TrườngĐại học kinh tế Huế, Đại học Huế.

Trong thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự hợp tác tích cực của tậpthể cán bộ công nhân viên, lãnh đạo Khách sạn Duy Tân Tỉnh TT Huế, đã hỗ trợ tôirất nhiều trong việc điều tra, tổng hợp số liệu sơ cấp, tôi xin cám ơn sự hợp tác vàgiúp đỡ quý báu ấy

Xin được cảm ơn các bạn bè, các bạn học lớp cao học QTKD K14 đã giúp đỡ,đóng góp ý kiến để xây dựng luận văn Do trình độ còn hạn chế, việc có một số lỗi

sẽ là điều không thể tránh khỏi, tác giả luận văn mong nhận được sự đóng góp ýkiến từ quý vị, mong muốn cho bản luận văn được hoàn chỉnh hơn

Cuối cùng, tôi xin được cảm ơn gia đình và người thân đã động viên, giúp tôi

an tâm công tác và hoàn thành được luận văn này./

Huế, ngày 05 tháng 6 năm 2015

Học viên

Đặng Thanh Hiếu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Từ lâu nay nguồn nhân lực quý giá nhất của doanh nghiệp chính là yếu tố conngười Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho mỗi doanh nghiệp lợi thế cạnhtranh mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy

đủ đến đâu cũng vô nghĩa nếu như không biết cách quản trị nguồn nhân lực

Khách sạn Duy Tân là một khách sạn nổi tiếng ở thành phố Huế, đạt tiêuchuẩn khách sạn 3 sao Để có thể cạnh tranh với hàng loạt khách sạn lớn nhỏ trênđịa bàn thành phố Huế thì vấn đề đặt ra hàng đầu đó là việc quản lý và sử dụngnguồn nhân lực Làm thế nào để có cơ cấu lao động hợp lý, quyền lợi của người laođộng được đảm bảo nhằm phát huy khả năng của người lao động nâng cao hiệu quảkinh doanh của khách sạn luôn được lãnh đạo khách sạn quan tâm hàng đầu Vì vậy,

đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế” được chọn làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế.

Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận vềnhân lực, quản trị nhân lực trong KS… Kết hợp các phương pháp nghiên cứu, kết quảnghiên cứu của một số tác giả, để xem xét 7 yếu tố tác động đến đánh giá chung củangười lao động đối với hoạt động quản trị nhân lực

Dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm SPSS Từ đây, tác giả tiến hành phântích và kiểm định các giả thiết trên cở sở đánh giá của người lao động đến công tácquản trị nhân lực tại KS, làm cơ sở để kết luận về ưu điểm cũng như hạn chế liên quanđến công tác quản trị nhân lực tại KS Từ đó thấy được ý nghĩa của việc đề xuất cácgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh kháchsạn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

4.1 Phương pháp thu thập số liệu 3

4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 4

4.3 Phương pháp phân tích số liệu 4

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 5

1.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN 5

1.1.1 Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực 5

1.1.1.1 Nhân lực 5

1.1.1.2 Nguồn nhân lực 6

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.2.1 Khái niệm 6

1.1.2.2 Yêu cầu của công tác quản trị nhân lực 10

1.1.2.3 Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong khách sạn 11

1.1.2.4 Tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực 12

1.1.2.5 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả công tác quản trị nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 13

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2 KHÁCH SẠN VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN 15

1.2.1 Khái niệm khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn 15

1.2.1.1 Khái niệm khách sạn 15

1.2.1.2 Khái niệm kinh doanh khách sạn 16

1.2.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 17

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN 20

1.3.1 Quy mô thứ hạng khách sạn 20

1.3.2 Đặc điểm thị trường khách mục tiêu của khách sạn 20

1.3.3 Tính đặc thù của từng bộ phận và mối quan hệ giữa chúng 21

1.3.4 Chất lượng của đội ngũ lao động 21

1.3.5 Trình độ năng lực của người quản lý 22

1.3.6 Đối thủ cạnh tranh 22

1.3.7 Các quy định pháp lý về sử dụng lao động 23

1.4 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN 23

1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực 24

1.4.2 Tuyển dụng nhân lực 24

1.4.3 Bố trí và sử dụng nhân viên 27

1.4.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 28

1.4.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 29

1.4.6 Tiền lương và đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên của khách sạn 29

1.4.7 Khen thưởng và kỷ luật 31

1.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 32

1.5.1 Mô hình nghiên cứu 32

1.5.2 Các giả thuyết 33

1.6 Ý NGHĨA CỦA VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 34 1.6.1 Vị trí, vai trò của lực lượng lao động trong hoạt động kinh doanh khách sạn 34

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.6.2 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành

công của doanh nghiệp khách sạn 34

1.7 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ NƯỚC 36

1.7.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Canada 36

1.7.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại tại Anh 37

1.7.3 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại tại Indonexia 37

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN 39

2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN DUY TÂN HUẾ 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Duy Tân 40

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn 41

2.1.4 Các nguồn lực của khách sạn Duy Tân Huế 44

2.1.4.1 Tình hình lao động 44

2.1.4.2 Tình hình trang bị cơ sở vật chất của khách sạn Duy Tân 47

2.1.4 Một số kết quả về tình hình kinh doanh tại khách sạn Duy Tân trong 3 năm 2012-2014 49

2.2 NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN 51

2.2.1 Về quy mô và cấp hạng của Khách sạn 51

2.2.1.1 Cơ sở vật chất kinh doanh lưu trú 52

2.2.1.2 Cơ sở vật chất kinh doanh ăn uống 52

2.2.1.3 Cơ sở vật chất kinh doanh dịch vụ bổ sung 53

2.2.1.4 Cơ sở vật chất trong khâu quản lí 53

2.2.2 Thị trường mục tiêu và đặc điểm nguồn khách cuả Khách sạn 53

2.2.3 Tình hình lao động của Khách sạn 55

2.2.4 Trình độ năng lực của nhà quản lý 55

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN 56

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.3.1 Công tác phân tích công việc 56

2.3.2 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực 57

2.3.3 Công tác tuyển dụng lao động và phân công bố trí công việc 57

2.3.3.1 Công tác tuyển dụng 57

2.3.3.2 Phân công bố trí lao động 59

2.3.3.3 Về thời gian lao động 60

2.3.4 Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61

2.3.5 Về đánh giá lao động và trả lương 64

2.3.6 Công tác khen thưởng kỷ luật 64

2.3.7 Công tác thuyên chuyển và đề bạt 65

2.3.8 Các vấn đề khác liên quan đến quản trị nhân lực tại khách sạn 66

2.4 ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ NỘI DUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN 67

2.4.1 Đặc điểm đối tượng khảo sát 67

2.4.2 Các yếu tố liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy Tân Huế 69

2.4.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 69

2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) 72

2.3.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo của các nhân tố trích rút 78

2.3.3 Phân tích hồi quy nhóm yếu tố liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy Tân Huế 78

2.3.4 Đánh giá của người lao động về nội dung công tác quản trị nhân lực tại Khách sạn Duy Tân Thừa Thiên Huế 84

2.3.4.1 Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng tại khách sạn 84

2.3.4.2 Đánh giá của người lao động về kết quả thực hiện công việc 85

2.3.4.3 Đánh giá của người lao động về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi 86

2.3.4.4 Đánh giá của người lao động về đào tạo, bố trí công việc và thăng tiến 87 2.3.4.5 Đánh giá của người lao động về giao tiếp, quyết định và chia sẻ thông tin 87

2.3.4.6 Đánh giá của người lao động về môi trường và không khí làm việc trong khách sạn 87

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.3.4.7 Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc và kỷ luật lao động

trong khách sạn 88

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN 89

3.1 NHỮNG THÀNH QUẢ VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN 89

3.1.1 Những thành quả đạt được 89

3.1.2 Những tồn tại 90

3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế 91

3.2 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN DUY TẤN TRONG NHỮNG NĂM TỚI 92

3.2.1 Phương hướng 92

3.2.2 Muc tiêu 93

3.3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DUY TÂN 94

3.3.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 94

3.3.2 Quan tâm, cải thiện điều kiện môi trường làm việc của người lao động 96

3.3.3 Hoàn thiện công tác bố trí phân công công việc 96

3.3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 98

3.3.6 Về công tác tiền lương, khen thưởng, kỹ luật và phúc lợi 101

3.3.7 Giải pháp về giao tiếp, quyết định và chia sẻ thông tin 102

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103

1 KẾT LUẬN 103

2 NHỮNG KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 106 BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 VÀ 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình lao động của khách sạn Duy Tân qua 3 năm 2012-2014 45

Bảng 2.2: Tình hình cơ sở vật chất của khách sạn Duy Tân trong 3 năm 2012-201448 Bảng 2.3: Một số kết quả về tình hình kinh doanh tại khách sạn Duy Tân trong 3 năm 2012-2014 50

