BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
Chuyên ngành: KINH TẾ
PHAN TICH VA HOAN THIEN CHIEN LUQC SAN PHAM CUA VIEN VAC XIN VA SINH PHAM Y TE
Người thực hiện: Nguyễn Xuân Nghĩa MS: 60.31.13
Người hướng dẫn: Nguyễn Dinh Phan
Trang 21 Tính cấp thiết của đề tài:
Trong những năm gần đây ở Việt Nam chúng ta, cùng với sự phát triển
của nên kinh tế, ngành sản xuất thuốc và thiết bị y tế đã có bước tiễn đáng kể
Các đơn vị trong và ngoài nước đã có sự đầu tư thích đáng đề cho sản phẩm
của mình có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trường sôi động Đặc biệt là sự
hội nhập kinh tế quốc tế của Việt nam khi chúng ta là thành viên của Tổ chức
Thương mại Quốc tế (WTO), thì tính cạnh tranh càng cao hơn trên thị trường Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng
và lựa chọn chiến lược sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó
Trang 3với các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp công nghiệp nói riêng, đây
la van dé còn khá mới mẻ, đòi hỏi cần phải làm sáng tỏ cả về mặt lý luận và
thực tiễn, giúp các doanh nghiệp vận dụng một cách sáng tạo vào hoàn cảnh
cụ thể để có thể kịp thời năm bắt và thỏa mãn các nhu cầu đa dạng và luôn
biến động của thị trường Để tôn tại trong bối cảnh đó buộc các đơn vị phải
tạo cho mình vũ khí sắc bén để phong thủ chắc chăn và tấn công có hiệu quả
Chiến lược sản phẩm là một vũ khí lợi hại của các đơn vị sản xuất bởi nó đảm
bảo cho sự phát triển ôn định, đúng hướng và có hiệu quả Nó là yếu tổ vô cùng quan trọng đối với những cơ sở sản xuất đó là phải luôn chú ý đến việc phát triển của mình thông qua doanh thu bán sản phẩm
Đối với VIỆN VẮC XIN VÀ SINH PHẨM Y TẾ, trước yêu cầu của thị trường ngày càng cao, Viện đã quan tâm đến yếu tố chất lượng sản phẩm và xây dựng chiến lược sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường Tuy nhiên các sản phẩm của Viện có đặc điểm là: yếu tố tư bản vốn trong cấu thành sản phẩm thấp, hàm lượng tri thức và công nghệ trong sản phẩm đã được chú ý nhưng vẫn không cao, chủ yếu dựa vào yếu tố lao động
hoặc điều kiện tự nhiên, chất lượng sản phẩm chưa thực sự có ưu thế rõ rệt
trên thị trường trong nước và thế giới, năng suất lao động thấp Tính độc đáo của sản phẩm chưa cao, trừ số ít sản phẩm mới phát triển sau này các sản phẩm khác còn lại hầu như luôn đi sau các nước khác về kiểu dáng, tính năng, thậm chí nhiều sản phẩm còn lạc hậu so với thế giới nhiều thế hệ, giá trị gia tăng sản phẩm trong tổng giá trị của sản phẩm nói chung còn thấp hơn nhiều so với mức trung bình của thế giới Trong giai đoạn hiện nay, Viện đang đứng trước một sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước thì việc nghiên cứu và phát triển chiến lược sản phẩm của Viện là rất cần thiết và vô cùng cấp bách
Trang 42 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Trên cơ sở nhận thức được tâm quan trọng của việc nghiên cứu và phân
tích chiên lược sản phâm đôi với hoạt động kinh doanh của Viện Đê tài này
nghiên cứu nhăm mục đích chính sau day:
(1)- Phân tích và nghiên cứu vài trò của chiến lược sản phẩm trong
VIEN VẮC XIN VÀ SINH PHẨM Y TẾ và xác định các nhân tố ảnh hưởng
đên việc xây dựng chiên lược sản phầm của Viện
(2)- Phân tích và nghiên cứu thực trạng chiến lược sản phẩm của Viện
trong thời gian qua, từ đó tìm ra những nguyên nhân hạn chế sự phát triển chiến lược sản phẩm của Viện để đưa ra những giải pháp kịp thời
(3)- Nghiên cứu và đưa ra giải pháp để phát triển chiến lược sản phẩm
cho Viện đặc biệt tạo ra uy tín lớn cho sản phẩm trên thị trường trong nước và
nước ngoài
3 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tô bên trong và bên ngoài của Viện chủ yếu là các yếu tô liên quan đến chiến lược sản phẩm trong hoạt động Marketing
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tình hình nội tại của Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế cùng với các khách hàng trong nước
Giới hạn nghiên cứu: Chủ yếu tập trung phân tích đánh giá chiến lược
sản phẩm của Viện trong thời kỳ 2004 - 2007
4 Phương pháp nghiên cứu:
Trang 5quản lý đơn vị cũng như nghiên cứu các văn bản pháp quy hiện hành nhăm giải quyết những vấn đề đặt ra trong luận văn
- Phương pháp thu thập số liệu: Phương pháp điều tra xã hội học; Trong
đề tài đã thu thập các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sớ cấp, trong đó dữ liệu thứ
câp là chủ yêu
Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các nguồn: Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế, các Trung tâm Y học dự phòng tỉnh - thành phó, Bộ Y tế, các báo,- tạp chí chuyên ngành và trên internet
Dữ liệu sơ cấp: Để thu thập dữ liệu chúng tôi đã phát phiêu thăm dò tại
các Công ty kinh doanh Vac xin va Sinh pham Y té, Bénh vién, trung tam y té thanh pho, phong vấn tại chỗ một số thành viên trong Ban giám đốc Viện và ghi nhận các ý kiên của họ
- Phương pháp xữ lý số liệu: Các phương pháp xử lý được áp dụng là phân tích, so sánh, tông hợp, thống kê đơn giản
5, Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Quản trị chiến lược là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẽ
ở nước ta, rất ít doanh nghiệp Việt nam xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc và khoa học Đề tài này hy vọng như là một điển hình trong việc ứng dụng kiến thức về quản trị chiến lược trong xây dựng chiến lược phát triên của Viện Vặc xin và Sinh phâm Y tê nói riêng và ngành nói chung
6 Bồ cục của luận văn:
Bao sồm 3 chương:
Chương I: Lý luận về sản phẩm và chiến lược sản phẩm
Chương II: Thực trạng chiến lược sản phẩm của Viện Vắc xin và Sinh phẩm Y tế
Trang 6CHƯƠNG 1
LY LUAN VE SAN PHAM VA CHIEN LUOC SAN PHAM 1.1 KHAINIEM VE SAN PHAM VA CHIEN LUGC SAN PHAM 1.1.1 Khái niệm về sản phẩm
1.1.1.1 Khái niệm
Trong nên kinh tế hàng hóa, sản phẩm sản xuất ra để trao đối trên thi trường Mỗi sản phẩm được sản xuất ra nhằm đáp ứng những nhu cầu nhất định của người tiêu dùng
Cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học - công nghệ và
những tiễn bộ kinh tế - xã hội, nhu cầu của con người về các loại sản phẩm ngày càng lớn về số lượng, đa dạng về chủng loại, mẫu mã và yêu cau cao
hơn về chất lượng Ngày nay sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra không chỉ đáp ứng những yêu cầu về giá trị sử dụng vật chất mà cả yếu tố về tinh than, văn hóa của người tiêu dùng Theo ISO 9001:2000 trong phân thuật ngữ thì sản phẩm được định nghĩa là “kết quả của các hoạt động hay các quá trình”