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn khách của KS Duy Tân qua 3 năm 2012-2014 54

Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng tại Khách sạn Duy Tân qua 3 năm 2012-2014 58

Bảng 2.6: Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 63

Bảng 2.7: Phân phối tiền lương và tiền thưởng 64

của Khách sạn Duy Tân từ năm 2012 - 2014 64

Bảng 2.8: Đánh giá xếp loại của Khách sạn Duy Tân qua 3 năm 2012 - 2014 65

Bảng 2.9: Đặc điểm đối tượng khảo sát 68

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo 70

Bảng 2.11: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test 73

Bảng 2.12: Phân tích nhân tố khám phá EFA 75

Bảng 2.13: Hệ số Cronbach Alpha của các nhóm biến quan sát 78

Bảng 2.14: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 80

Bảng 2.15: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter 82

Bảng 2.16: Kiểm định về sự phù hợp của mô hình hồi quy 83

Bảng 2.17: Tổng hợp ý kiến đánh giá của người lao động 84

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ CÁC HÌNH

Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân viên 25Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý khách sạn Duy Tân 42

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong xu hướng phát triển của nền kinh tế đất nước, du lịch đang là ngànhkinh tế mũi nhọn và được chú trọng quan tâm Sự phát triển của ngành du lịch cũngkéo theo sự phát triển của nhiều ngành khác Chính vì thế mà hàng năm lợi nhuậncủa ngành “công nghiệp không khói” này mang lại cho mỗi quốc gia là không hềnhỏ Khi kinh tế đã có những bước chuyển mới, cùng với sự tiến bộ về trình độ vănhoá, nhận thức thì đời sống người dân cũng được nâng cao Do đó nhu cầu của conngười cũng được cải thiện, nó không chỉ dừng lại ở “cơm no áo ấm” nữa mà đượcnâng lên thành “ăn ngon mặc đẹp” và được mọi người tôn trọng, kính nể… Điềunày được thể hiện rõ trong việc cung cấp sản phẩm ở các ngành dịch vụ, trong đó có

du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng

Từ lâu nay nguồn nhân lực quý giá nhất của doanh nghiệp chính là yếu tốcon người Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho mỗi doanh nghiệp lợi thếcạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanhnghiệp Nhất là trong giai đoạn nền kinh tế thị trường cạnh tranh biến động như hiệnnay, việc kinh doanh là rất khó khăn là do nhiều nguyên nhân khác nhau như: suythoái kinh tế, dịch bệnh ebola, lũ lụt, ô nhiễm môi trường… vấn đề nguồn nhân lựcđược các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũcán bộ công nhân viên có chất lượng, làm sao để tuyển dụng cũng như giữ đượcnhững người tài giỏi

Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có cơ sở vật chất, trang thiết

bị đầy đủ đến đâu cũng vô nghĩa nếu như không biết cách quản trị nguồn nhân lực.Chính các phương thức quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho môi trường làm việccủa doanh nghiệp vui vẻ, thoải mái, ấm cúng và làm việc hăng say hơn Chính vìvậy nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc SXKD mà đặc biệt làkinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Ðựợc mệnh danh là thành phố Festival đặc trưng của cả nước, hằng năm Huếthu hút được một lượng khách du lịch nội địa rất lớn Và thêm vào đó với những thếmạnh về du lịch hiện nay ở Huế có rất nhiều khách sạn đi vào hoạt động trong sựcạnh tranh quyết liệt với nhau Cần làm gì để thu hút được khách hàng đến vớikhách sạn của mình trong một hệ thống khách sạn đa dạng như thế? Đó là câu hỏicho tất cả những ai kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn và đã đến lúc các nhà quản

lý trong ngành khách sạn phải quan tâm đến nguồn nhân lực, coi con người là “nghệthuật chinh phục khách hàng”, là “chìa khoá vàng trong kinh doanh”

Khách sạn Duy Tân là một khách sạn nôi tiếng ở thành phố Huế, đạt tiêuchuẩn khách sạn 3 sao, với công suất hiện tại 198 buồng, tương ứng trên 300giường ngủ với nhiều dịch vụ đa dạng và phong phú, đáp ứng nhu cầu của dukhách Trong thời gian qua, Duy Tân Huế luôn thể hiện được vai trò của mình trongphục vụ ngành du lịch cũng như phục vụ sỹ quan quân đội, luôn đóng góp có hiệuquả cho việc phát triển du lịch trong tỉnh cũng như trong ngành Để có thể cạnhtranh với hàng loạt khách sạn lớn nhỏ trên địa bàn thành phố Huế thì vấn đề đặt rahàng đầu đó là việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực Làm thế nào để có cơ cấulao động hợp lý, quyền lợi của người lao động được đảm bảo nhằm phát huy khảnăng của người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn luôn đượclãnh đạo khách sạn quan tâm hàng đầu Vì vậy, đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế” được chọn làm luận

văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn DuyTân, tỉnh Thừa Thiên Huế;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tạikhách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhânlực tại khách sạn Duy Tân tỉnh Thừa Thiên Huế;

- Đối tượng khảo sát: CBCNV tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi về không gian: Tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế.+ Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tạikhách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2012 - 2014 và đề xuất giảipháp đến năm 2020

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp: Để phục vụ cho công tác nghiên cứu, các báo cáo, số liệu

đánh giá được tình hình kinh doanh dịch vụ tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa ThiênHuế, thu thập số liệu từ các nguồn: Báo cáo quý, báo cáo tổng kết hàng năm củakhách sạn; Niên giám thống kê năm 2012-2014 của tỉnh Thừa Thiên Huế; Từ cáctrang web của khách sạn và hiệp hội du lịch; Các tạp chí công trình khoa học

- Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra CBCNV của tại khách sạn Duy Tân,

tỉnh Thừa Thiên Huế thông qua bảng hỏi được thiết kế sẵn Kích thứớc mẫu, TheoNguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), cỡ mẫu (số quan sát) tối thiểu

để có thể thực hiện phân tích nhân tố phải bằng 5 lần số biến quan sát trong bảngcâu hỏi để kết quả điều tra là có ý nghĩa Như vậy, với bảng hỏi khảo sát có 31 biếnquan sát thì cần phải đảm bảo có ít nhất 155 quan sát trong mẫu điều tra Tuy nhiêntrên thực tế đã phát ra 170 phiếu, để dự phòng trong trường hợp người trả lời điềnkhông đầy đủ thông tin Hình thức điều tra: Phỏng vấn trực tiếp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

- Sử dụng phương pháp điều tra thu thập số liệu, phương pháp so sánh và

phương pháp tổng hợp phân tích số liệu nghiên cứu

- Việc xử lý và tính toán số liệu điều tra được thực hiện trên máy tính theo

các phần mềm thống kê thông dụng SPSS

4.3 Phương pháp phân tích số liệu

Đối với số liệu thứ cấp: Sử dụng các phương pháp truyền thống như:

- Phương pháp tổng hợp phân tích số liệu: Trên các cơ sở các tài liệu đã đượctổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích số tương đối, số tuyệt đối, số bìnhquân để đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy Tân, tỉnhThừa Thiên Huế

- Phương pháp phân tích so sánh, đánh giá biến động, hiệu quả công tác quản trịnhân lực tại khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế qua các năm 2012-2014 củakhách sạn

Đối với số liệu sơ cấp:

- Kiểm định độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach’s Alpha;

- Đánh giá độ giá trị (Factor Loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA(Exploratory Factor Analysis);

- Phân tích hồi quy;

- Thống kê mô tả mẫu khảo sát

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn; Chương 2 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Duy

Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế;

Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại

khách sạn Duy Tân, tỉnh Thừa Thiên Huế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1.1 Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực

1.1.1.1 Nhân lực

Nhân lực là yếu tố của bản thân con người Theo cách hiểu đơn giản thì nhânlực gồm thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ mỗi conngười, mức sống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi Trước đây, người ta xếp sức laođộng của con người ngang bằng với các tư liệu sản xuất khác, tức là việc lập kếhoạch cho các vấn đề về nhân lực và các thiết bị sản xuất như nhau

Theo Taylor: “Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy móc” Tuy nhiên,

trong quá trình phát triển của nền sản xuất, các tri thức khoa học, công nghệ ngàycàng được áp dụng rộng rãi và dần đóng vai trò quan trọng Con người với vai tròsản xuất ra các thiết bị công nghệ, làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện đại đã trởthành trung tâm của nền sản xuất

Theo từ điển tiếng Việt: “Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản

xuất” hay sức lao động “là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải hoạt động để sản xuất ra những vật có ích” Sức lao động tồn tại gắn liền với bản

thân con người, nó là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và pháttriển nhờ thường xuyên duy trì và hoàn thiện sau mỗi quá trình lao động

Như vậy, khi nói tới nhân lực là nói tới con người gắn với việc sản xuất ramột hoặc một số sản phẩm nào đó cho xã hội để giúp xã hội và bản thân người đótồn tại và phát triển

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.1.2 Nguồn nhân lực

Theo Ngân hàng Thế Giới (WB) thì: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con

người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân” Như vậy,

ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vậtchất khác như: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên [25, 6]

Nguồn nhân lực có thể được hiểu theo hai nghĩa Theo nghĩa rộng, nguồnnhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lựccho sự phát triển

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồnlực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi laođộng, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cánhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trithức của họ được huy động vào quá trình lao động Kinh tế phát triển cho rằng:nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gialao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng, đó là tổng sốnhững người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thờigian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khỏe và trình độchuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Nguồn lao động làtổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặcđang tích cực tìm kiếm việc làm Nguồn lao động cũng được hiểu theo hai mặt: sốlượng và chất lượng Như vậy theo khái niệm này, có một số được tính là nguồnnhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: những người không có việclàm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầutìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm

Nói đến “quản trị nguồn nhân lực”, trước hết ta cần hiểu thế nào quản trị

Theo Trần Kim Dung [21, 8], “Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động

được hoàn thành với hiệu quả cao thông qua người khác” Nói đến quản trị là nói

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đến sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoahọc, quản trị gia thành công là người nắm vững kiến thức và kỹ năng quản trị Vềphương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có năng lực bẩm sinh thểhiện ở: sự thông minh, tài thuyết phục, khả năng lôi cuốn người khác, có khả năng

tổ chức, dễ hòa đồng

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Đặcđiểm của nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp Nhân viên

có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả nănghình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thểđánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ cóthể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xungquanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quảntrị các yếu tố khác của quá trình sản xuất

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị của con người trongcác tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của tổ chức

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực chính là quá trình đánh giá, sử dụng và pháttriển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp”[21, 10], hay “Quản trị nguồn nhân lực làquá trình tác động, trong đó con người vừa là chủ thể, vừa là khách thể của sự tácđộng định hướng có ích đó” [21, 11] Để tạo ra một nguồn nhân lực tốt cho doanhnghiệp thì các doanh nghiệp cần chú trọng đến quy trình tuyển dụng nhân sự vàphát triển họ trong quá trình làm việc ở doanh nghiệp hiện tại cũng như trong tươnglai Mặc dù quản lý nguồn nhân lực là hoạt động chức năng, nhưng vì yếu tố conngười có liên quan đến mọi khâu, mọi bộ phận và mọi quá trình trong hoạt động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

kinh doanh nên đây là vấn đề liên quan đến tất cả các bộ phận, cá nhân trong tổchức Do vậy người quản lí phải hiểu được tầm quan trọng cũng như để có chiếnlược và giải pháp tốt nhất.

Trong lịch sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực, có nhiều trường phái nhìnnhận và giải quyết vấn đề này rất khác nhau, thậm chí trái ngược nhau Để hiểu sâu hơn

về quản trị nhân lực, sau đây tác giả xin giới thiệu một số trường phái chủ yếu

* Trường phái quản trị theo thuyết nhân văn

Trường phái quản trị theo thuyết nhân văn rất chú trọng tới người lao động vàcuộc sống của họ về cả yếu tố vật chất và tinh thần Theo thuyết này, ngoài việc tìm

ra các kỹ thuật, công nghệ tối ưu để tăng sản lượng và năng suất lao động, thì việcxem xét những vấn đề về con người có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả của quảntrị Thuyết nhân văn coi việc quản trị nhân sự là việc quản lý con người với tư cách

là con người thật sự, chứ không phải với tư cách là một cỗ máy Trường phái quảntrị theo thuyết nhân văn được phát triển thành nhiều nghiên cứu và thực nghiệmtheo các khía cạnh khác nhau của cuộc sống tâm lý - xã hội, từng con người vànhóm người trong tổ chức để từ đó đề xuất các phương pháp và phong cách lãnhđạo thích hợp Đi tiên phong trong thuyết này là Elton Mayo, trong cuốn “Các vấn

đề nhân văn của một nền văn minh công nghiệp” ông đã kết luận: “Người lao động

không phải là những chiếc bánh răng trong một chiếc máy, mà là các thành viên của một nhóm cố kết ” Bằng những nghiên cứu của mình, E Mayo đã mở ra môn

học “quan hệ con người” Đây là cách tiếp cận mới về quản trị, trong đó con ngườiđóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất Nhân tố con người không chỉ đượcquan tâm ở khía cạnh thỏa mãn nhu cầu đời sống kinh tế, mà còn bao gồm cả cácyếu tố tình cảm, tâm lý, tinh thần Thuyết quản trị theo thuyết nhân văn đã góp phầncải thiện môi trường làm việc, nhưng lại đạt kết quả rất hạn chế trong việc nâng caonăng suất lao động và thỏa mãn trong công việc của công nhân Thuyết này có một

số nhược điểm như sau:

- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức

- Chưa chú ý tới việc đề ra các tiêu chuẩn và quy tắc làm việc, nhằm hướng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

người lao động đạt được mục tiêu của tổ chức.

- Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích ngườilao động nâng năng suất, hiệu quả làm việc Nó không thể thay thế cho các yếu tốkhác được

- Không quan tâm đến sự khác biệt giữa các cá nhân trong một tổ chức Mỗingười có thể có các động cơ kích thích khác nhau, trạng thái tinh thần của họ ở nơilàm việc có thể ảnh hưởng hoặc không ảnh hưởng đến năng suất lao động

* Trường phái quản trị theo thuyết kỹ trị

Trường phái này còn được gọi là Trường phái quản lý theo khoa học, xuấthiện vào cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX - thời kỳ mở đầu cho cách mạng côngnghiệp Tư tưởng chủ đạo của Trường phái này là bằng mọi cách để tăng năng suấtlao động để thu được lợi nhuận tối đa Tiêu biểu cho Trường phái này là quản trị gia

nổi tiếng người Mỹ F.W.Taylor với thuyết “Quản lý có khoa học” và “Tổ chức lao

động có khoa học” Theo ông, một tổ chức càng được hoạch định và thực hiện hợp

lý bao nhiêu, càng có khả năng tạo ra hiệu quả cao và phát triển hợp lý bấy nhiêu,kết quả là sản xuất phát triển Ông cho rằng, mục tiêu cơ bản nhất của quản trị làgiải quyết mối quan hệ chủ - thợ Từ đó, ông nghiên cứu xây dựng mối quan hệ hợptác cùng với phấn đấu cho việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả Mục đíchcuối cùng là đảm bảo lợi ích của giới chủ tăng lên, nhưng lợi ích của người lao độngcũng không bị thiệt tương ứng Trường phái quản trị của F.W.Taylor là rất tiến bộ

và khoa học nhưng quá khắc khe, coi người lao động chỉ là công cụ, cỗ máy của nhàquản trị Vì vậy, đã tạo nên làn sóng đấu tranh ngày càng cao giữa giới chủ và ngườilao động

* Trường phái quản trị theo thuyết hỗn hợp

Cơ sở của lý thuyết quản trị hỗn hợp là không nên có thái độ định kiến chorằng thuyết này hay thuyết kia “tốt” hoặc “xấu” mà phải đặt vào tình huống, hoàncảnh cụ thể Thuyết này quan niệm, không có thuyết nào đúng mọi lúc, mọi trườnghợp Các trường phái quản trị đều có những luận cứ khoa học và thực tiễn, xuất phát

từ những điều kiện KT - XH nhất định

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đại diện cho Trường phái quản trị theo thuyết hỗn hợp là Peter Drucker Ông

đã hệ thống hóa và tổng hợp những tư tưởng quản trị có trước, đồng thời phát triển

nó trong thời kỳ xã hội có nhiều thay đổi, sự bùng nổ của khoa học, kỹ thuật và xuthế toàn cầu hóa Ông đã phát huy và đề cao vai trò con người của thuyết nhân văn,nhưng cũng loại bỏ những tôn thờ mù quáng về con người của thuyết đó Lý thuyếtquản trị hỗn hợp giúp cho các nhà quản trị làm chủ được các kỹ năng then chốt củaquản trị nhân lực trong các tình huống khác nhau

1.1.2.2 Yêu cầu của công tác quản trị nhân lực

Công tác quản trị nhân lực phải tuân thủ những quy định, quy chế của nhànước về lao động Công tác quản trị nhân lực phải gắn liền với những quy định, quychế của Nhà nước Điều này có nghĩa là khách sạn phải đảm bảo quyền lợi cũngnhư nghĩa vụ của người lao động một cách hợp lý theo đúng quy định hiện hành Cụthể là người lao động phải được hưởng đầy đủ mọi chế độ về chính sách tiền lương,thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng như các phúc lợi công cộng khác.Đảm bảo tính hiệu quả trong sử dụng nguồn nhân lực Công tác quản trị nhânlực đóng vai trò quan trọng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, nó ảnh hưởngtrực tiếp đến một trong các chỉ tiêu quan trọng đó chính là chi phí Bởi vì trong chiphí để tính giá thành sản phẩm có chi phí tiền lương của người lao động, nếu doanhnghiệp bằng cách nào đó giảm được chi phí thì có nghĩa là doanh nghiệp sẽ tự nânglợi thế cạnh tranh trên thị trường Chính vì vậy mà trong quản trị nhân lực doanhnghiệp cần phải xây dựng cho mình một cơ cấu lao động hợp lý Một cơ cấu laođộng phải phát huy hết khã năng của người lao động, bố trí đúng người đúng việc