Như vậy, sản phẩm được tạo ra từ tất cả mọi hoạt động bao gồm cả những hoạt động sản xuất ra vật phẩm vật chất cụ thể và các dịch vụ Tất cả các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực của nên kinh tế quốc dân đều tạo ra hoặc cung cấp “sản phẩm” của mình cho xã hội Hơn nữa bất kỳ một yếu tô vật chất hoặc một hoạt động nào do doanh nghiệp tạo ra nhăm đáp ứng những
nhu cầu bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp đều được gọi là sản phẩm Quan niệm này đã phát triển khái niệm sản phẩm đến phạm vi rộng lớn hơn bao trùm mọi kết quả từ hoạt động của các doanh nghiệp không ké được tiêu dùng nội bộ hay bên ngoài doanh nghiệp
Sản phẩm được hình thành từ các thuộc tính vật chất hữu hình và vô
hình tương ứng với hai bộ phận cầu thành là phân cứng, phân mềm của sản
Trang 7* Vật thể bộ phận * Sản pham được lắp ráp * Nguyên vật liệu SAN PHAM Phan mém: V6 hinh * Các dịch vụ * Các khái niệm * Thông tin Hình 1.1 Cấu trúc của một sản phẩm
Định nghĩa của chúng ta sẽ là: Một sản phầm bao gôm những thuộc tính hữu hình và vô hình, đó là bao gói, màu sắc, giá cả, danh tiềng của nhà
sản xuât, danh tiêng của nhà buôn lẻ, những dịch vụ, những cái mà người mua
có thê châp nhận đê thoả mãn nhu câu
Vấn đề chủ yếu trong định nghĩa này đó là khách hàng sẽ mua nhiễu
hơn những thuộc tính vật chất có trong sản phẩm Cơ bản là họ sẽ mua “sự
thoả mãn nhu cầu” Vì thế, một xí nghiệp khôn ngoan sẽ bán những lợi ích của san pham hơn là chỉ bán những sản pham d6 Nhu Elmer Wheeler, một
tác giả và là có vẫn huấn luyện bán hàng, nói rằng: “Không bán miếng thịt bò,
mà là bán tiếng xèo xèo” Một cơ quan du lịch không nên bán một vé đi du lịch trên biển 2 tuần, mà nên bán sự lãng mạn, sự quyến rủ, sự nghỉ ngơi, một cơ hội để gặp gỡ người khác, và là cơ hội dé hoc tap
Như vậy sản pham — hang hóa là tất cả những cái, những yếu tô có thể
thoã mãn nhu câu hay ước muốn của khách hàng, công hiến những lợi ích
cho họ và khả năng đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự
chú ý mua săm, sử dụng hay tiêu dùng
Trang 8Khi tạo ra một sản phẩm mới người ta thường xếp các yếu tô đặc tính và các thông tin theo ba cấp độ: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm cụ thể hay hiện thực và sản phẩm phụ gia hay bồ sung
1.1.L2 Các mức độ của sản phẩm
Với bât cứ một sản phâm nào cùng đều được câu thành ở bôn mức độ, đó là sản phầm cốt lõi, sản phầm cụ thê, sản phâm gia tăng và sản phầm tiềm
năng
Sản phẩm cốt lõi là phần thể hiện những lợi ích hoặc dịch vụ cụ thể của
sản phẩm đó Trong trường hợp sản phẩm vacxin và các chế phẩm sinh hoc,
sản phẩm cốt lõi mà khách hàng nhận được đó là bảo vệ sức khỏe bạn, là
phòng chống một số bệnh nguy hiểm nói chung sản phẩm vacxin là một nhu cầu thiệt yêu cho sức khỏe của cộng đông, xã hội
Sản phẩm cụ thể là dạng cơ bản của sản phẩm đó, bao gồm 5 yếu tố:
đặc điêm, nhãn hiệu, bao bì, chât lượng, kiêu dáng của sản phầm
Sản phẩm gia tăng bao gồm những dịch vụ và lợi ích phụ thêm để phân
biệt với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, đó là các vật phẩm trang bị thêm nơi phục vụ, dịch vụ sau bán, bảo hành, giao hàng và cho hưởng tính
dụng Khi khách hàng mua một sản phâm vaecxin xin họ thường mong đợi như tiêm một lần mà phòng được nhiều bệnh, số lần tiêm giảm và phòng được các
bệnh mà vacxin dem lại Đối với Viện Vắc Xin và Sinh phẩm Y tế, có thể
cung cấp những loại vacxin khác nhau có chất lượng và nhiều công dụng so
với các đối thủ cạnh tranh như Viện Pasteur TP Hồ Chí Minh, Công ty Vac xin va Sinh pham số 1 Ha N6i kém theo đó là các hình thức khuyến mại,
khuyến mãi đối với các Trung tâm Y học Dự phòng và người sử dụng
Sản phẩm tiềm năng là những sáng tạo vượt ra khỏi cung cách cạnh tranh thông thường, nó vạch ra tương lai cho sự phát triển của sản phẩm
Đây chính là nơi các công ty tìm kiếm những cách thức mới để thỏa
Trang 9cách khác công ty phải xây dựng được chiên lược sản phầm của mình Đôi với Viện Vac xin va Sinh pham Y tê, sản phầm tiêm ân đó là nhiêu công dụng
vacxin trong Ï liêu tiêm,, TH ee = ~ ; .“ R Sản phẩm ⁄ Trang bị ` tiêm ân / \ / \ Sản phâm ! \ gia tang I | \ Sản phâm Ậ thực tế Sản phẩm Bảo hành `" 7 côt lõi Hình: 1.2 Các nhân tô cấu thành sản phẩm (2, tr 107) 1.1.1L3 Phân loại sản phẩm
Muôn xác định chiên lược cho một sản phâm thì trước hêt cân phải hiệu sản phâm đó thuộc loại gì, bởi vì một loại sản phầm khác nhau đòi hỏi có một chiên lược khác nhau Tùy theo tiêu thức phân loại khác nhau có các loại sản
phẩm khác nhau như sau:
l1.1.1.3.1 Căn cứ vào đặc tính sử dụng
Hàng tư liệu tiêu dùng là những sản phẩm thỏa mãn nhu cầu cá nhân hay gia đình, có thé bao gồm hàng mua thường ngày, hàng mua có dan do, hàng đặc hiệu và hàng không thiết yếu
Hàng tư liệu sản xuât là những mặt hàng phục vụ cho sản xuât và chê biên của doanh nghiệp, bao gôm nguyên liệu và phụ liệu, các trang thiệt bị cơ
Trang 101.1.1L3.2 Căn cứ vào thời gian sử dụng của sản phẩm:
Hàng hoá lâu bên: là những hàng hoá hữu hình thường được sử dụng nhiều lần Ví dụ như xe máy, tủ lạnh, tivi, quần áo Sản phẩm lâu bên thường
đòi hỏi việc bán hàng trực tiếp và kèm theo dịch vụ nhiều hơn Sản xuất kinh
doanh hàng lâu bền thường mang lại lãi xuất cao nhưng cũng đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiêu hơn cho sản phâm của mình
Hàng không lâu bên: Hàng không lâu bên là những hàng hóa hữu hình
thường bị tiêu hao sau một hay vài lần sử dụng Ví dụ như vacxin, dược
phẩm Do những mặt hàng này bị tiêu hao nhanh và phải mua sắm thường xuyên nên muốn đạt hiệu quả cao, người bán phải đảm bảo một hệ thông tiêu
thụ rộng rãi và tính lãi cho mỗi đơn vị sản phẩm nhỏ
1.1.1.3.3 Căn cứ vào đặc điểm cấu tạo của sản phẩm:
Sản phẩm hữu hình là sản phẩm mà người ta có thể thấy, nếm, sờ, nghe hoặc ngửi được trước khi mua
Dịch vụ là những hoạt động, ích lợi hay những cách thỏa mãn nhu cầu khác được đưa ra chào bán Các dịch vụ thì không thể, không đồng nhất, không tách bạch ra được giữa sản xuất và tiêu dùng và không thể dự trữ được
1 1.1.3.4 Cdn cu theo tính chất phức fap cua san pham:
Hàng giản đơn là những hàng hóa không đa dạng như một số mặt hàng nông sản phẩm
Hàng hóa phức tạp là những hàng hóa có nhiều chủng loại, kiểu, cỡ, màu sắc khác nhau như những mặt hàng công nghệ thực phẩm (2, tr 108, 109)
Trang 11sản phẩm mới tuyệt đối nảy thường phải được soạn thảo kỹ lưỡng hơn, đòi hỏi những thông tin chỉ tiết hơn về khách hàng và thị trường
Sản phẩm mới tương đổi:
Sản phẩm đầu tiên doanh nghiệp sản xuất và đưa ra thị trường, nhưng không mới đối với doanh nghiệp khác và đối với thị trường Chúng cho phép doanh nghiệp mở rộng dòng sản phâm cho những cơ hội kinh doanh mới Chỉ phí để phát triển loại sản phẩm này thường thấp, nhưng khó định vị sản phẩm trên thị trường vì người tiêu dùng vẫn có thể thích sản phâm của đối thủ cạnh tranh hơn
Sản phẩm mới tuyệt đối:
Đó là sản phẩm mới đối với cả doanh nghiệp và đối với cả thị trường Doanh nghiệp giống như "người tiên phong" đi đầu trong việc sản xuất sản phẩm này Sản phẩm này ra mắt người tiêu dùng lần đầu tiên Đây là một quá trình tương đối phức tạp và khó khăn (cả trong giai đoạn sản xuất và bán
hàng) Chi phí dành cho nghiên cứu thiết kế, sản xuất thử và thử nghiệm trên
thị trường thường rất cao Vậy liệu một sản phẩm có được coI là mới hay không phụ thuộc vào cách thị trường mục tiêu nhận thức về nó Nếu người
mua cho rằng một sản phẩm khác đáng kế so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về một số tính chất (hình thức bên ngoài hay chất lượng), thì cái
sản phẩm đó sẽ được coi là một sản phẩm mới
Ví dụ như vacxin tái tổ hợp, vacxin nhiều tác dụng trong một liều tiêm
1.1.1.3.5 Căn cứ theo tính chất công và tư của sản phẩm
Sản phẩm công là những hàng hóa khi dưa vào sử dụng thể hiện mức
Trang 12Hàng hóa được gọi là hàng hóa tư nêu việc tiêu dùng của một người nào đó sẽ ngăn cản việc tiêu dùng của người khác đôi với hàng hóa đó, chăng hạn thức ăn, quân áo nêu đã có người dùng rôi thì người khác không dùng
được nữa
1.1.2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược sản phẩm
1.1.2.1 Khái niệm
1.1.2.1.1 Khái niệm chiến lược:
Theo William J.Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tinh thong
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rang cac muc tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện
Theo quan niệm mới, nội dung khái niệm chiến lược có thể bao gồm
5P: Plan (kế hoạch), Ploy (mưu lược), Pattern (mô thức, dạng thức), Position
(VỊ thé), Perspective (trién vọng) mà doanh nghiệp có được hoặc muốn đạt
được trong quá trình hoạt động kinh doanh
Một cách đơn giản hơn, ta có thể hiểu chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nham dat tới mục tiêu của tô chức
1.1.2.1.2 Khái niệm chiến lược sản phẩm:
Chiến lược sản phẩm là một nghệ thuật kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và cách thức cạnh tranh dài hạn
cho từng sản phẩm trong môi trường biến đồi cạnh tranh
Chiến lược sản phẩm là sự cỗ kết gan bó của sự lựa chọn và của những
biện pháp phải sử dụng để xác định một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng thị trường và phù hợp với từng giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm đó
Trang 13chiến lược sản phẩm bởi vì sự lựa chọn thực hiện các biến số này phải căn cứ
trực tiếp vào hình ảnh của sản phẩm Như vậy, chiến lược sản phẩm của một doanh nghiệp nằm trong cái khung rộng lớn của chiến lược Marketing của
doanh nghiệp đó và trở thành yếu tố hàng đầu để thực hiện các mục tiêu của
Marketing.(2, tr 116)
Vị trí và vài trò chiến lược sản phẩm trong chiến lược Marketing chung của công ty, đó là tạo cho sản phẩm có chỗ đứng vững chắc trên thị trường
trước đối thủ canh tranh nhờ sự phối hợp điều hoà của hệ thống Marketing- Mix; Chiến lược sản phẩm giúp hoàn thành mục tiêu của công ty và chiến
lược sản phâm thê hiện vai trò dân đường đôi với các chiên lược chức năng Chiến lược sản phẩm đòi hỏi giải quyết ba vấn đề: đó là mục tiêu cần đạt là gì cho doanh nghiệp? phải xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là ai? phương pháp cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp là lợi thế gì so với các đối thủ khác?
1.1.3 Hoàn thiện chiến lược sản phẩm
1.1.3.1 Yêu cẩu về hoàn thiện chiến lược sản phẩm:
Trên cơ sở chiên lược hiện tại, phát triên một chiên lược sản phầm mới hoàn chỉnh hơn nhăm mục tiêu là nâng cao khả năng kinh doanh của đơn vị, tạo ra lợi thê cạnh tranh và cách thức cạnh tranh dài hạn mới, phù hợp cho
từng sản phâm trong môi trường biên đôi cạnh tranh
1.1.3.2 Những nhân tô ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược sản phẩm
Môi trường kinh doanh là yếu tô có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược
nói chung và chiến lược sản phẩm nói riêng của một doanh nghiệp Vậy, xét
theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia nhân tố ảnh
Trang 14Môi trường bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh tế, tổ chức kỹ thuật nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp kết hợp các yếu tô sản xuất để tạo ra sản phẩm đạt hiệu quả cao Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các
yếu tơ hồn cảnh nội bộ của nó
Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội,
quan, tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau
và được gọi là mơi trường bên ngồi
1.1.3.3 Vai trò, vị trí của hoàn thiện chiến lược sản phẩm
Vị trí và vai trò của hoàn thiện chiến lược sản phẩm, đó là tạo cho sản
phẩm có chỗ đứng vững chắc trên thị trường trước đối thủ canh tranh nhờ sự phối hợp điều hoà của hệ thống Marketing- Mix; Hoàn thiện chiến lược sản
phẩm giúp hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp là chiến lược sản phẩm thể
hiện đầy đủ hơn vai trò dẫn đường đôi với các chiến lược chức năng 1.2 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM
1.2.1 Chiến lược chủng loại sản phẩm
1.2.1.1 Chiến lược thiết lập chủng loại
Tiếp tục bảo đảm giữ gìn vị trí đã chiếm được trên thị trường Thực
hiện các biện pháp củng cố uy tín, lòng tin của khách hàng thông qua những
sản phẩm có ưu thế về kỹ thuật, bao gói, khách hàng sẽ ít chịu tác động của
thị trường
1.2.1.2 Chiến lược hạn chế chung loại
Trang 151.2.1.3 Chiến lược biến đổi chủng loại
Dựa trên sản phâm hiện có công ty sẽ cải tiên, thay đôi, làm khác đi ít
nhiêu so với trước dé tạo ra được chủng loại mặt hàng mới
1.2.2 Chiến lược hoàn thiện và nâng cao các đặc tính kỹ thuật của sản phầm nhắm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng
Chiến lược hoàn thiện và nâng cao các đặc tính kỷ thuật của sản phẩm
với nội dung là hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm, nâng cao thông
số độ bên vận hành, độ an toàn, khả năng chịu đựng dưới môi trường tự
nhiên, thay đổi kiểu dáng, màu sắc sản phẩm, cũng như quan tâm đến hương
vị, mầu sắc của sản phẩm và thay đôi các vật liệu chế tạo, có thể thay đổi chat liệu bao bi
1.2.3 Chiến lược về bao bì nhãn mác
1.2.3.1 Chiến lược bao bì