Có như vậy năng suất lao động sẽ tăng nhanh Bên cạnh đó nhà quản lý cần quantâm đến việc đào tạo và sử dụng lao động tránh lãng phí nguồn nhân lực, sự dư thừalãng phí lao động sẽ dẫn tới sự giảm hiệu quả sản xuất Do vậy quản trị nhân lựcphải đảm bảo tính hiệu quả tiết kiệm

Kết hợp hài hoà các lợi ích nhằm nâng cao chất lượng lao động Chất lượnglao động trong khách sạn được thể hiện bằng chất lượng phục vụ và để đạt đượcchất lượng phục vụ cao cần kết hợp hài hoà các lợi ích: xã hội - cá nhân - doanh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nghiệp Suy cho cùng, bên cạnh mục đích giảm CP công tác quản trị nhân lực cònnhằm nâng cao chất lượng phục vụ Hay nói một cách tổng quát, nó là tiền đề nhằmnâng cao chất lượng sản phẩm được cung ứng của KS.

1.1.2.3 Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong khách sạn

+ Nguyên tắc đảm bảo về tính thang bậc trong quản lý

Nguyên tắc này đòi hỏi một mô hình quản lý sao cho hệ thống thông tin liêntục và xuyên suốt Các thông tin về các quy định chính sách từ tổng giám đốc xuốngtới nhân viên một cách thông suốt, nhanh chóng và do vậy sẽ không có sự lỗi thờicủa thông tin, các thông tin truyền xuống một cách chính xác Bên cạnh đó, tínhthang bậc trong quản lý giúp nhân viên xác định rõ vị trí của mình và mình chịu sựquản lý trực tiếp của ai Chính vì thế mà nó quy định nhân viên cấp dưới khôngđược vượt quyền người trực tiếp quản lý mình Có thể lấy một ví dụ cụ thể trongdoanh nghiệp khách sạn: một nhân viên của phòng Food and Beverage muốn kiếnnghị về một số thực trạng của nhà hàng Âu, anh ta không thể gửi thẳng lên tổnggiám đốc mà anh ta phải thông qua trưởng phòng Food and Beverage và trưởngphòng lại thông qua phó tổng giám đốc sau đó mới chính thức tới tổng giám đốc.Với nguyên tắc thang bậc đảm bảo mọi cái đều được giải quyết theo nấcthang Tất cả mọi thông tin từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên đều qua từng nấcchức năng Cái đó đã trở thành nguyên tắc trong quản lý khách sạn

+ Nguyên tắc uỷ quyền

Một nhà quản lý cao nhất không thể làm tất cả mọi việc một cách hoàn hảo

Mà muốn cho công việc được suôn sẽ anh ta phải biết uỷ quyền cho cấp dưới trongphạm vi cho phép Sự uỷ quyền cao sẽ tạo ra sự năng động nhanh nhạy trong bộmáy quản lý

Sự uỷ quyền cho ai, mức nào, khi nào, đó là sự lựa chọn khôn ngoan của cấplãnh đạo Trong thực tế thường xuyên xảy ra các mức độ uỷ quyền sau:

- Nhân viên cấp dưới đi thu thập thông tin;

- Nhân viên cấp dưới có thể đưa ra một vài giải pháp để cấp trên lựa chọn;

- Cấp dưới có quyền ra quyết định nhưng phải báo cáo cho cấp trên trước khitiến hành;

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Cấp dưới có toàn quyền quyết định và thông báo cho cấp trên;

- Cấp dưới có toàn quyền quyết định không cần thiết liên lạc với lãnh đạotrong tất cả mọi vấn đề

Căn cứ vào khả năng và kinh ngiệm của cấp dưới mà cấp trên tiến hành giaoquyền cho cấp dưới Có thể nói nếu không có nguyên tắc giao quyền này thì có thểdẫn tới sự trì trệ thiếu linh hoạt của bộ máy Song, nếu sự uỷ quyền không rõ ràngthì sẽ gây ra sự nhập nhằng trong quản lý và trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấpdưới Do vậy cấp trên cần có sự cân nhắc trong việc uỷ quyền

+ Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành

Đây là một trong những nguyên tắc mà nó đề cao vai trò của người lãnh đạo

Sự thống nhất trong mệnh lệnh quản lý là điều rất quan trọng, đảm bảo cho hoạtđộng của tổ chức được thực hiện nhanh chóng nhịp nhàng Sẽ thật tai hại nếu trongmệnh lệnh quản lý có sự mâu thuẫn và chồng chéo Điều này sẽ tạo ra cho cấp dưới

sự khó khăn, họ không biết phải thực hiện theo mệnh lệnh nào Do vậy trong quản

lý và điều hành phải đảm bảo sự thống nhất Có như vậy bộ máy quản lý mới hoạtđộng một cách hiệu quả và liên tục

Tóm lại, ba nguyên tắc quản trị nhân lực trên được áp dụng một cách triệt đểtại DN KS, chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau, cùng hỗ trợ nhau để tạo cho

bộ máy quản lý hoạt động một cách linh hoạt đem lại hiệu quả cao

1.1.2.4 Tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực

Thông thường trong các doanh nghiệp tồn tại một bộ phận độc lập chuyêntrách về quản trị nhân lực được gọi là phòng nhân sự hay tổ chức nhân sự, gồm các

bộ phận chủ yếu sau:

+ Bộ phận chính sách: Bộ phận này giữ vai trò đề ra các chính sách chung vềnguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp và đảm bảo các chính sách đó được thựcthi nhằm thực hiện những mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp.+ Bộ phận cố vấn: Bộ phận này có vai trò tư vấn cho các cấp quản trị khácbằng các lời khuyến cáo thích hợp đối với các vấn đề liên quan đến công tác quảntrị nhân lực (chẳng hạn như ở một bộ phận nào đó của đơn vị có hiện tượng người

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

lao động bỏ việc, tỷ lệ người lao động vắng mặt cao hoặc than phiền về giờ phụ trộiquá nhiều ).

+ Bộ phận dịch vụ: Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhânviên trong đơn vị Quản lý về trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế,đồng thời sử dụng, lưu trữ và bảo quản hồ sơ có hiệu quả, tức là đồng thời thực hiệnchức năng quản lý hành chính của đơn vị (hồ sơ cá nhân, hồ sơ vắng mặt, y tế, kỷluật, đánh giá hoàn thành công việc )

+ Bộ phận kiểm tra: Bộ phận kiểm tra đảm nhiệm chức năng quan trọng củaquản lý là kiểm tra, bằng cách giám sát các bộ phận khác trong việc thực hiện côngviệc xem có đảm bảo thực hiện đúng chương trình đã đề ra hay không

Với quan niệm mới về nguồn nhân lực, vai trò của bộ phận quản trị nhân lực

đã tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những bộ phận có ảnh hưởng quan trọngnhất trong doanh nghiệp

1.1.2.5 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả công tác quản trị nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn

Theo L.J.Mullins [14, 86], để đánh giá hiệu quả công tác QTNL, phải sử dụngcác chỉ tiêu phản ánh kết quả quản trị nói chung của doanh nghiệp, vì quản trị nhânlực là một bộ phận cấu thành của quản trị doanh nghiệp Ông cho rằng, hệ thống chỉtiêu phản ánh kết quả trong ngành kinh doanh lưu trú gồm:

1- Ý kiến đóng góp của khách hàng: đây là một chỉ tiêu rất quan trọng, bởi vì

thông qua việc thu thập ý kiến của khách hàng, khách sạn sẽ biết thực chất về sảnphẩm của mình đã và sẽ cung ứng cho khách, để duy trì hoặc điều chỉnh kịp thời

2- Tỷ lệ phòng bán được trong tháng, quý, năm: chỉ tiêu này cho thấy khách

sạn đã sử dụng được bao nhiêu % năng lực hiện có, những khoảng thời gian đôngkhách, vắng khách để xây dựng kế hoạch hoạt động phù hợp