Chiến lược bao bì sản phẩm là có ý nghĩa quan trọng trong chiến lược sản phẩm Ngày nay bao bì sản phẩm được khách hàng chú trọng nhiều hơn, nó quyết định cho sự thành công của sản phẩm trên thị trường Chính vì vậy, bao bì phải được cẫu tạo sao cho sản phẩm không bị hư hỏng trong vận chuyền, đặc biệt không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm; bao bì phải thích ứng với tập quán tiêu thụ và thị hiểu người tiêu dùng trên thị trường mục tiêu
Bao bi can hap dan, đẹp mắt đề thu hút được sự chú ý của khách hàng Bên
cạnh đó bao bì cần có nhiệm vụ trợ giúp việc bán hàng bằng cách tạo hứng
khởi cho khách hàng
Ngoài ra bao bì cũng là phương tiện dùng dé hướng dẫn sử dụng đặc biệt trong thuốc chữa bệnh
Trang 161.2.3.2 Chiến lược nhãn mác
Nhãn mác sản phâm là yêu tô mà khách hàng luôn quan tâm, vì vậy chiên lược nhãn mác sản phâm đòi hỏi doanh nghiệp nên hay không nên găn nhãn hiệu cho sản phâm của công ty Yêu câu nhãn hiệu đó mang tên gì, tên
nhãn hiệu phải dễ nhớ, ngăn gọn, dễ đọc (dưới 10 từ)
Mở rộng hay thu hẹp nhãn hiệu phải tuỳ thuộc vào chi phí, chất lượng
Sử dụng một hay nhiều nhãn hiệu cho các hàng hoá có các đặc tính
khác nhau cùng một mặt hàng
1.2.4 Chiến lược sản phẩm mới
Sản phẩm mới được nhận ra bởi các phạm trù như: Những sản phẩm được đôi mới thật sự, duy nhất thật sự (truly unique) Ví dụ, sản phẩm vacxin HSNI; Sản phẩm này có một nhu cầu thật sự, nhưng trên thị trường hiện tại
không có một sản phẩm thay thế nào được coi là thoả mãn Trong phạm trù này, chúng ta cũng có thể bao gồm những sản phẩm hoàn toàn khác với với những sản phâm đang tôn tại, nhưng làm thỏa mãn cùng một loại nhu câu
Những sự thay thế cho những sản phẩm đang tôn tại, những sản phẩm này khác đáng kể với những sản phẩm đang tôn tại Ví dụ, vacxin tái tổ hợp thay thế những loại vacxin cỗ điển Những nhà sản xuất vacxin nghiên cứu
giới thiệu những loại vacxin thế hệ mới và thường bỏ những vacxin cô điển
đang tôn tại không còn đáp ứng được những mong đợi về doanh số và lợi
nhuận nữa
Những sản phẩm bắt chước hay mô phỏng (imitative produets) những sản phẩm này mới đối với một công ty nào đó, nhưng không mới đối với thị
trường, doanh nghiệp chỉ muốn giữ lấy thị phần hiện có của mình khi đưa ra
thị trường những sản phẩm như thế này
Trang 17nhận thức răng một sản phầm được đưa ra thị trường, khác đáng kê và tạo sức hâp dân hơn đôi với sản phâm đang tôn tại ở một sô đặc điêm, thì lúc đó nó sẽ
là sản phẩm mới (2, tr 126, 129)
1.2.4.1 Nội dung của chiến lược sản phẩm mới:
Chiến lược sản phẩm mới với mục đích là làm cho sản phẩm mới phải
thoã mãn những yêu cầu về mốt, thị hiếu người tiêu dùng Sản phẩm phải
hướng vào những “lễ hồng” thị trường Sản phẩm mới phải đáp ứng được
mục đích, mục tiêu của công ty là đem lại lợi nhuận, có khả năng cạnh tranh
cao
Để có chiến lược sản phẩm mới tốt thì các công đoạn sau phải thực
hiện tốt đó là: Hình thành ý tưởng, lựa chọn ý tưởng, soạn thảo và thầm định
ý tưởng.?
1.2.4.2 Nghiên cứu phái triển sản phẩm mới
Qui trình nghiên cứu sản phẩm mới được thực hiện trên hai cấp độ sau:
1.2.4.2.1 Cấp độ doanh nghiệp:
Bao gồm các bước sau: Xây dựng ý tưởng, chọn lọc ý tưởng, phát triển các quan niệm về sản phẩm đánh giá quan niệm về sản phẩm, tiến tới là đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh trên cơ sở đó xây dựng chiến lược Marketing và
cuối cùng là thiết lập hệ thống theo dõi tung sản phẩm ra bán 1.2.4.2.2 Cấp bộ phận chức năng
Bộ phận Maketing: Nhiệm vụ chủ yếu là thu thập và phân tích các
thông tin về khách hàng và thái độ của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp
Chịu trách nhiệm về mặt thương mai của sản phẩm
Bộ phận nghiên cứu và phát triển: Tạo ra các ý tưởng về sản phẩm mới,
chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của sản phẩm
Bộ phận tài chính: tham gia vào qui trình nghiên cứu phát triển sản
Trang 18còn chịu trách nhiệm vê phân tích nhu cầu vôn đầu tư và cuôi cùng là phải đảm bảo nguôn vôn cân thiết
Bộ phận quản trị nhân sự sẽ có vai trò đặc biệt quan trọng nếu đề án
thay đối sản phẩm đòi hỏi phải tuyên dụng thêm nhân viên Ngoài ra, bộ phận
này còn thực hiện việc bố tri sắp xếp lại cơ câu tổ chức cho phù hợp hơn với
thưc tế đòi hỏi của quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
1.2.4.3 Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm
Mỗi sản phẩm đều có chu ky sống Đó là khoảng thời gian từ khi nó
được đưa ra thị trường cho đến khi nó không còn tôn tại trên thị trường Mức tiêu thụ À + Triển Tăng Trưởng Suy Thời gian L | khai trưởng thành thoái Hình 1.3 Chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả động thái của việc tiêu thụ hàng hoá,
từ khi nó xuất hiện trên thị trường cho tới khi nó rút khỏi thị trường Việc
nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp doanh nghiệp hoạnh định một
chiến lược sản phẩm đứng đắn, đồng thời còn giúp doanh nghiệp trong việc
hệ thơng hố cơng tác kế hoạnh mặt hàng và nghiên cưú sản phẩm thích hợp với từng giai đoạn và điều quan trọng hơn cả là để soạn thảo một cách chỉ tiết các biện pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt nhất các giai đoạn có triển vọng
Trang 19Chu kỳ sông của sản phầm bao giôm các g1aI đoạn sau: a Giai đoạn triên khai đưa sản phám ra bán trên thị trưởng
Trong giai đoạn này, khối lượng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chap vì sản phẩm vẫn chưa được người tiêu dùng biết đến, họ còn đang "lưỡng lự" vì chưa biết chúng, chưa có nhiều đối chứng về việc tiêu thụ sản phẩm đó Doanh nghiệp phải bỏ ra những chỉ phí rất lớn để hoàn thiện sản phẩm và nghiên cứu cái tiến Việc thử nghiệm thị trường đang được xúc tiến cùng với những thử nghiệm về chất lượng sản phẩm Vì vậy lợi nhuận thu
được rất thấp, thậm chí chưa có
Nhiệm vụ của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải làm cho sản
phẩm CÓ SỨC hấp dẫn cao, thu hút được sự quan tâm của khách hàng Biện pháp chính dé thực hiện nhiệm vụ này là tăng cường hoạt động quảng cáo,
tuyên truyền Song song với việc này doanh nghiệp cần đảm bảo khối lượng sản phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu câu thị trường
b Giai đoạn tăng Irưởng Giai đoạn này có đặc trưng là:
Khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trường đã chấp nhận sản
phẩm mới
Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm giảm đáng kế và do đó doanh
nghiệp thu được lợi nhuận cao
Việc mở rộng hay tấn công vào những thị trường mới là tương đối
thuận lợi
Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu thị trường còn ở mức cao
Đối với giai đoạn này cân có các biện pháp sau:
Trang 20Thứ hai là tìm kiếm kênh tiêu thụ mới
Thứ ba là chuyền trọng tâm của quảng cáo từ việc làm cho khách hàng
biết đến sản phẩm sang việc tao ra su chap nhận và dùng thử sản phẩm
Thứ tư là tập trung vào việc bán đúng thời điểm giảm giá để khai thác "tẦng lớp" khách hàng tiếp theo
c Giai đoạn chin mudi
Giai đoạn nảy có xu hướng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu kỳ của sản phẩm Giai đoạn này có đặc trưng là sản lượng hàng hoá bán ra ôn định Việc cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên quyết liệt hơn, do sản
phẩm đã được chuẩn hoá nên có rất nhiều sản phẩm cùng loại hoặc nhại theo
sản phẩm của doanh nghiệp đang được kinh doanh trên thị trường chính vì vậy sự co giãn của cầu với yếu tô giá là rất lớn Doanh nghiệp cần thực hiện các biệc pháp sau:
Phải chú trọng đên việc tìm kiêm các cung đoạn thị trường mà trước đó chưa khai thác, cải tiên chât lượng, kiêu dáng và tạo ra những tính năng mới cho san phẩm
đ Giai đoạn suy thoái
Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự giảm sút nghiêm trọng trong
khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận thu được Giải pháp cho giai đoạn này doanh nghiệp phải có những sản phẩm thay thế, để tránh đà sụt giảm về khối lượng
sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận của doanh nghiệp
1.2.5 Vai trò của chiên lược sản phẩm và môi quan hệ của nó với các kế hoạch, chiến lược khác của doanh nghiệp
Chiên lược sản phâm là nên tảng, là xương sông của chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp Trình độ sản xuât càng cao, cạnh tranh trên thị trường càng quyết liệt thì vai trò của chiên lược sản phâm càng trở nên quan
Trang 21phương hướng đề đầu tư, nghiên cứu, thiệt kê, sản xuât và kinh doanh Nêu chiên lược sản phâm không đảm bảo một sự tiêu dùng chăc chăn về sản phâm thì các hoạt động của doanh nghiệp trở nên rât mạo hiêm và có thê dân đên
những thất bại nặng nề
Chỉ khi thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì chiến lược thị trường của doanh nghiệp mới bắt đầu phát huy tác dụng Nếu không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược thị trường mới chỉ dừng lại trên ý định, trên lý thuyết và
hoàn toàn không có tác dụng Hơn nữa việc xây dựng một chiến lược sản
phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường những sản phẩm dịch vụ không có nhu cầu hoặc nhu cầu rất nhỏ bé thì dù giá cả có rẽ đến đâu, quảng cáo tiếp thị có hay đến mấy thì sản phẩm đó cũng không tiêu thụ được Vì vậy, việc xây
dựng chiến lược đứng đắn có vai trò quan trong đối với sự tôn tại của doanh
nghiệp trên thị trường Thể hiện qua các mặt sau:
Thứ nhất là đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh
nghiệp được diễn ra liên tục; thứ hai là đảm bảo su chấp nhận của người tiêu
dùng đối với hàng hóa của doanh nghiệp; tiếp đến là đảm bảo việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua việc tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa sản phẩm mới vào thị trường: Cuối cùng là đảm bảo sự cạnh tranh
được đôi với sản phâm cùng loại trên thị trường
Chiên lược sản phầm còn đảm bảo sự găn bó chặt chẽ giữa các khâu
của quá trình tái sản xuât mở rộng của doanh nghiệp nhăm thực hiện các mục
tiêu của chiến lược tổng thể Như:
Mục tiêu lợi nhuận: chiến lược sản phẩm quyết định số lượng và chủng loại sản phẩm, chất lượng và tính năng tác dụng của sản phẩm là những yếu
tố ảnh hưởng đến lợi nhuận mà doanh nghiệp có thê đạt được
Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Với một chién lược sản phẩm đứng đắn, nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận lợi
Trang 22nhiều điều này có nghĩa là mục tiêu thế lực trong kinh doanh của doanh
nghiệp được dam bao
Muc tiéu an toan trong kinh doanh: Mot chiến lược đứng dan dam bao cho doanh nghiép mot su tiéu thu chac chan, tranh duoc những rũi ro, ton that
trong kinh doanh
1.2.6 Một số yêu cầu đối với việc xây dựng chiến lược sản phẩm Một chiến lược sản phẩm được coi là hợp lý và đứng đắn nếu nó xác
định được một danh mục những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đưa vào sản
xuất - kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường, được người tiêu dùng chấp nhận và hoan nghênh, đồng thời phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và
đem lại hiệu quả kinh té, giúp họ đạt được các mục tiêu đã đề ra Với yêu cầu
trên, việc xây đựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn những yêu câu sau:
Khi tiến hành xây dựng chiến lược sản phẩm chỉ đưa vào chiến lược
những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiểu của khách hàng và được khách
hàng chấp nhận (có thế bao gồm cả những sản phẩm trước mắt chưa có nhu cầu hoặc nhu cầu rất ít nhưng lại có triển vọng phát triển trong tương lai)
Việc xác định kích thước tập hợp sản phẩm trong xây dựng chiến lược sản phẩm phải đảm bảo phù hợp với khả năng và mục tiêu tổng thể doanh nghiệp đặt ra
Để mở rộng thị trường, đảm bảo sản xuất kinh doanh liên tục với hiệu
quả cao, thì trong chiến lược sản phẩm phải thể hiện được vấn đề cải thiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới
Khi xây dựng chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn nghĩ đến
việc tiêu thụ sản phẩm, phải dự báo được những khó khăn, ách tắc có thể xây
Trang 231.3 QUA TRINH QUAN TRI CHIEN LUGC
Cũng giống như quá trình quản trị chiến lược nói chung, quá trình quản trị chiên lược sản phâm gồm bảy bước được mô tả qua so do sau: Phân tích mơi trường bên ngồi yy N\ mm Xác định Hình thành Thực hiện Xác định l „ LẠ > bó CÀ các mục || các chiến ai các chiên sứ mệnh tiêu ` lược lược Phân tích Đánh giá,
môi trường kiêm tra,
bên trong kiêm soát
So d6 1.1: So a quan tri chiến lược
1.3.1 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
1.3.1.1 Khái niệm
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời của nó Sứ mạng của doanh
nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng
minh tính hữu ích doanh nghiệp đối với xã hội Xét về thực chất bản tuyên
ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp tập tung làm sáng tỏ một vẫn đề hết sức
quan trọng là: “Công việc sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp nhăm mục
dich gi?” (3, tr 132)
1.3.1.2 Nội dung của bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp Bản tuyên ngôn vệ sứ mệnh của doanh nghiệp được câu thành từ chín
yếu tO sau:
Khách hàng: Xác định ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?