3- Năng suất đạt được so với năng suất bình quân: chỉ tiêu này cho phép

khách sạn biết được năng suất thực tại của khách sạn tốt hay kém để có nhữngđiều chỉnh trong công tác quản trị nhân lực, nhằm cải thiện hoặc nâng cao hiệuquả hoạt động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4- Mức độ hoàn thành kế hoạch (về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, nộp thuế):

chỉ tiêu này phối hợp với chỉ tiêu 2 và 3 giúp cho khách sạn xác định chính xác kếtquả hoạt động thực tế của khách sạn so với kế hoạch

5- Tình hình công nợ của khách sạn trong khoảng thời gian nhất định (tháng, quý, năm): chỉ tiêu này cho phép khách sạn xác định được mức độ an toàn trong

hoạt động kinh doanh để có những điều chỉnh kịp thời

6- Thị phần khách của khách sạn so với lượng khách thực tế đến Huế trong cùng thời điểm: chỉ tiêu này sẽ cho khách sạn thấy được khả năng về nguồn khách

mà khách sạn có thể khai thác được Để từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợpnhằm thu hút khách nâng cao công suất sử dụng, nâng cao hiệu quả kinh doanh

7- Đánh giá của các công ty lữ hành, các đơn vị, khách hàng về khách sạn:

đây là kết quả của việc nghiên cứu Marketing giúp cho khách sạn có những điềuchỉnh nhằm nâng cao tính hấp dẫn của khách sạn

8- Số lần nhân viên bị tai nạn lao động, thời gian nghỉ ốm, đau: số lao động

khiếu nại về điều kiện lao động, về việc thực hiện các chính sách

Kết quả quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp dịch vụ được đánh giá địnhlượng theo 4 nhóm chỉ tiêu:

+ Các chỉ tiêu kinh tế về sử dụng nguồn nhân lực

- Doanh thu/nhân viên: xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhânviên cho doanh thu của khách sạn

- Tiền lương/doanh thu: xác định tỷ suất tiền lương trên tổng doanh thu củakhách sạn (Sự biến động quỹ tiền lương của khách sạn có liên hệ đến kết quả hoạtđộng kinh doanh)

- Lợi nhuận/nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viênmang lại cho doanh nghiệp

- Lợi nhuận/tiền lương: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên mộtđồng chi phí tiền lương cho người lao động

+ Các chỉ tiêu phản ánh sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp

Thường là tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc, ý kiến của nhân viên về mức độ hài

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo,thăng tiến, lương bổng… Để tập hợp dễ dàng ý kiến của nhân viên, cần xây dựngthang điểm cho các mực độ hài lòng khác nhau, thường là theo 5 bậc: từ quan trọngnhất đến ít quan trọng hơn.

+ Các chỉ tiêu phản ánh sự hài lòng của khách hàng

Là sự đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ nhân viên, đánh giá của kháchhàng về chất lượng phục vụ là chỉ tiêu quan trọng, khách quan về kết quả của quản trịnhân lực trong doanh nghiệp khách sạn Để có kết quả đánh giá, cần thu thập ý kiếncủa khách hàng bằng phương pháp xây dựng thang điểm như đã nêu ở trên

Hệ thống chỉ tiêu trên được sử dụng để phân tích lồng ghép với việc phân tíchcác khía cạnh của công tác quản trị nhân lực, nhằm làm rõ hơn cho các nhận định,cũng như việc đề ra các giải pháp

Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, lại chưa thật phù hợp với mùakhách của khách sạn, nên một số chỉ tiêu như: xác định mức độ hài lòng của kháchhàng, đánh giá của các công ty lữ hành, các đơn vị về khách sạn… chưa được thuthập và tổng hợp đầy đủ Trong thời gian tới, nếu Khách sạn triển khai chấn chỉnhlại hoạt động kinh doanh nói chung và công tác quản trị nhân lực nói riêng, các chỉtiêu này cần được nghiên cứu phân tích đầy đủ hơn, nhằm giúp cho Khách sạn cóthêm cơ sở để xác định cụ thể hơn những mặt tồn tại và đưa ra các giải pháp khắcphục phù hợp

1.2 KHÁCH SẠN VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.2.1 Khái niệm khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn

1.2.1.1 Khái niệm khách sạn

Lưu trú là nhu cầu thiết yếu (không thể thiếu được) của con người Con ngườimuốn tồn tại và phát triển thì phải cần đến nơi lưu trú [14, 22]

Để đáp ứng nhu cầu này có nhiều cách, nhưng phổ biến nhất từ xưa đến nay

là thuê hoặc ở nhờ, ở trọ, và đây chính là nguồn gốc cho sự ra đời của các cơ sở lưutrú du lịch Trong hệ thống cơ sở lưu trú du lịch, khách sạn là loại hình cơ sở lưu trútiêu biểu nhất, phát triển nhất về dịch vụ, chất lượng, đa dạng về thể loại, có sốlượng lớn, có mặt hầu hết ở các đô thị, các điểm du lịch trên thế giới Trong Điều 4

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Luật Du lịch của nước ta cũng đã đề cập“khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ

yếu” để nói lên vị trí quan trọng của KS.

Từ “khách sạn” (hotel) có nguồn gốc từ tiếng Pháp, có nghĩa là lâu đài Khinhắc đến khách sạn, người ta thường hiểu đó là cơ sở cho thuê trọ (lưu trú), nhưngthực tế không chỉ khách sạn mới có dịch vụ lưu trú mà còn có các cơ sở khác nhưnhà trọ, nhà nghỉ, nhà khách, lều trại,… đều có dịch vụ này Sự khác biệt chính đểphân biệt khách sạn và nhà trọ lúc sơ khai là sự bố trí các buồng ngủ riêng với đầy

đủ các tiện nghi bên trong của khách sạn Trải qua quá trình phát triển lâu dài, nhiềuloại hình khách sạn đã ra đời và tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau Và ứng vớimỗi giai đoạn lại có những khái niệm riêng, tuỳ thuộc vào điều kiện, đặc điểm hoạtđộng của từng quốc gia (thậm chí từng vùng)

Theo Quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch (Ban hành kèm theo

Quyết định số 02 /2001/QĐ-TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001):“Khách sạn là công

trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch” Theo Tiêu chuẩn này, các khách sạn ở Việt Nam được xếp theo 5 hạng từ 1

Đây là một định nghĩa được đánh giá là có tầm khái quát cao và có thể sửdụng trong học thuật và nhận biết về khách sạn ở Việt Nam

1.2.1.2 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh cung cấp các hàng hoá, dịch

vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn,

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nghỉ và giải trí của khách du lịch nhằm mục đích lợi nhuận [14, 26].

Nói đến hoạt động kinh doanh khách sạn là nói đến việc kinh doanh các dịch

vụ lưu trú Ngoài dịch vụ cơ bản này, ngành khách sạn còn tổ chức các dịch vụ bổsung khác như: dịch vụ phục vụ ăn uống, phục vụ vui chơi giải trí, phục vụ các nhucầu có liên quan đến sinh hoạt hằng ngày của khách (điện thoại, fax, giặt là, chữabệnh,…)

“Sản phẩm” của ngành khách sạn chủ yếu là “dịch vụ” và một phần là “hànghóa” Trong khách sạn, cơ sở vật chất kỹ thuật và dịch vụ phục vụ có mối quan hệ

chặt chẽ với nhau Người ta tổng kết “Sản phẩm của khách sạn là sự kết hợp của

sản phẩm vật chất và sự tham gia phục vụ của nhân viên” Đây là hai yếu tố không

thể thiếu được của hoạt động kinh doanh khách sạn “Việc cung ứng dịch vụ phục

vụ là một trong những tiêu chuẩn của khách sạn” Dịch vụ - một thuật ngữ được

định nghĩa là một hành động trợ giúp có ích cho người khác Chất lượng dịch vụphụ thuộc vào người phục vụ Người phục vụ phải luôn quan tâm đến nhu cầu củakhách, vì khách sạn là ngôi nhà thứ hai của họ, phải tạo ra cảm xúc tốt đẹp để kháchcòn quay trở lại nhiều lần [24, 82]

Như vậy, ngành khách sạn thực hiện kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực phisản xuất vật chất Dịch vụ cơ bản bán cho khách là lưu trú và một số dịch vụ bổsung nhằm thu được lợi nhuận

Hoạt động kinh doanh của khách sạn vừa có mối quan hệ mật thiết với kinhdoanh lữ hành, song lại có tính độc lập riêng Bởi vì khách sạn là nơi phục vụ sự lưutrú cho khách du lịch và các đối tượng khác không phải là khách du lịch Cùng với

sự phát triển của hoạt động du lịch, sự đa dạng của nhu cầu khách du lịch, sự cạnhtranh giữa các khách sạn mà hoạt động kinh doanh của loại hình này ngày càng đadạng và phong phú

1.2.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

Hoạt động kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch

tại các điểm du lịch.