Trang 24Thị trưởng: Doanh nghiệp hoạt động trên những thị trường nào ?
Công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng những công nghệ gì?
Sự quan tâm đối với vấn đề tôn tại, phát triển và khả năng sinh loi: Doanh nghiệp có bị ràng buộc bởi mục tiêu kinh tế hay không?
Triét lý: Cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp?
Mỗi quan tâm đổi với cộng đông: Hình ảnh của cộng đồng, xã hội có là mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?
Mỗi quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với
nhân viên của mình như thế nao? (3, tr 133, 134)
1.3.1.3 Tác dụng của việc xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp có tác dụng:
Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh
nghiệp; Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp;
Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi trong doanh
nghiệp; Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thành các chiến lược và các giải pháp cụ thể
1.3.1.4 Quá trình xác định sứ mệnh
Quá trình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là quá trình thường xuyên, liên tục Bao gỗôm các bước sau: (sơ đồ 1.2)
Bước Ï Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Bước 6
Hình Khảo Xác Tiến Xem Xem
thành ý sát MT định lại hành xét xét và
tưởng bên ý xây VIỆC điều
ban đầu [ °Ì ngồi vài * tưởng [> dung | thực > chinh
về sứ nhận về sứ bản sứ hiện bản sứ
mạng định các mạng mạng bản sứ mệnh
của điều của cho mệnh
doanh kiện nội doanh doanh
nghiép bô nghiên nghiên
Trang 251.3.1.5 Những yêu câu đối với bản tuyên ngôn sứ mệnh
Phạm vi của sứ mệnh không được quá rộng hay quá hẹp Nếu quá rộng sẽ trở nên mơ hồ không tạo mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển Nếu quá hẹp nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang lại Do đó,
bản tuyên bố về sứ mệnh phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện cho tăng trưởng, sáng tạo
Nội dung của bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải tương đôi rõ ràng đề tat cả mọi người trong doanh nghiệp đêu có thê hiệu và năm rõ
Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ sở dự báo
chính xác nhu cầu của khách hàng, từ đó xác định công nghệ sản xuất và sản
phẩm dịch vụ kèm theo
Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xem xét lại liên tục để thích nghi kịp thời với sự biến đổi không ngừng của thị trường: Và cũng nên điều chỉnh bản tuyên ngôn khi gặp phải thất bại trong kinh doanh
1.3.2 Phần tích môi trường bên ngoài
1.3.2.1 Khái niệm và phân loại
Nghiên cứu mơi trường bên ngồi là một quá trình phải tiến hành thường xuyên, liên tục bởi nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp mục đích của nghiên cứ môi trường bên ngoài đó là nhận dạng những đe dọa cũng như cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp
Mơi trường bên ngồi gồm:
Môi trường tổng quát: bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh
nghiệp tổ chức gốm các yếu tô : Các điều kiện kinh tế, chính tri, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ
Môi trường cạnh tranh: Theo M Porter môi trường cạnh tranh gồm
Trang 26nhà cung câp; Sức mạnh của người mua; Sự đe doạ của những sản phâm thay
thế: Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong ngành (3, tr.43, 47) Những người nhập ngành Su de doa cua những người nhập ngành Những nhà cạnh Những người tranh trong ngành L Những người bán 7 ae mua
Mat do cua cac nha canh tranh
Suc manh cua Suc manh
nha cung cap của người mua Những sản phẩm thav thé
Su de doa cua san pham thay thé Sơ đồ: 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (3, tr 54)
1.3.2.2 Nội dung của nghiên cứu môi trưởng bên ngoài
Gồm hai nội dung : Thu thập thông tin về môi trường và dự báo môi
trường kinh doanh
1.3.2.2.1 Thu thập thông tin về môi trưởng: Thu thập thông tin là cơ
sở đề dự báo môi trương kinh doanh
Quá trình thu thập thông tin được mô tả qua sơ đồ sau:
Xác định nhu xác định các Xây dựng hệ
cau về thông > nguôn thông » thông thu thập
tin tin thông tin
Sơ đồ 1.4: Quá trình thu thập thông tin
Xác định nhu cầu thông tin: tuy theo đặc điểm của hoạt động, mục tiêu
Trang 27các thông tin có liên quan đên môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ của doanh nghiệp
Xác dinh cac nguon thong tin: Gom hai nguôn chủ yêu:
Nguồn thông tin sơ cáp: là nguồn thông tin thu được từ nghiên cứu khảo sát ban đầu, Gồm: Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ và nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài
Nguồn thông tin thứ cấp: Là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau, nhà quản trị không cần tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thu
thập Gồm hai loại: Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ và nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài
Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Có ba mô hình thu thập thông tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn
là: mô hình thu thập liên tục, mô hình thu thập không thường xuyên và mô hình định kỳ
1.3.2.2.2 — Dự báo môi trưởng kinh doanh
Có rất nhiều phương pháp dự báo môi trương kinh doanh, chúng khác
nhau về mức độ phức tạp, độ tin cậy Trong quá trình nghiên cứu môi trường,
dựa trên ưu điểm và nhược điểm của mỗi phương pháp mà ta lựa chọn để sử dụng cho phù hợp với điều kiện cụ thể Xin nêu một số phương pháp sau:
Phương pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo được thực hiện
dựa vào kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán các sự
Trang 28Phương pháp định lượng: gồm phép ngoại suy xu hướng, liên hệ xu
hướng và Mô hình kinh tế lượng
1.3.3 Phần tích môi trường bền trong
Phân tich môi trường bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Đề từ đó phát huy được những lợi thế cạnh tranh của mình và đông thời hạn chê được những điêm yêu cần khăc phục
Nội dung của nghiên cứu môi trường kinh doanh gôm các vân đê sau: Thứ nhất là nghiên cứu về quá trình quản trị nhân lực; thứ hai là nghiên
cứu về các đặc điểm kỹ thuật - công nghệ: thứ ba là nghiên cứu tình hình tài chính của doanh nghiệp và cuối cùng là nghiên cứu tình hình tổ chức và lãnh
đạo
1.3.4 Xác định các mục tiêu của chiến lược
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định trong tương lai
Việc xác lập đúng đăn hệ thông các mục tiêu đóng vai trò hêt sức
quan trọng:
Thứ nhất, Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu
trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lau dài của
mình
Thứ hai: Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động ưu tiên, qua đó doanh nghiệp có thể tập trung tôi đa nguồn lực cho các mục tiêu ưu tiên
Trang 29Thứ tư: mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng
hữu quan (khách hàng cổ đông )
Với chiên lược sản phầm việc xác định mục tiêu nhăm thực hiện các
nội dung cơ bản sau:
Xác định danh mục sản phẩm bao gồm những loại hàng hoá và dịch vụ
phù hợp với nhu câu của thị trường và khả năng của doanh nghiệp nhăm mục tiêu thỏa mãn tối đa nhu câu của thị trường và thị hiễu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp Đảm bảo hoạt động sản xuất - kinh doanh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao và thực hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đê ra
Phát triên sản phầm mới, thực hiện các biện pháp đưa sản phầm mới ra thị trường với yêu câu sản phầm được thị trường châp nhận, tiêu thụ nhanh và
đạt lợi nhuận cao
1.3.5 Hình thành các chiến lược
1.3.5.1 Các phương pháp lựa chọn hướng chiến lược
Nếu như bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ mới đưa ra mục đích của doanh nghiệp, mục tiêu mới chỉ ra những đích mà doanh nghiệp phải đạt được trong khoảng thời gian nhất định thì các hướng chiến lược chỉ ra con
đường dé dat được mục tiêu, mục đích đó Tuy thuộc vào điều kiện của môi
trường, tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của các doanh nghiệp có thể lựa chọn
hướng chiến lược khác nhau Cách tiếp cận để lựa chọn:
1.3.5.1.1 Phương pháp ma tran SWOT
Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược
Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được
Trang 30Nguy cơ (T - Threats) Vì thế, phương pháp phân tích về môi trường chiến
lược được gọi là phần tích SWOTT
Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả
năng của công ty với môi Môi trường bên trong trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến :
lược Mô hình sau đây cho 2 chúng ta thấy việc phân E tich SWOT lién quan như 2
thế nào đến việc nghiên Hình 14 Mô hình SWOT
CỨu mơi trường trong va ngồi doanh nghiệp
Diém manh (Strengths)
Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng
có thể sử dụng như cơ sở, nên tảng dé phat trién loi thé canh tranh, vi du nhu: Bang sang chế, nhãn hiệu có tên tuổi, được khách hàng đánh giá là danh tiếng
tốt, lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, khả năng tiếp cận dễ
dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp và khả năng tiếp cận dễ đàng với các mạng lưới phân phôi
Điêm yêu (Weaknesses)
Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu Những đặc
điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu: như không có bảo hộ băng sáng chế,
nhãn hiệu ít người biết đến, bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu, cơ cấu vận
Trang 31Trong một sỐ trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn, ta có thể thay rõ điều này Mặc dù công suất lớn có thể coi
là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có, nhưng cũng có thể coi là một điều yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường
Co héi (Opportunities)
Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới dé
tạo ra lợi nhuận và phát triển, chang hạn như: Nhu cầu khách hàng chưa được
đáp ứng đây đủ, sự xuất hiện công nghệ mới, quy định lỏng lẻo và sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế
Neguy co (Threats)
Những thay đổi của hồn cảnh, mơi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chăng hạn như: Thị hiểu khách hàng chuyền từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác, sự xuất hiện sản phẩm thay thế, các quy định luật pháp mới và hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn
Một công ty không nhất thiết phải theo đuôi các cơ hội tốt nhất mà có
thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn
Đề phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần
Trang 32Trong đó:
Chiến lược S-O: nhăm theo đuôi những cơ hội phù hợp với các điểm
mạnh của công ty,
Chiên lược W-O: nhăm khăc phục các điểm yêu đề theo đuôi và năm
bắt cơ hội,
Chiến lược S-T: xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng
điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên
ngoài,
Chiến lược W-T: nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tốn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài
1.3.3.1.2 Phương pháp ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Đây là một ma trận khá cô điểm và đơn giản trong vận dụng nó tỏ ra
rất thích hợp với các vẫn đề về chỉ phí, ma trận được thiết lập bởi hai biến số,
trục hoành thể hiện phần thị trường tương đối của phân đoạn thị trường và
được đo từ 0 đến 10, trục tung 1a ty lệ phát trién cua phan doan thi truong được đo từ -20% đến 20% So đồ có tính nguyên tắc của ma trận BCG được
Trang 33Ma trận nây nhăm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình Đối với sản phẩm, BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra quyết định
chiến lược thích hợp
Vi tri Su tử Trong vị trí nầy doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao) Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thê là tìm cách tăng thị phân, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến
sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm
trong thị trường đó
Vi tri Cau Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa
Tại vị trí nây, các nhà tư vẫn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chỉ phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ
Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm cũng cố vị trí của doanh nghiệp trong tương lai
Tuy nhiên cũng có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp Trong trường hợp này, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì san pham đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu nây
Trang 34Định hướng chiến lược cho vị tri nay thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không
đầu tư thêm
Vi tri Sao Day 1a vi tri cua doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đây triển vọng (tăng trưởng cao)
Định hướng chiến lược cho vị trí nay thuong 1a bao vé vi tri cua minh,
bang cách tiếp tục đầu tư cải tiễn sản phẩm nhăm duy trì tính ưu việt của sản
phẩm Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản
xuất cũng nhằm đề duy trì lợi thế về mặt giá thành
Dựa vào các dữ liệu: Doanh thu của từng phân đoạn, phân thị trường, tỷ lệ phát triển ta sẽ định vị trí của doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt động
vào 4 ô trong ma trận Với mỗi ô đồ sẽ thể hiện một số đặc điểm và hướng
chiến lược cho doanh nghiệp như sau:
Ngôi sao Lưởng lự Ngôi sao Lưởng lự
- Khả năng sinh lời |- Sinh lợi kém Nên giưa vị trí | Đầu tư khối lượng lớn - Nhu cầu vốn lớn | cạnh tranh chi phối vốn lớn để vươn lên - Lượng tiền thu về |- Rủiro lớn chi phối hoặc phân
ít hoặc cân băng đoạn lại hoặc từ bỏ
Rủi ro trung bình
- Sinh loi tét Bò sữa - sinh lợi Diém chét kém|_ Sinh loi cao, nén Bò sữa Từ bỏ hoặc duy trf Diém chét
- - Không có nhu thậm chí lỗ tập trung khaithác |ốn định không đầu
cầu vốn - Nhu cau von ít tôi đa tư - Ruiro it - RỦI ro trung
bình
Ưu điểm của cách tiếp cận BCG là đơn giản, có tính thực thực hành
cao Nhưng có hạn chế là cơ chế vận hành máy móc và thụ động, hơn nữa nó chỉ có phạm vị áp dụng hẹp với loại hình chiến lược chỉ phí (8, Tr 88)
1.3.5.1.3 Phuong phap ma tran A.D.Little
Trang 35cạnh tranh của doanh nghiệp từng phân đoạn dựa vào sự so sánh với các đôi
thủ cạnh tranh trên thị trường và được chia làm 5 mức độ như sau: Vị trí Điểm - - VỊ trí ngoài lề: 1,0 - 1,5 - Wi tri yéu 1,5 - 3,5 - - VỊ trí trung bình 2,5 - 3,5 - Vitri manh 3,5 - 4,5 - Vi tri chỉ phối > 4,5
Còn biến số mực độ chin mudi của hoạt động là tương ứng với chu kỳ sản
phẩm gồn 4 pha: Bắt đầu, phát triển, bão hoà, suy tàn Kết hợp hai trục ta có ma trận sau: Chi phối ea Manh Vung duong nhién phát tiểu Trung bình | Vùng phất triển coc Oc Yéu Z4 Ngoài lề Vùng rút lui Bắt đầu Phát triển Bão hoà Suy tàn Hình 1.6 Mô hình ma trận A.D.Lile
Ma trận này phức tạp trong cách vận dụng, nhưng nó cho phép xác định được những vùng định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp Những chỉ dân của các vùng trên ma trận đó là:
Vùng phát triển đương nhiên: Có liên quan đến những lĩnh vực hoạt
động chủ yếu là mới bắt đầu, hoặc đã phát triển nhưng vị trí cạnh tranh đã được khăng định là chi phối hoặc mạnh Muốn thực hiện chiến lược phát triển
đương nhiên, đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo đảm chu cấp các nguồn lực Vùng phát triển có chon lọc: Mục tiêu chiến lược trong vùng này là
Trang 36lược này có liên quan đến những hoạt động có vị trí hoạt động trung bình yếu
Điều đó, hiển nhiên đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ vốn đầu tư, thậm chí phải thực hiện phân loại lại nếu có thể tìm ra đích mới
Vùng rút lui: Đối với những phân đoạn chiến lược này, tốt hơn hết là
vận dụng chiến lược gặt hái rôi đầu tư trở lại bởi vị trí cạnh tranh chủ yếu là