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành ở những nơi có tàinguyên du lịch bởi tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi dulịch Nếu không có sự khác nhau về tài nguyên du lịch giữa các vùng thì chắc chắnhoạt động du lịch sẽ kém phát triển Nơi nào càng có nhiều tài nguyên du lịch nơi

đó càng hấp dẫn đối với du khách Lượng khách đến các điểm du lịch đông sẽ làmnhu cầu về khách sạn lớn và rõ ràng như vậy tài nguyên du lịch có ảnh hưởng đếnhoạt động kinh doanh khách sạn Mặt khác, việc tiếp nhận quy mô của tài nguyên

du lịch sẽ quyết định đến quy mô, thứ hạng của khách sạn Sự hấp dẫn của tàinguyên du lịch quyết định tính hấp dẫn của khách sạn Mỗi loại tài nguyên du lịch

sẽ chỉ phù hợp với một số khách hàng nhất định, chính vì vậy khi đầu tư vào hoạtđộng kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ tài nguyên du lịch cũng nhưnhóm khách hàng mà chúng ta định hướng tới

Thứ hai, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu

tư cơ bản cao Đặc điểm này xuất phát từ một số nguyên nhân sau:

- Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp, có tính tổng hợp cao đồngthời đòi hỏi phải được thoả mãn một cách đồng bộ Do đó, yêu cầu đối với các sảnphẩm khách sạn phải được đảm bảo được tính đồng bộ, tính tổng hợp để thoã mãnnhu cầu của khách và đồng thời phải tạo cho khách cảm giác “hãnh diện”, “sangtrọng” khi tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua những trang thiết bị hiệnđại, tiện nghi Chính vì vậy, để tạo ra sản phẩm khách sạn có các đặc điểm trên cầnphải đầu tư một lượng vốn lớn

- Chất lượng sản phẩm khách sạn đòi hỏi luôn luôn cao Do nhu cầu củakhách ngày một nâng cao, sức ép cạnh tranh trên thị trường buộc khách sạn phải đổimới cơ sở vật chất kĩ thuật Quá trình đầu tư cho việc nâng cấp, sửa sang, thay mớicác trang thiết bị diễn ra liên tục dẫn tới vốn đầu tư cơ bản cao

Vậy kinh doanh khách sạn đòi hỏi chi phí đầu tư cơ bản liên tục do đây là loạichi phí đầu tư cho chất lượng Ngành khách sạn phải làm cho cái áo luôn hợp mốttrong mọi trường hợp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thứ ba, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực

tiếp tương đối cao Do nhu cầu của con người rất phong phú, đa dạng và có tính caocấp hay nói cách khác sản phẩm khách sạn không có tính khuôn mẫu Cho nênkhông thể dùng máy móc để thay thế con người được mà phải sử dụng chính conngười để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách và mức độ phục vụ phải cao

Ngành kinh doanh khách sạn thuộc lĩnh vực dịch vụ do vậy chủ yếu sử dụnglực lượng lao động sống là con người Hơn nữa, yêu cầu của khách ngày càng caohơn về số lượng và chất lượng dịch vụ cho nên các nhà kinh doanh khách sạn phảinâng cao chất lượng các sản phẩm của mình, đặc biệt là việc nâng cao thái độ phục

vụ của nhân viên vì sự thoả mãn = sự cảm nhận - sự mong chờ của du khách Côngthức sau đây thể hiện mối quan hệ đó:

S = P - E

Trong đó E là một đại lượng tương đối ổn định Vậy muốn tăng S thì phải đẩy

P lên Mà P là sự cảm nhận Đó là sự cảm nhận bằng cơ quan giác quan của kháchngay khi bước chân đến khách sạn Muốn tăng P các nhà kinh doanh khách sạn cầntập trung vào 2 yếu tố: Con người và cơ sở vật chất kỹ thuật Cho nên con người làmột trong những nhân tố để nâng cao chất lượng sản phẩm mà cụ thể là thái độ phục

vụ của nhân viên khách sạn trong quá trình phục vụ khách kể từ khi khách đến kháchsạn cho đến khi khách rời khỏi khách sạn Để thoả mãn nhu cầu của khách du lịch thìcần có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động dẫn đến đòi hỏi nhiều lao độngtrực tiếp hơn Mặt khác, thời gian kinh doanh phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng củakhách, do đó lao động phải làm việc 24/24 giờ một ngày đêm tạo thành những ca kíplàm việc và do thiên hướng nâng cao tính đa dạng của sản phẩm nên có xu hướng sốlao động trong hệ thống các khách sạn ngày càng tăng

Với đặc điểm này hoạt động kinh doanh khách sạn phải coi công tác tổ chức,quản lý và sử dụng nhân lực là một trong những khâu ảnh hưởng trực tiếp đến chấtlượng sản phẩm, sự hấp dẫn của khách sạn

Thứ tư, hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của quy luật tự

nhiên Do khách sạn thường gắn với tài nguyên du lịch mà tài nguyên du lịch phụthuộc vào thời tiết, khí hậu nên việc kinh doanh diễn ra chịu sự tác động của quyluật tự nhiên Ví dụ: Các khách sạn biển thì hoạt động chủ yếu vào mùa hè

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bên cạn đó, quy luật tâm sinh lý của con người (ăn, ngủ, nghỉ ngơi) cũng ảnhhưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh khách sạn Vì vậy, nhà quản lý phải tínhtới tác động của quy luật này để có thể phân bổ lao động hợp lý, tiết kiệm chi phílao động, tăng hiệu quả của hoạt động kinh doanh.

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN

Công tác quản trị nhân lực là hoạt động không thể thiếu được trong quản trịkinh doanh Tất cả các doanh nghiệp khách sạn đều ý thức được điều đó và họ đã vàđang nỗ lực phấn đấu để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong khách sạn.Song không phải bất cứ khách sạn nào cũng thu được hiệu quả trong công tác này.Bởi một nguyên nhân quan trọng là công tác quản trị nhân lực không chỉ bị chi phốibởi trình độ và năng lực của người quản lý mà nó còn bị tác động lớn của rất nhiềucác nhân tố chủ quan Sau đây là một số nhân tố tiêu biểu :

1.3.1 Quy mô thứ hạng khách sạn

Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực Quy mô củakhách sạn quyết định số lượng người lao động đồng thời với phương thức quản trịnhân lực Đối với khách sạn có quy mô lớn thì số lượng lao động cần thiết trongkhách sạn phải lớn, và phương thức quản lý của khách sạn phải được hoạch định rõràng, sẽ có nhiều bộ phận chuyên môn hoá Song, ngược lại một khách sạn nhỏ, nếuduy trì nguồn lao động lớn thì sẽ tạo ra sự lãng phí nhân lực và nó ảnh hưởng trựctiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh

Hạng của khách sạn sẽ tác động đến số lượng và chất lượng các dịch vụ trongkhách sạn từ đó nó quyết định đến công tác quản trị nhân lực Cụ thể là nó ảnhhưởng đến tổ chức tuyển chọn, với việc đào tạo và phát triển nguồn lực

1.3.2 Đặc điểm thị trường khách mục tiêu của khách sạn

Mỗi khách sạn đều định hướng cho mình một thị trường mục tiêu và chính thịtrường mục tiêu này đã tác động đến hướng quản trị nhân lực của khách sạn

- Đối tượng khách: Trong thị trường mục tiêu, đối tượng khách mà khách sạnhướng tới là ai, đối tượng khách đó có những đặc điểm gì trên các phương diện như

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhân chủng học (độ tuổi, giới tính, thu nhập, trình độ văn hoá, nhận thức ); tâm lý(mức độ yêu thích mạo hiểm, đặc điểm mua bán, tiêu dùng ); văn hoá (truyềnthống văn hoá, phong tục tập quán, tín ngưỡng ) Chính những đặc điểm này cóảnh hưởng quyết định tới phương thức và cấp độ chất lượng phục vụ và có nghĩa là

nó tác động đến công tác quản trị lao động tại khách sạn

- Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm trong khách sạn: Từ đặc điểm khách của thịtrường mục tiêu dẫn tới nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm của khách sạn và trên cơ sở đókhách sạn sẽ quyết định cung cấp sản phẩm với chất lượng, số lượng và chủng loại rasao? Và để cung ứng SP có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách tiêu dùng, người quản

lý phải có các biện pháp hữu hiệu trong quản lý Ngày nay, yếu tố cốt lõi để phân thắngbại thuộc về chất lượng SP Do vậy mà công tác quản trị nhân lực đã được các nhà quản

lý sử dụng triệt để nhằm đưa ra sản phẩm cao và có tính cạnh tranh

- Tính biến động của số lượng khách: Đặc điểm này đã gây khó khăn khôngnhỏ trong công tác quản trị nhân lực Sự biến động của số lượng khách đã tác độngđến SL lao động trong khách sạn thường xuyên và liên tục Vào thời điểm chính vụlượng khách đông nguồn lao động không đủ để phục vụ, khách sạn buộc phải tuyểnthêm nhân lực và sự quản lý phải có sự điều chỉnh Song khi ngoài thời vụ thì lạidẫn đến sự lãng phí nguồn lực nếu vẫn duy trì phương thức quản trị nhân lực nhưvậy Do đó nhà quản lý phải có sự thay đổi chẳng hạn cho một nguồn lao động điđào tạo Có thể nói để khắc phục tình trạng này đòi hỏi công tác quản lý nhân sựphải phù hợp trong mỗi thời điểm

1.3.3 Tính đặc thù của từng bộ phận và mối quan hệ giữa chúng

Mỗi bộ phận trong khách sạn có các chức năng chuyên biệt do vậy mà nhiềukhi sự quản lý áp đặt lên chúng cũng rất khác nhau Có bộ phận áp dụng phạm vikiểm soát rộng, những cũng có bộ phận áp dụng phạm vi kiểm soát hẹp

Bên cạnh đó công tác quản trị nhân lực phải làm sao để có thể thiết lập được

hệ thống quản lý nối liền các bộ phận chức năng, các phòng ban nhằm đảm bảo sựhoạt động thống nhất có hiệu quả và thông tin chính xác và thông suốt

1.3.4 Chất lượng của đội ngũ lao động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Công tác quản trị nhân lực chịu ảnh hưởng bởi nguồn nhân lực có những đặcđiểm gì? Mỗi khách sạn có những đặc trưng về nhân lực hoàn toàn khác nhau, do đó

mà các chính sách quản lý về lao động cũng khác nhau Đối với những khách sạn cónguồn nhân lực có trình độ cao cũng như có kinh nghiệm Điều này là ưu thế lớn củakhách sạn, như vậy công tác quản trị nhân lực phải chú trọng đến các chế độ lương,thưởng xứng đáng cho trình độ lao động của họ, khuyến khích họ tiếp tục phát huy vàtrong quản lý nhân sự có thể áp dụng phạm vi kiểm soát rộng Ngược lại nếu nguồnlực là hoàn toàn mới trình độ chưa cao thì công tác quản trị phải đi sâu vào vấn đềđào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phạm vi kiểm soát có thể là hẹp nhằm quan tâmsát sao đến người lao động cho họ làm quen với nghề Nói tóm lại đặc điểm nguồnnhân lực đã chi phối trên diện rộng công tác quản trị và sử dụng lao động

Ở những nước có nền kinh tế phát triển cao và chính trị xã hội ổn định đó làyếu tố quan trọng thúc đẩy du lịch phát triển Một nền kinh tế mạnh kết hợp với sựbình ổn của xã hội thì sẽ khiến trình độ nhận thức của con người phát triển ở mức cao

và như vậy trình độ của nguồn nhân lực là cao Sự phát triển sẽ khiến cho các nhàquản lý có nhiều kinh ngiệm trong quản trị nhân lực Kinh ngiệm đi đôi với đặc điểmnguồn nhân lực sẽ đưa đến công tác quản trị nhân lực dễ dàng và có hiệu quả hơn

1.3.5 Trình độ năng lực của người quản lý

Nó là nhân tố chủ quan tác động đến cơ cấu tổ chức và quản lý lao động Mộtngười cán bộ có trình độ họ sẽ biết mình phải làm gì để tạo cơ cấu lao động hợp lý

Sự phân công lao động có hiệu quả cao nhất nhằm phát huy khả năng trí tuệ củangười lao động Tư duy phẩm chất của người lãnh đạo sẽ tác động đến tâm lý laođộng của người nhân viên Phẩm chất của người lãnh đạo là tốt, phấn đấu vì lợi íchtập thê thì sẽ tạo ra e kíp quản lý vững chắc thúc đẩy công tác quản trị nhân lực

vậy sự tham gia của nhân tố con người với tư cách là người phục vụ là không thểthiếu được Và chính vì vậy mà sự cạnh tranh về nhân lực khách sạn ngày một gaygắt Nhân lực khách sạn là nguồn tài nguyên quý giá của khách sạn, nó góp phầnquan trọng quyết định chất lượng sản phẩm Hiện nay, để nâng cao tính cạnh tranh,các khách sạn phải duy trì cho mình một nguồn nhân lực với người lao động có khảnăng và trí tuệ cao, điều này không phải có được một cách dễ dàng Do vậy mà cáckhách sạn phải tìm mọi cách để lôi kéo những người tài giỏi, và điều tất yếu là hìnhthành môi trường cạnh tranh về nhân lực không kém phần gay gắt Để có đội ngũlao động có trình độ và tay nghề cao thì không còn con đường nào khác là conđường quản trị nhân lực có hiệu quả Nó được thể hiện thông qua chính sách nhân

sự hợp lý, chính sách đào tạo, lương thưởng tạo bầu không khí lành mạnh gắn bó.Bên cạnh đó, khách sạn phải chú trọng đến quyền lợi mà người lao động đượchưởng để động viên khuyến khích người lao động

Đã có rất nhiều khách sạn đã vô tình coi nhẹ sự quản lý và sử dụng nhân lực,

và kết quả là sự ra đi của hàng loạt những người lao động có năng lực Điều nàyđồng nghĩa với việc giảm sút chất lượng sản phẩm và có nguy cơ đóng cửa Do đó,

để duy trì và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có chính sách quản trị nhân lựchợp lý

1.3.7 Các quy định pháp lý về sử dụng lao động

Luật Lao động nước ta đã được ban hành việc sử dụng lao động và ngăn cấmbất cứ việc sử dụng lao động vào các hoạt động phi đạo đức, bất hợp pháp Do vậy

mà các chính sách quản trị nhân lực của các khách sạn dựa trên cơ sở luật lao động

1.4 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN

Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực là hiệu quả kinh doanh, tạo động lựcthúc đẩy nhân viên làm việc và thỏa mãn các nguyện vọng chính đáng Do vậy, đểđạt được mục tiêu trên, doanh nghiệp khách sạn cần phải tổ chức lao động một cáchhợp lý và khoa học, đồng thời phân công sắp xếp lao động vào vị trí làm việc phùhợp với năng lực của họ Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốtcác nội dung của công tác quản trị nhân lực sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là nội dung đầu tiên đối với một doanh nghiệp cụthể, nhằm phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân lực đối với một doanhnghiệp trong tương lai Dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp từ đó hình thành nhucầu nhân lực cho các bộ phận khác nhau Công tác này bao gồm:

+ Xác định nhu cầu lao động (tăng hoặc giảm) trong từng thời kỳ kinh doanh.Trong đó, cần dự kiến cả nhu cầu về chức danh, chất lượng, chế độ đãi ngộ, mức độtrách nhiệm

+ Đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến Chú ýxác định nguồn cung ứng nhân lực và khả năng thuyên chuyển nhân lực khi cần thiết.+ Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu laođộng xảy ra

Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ rệt,bởi vậy nhu cầu sử dụng lao động cũng co giãn theo Công tác hoạch định nguồnnhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động,tạo cho khách cảm giác luôn được phục vụ tốt ở mọi lúc, mọi thời điểm là như nhauthậm chí ngày một tốt hơn

1.4.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực trong khách sạn là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựachọn nhân viên thích hợp với công việc tuyển dụng Mục đích của công tác này lànhằm cung ứng kịp thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho công việc của các bộ phậnkhác nhau Người được tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Người được tuyển chọn phải là người có trình độ chuyên môn cần thiết, cóthể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Người được tuyển chọn phải là người có kỷ luật, trung thực, gắn bó vớicông việc

- Người được tuyển chọn phải là người có sức khoẻ để có thể làm tròn đượcnhiệm vụ mà doanh nghiệp giao cho

Việc tuyển chọn này rất phức tạp, đòi hỏi tốn kém về thời gian, tiền bạc vàsức lực Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế Việc tổ chứctuyển lao động đòi hỏi phải được tiến hành theo một trình tự nhất định:

Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân viên

- Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng: chuẩn bị tuyển dụng bao gồm các côngviệc như phác thảo thông báo, mẫu phỏng vấn Tiếp theo tiến hành thông báo tuyểndụng bằng các hình thức thông tin đại chúng, cho chính nhân viên trong khách sạn.Trong thông báo cần thông báo yêu cầu của công việc, chức danh, số lượng…

- Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển: thông qua việc thu nhận và xem xét hồ sơ củacác ứng cử viên, doanh nghiệp có thể loại bớt những hồ sơ không đạt yêu cầu so vớithông báo đề ra

- Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề: thông qua phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng

sẽ tiếp xúc trực tiếp với ứng cử viên, tạo điều kiện cho việc tìm hiểu kỉ hơn về thísinh, lựa chọn được nhân viên thích hợp với chức danh cần tuyển Thông qua phỏngvấn có thể sàng lọc và lựa chọn được những người giỏi nhất Đối với các chức danhnhư nhân viên lễ tân, buồng, bàn thì cần phải có kiểm tra tay nghề để khẳng định về

Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng

Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển

Phỏng vấn, kiểm tra tay nghề

Kiểm tra sức khỏe

mặt chuyên môn.

- Kiểm tra sức khoẻ: nhằm khẳng định khả năng làm việc ổn định và lâu dàicủa nhân viên mới, đảm bảo nhân viên của khách sạn không mắc các bệnh truyềnnhiễm, bệnh ngoài da, đủ chiều cao…

- Ra quyết định tuyển dụng: những người trúng tuyển sẽ được thông báo rõràng Sau đó người nhân viên mới trải qua thời gian thực tập theo quá trình và thựchiện các thủ tục có liên quan Mục đích của tuyển dụng nhằm lựa chọn được độingũ lao động đạt yêu cầu đề ra vì trong kinh doanh khách sạn chất lượng dịch vụđược đặt lên hàng đầu và khách hàng luôn là đối tượng quan trọng nhất

Các doanh nghiệp thường áp dụng hình thức thi tuyển dưới hai dạng là trắcnghiệm và phỏng vấn để có thể trực tiếp đánh giá một cách tương đối chính xác chấtlượng của lao động được tuyển chọn

+ Dạng thứ nhất là trắc nghiệm cá nhân và có 4 loại:

- Trắc nghiệm trí thông minh

- Trắc nghiệm về kĩ năng, kĩ xảo sẽ đo lường được khả năng trong khi thựchiện một công việc nhất định

- Trắc nghiệm về sự quan tâm sẽ đo lường được sự chú ý cá nhân, sự thíchthú đối với công việc và thái độ làm việc

- Trắc nghiệm về cá nhân sẽ làm bộc lộ tính khí của con người và động cơcủa họ

+ Dạng thứ hai là phỏng vấn cũng có 2 loại là phỏng vấn ban đầu và phỏngvấn đánh giá:

- Phỏng vấn ban đầu nhằm loại trừ những ứng cử viên không đủ trình độ vàchú ý đến những người có trình độ để có thể tuyển vào làm việc Theo cách này,nhà quản lí đưa ra hệ thống các câu hỏi để ứng cử viên trả lời rồi căn cứ vào đó đểxem ứng cử viên có đạt được những tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay không

- Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề về khảnăng của người xin việc Việc này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuốicùng về việc tuyển chọn

Tuy nhiên, dù là tuyển chọn dưới hình thức nào thì việc tuyển chọn lao động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tại doanh nghiệp chỉ có ý nghĩa khi đảm bảo được nguyên tắc sau đây:

- Phải thông báo rộng rãi, tạo cơ hội để tất cả mọi người vào vị trí còn trống,không kể nguồn gốc, miễn là họ có đủ trình độ để làm việc, có thể là nhân viên cũtrong nội bộ của khách sạn, có thể là ứng cử viên từ bên ngoài;

- Có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thống nhất đảm bảo tính khách quan khiđánh giá;

- Có luật lệ, qui tắc, qui định giám sát tiêu chuẩn thi tuyển rõ ràng và nghiêmtúc thực hiện từ 2 phía người thi và người tuyển

* Xác định định mức lao động:

Áp dụng định mức lao động để bố trí và sử dụng lao động trong doanh nghiệp

là cần thiết Định mức lao động trong khách sạn là SL lao động cần thiết để giảiquyết một công việc nào đó, hay để hoàn thành nghiệp vụ công tác nào đó hoặc đểphục vụ một số lượng khách trong những điều kiện nhất định Nó cũng là căn cứ đểtrả lương cho người lao động Có thể phân chia theo:

- Đặc điểm nghề nghiệp: có định mức phục vụ buồng, phục vụ bàn, định mứcchế biến món ăn

- Theo trình độ chuyên môn: có định mức lao động cho nhân viên theo bậc 1,bậc 2 đối với từng loại khác nhau

Khi xác định định mức lao động cần phải chú ý đến các nhân tố ảnh hưởngđến định mức lao động như: điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, yếu tố tâmsinh lý của người lao động Không thể bắt nhân viên làm việc quá nhiều trong một

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ca làm việc vì sẽ gây tâm lý mệt mỏi ảnh hưởng tới chất lượng cung cấp cho khách.

* Sắp xếp và sử dụng nhân lực:

Đây là việc sắp xếp đội ngũ lao động phù hợp với từng loại công việc vừatạo kích thích vừa mang lại hiệu quả công việc cao Sắp xếp và sử dụng nhân lựcbao gồm:

- Phân công lao động: là hình thức giao việc cho cá nhân hay một bộ phậnnào đó trong khách sạn Cần có sự kết hợp giữa phân công lao động và hợp tác laođộng, đến vấn đề chuyên môn hoá lao động nhằm nâng cao kỹ năng, kỹ xảo củanhân viên để họ thực hiện các thao tác nghiệp vụ thành thục tránh sai sót xảy ratrong quá trình phục vụ khách

- Xác định qui chế làm việc: qui định thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp líđối với người lao động và các qui định khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng độingũ lao động Xác định quy chế làm việc cho người lao động đảm bảo phù hợp vớiđặc điểm kinh doanh, luật pháp hiện hành, tâm sinh lí của nhân viên

- Tổ chức chỗ làm việc: là phần diện tích và không gian đủ để cho một hoặcmột nhóm người lao động làm việc Chỗ làm việc coi là hợp lí khi nó đảm bảo có

đủ diện tích sắp xếp, bố trí trang thiết bị Đồng thời đảm bảo phần không gian đểngười lao động thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an toàn lao động

1.4.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trongdoanh nghiệp nhằm đưa ra những nhận định về mức độ hoàn thành công việc của họtrong từng thời kì nhất định Yêu cầu của việc đánh giá cần phải khách quan, côngbằng và chính xác Có các phương pháp đánh giá sau:

+ Phương pháp đánh giá bằng cách cho điểm: phương pháp này căn cứ vào tiêuthức đã lựa chọn như: kĩ năng nghề nghiệp, tính chính xác, sáng kiến theo thang điểmqui định, do cấp trên trực tiếp của nhân viên thực hiện Phương pháp này mang tính chủquan nên người ta thường để cho nhân viên tự đánh giá sau đó thông qua ý kiến của tậpthể, nơi làm việc, sau đó cấp trên tổng hợp lại và đưa ra nhận xét chung

+ Phương pháp đánh giá dựa vào phiếu góp ý của khách hàng: phương phápnày có nhược điểm là do khách rất đa dạng về lứa tuổi, trình độ, quốc tịch nên cảm

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhận của họ rất khác nhau về chất lượng, khó trong việc đưa ra ý kiến đúng để đánhgiá người nhân viên đó làm việc như thế nào.

Song dù áp dụng phương pháp nào đi nữa thì cũng phải đạt được mục đích làđộng viên nhân viên làm việc tốt hơn trên cơ sở khuyến khích tích cực, xác địnhđược mức độ nỗ lực của họ đối với công việc được giao và ngăn chặn ngay từ đầunhững hành vi tiêu cực của nhân viên

1.4.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

Trong môi trường kinh doanh khách sạn, do sự thay đổi của các yếu tố đặcbiệt là sự phát triển không ngừng của tri thức khoa học và sự biến động nhu cầu củakhách đòi hỏi đội ngũ cán bộ và nhân viên của khách sạn phải thường xuyên nângcao trình độ, nghiệp vụ, ngoại ngữ, nắm bắt các thông tin mới Nội dung đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn rất đa dạng, bao gồm: giao tiếp, ứng

xử, ngoại ngữ Hình thức đào tạo phong phú tạo điều kiện cho mọi người đều có thểtham gia như: gửi đi đào tạo ở các trường đại học, trung cấp và dạy nghề, gửi đi đàotạo ở nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm, đào tạo tại chỗ Đào tạo và phát triển là cảmột tiến trình liên tục không ngừng Ban lãnh đạo phải thường xuyên kiểm tra vàđánh giá xem chương trình đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa, đánhgiá hiệu quả kinh tế của từng chương trình này

Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng,nhiệm vụ một cách tự giác và có những am hiểu về công việc của họ, thái độ hợptác giữa người lao động và người quản lý Đồng thời nó cũng phát triển những kỹnăng hiểu biết trong quản lý, từ đó đảm bảo một sự hợp tác từ các bộ phận khácnhau với các cấp dưới của họ Vấn đề này thực sự có hiệu quả khi có sự quan tâmchu đáo của ban lãnh đạo khách sạn

1.4.6 Tiền lương và đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên của khách sạn

Sức lao động là một nhân tố cấu thành nên các nguồn lực đầu vào cho kháchsạn và là nhân tố quyết định tới kết quả và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.Người lao động cung cấp sức lao động nhằm thu được một lợi ích kinh tế để đảmbảo cho cuộc sống của họ tồn tại và phát triển Vì vậy, đối với người lao động, lợiích kinh tế là rất quan trọng, nó kích thích họ hăng say lao động nâng cao chất

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