ngoài lề Vùng này cũng giống như điểm chết trong BCG 1.3.5.2 Các cấp chiến lược
Chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng ở hai cấp: Cấp doanh nghiệp và cấp kinh doanh
1.3.5.2.1 Chiến lược sản phẩm xét trên cấp độ doanh nghiệp
Ở cấp độ này doanh nghiệp có thể lựa chon các hướng chiến lược sau:
Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng là tăng lợi nhuận và thị phần thị trường của doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng có thể
thực hiện băng các cách sau:
Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu bán hàng, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao động
Tăng trưởng hợp nhất: là hình thức tăng trưởng băng cách hợp nhất hai
hay nhiều hảng khác nhau để cùng chia sẻ các nguồn lợi nhăm mục tiêu dành
được thế lực mạnh hơn trong kinh doanh
Tăng trưởng qua thôn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính các doanh nghiệp khác cùng cạnh tranh thông qua việc mua từng bộ phận
hoặc tất cả các bộ phận của doanh nghiệp đó Có hai hình thức thôn tính là
thôn tính theo chiều dọc và thôn tính theo chiều ngang
Tăng trưởng băng liên doanh: là hình thức tăng trưởng mà trong đó hai hay nhiều hảng liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chỉ phí, rủi ro và lợi
Trang 37Chiến lược ồn định: Là chiến lược mà trong đó doanh nghiệp c6 gang giữ vững qui mô sản xuất hiện có Chiến lược này thường được sử dụng trong các trường hợp: Doanh nghiệp hoạt động trong những ngành phát triển chậm hoặc không phát triển Khi chi phí mở rộng thị trường hoặc đưa sản phẩm mới thâm nhập thị trường là khá cao Doanh nghiệp có qui mô nhỏ sản xuât sản phầm chun mơn hố cao phục vụ cho một thị trường hẹp
Chiến lược cắt giảm: Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp ở vào vị trí hoàn tồn bất lợi, khơng có thế mạnh và không có khả năng phat
triển Chiến lược này có thê được thực hiện theo ba hướng:
Chuyển hướng sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang ngành kinh doanh khác có hiệu quả hơn Theo hướng này
đòi hỏi phải loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả, tổ chức lại dây chuyền
sản xuất và thay đổi thị trường cơ ban của doanh nghiệp
Thu hẹp qui mô sản xuất, bán bớt một bộ phận kinh doanh hiệu quả thấp và không phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp
Giải thể doanh nghiệp, khi doanh nghiệp không còn khả năng tôn tại thì bắt buộc phải chọn hình thức giải thé
Chiến lược kết hợp: Trong kinh doanh doanh nghiệp có thể kết hợp hai
hay nhiều hình thức chiến lược đã nêu ở trên để tận dụng được mọi lợi thế của minh (8, Tr 153)
1.3.5.2.2 Chiến lược sản phẩm trên cấp độ chiến lược cấp kinh doanh
Tuy theo đặc điểm của doanh nghiệp đặc điểm của sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp định đưa ra thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chon một số
Trang 38Chiến lược chuyên môn hóa: Là quá trình tập trung sản xuất của doanh
nghiệp vào việc thực hiện những công việc cùng loại Nếu doanh nghiệp lựa
chọn chiến lược chun mơn hố có thể đi theo ba hướng sau:
Chiến lược chi phối băng chỉ phí: loại chiến lược này dựa vào sự khác
biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng chỉ phí đơn vị sản phẩm thấp hơn nhưng vẫn giữ chất lượng sản phẩm ngang bằng với chất lượng các sản phâm của
các đối thủ cạnh tranh
Chiến lược khác biệt hóa: Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một
sản phẩm hoặc dịch vụ được coi là độc đáo, duy nhất đối với khách hàng
Điều đó cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn mức giá bình quân
của ngành, của khu vực
Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường, những phân đoạn đặc biệt này có thể là: Nhóm khách hàng, một đoạn
trong gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng Ưu thế của
loại chiến lược này bao hàm ưu thế của cả hai hướng chiến lược: Chiến lược
chi phối bằng chỉ phí và chiến lược khác biệt hoá Tuy nhiên, nó chỉ được
thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt, không thể áp dụng trên tất cả các mảng thị trường
Chiến lược bảnh trướng: Chiến lược này được thực hiện nhằm đây mạnh tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường của doanh nghiệp Việc thực hiện
có thể đi theo hai hướng sau:
Thâm nhập vào thị trường băng cách bán sản phẩm hiện tại cho khách hàng mới
Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cải tiễn hoặc mới hoàn toàn trên thị
Trang 39Chiến lược đa dạng hố: Là mơ hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời sản phẩm mới và thị trường mới Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có các hình thức biêu hiện sau:
Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống, nhằm đáp ứng các nhu câu thị trường thường xuyên biến động
Chiến lược liên kết dọc: theo hướng chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển hoạt động trên cơ sở ngành nghề ban đầu của mình lên phía trên (phía người cung ứng) nhằm làm giảm đi sự phụ thuộc đối với người cung ứng và về phía dưới (phía người tiêu dùng) nhằm đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng
Chiến lược đa dạng hoá “thực sự” doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá
trong những lĩnh vực hoạt động không có mối liên hệ nào về công nghệ, cũng như các mối liên hệ thương mai với các hoạt động khác của doanh nghiệp
Chiến lược rút lui: Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi không còn điều kiện cải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa Đề thực hiện chiến
lược này trước hết doanh nghiệp phải thanh toán nhanh nhất những sản phẩm của mình, sau đó phải cỗ gắng bảo toàn những nguồn lực hiện có trước khi bị coi là quá muộn và cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh, mau chóng nghiên cứu sản phẩm mới để thay thế sản
phẩm đã bị loại bỏ
1.3.6 Thực hiện chiến lược sản phẩm
Sau khi xây dựng được chiến lược sản phẩm doanh nghiệp tiễn hành
triển khai thực hiện, để triển khai chiến lược sản phẩm doanh nghiệp phải tiễn
hành lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ thực chất của việc
Trang 40triển khai chiến lược sản phẩm thì vẫn để cốt lõi là doanh nghiệp phải xây
dựng được phương án sản phẩm
Phương án sản phâm bao gồm các nội dung chủ yếu :
Xác định mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp trong thời kỳ xây dựng phương án sản phẩm
Quyết định khối lượng sản phẩm dịch vụ đưa ra thị trường trong đó chỉ
rõ: số lượng của mỗi loại sản phẩm là bao nhiêu? chất lượng thế nào? người
mua cân lúc nao? cho ai va ở đâu?
Nêu các điều kiện cần thiết để sản xuất ra khối lượng sản pham, dich vu da quyét dinh trong phuong an nhu: vat tu, thiét bi, cong nghé, von, lao động
Tính toán kết quả kinh doanh theo khối lượng sản phẩm trong phương án: Phương án sản phẩm không dé cập một cách chỉ tiết kết quả kinh doanh, mà nêu một cách khái quát trên các chỉ tiêu kết quả chủ yếu như: năng xuất
lao động, tỷ suất vốn đầu tư, thời hạn thu hồi vốn, lợi nhuận, giá thành
Kế hoạch tổ chức thực hiện phương án đề ra, người chịu trách nhiệm tô chức chỉ đạo và nhiệm vụ các bộ phận cá nhân có liên quan
Dự kiên các sai lệch và rủi ro có thê xảy ra trong quá trình thực hiện phương án sản phẩm và các biện pháp đề phòng ngăn chặn
Dự kiến điều chỉnh khối lượng sản phẩm của phương án khi thị trường xuất hiện những thuận lợi, hay khó khăn mới
Kết luận cơ bản về phương án sản phẩm
Sau khi xây dựng sang phương án sản phẩm, căn cứ vào phương án sản phẩm doanh nghiệp xây dựng nên những bộ phận phương án kinh doanh khác
như: Phương án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phương án tô chức quá trình
sản xuất, sau khi xây dựng xong các phương án kinh doanh, doanh nghiệp
